1.lean management y contratos relacionales lfa

Lean Management

Luis Fernando Alarcn

Director

Depto. de Ingeniera y Gestin de la Construccin

Centro de Excelencia en Gestin de Produccin

Pontificia Universidad Catlica de Chile

www.gepuc.cl

Contenido

Introduccin Lean

Filosofa

Tecnologa

Cultura

Contratos relacionales

Caso de aplicacin

Enfoque tradicional

Costo

Tiempo Calidad

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

Enfoque Lean


Filosofa

Cultura Tecnologa

Filosofa:

Principios Lean

Tipos de Prdidas

Valor vs No valor

Tecnologa

5 S

Value stream maps

JIT

Takt time

Kanban

Kaizen

Cultura:

Competente

Flexible

Empoderados

Motivados

Desglosando el Tringulo

Tecnologas sin filosofa y sin

sustento cultural no es Lean


Filosofa:

Principios Lean

Tipos de Prdidas

Valor vs No valor

Tecnologa

Sistema Last planner

Target Value Design

Modelacin Virtual

Colaboracin Extrema

Simulacin Computacional

Cultura:

Competente

Flexible

Empoderados

Motivados

Desglosando el Tringulo




7

Qu es Lean?

Transformarse en Lean es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la

Meta de Crear Valor


8

Modelo

Sistema de Produccin Toyota


Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo

JIT Autonoma - Q

Takt time Flujo Continuo

Pull Rpido Setup

Logstica integrada

Stop A prueba de errores

Autocontrol Resolver causa raz

(5W)

Balance produccin, Gestin Visual, Menos variabilidad, Ms Estandarizacin, Mejoramiento permanente

9

Productividad Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)

Localizacin matriz/Localizacin Planta

Pro

duct

ivid

ad (h

rs/v

ehc

ulo)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)


Pro

duct

ivid

ad (h

rs/v

ehc

ulo)

Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compaas de Japn.

J/J = Plantas japonesas en Japn.

J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.

US/NA = Plantas americanas en EEUU.

US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.

E/E = Plantas europeas en Europa.

NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

Mejor

Promedio

ponderado

Peor

13.2

16.8

25.9

18.8

20.9 25

.5

18.6 2

4.9 30.7

22.8

35.3

57.6

22.8

35.5

55.7

25.7

41

78.7


10

Calidad de Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989.

Promedio

ponderado

020406080

100120140160180200220

J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)


Cal

idad

(de

fect

os/1

00

veh

culo

s

020406080

100120140160180200220

J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)


Cal

idad

(de

fect

os/1

00

veh

culo

s

Mejor

Peor

Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje, denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de

Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.

37.6 5

2.1

88.4

36.4 54.

7

59.8

35.1

78.4

168.

6

63.9 76

.4

123.

8

27.6

72.3

190.

5


11

Algunas Caractersticas de la Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989

Japoneses Japoneses Americanos en Japn en EEUU en EEUU

Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9

Fuerza de Trabajo:

% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3

Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9

Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4

N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1

Adiestramiento de Trabajadores de la

Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4

Ausentismo 5.0 4.8 11.7

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.


12 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

El Tringulo Lean

Filosofa

Tecnologa Cultura


Principios Selectos de Lean Production (Koskela)

1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor

2. Incremento del valor del producto

3. Reduccin de la variabilidad

4. Reduccin del tiempo del ciclo

5. Simplificacin de procesos

6. Incremento de la flexibilidad de la produccin

7. Transparencia del proceso

8. Enfoque del control al proceso completo

9. Mejoramiento continuo del proceso

10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin

11. Referenciacin (Benchmarking)


Tradicional v/s Lean

Las decisiones se toman

secuencialmente por

especialistas y se

comunican a los dems

El diseo del producto se

finaliza, entonces comienza

el diseo de proceso

No se consideran todas las

etapas del ciclo de vida del

producto en el diseo

Las actividades se realizan

lo antes posible

Trabajadores de bajo rango

estn involucrados en

decisiones de alto rango y

vice-versa

Productos y procesos se

disean juntos

Se consideran todas las

etapas del ciclo de vida del

producto en el diseo

Las actividades se realizan

en el ltimo momento

responsable posible


Organizaciones separadas

se relacionan mediante el

mercado, y toman lo que el

mercado ofrece

Los participantes crean

grandes inventarios para

proteger sus propios

intereses

Los intereses de las partes

involucradas no estn

alineados

El aprendizaje ocurre

espordicamente

Se realizan esfuerzos

sistemticos para optimizar

cadenas de abastecimiento

Se disean y ubican buffers

para que desempeen su

funcin de absorver

variabilidad del sistema

Los intereses de las partes

involucradas estn alineados

El aprendizaje se incorpora al

proyecto, empresa y cadena

de abastecimiento

Tradicional v/s Lean


Filosofa

Tecnologa Cultura

El Tringulo Lean


Mejorando La Confiabilidad de la Planificacin con el Sistema Last Planner

Qu porcentaje de los compromisos de planificacin se cumplen en sus proyectos?

Cunto mejorara la productividad de su organizacin si todos cumplieran el 100% de

sus compromisos?

Qu impactos (en que indicadores) cree Ud. se podra lograr de un mayor cumplimiento de

compromisos de planificacin?


Tecnologa: Sistema Ultimo Planificador

(Last Planner)



Tecnologa: Sistema Ultimo Planificador

(Last Planner) Es un Sistema

enfocado en aumentar la confiabilidad de la Planificacin

Busca generar compromisos confiables entre personas

21

Tecnologa: Sistema Last Planner

Programa Maestro

Programa de Fase

Programa Intermedio

Programa Semanal

Aprendizaje

Establecer hitos y primeros acuerdos

Especificar entregables y fecha de cada equipo

Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberacin

Establecer Compromisos de avance para la semana

Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestin)

Actuar sobre causas de no cumplimiento

Debera

Se Puede

Se Har

Se Hizo

Reu

ni

n S

eman

al

Reu

ni

n M

ensu

al

Reu

ni

n

Inic

ial

REVISIN


22

Desarrollo y Revisin Plan Maestro en Proyecto Minero


23

Desarrollo y Revisin Plan de Fases


24

Confiabilidad de Cumplimiento de Compromisos de

Gestin

% d

e cu

mp

limie

nto

en

fe

cha

com

pro

met

ida


OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE

La confiabilidad de la planificacin est directamente

relacionada con la productividad

PPI = 0.5177xPPC + 46.25

tp:4.81 tc:8.27

R:0.82 R2:0.68

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0%

PPC

PPI

Gonzlez et al.(2007)

Cumplimiento de la Planificacin

PRODUCTIVIDAD

25 25 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

26

Evolucin del Cumplimiento de la Planificacin

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

semanas

PA

C

Realizacin de los cambios

Aumento = 44%


27

Evolucin de Indicador Global de Productividad

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

1 2 3 4 5 6 7 8

Meses

Pro

du

ctiv

ida

d

IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS

65%86%


28 28


29

Evolution of PPC in 77 Chilean Projects

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Year

PP

C

Average

63%

67%71%

2001 2002 2003

Evolucin del PPC en Proyectos Chilenos


32

Resultados e Impactos : Mejoramientos en Productividad

0

5

10

15

20

25

3035

40

45

50

Au

me

nto

(%

)

Em

pre

sa

1

Em

pre

sa

2

Em

pre

sa

3

Em

pre

sa

4

Em

pre

sa

5

Em

pre

sa

6

Em

pre

sa

7

Em

pre

sa

8

Aumentos de Productividad Medidos

Caso N1: Proyecto Extensin del Sistema de Apilamiento de Mineral y

Construccin de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH) Caso N2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte

de Mineral en Puerto. (95.000 HH) Caso N3: Proyecto Montaje Planta de Flotacin de Arenas. (85.000 HH) Caso Sin LPS N1: Proyecto Construccin y Montaje Ampliacin

Mineroducto. (220.000 HH) Caso Sin LPS N2: Proyecto Construccin Truck Shop. (323.000 HH)

Una Empresa: proyectos Con y Sin el Sistema Last Planner

Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura

34

2,69

2,17

1,03

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Ind

ice

de

Pro

du

cti

vid

ad

Indice de Productividad

Con LPS

Historico Empresa

Sin LPS

Productividad LPS (n=3); Sin LPS Contemporneo (n=2); Histrico (n= 12)


35

88%

-5%

-310% -350%

-300%

-250%

-200%

-150%

-100%

-50%

0%

50%

100%

150%

Po

rce

nta

je d

e D

es

vo

Desvo Resultado Margen Proyectos

Con LPS

Historico Empresa

Sin LPS

Margen de Utilidad Representa % de desvo respecto a objetivo de margen


36

0,38%

0,70%

0,00% 0,00%

0,10%

0,20%

0,30%

0,40%

0,50%

0,60%

0,70%

0,80%

Historico Sin LPS LPS

Po

rcen

taje

Accidentabilidad

Historico

Sin LPS

LPS

3,01

5,65

0,00 0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Historico Sin LPS LPS

Valo

r

Frecuencia

Historico

Sin LPS

LPS

Seguridad: !CERO ACCIDENTES!


Modelos Virtuales del Proyecto

Qu porcentaje de las restricciones o dificultades encontradas en la ejecucin

podran ser detectadas si pudiramos ejecutar virtualmente el proyecto?

Cunto aumentara la probabilidad de xito si pudiramos predecir el comportamiento de

las organizaciones de proyectos?


38

Visualizacin 3 D: Caso Clnica Dvila (LyD)

287 incongruencias en planos: Interferencias entre elementos Ahorro del 50% en costo de produccin y reduccin del 75% en tiempo necesario para

resolver interferencias

Se estim un ahorro de 40% de plazo comparado a proyecto similar


Modelacin Virtual: 4D


Diseando Organizaciones como Diseamos Estructuras

40

Filosofa

Tecnologa Cultura

El Tringulo Lean


Grandes ideas


Greg Howell

Glenn Ballard

Lean Construction Institute

Comparticin de riesgos y

recompensas

Alineacin de intereses y objetivos

Vinculacin temprana Equipo de Proyecto

Contratos transaccionales

son entendidos como formas tradicionales de contratacin, y enfatizan normas comunes de carcter competitivo, las cuales intentan fundamentalmente especificar desempeo e imponer responsabilidad estricta

En su intencin por cubrir situaciones futuras durante la vida de un proyecto se constituyen en un marco esttico y rgido que irnicamente no les permite adaptarse a la dinmica impuesta por la incertidumbre de los proyectos de construccin.

(Campbell, 2004)


Objetivo: generar ambiente de confianza, comunicacin abierta y participacin.

Crear una cultura corporativa.

Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen en un ambiente de reciprocidad.

Para alcanzar beneficio mutuo y xito por el uso de Contratos Relacionales, se necesita relaciones a largo plazo.

Contratos Relacionales


Integrated Agreement for Lean Project Delivery : Sutter Health

Caso de Sutter Health

Organizacin sin fines de lucro

Programa de construccin

US$ 7.000.000.000

A ser completados a fines de 2012.

Desarrollado con una estrategia

Lean Project Delivery

Nivel de produccin (Parte fsica del trabajo)

Nivel de organizacin y contratos (Gestin de relaciones)


Caso Sutter Health


Colaborar,

realmente colaborar

Cadena de

compromisos

Acoplar firmemente

aprendizaje y accinOptimizar el

todo

Incrementar las

relaciones

Relaciones Entre las Partes

Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseador y el contratista general que describe como sern las relaciones entre las partes que conforman este Equipo Integrado de Proyecto (EIP). Integrated Agreement for Lean project Delivery

No se trata de un contrato de Diseo-Construccin ya que cada parte conserva sus propias responsabilidades pero son invitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo.

El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas que son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en base al menor costo.


Flujo de trabajo Desarrollo Lean/Integrado

EJECUTAQU

CMO

QUIN

INTEGRADO

PD DC DD docs OCconstruccin

EJECUTA

QU

QUIN

CMO

PD DE DD DC OCconstruccin

TRADICIONAL


Comunicacin en LPD

(Smith et al. , 2007)

LPD promueve organizaciones sin barreras jerrquicas, con comunicacin abierta para facilitar compartir conocimientos


Colaborar, realmente colaborar

Target Value Design:

Diseando en forma colaborativa para alcanzar los costos y el valor

requerido


Target value design

Tradicional TVD

Estimar basados en un diseo

detallado

Disear basados en una estimacin

detallada

Evaluar la constructabilidad del

diseo Disear para que sea construible

Disear individualmente y

despus reunirse para revisiones

grupales

Definir temas y tomar decisiones en

conjunto, para disear de acuerdo

con estas decisiones

Reducir alternativas para proceder

a disear

Llevar sets de decisiones ms

adelante en el proceso de diseo

Trabajar solos en lugares

separados

Trabajar en pares o en grupos ms

grandes, cara a cara.


Precio Objetivo

Margen Objetivo

Costo Objetivo

Cmo fijamos los precios?

Precio Propuesto

Costo

Costo Plus: P = C + M

Margen

Costo Objetivo: CO = PO - MO

Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

Qu es Target Value Design?


Generacin de Diseo

Co

sto

Clifton, M. B., Bird, H. M. B., Albano, R. E., and Townsend, W. P. (2004). Target Costing: Market-Driven Product Design, Marcel Dekker, Inc., New York Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

Diseando para costo objetivo

Superar la barrera del primer costo EBD: Target Costing

Ballard, G., and Rybkowski, Z. K. (2009a). "Overcoming the hurdle of first cost: A case study in Target Value Design." In: 2009 Construction Research Congress, Seattle, WA.

Centro Mdico 550 Camas 850,000 SF

Coste de Mercado Promedio Ajustado: $753/SF Estimacin Inicial: $719/SF Costo Admisible: $654/SF (13% bajo costo de mercado; 10% bajo estimacin inicial) Costo Objetivo: 15-20% bajo costo de mercado


Plan de incentivo para

satisfacer costo

admisible

Plan de incentivo para

llegar por debajo del

coste admisible

Tiempo

Costo

de

Pro

yecto

Costo Objetivo

Costo Admisible

Motivadores Contractuales: Metodologa


Motivadores Contractuales: Metodologa


Motivadores Contractuales:

Beneficios atribuibles a LPD (Reportados por Sutter Health)

Millones de dlares en prevencin y reduccin de costos asociados a planificacin en proyectos clave.

Sensacin de velocidad crucero en proyectos

Proyectos recientemente completados meses antes del plazo y bajo el presupuesto. 15-20 % reduccin de costos en cada proyecto

Identificacin y correccin de falsos supuestos en proyectos

Contratistas y diseadores con ventajas competitivas para el desarrollo de nuevos proyectos

Buenas relaciones y ausencia de conflictos

No hay reclamos

Filosofa:

Principios Lean

Tipos de Prdidas

Valor vs No valor

Tecnologa

Sistema Last planner

Target Value Design

Modelacin Virtual

Colaboracin Extrema

Simulacin Computacional

Cultura:

Competente

Flexible

Empoderados

Motivados

Resumen y Conclusiones



1.lean management y contratos relacionales lfa

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