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2º FOROSOBREINNOVACIÓN,ECONOMÍAY CALIDADDE VIDA

2º FOROSOBRE

INNOVACIÓN,ECONOMÍAY CALIDAD

DE VIDA

EditaInstituto de Biomecánica de Valencia (IBV)© 2011

ISBN978-84-95448-24-8

Depósito Legal:V-2128-2011

C.M

. Sol

á

ContenidoPresentación_ 7

Primera Sesión Introducción_

Desarrollo de tecnología sanitaria a través de la colaboración entre grupos clínicos, empresas y centros de I+D 21

Ponencias_

1a. El mercado de la tecnología sanitaria en España e iniciativas para su desarrollo 27

1b. Iniciativas para el desarrollo de tecnología sanitaria 35

1c. Experiencias empresariales en desarrollo de tecnología sanitaria a través de la colaboración con grupos clínicos y centros de I+D: SURGIVAL 43

1d. Experiencias empresariales en desarrollo de tecnología sanitaria a través de la colaboración con grupos clínicos y centros de I+D: GASMEDI 49

Segunda SesiónIntroducción_

Ergonomía participativa en el trabajo 59

Ponencias_

2a. La ergonomía participativa 63

2b. Ergonomía participativa y productividad 69

2c. Experiencias empresariales en la aplicación de la ergonomía participativa: UNISAN XXI 75

2d. Experiencias empresariales en la aplicación de la ergonomía participativa: BERIOSKA 81

C.M

. Sol

á

Tercera SesiónIntroducción_

Bienes y servicios centrados en las personas mayores 89

Ponencias_

3a. Envejecimiento activo y oportunidades de innovación 95

3b. Diseño de bienes y servicios centrados en las personas mayores 103

3c. Experiencias empresariales en diseño de bienes y servicios orientados por las personas mayores: VODAFONE ESPAÑA 111

3d. Experiencias empresariales en diseño de bienes y servicios orientados por las personas mayores: BALNEARIO COFRENTES 119

Conclusiones del 2º Foro sobre innovación, economía y calidad de vida 127

Intervinientes_ 135

2º FORO SOBRE INNOVACIÓN, ECONOMÍA Y CALIDAD DE VIDA / 7

Presentación

Pedro Vera, Director del IBV.

En noviembre de 2010, la Asociación CVIDA y el Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV) organizaron el 1er Foro sobre Innovación, Economía y Calidad de Vida.

A lo largo de un día y medio, un selecto grupo de expertos en el ámbito de la economía, la sociología, el diseño, la innovación y la tecnología presentaron dis-tintas ponencias que fueron sometidas a debate con representantes del mundo empresarial, profesional, político, civil y académico, tratando de exponer la situa-ción actual y las tendencias a las que se encuentra sometida nuestra sociedad, las perspectivas que se vislumbran para ella y la oportunidad de desarrollar un nuevo modelo en el que la innovación fuera un instrumento al servicio directo de la calidad de vida de las personas.

El 1er Foro concluyó con una declaración sobre innovación, economía y calidad de vida en la que se propusieron 10 líneas de intervención y 38 propuestas con-cretas para avanzar en el desarrollo de este modelo:

Vivimos tiempos de incertidumbre en los que el modelo que ha servido de referencia empresarial, económica y social está en crisis. Una crisis que se pro-duce bajo circunstancias y tendencias como:

• La globalización de los mercados.• El uso generalizado de las TIC.• El predominio de un modelo socioeconómico.• El nacimiento del Euro.• La incorporación de la mujer al mercado laboral.• El incremento del consumo y del gasto.

En la Comunidad Valenciana hemos mantenido una relativa pasividad ante la aparente prosperidad en la que vivíamos y, sin embargo, si las dificultades

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que hemos de afrontar a corto plazo son muy serias, mucho más lo son las que aún están por manifestarse con toda su intensidad:

• El cambio demográfico y los costes que requerirá la atención sociosani-taria de una población que envejece al tiempo que se reduce el número de contribuyentes laboralmente activos.

• El cambio climático y la necesidad de modificar los hábitos de vida y con-sumo, y los modos de producción y transporte.

• La posición tecnológica que han alcanzado las economías emergentes, reduciendo el valor diferencial que la tecnología ha aportado a los países desarrollados.

• Los desequilibrios sociales provocados por la globalización, su impacto sobre el empleo y la tendencia a la polarización social o la desaparición de las clases medias.

¿Cómo hacer frente a las dificultades que sufrimos y amenazan el estado del bienestar que tanto ha costado construir a la vez que nos preparamos para afrontar retos más graves a medio plazo, convirtiéndolos en oportunidades? La respuesta es: orientando la innovación y la economía desde un enfoque distinto que permita el desarrollo de las personas y garantice su calidad de vida como miembros de una sociedad avanzada, además de ambiental y eco-nómicamente sostenible. La economía de la calidad de vida, una economía concebida para contribuir, a través de la innovación orientada por las per-sonas y no del consumismo, a impulsar una demanda definida por las carac-terísticas, necesidades y preferencias de los ciudadanos en equilibrio con una oferta sujeta a las condiciones marcadas por la sostenibilidad.

La innovación orientada por las personas sitúa a los ciudadanos en el centro de los procesos de innovación, en los que intervienen como cocreadores o codiseñadores de los bienes y servicios que utilizarán a través del empleo de metodologías e infraestructuras muy variadas.

Convirtiendo los bienes y servicios en auténticos recursos para la calidad de vida, la innovación orientada por las personas es también una vía muy potente para crear riqueza económica, dado que permite impregnar a dichos bienes y servicios de las características de un saber vivir avanzado y generar con ello una oferta diferenciada, competitiva y de valor para el resto del mundo.

La calidad de vida es un concepto subjetivo y complejo que depende no sólo de los recursos que las personas utilizan sino de sus expectativas, que a su vez están influidas por las referencias sociales que imperan a su alrededor. La calidad de vida percibida por las personas puede mejorarse tanto a través del desarrollo de bienes y servicios y la provisión efectiva de los mismos, aten-diendo a sus características, necesidades y preferencias personales, como


interviniendo en las referencias sociales a través de iniciativas educativas, formativas y culturales.

En una sociedad como la de la Comunidad Valenciana, que se caracteriza por la producción de una gran variedad de bienes y servicios destinados a las personas, este enfoque representa una oportunidad para diferenciarlos como una valiosa y atractiva referencia social y cultural para los ciudadanos de cualquier país que aspiren a un elevado desarrollo personal basado en valores típicamente mediterráneos. Porque qué duda cabe de que el Medite-rráneo y la calidad de vida son conceptos asociados. La dieta y el clima medi-terráneo son referentes claros de la calidad de vida y de la salud. De hecho, estos valores reputan y convierten a la Comunidad Valenciana en un destino preferente para las personas que, buscando una mayor calidad de vida, llegan a su territorio atraídas por las condiciones que ofrece.

De manera complementaria, el envejecimiento de la población española y el coste creciente que requerirá su atención exigen respuestas urgentes y efi-cientes para mantener el sistema sociosanitario que ha caracterizado nuestro estado del bienestar.

Las amenazas que representan los cambios demográfico y climático, el volumen y valor creciente de los bienes y servicios para el mantenimiento y la mejora de la salud y el bienestar, y las características de la Comunidad Valen-ciana como productora de una gran variedad de bienes y servicios dirigidos a las personas y lugar con reputación por ofrecer magníficas condiciones de vida, son circunstancias que debemos valorar y aprovechar.

Con este objetivo, proponemos:

• Avanzar en reformas que permitan afrontar en el corto, medio y largo plazo los retos que inexcusablemente ha de abordar nuestra sociedad.

• Involucrar a todos los agentes sociales y económicos en la construcción de una economía de la calidad de vida.

Para ello es necesario desarrollar un conjunto de iniciativas centradas en los principales protagonistas de los procesos de innovación en la economía de la calidad de vida:

• Las personas.

• Las empresas.

• Los profesionales.

• Los centros de I+D.

• Las administraciones públicas.

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1. Educaciónyformaciónenconsumoyhábitosparalacalidaddevida.

Las personas son el motor de la innovación en la economía de la calidad de vida y por ello es esencial potenciar su participación y contribución a la creación de valor. Con esta finalidad han de incorporarse contenidos sobre consumo y hábitos para la calidad de vida en los programas educativos y for-mativos. Elevar la cultura de quienes componen la demanda interna es una excelente vía para incrementar su nivel de exigencia y, a través de ella, la competitividad de las empresas que les proveen de bienes y servicios en los mercados internacionales comercialmente más atractivos.

2. Iniciativas culturales centradasen losvaloresde laeconomíade lacalidaddevida.

Han de acometerse iniciativas culturales para sensibilizar a los ciudadanos sobre las ventajas que ofrece la economía de la calidad de vida y crear las correspondientes referencias y valores sociales y culturales.

3. Implantaciónen lasempresasdemodelosde innovaciónorientadaporlaspersonas.

Ha de favorecerse la competitividad de las empresas a través de la implanta-ción de modelos de gestión de la innovación de acuerdo a este enfoque, del impulso de servicios externos de diseño orientado por las personas y de la puesta en marcha de programas de I+D con este propósito.

4. Orientaciónde lascompraspúblicasa laeconomíade lacalidaddevida.

Una de las vías más efectivas para impulsar la innovación orientada por las personas entre las empresas son las compras públicas, que representan alre-dedor del 15% del PIB. Es necesario que las administraciones públicas primen la adquisición de bienes y servicios para maximizar la ratio entre su eficacia y sus costes. Desde una perspectiva estrictamente económica, las compras de bienes y servicios españoles generan un retorno fiscal de entre un 30 y 35% de sus costes que recae sobre los factores productivos.

5. Formacióndelosprofesionaleseninnovaciónorientadaporlasper-sonas.

Deben impulsarse los programas formativos dirigidos a los profesionales que intervienen en el diseño, producción, distribución, comercialización, prescrip-ción, gestión, mantenimiento y reciclado de los bienes y servicios que tienen como destinatarios a las personas.


6. Dotaciónde sistemasdeprescripciónygestiónde recursospara lamejoradelacalidaddevidasostenibledelaspersonas.

Un aspecto fundamental a considerar e impulsar, por su estrecha conexión con la economía de la calidad de vida, es el uso de sistemas de prescripción y gestión de recursos para la mejora de la calidad de vida sostenible de los ciudadanos.

7. DesarrollodeI+Dcentradaeninnovaciónorientadaporlaspersonas.

Deben crearse y ponerse en marcha programas centrados específicamente en innovación orientada por las personas ya estén dirigidos a centros de I+D o a empresas que colaboren con estos.

8. Metodologías, sistemas e infraestructuras de innovación orientadaporlaspersonas.

Utilizando los mismos programas mencionados, han de ponerse a punto metodologías, técnicas e infraestructuras que faciliten la participación de los ciudadanos en los procesos de innovación.

9. Utilizacióndesistemasdegobernanzaenlaeconomíadelacalidaddevida.

Los gestores de los diferentes estamentos que componen las administra-ciones públicas, ya sea a escala local, provincial o autonómica, deben tomar decisiones y movilizar recursos para optimizar su contribución a la calidad de vida de los ciudadanos frente a su coste global.

10.Regulacióndelmercado y de las actividades productivas y de con-sumo.

Las administraciones públicas han de jugar un papel fundamental como regu-ladoras del mercado y de las actividades productivas y de consumo desde la perspectiva de la economía de la calidad de vida.

Otraspropuestascomplementarias• Impulsar la construcción y adaptación de las infraestructuras y medios de

transporte.

• Favorecer el desarrollo de infraestructuras y aplicaciones TIC para pro-mover el acceso de los ciudadanos a la sociedad de la información y su participación social.

• Facilitar el apoyo del sistema financiero a las iniciativas empresariales y de negocio relacionadas con la innovación orientada por las personas.

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• Promover modelos empresariales como el cooperativismo, que repre-senta una de las bases para el desarrollo de sistemas socioeconómicos más sostenibles.

• Procurar que las asociaciones civiles se impliquen en la construcción de sis-temas de innovación orientada por las personas, difundiendo los valores y las ideas en las que se basa la economía de la calidad de vida.

• Convertir los centros educativos y formativos y las instalaciones depor-tivas y culturales en espacios de referencia para la calidad de vida.

• Modificar la visión de muchos centros de I+D y universidades desde la excelencia académica al impacto local.

• Promover que los medios de comunicación y las empresas proyecten una imagen común (marca de calidad de vida) que distinga a nuestro terri-torio.

Para preservar el estado del bienestar y nuestra calidad de vida hemos de abordar con decisión y urgencia cambios en la manera de entender tanto la innovación y la economía como nuestra propia manera de vivir.

Valencia, 12 de noviembre de 2010

En estos planteamientos el concepto de innovación al que se hace referencia es el resultado del proceso o procesos que dan lugar a un crecimiento del cociente entre el valor del bien o servicio sobre el que se ha innovado y el precio que ha de pagarse por él:

Innovación = ∆Valor

Precio

A partir de esta fórmula resulta sencillo considerar las condiciones que favorecen la aparición de oportunidades de innovación según afecten al valor de la pro-puesta innovadora (numerador), a su precio (denominador) o a ambos términos.

Entre las condiciones que incrementan el valor destacan, además de las posibi-lidades que ofrece la tecnología (que paulatinamente ha ido convirtiéndose en una commodity), la capacidad de adaptar esos bienes y servicios a los usuarios, los prescriptores, los gestores públicos y el resto de profesionales que toman decisiones sobre su adquisición, razón por la que son especialmente útiles los modelos de innovación en los que éstos participan activamente como cocrea-dores de los mismos, asegurando que se adecuan a sus características, necesi-dades y preferencias. Lo mismo ocurre con las acciones dirigidas a mejorar la gestión de las administraciones públicas a través de la formación de los profe-sionales que trabajan en ellas, para garantizar que comprenden las caracterís-ticas de los recursos que gestionan y su potencial para contribuir a mejorar los


resultados de su desempeño, o con las dirigidas a formar a los ciudadanos como consumidores que reconocen y valoran la capacidad de los bienes y servicios para mejorar su calidad de vida.

De forma parecida, las condiciones que afectan al precio de los bienes y servicios están determinadas, además de por los costes de su producción, en los que la tecnología, la organización y la logística son factores muy importantes, por la consideración de los costes de la sostenibilidad. En la medida en que ésta sea entienda en un sentido amplio (económica, social y ambiental), se propiciará un cambio en los productos, servicios, procesos y materiales utilizados, así como en los modelos de negocio; es decir, será una fuente importante de innovación. Es de esperar, ya sea por la actuación reguladora de las administraciones o por la presión de los propios ciudadanos, que a los costes económicos actuales se añadan paulatinamente los derivados de su impacto ambiental y social. En esas circunstancias desaparecerán progresivamente los bienes y servicios que, por insostenibles, resulten inadecuados, dando paso a otros que ofrezcan mejores costes globales siempre que mantengan el valor percibido por sus destinatarios. Las empresas seguirán distribuyendo sus productos en el mercado pero el coste de la energía y su impacto ambiental y social acortarán la distancia a la que será rentable llegar. Ya no se tratará de vender allá los productos que hayan demos-trado sus prestaciones aquí, lo que modificará la forma en que se valorarán las tecnologías productivas, situando en mejor posición a las que permitan fabricar pequeñas series de forma más ágil, local y, sobre todo, adaptadas a las carac-terísticas de sus clientes, personalizándolas y transformando los productos en servicios.

Por último, al considerar las condiciones que afectan tanto al valor como al precio de los bienes y servicios, el carácter local al que nos referíamos en el párrafo anterior y la necesidad de dar respuestas integrales a las necesidades de los ciudadanos, teniendo en cuenta sus características y preferencias particulares, demandarán nuevas formas de diseñar, fabricar, comunicar y distribuir para ofrecer soluciones con el menor coste económico, ambiental y social posible, a la vez que con un alto valor añadido basado en los beneficios aportados por las soluciones integrales en comparación con la suma aritmética de los beneficios que aportan los recursos de que constan considerados por separado.

La integración alargará la cadena de valor sectorial para, en colaboración con los técnicos comerciales, prescriptores, gestores municipales, etc., llegar a satisfacer a los ciudadanos, lo que hará necesario mecanismos de colaboración diferentes y generará una nueva cultura de cooperación intersectorial. En particular, la cola-boración entre establecimientos comerciales para integrar sus ofertas y ofrecer soluciones completas planteará retos de cooperación inexplorados entre los pro-pios comercios y entre éstos y sus proveedores industriales.

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Estas oportunidades pueden ser analizadas en el marco del modelo de innova-ción que se propugna, la innovación orientada por las personas (Figura 1), en el que, además del conocimiento científico y tecnológico, se considera a las per-sonas como fuentes insustituibles de información y cocreadoras de los bienes y servicios a ellas dirigidos, con el propósito de adecuarlos a sus características, necesidades y preferencias, y con ello, de garantizar su éxito una vez lleguen al mercado.

En este modelo la innovación puede construirse en una o en varias de las etapas que lo integran, sea cual sea el ámbito, entorno o situación en la que se innove. Por ejemplo, según la distinción clásica entre innovación radical e incremental:

• La innovación radical será consecuencia de la identificación o conceptualiza-ción de nuevas necesidades de las personas o de nuevas oportunidades para satisfacerlas en las etapas de diseño estratégico y conceptual.

• La innovación incremental, de forma complementaria, estará basada en mejoras derivadas del aumento del valor de las soluciones que se propongan, de la reducción de sus costes en comparación con las soluciones existentes, o de ambos efectos a la vez, pudiéndose generar en las etapas de diseño,

Figura 1. Modelo de innovación orientada por las personas (IBV, 2010).


producción, provisión o mantenimiento y recuperación esquematizas en la figura 1.

En este modelo las distintas etapas o subprocesos que lo integran han de enten-derse como posibles vías para innovar:

• Diseño estratégico y conceptual, considerada como etapa de innovación radical en la que se identifican necesidades latentes de los ciudadanos (aque-llas que suponen un coste personal y reducen su calidad de vida pero no han sido identificadas como problemas resolubles) y nuevas soluciones a las nece-sidades conocidas de las personas. Los sistemas que facilitan el aparcamiento de vehículos en garajes mediante la señalización de las plazas libres localizadas usando sensores de presencia son un ejemplo de innovación radical capaz de generar una solución efectiva a un problema latente cuyo coste personal ha sido asumido durante décadas sin ser reconocido como tal.Para identificar necesidades y proponer soluciones adecuadas se utilizan, entre otras metodologías, los living-labs, los espacios sociales de innovación, las técnicas de etnografía, etc., que han abierto posibilidades inéditas para la explotación de la información procedente de las personas y para sistematizar la conceptualización de soluciones que permitan mejorar su calidad de vida.

• Diseño, etapa en la que, con la participación de las personas como codiseña-doras, se maximiza la contribución de los bienes y los servicios que utilizarán a su calidad de vida. Las soluciones que, haciendo uso de métodos de diseño orientado por las personas, combinan criterios relacionados con la seguridad, la salud, el confort, el rendimiento, el confort, etc., de los usuarios, de acuerdo a sus características, necesidades y preferencias en sectores tan distintos como la indumentaria, el mobiliario, el deporte, el turismo y el ocio, etc., son ejemplos de innovación dirigida a incrementar el valor percibido por sus des-tinatarios.Entre las posibilidades que ofrece el diseño orientado por las personas des-taca la personalización de bienes y servicios que, partiendo de la caracteri-zación anatómica, funcional, emocional y cognitiva de sus futuros usuarios, maximizan su satisfacción y, con ello, su calidad de vida. Este enfoque posee un enorme potencial de innovación en la medida en que los costes de diseño y producción se reduzcan, lo que hasta la fecha ha limitado su extensión como modelo de negocio más allá de ámbitos como el sanitario, en el que, por ejemplo, se gradúan las lentes de unas gafas o se diseña el encaje de una prótesis para una persona que ha sufrido una amputación, puesto que los costes de la personalización se ven claramente compensados por el valor de las soluciones que aporta.De hecho, distintos avances tecnológicos están permitiendo abaratar las técnicas de registro de la información que exige la personalización, lo que hace viable su implantación en los establecimientos comerciales en los que

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se ofrecen productos y servicios de gran consumo y su envío telemático a centros de fabricación flexible en los que se producen con rapidez y eficacia a costes cada vez más bajos. Además, este modelo de negocio reduce los costes relacionados con los productos almacenados que esperan su venta (con la personalización no se vende lo que se fabrica sino que se fabrica lo que se vende) así como los costes de los productos que nunca se venderán y que, por lo tanto, han de ser repercutidos en los que realmente son adquiridos.

• Producción, considerada como etapa que permite, como se ha señalado al hablar de personalización, mejorar la ratio entre el valor de lo que se produce y sus costes económicos, sociales y ambientales, haciendo uso de las distintas tecnologías de fabricación. El balance entre el valor percibido en lo que se produce y sus costes determinará la mejor estrategia de producción.Así, por ejemplo, cabe hablar de personalización custom made o de personali-zación mass customization para designar estrategias diferenciadas en las que o bien se diseñan y fabrican productos íntegramente concebidos para una persona en particular o bien se adaptan a través de elementos que permiten aproximarse de manera eficiente a ese concepto. Sería el caso, por ejemplo, de personalizar calzado considerando la horma asociada a cada pie y todos los elementos que lo componen o, por el contrario, de adaptar calzado conven-cional a través de determinados elementos, como la plantilla. Lógicamente, la estrategia productiva estará determinada por el balance mencionado entre el valor de las distintas soluciones alternativas y sus respectivos costes.

• Provisión, entendida como la etapa que alberga el conjunto de acciones que permiten poner a disposición de las personas los recursos (bienes o servi-cios) para mejorar su calidad de vida, lo que incluye distintas intervenciones, como la prescripción, la comercialización o la integración de los recursos para generar soluciones que maximicen el cociente entre el valor aportado y su precio.La prescripción de recursos para la calidad de vida es un eslabón esencial de la cadena de valor a través del cual se propone al usuario una solución que opti-miza la relación entre su precio y el beneficio percibido por él para su calidad de vida. Esta actividad descansa sobre metodologías que permiten identificar y priorizar las necesidades de las personas, medir y considerar sus caracterís-ticas y condicionantes particulares y, por último, identificar los recursos que optimizan dicha relación. De hecho, se habla de best fitting como una tercera modalidad de personalización, entendida como la selección de la solución más apropiada para una persona en particular de entre las disponibles en un determinado establecimiento comercial. La prescripción alarga la cadena de valor de productos y servicios tanto en sí misma como por la integración de productos y servicios de diferentes sectores, lo que supone una oportunidad para aportar más valor a través de la combinación de recursos como forma de generar soluciones de la mano del denominado concierging.


En lo que se refiere a la comercialización, pueden ser aplicadas distintas meto-dologías para el diseño de las campañas de comunicación y de los puntos de venta. La aplicación de la ingeniería emocional para crear mensajes publici-tarios permite adecuarlos al lenguaje y percepción de los destinatarios. De la misma manera, combinada con la ingeniería sensorial, facilita el diseño de escaparates, corners o interiores de tiendas para transmitir las percepciones deseadas.

• Mantenimiento y reciclado, considerada como etapa que reúne un conjunto de acciones que forman parte de la propuesta innovadora y que, por tanto, contribuyen a aumentar la ratio valor percibido/precio de la misma en el mer-cado al que se dirijan.A las aportaciones del ecodiseño, que se refieren a las metodologías aplicadas a la concepción de un producto y de su proceso de fabricación para prevenir o reducir su impacto medioambiental, cabe considerar el valor aportado a través de soluciones ideadas para alargar su vida útil y su adaptación a las necesi-dades cambiantes de las personas a través de acciones de mantenimiento y reciclado. Las prácticas del ecodiseño se distinguen por incorporar e integrar criterios medioambientales específicos al resto de variables utilizadas en los estudios de valoración del comportamiento del producto y de los procesos relacionados con su ciclo de vida (producción, distribución, utilización, man-tenimiento, reciclado y tratamiento final). Este enfoque innovador permite, además, establecer vínculos perdurables entre el proveedor y sus clientes, extendiendo la relación comercial mientras se mantenga el valor aportado por la solución.

Por supuesto, el conjunto de etapas que componen el sistema de innovación orientada por las personas pueden y deben ser consideradas conjuntamente a lo largo del proceso de innovación con la finalidad de maximizar el cociente entre el valor aportado y su precio global o, en otras palabras, de aumentar la intensidad de la innovación.

Los planteamientos presentados en el 1er Foro tuvieron tan excelente acogida que hemos aceptado el reto de demostrar que, además de realistas y viables, constituyen el mejor camino para alcanzar el éxito empresarial de manera social-mente responsable. De este modo, en este 2º Foro tendremos la oportunidad de conocer, de la mano de sus protagonistas, experiencias concretas de inno-vación orientada por las personas, como son el desarrollo de productos sani-tarios a través de la colaboración entre grupos clínicos, empresas y centros de I+D; la mejora de la salud laboral de los trabajadores y de la productividad de las empresas en las que trabajan mediante la utilización de técnicas de ergonomía participativa; y la concepción de bienes y servicios capaces de contribuir a la calidad de vida de los mayores.

Se trata de tres temáticas, entre muchas otras posibles, con las que pretendemos mostrar las ventajas competitivas que aporta la colaboración entre los agentes

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que componen cada sector al abordar iniciativas de innovación, lo que guarda estrecha relación con una de las líneas propuestas en el Primer Foro sobre Inno-vación, Economía y Calidad de Vida: la implantación en las empresas de modelos de innovación orientada por las personas.

Primera Sesión

Desarrollo de tecnología sanitaria

a través de la colaboración entre

grupos clínicos, empresas y centros

de I+D


Primera Sesión Introducción_

Desarrollo de tecnología sa-nitaria a través de la colabo-ración entre grupos clínicos, empresas y centros de I+D

Germán Rodríguez Somolinos, Director de Evaluación de Ciencias de la Vida y los Materiales del Centro para el Desa-rrollo Tecnológico Industrial -CDTI-, Ministerio de Ciencia e Innovación.

He tenido oportunidad de leer algunos de los documentos generados a lo largo del 1er Foro homónimo, precedente inmediato del actual, entre ellos la “Declaración sobre Innovación, Economía y Calidad de Vida” con que concluyó. La economía de la Calidad de Vida es un concepto muy novedoso que gana adeptos a enorme velocidad pues reconoce una serie de valores comúnmente aceptados como socialmente positivos: su orientación hacia las necesidades de las personas y hacia una mejor calidad de vida de las mismas como motor del desarrollo de bienes y servicios o su encuadramiento en un con-texto de respeto hacia el medioambiente y la sostenibilidad.

Al mismo tiempo la Economía de la Calidad de Vida pone el foco en el conjunto de elementos negativos, generalmente de orden social, que acompañan al desarrollo de nuestra sociedad, entendiendo que los avances tecnológicos, de mercados, políticos, económicos e incluso sociales (no olvidemos la incorporación de la mujer al mer-cado laboral) suelen tener como contrapartida efectos indeseables que debieran ser corregidos: la igualdad de oportunidades en el acceso a los mercados globalizados, los problemas derivados de una población crecientemente envejecida, los efectos del desa-rrollo sobre el clima, la superación de las barreras tecnológicas por parte de las econo-mías emergentes, la dependencia del consumo de la economía convencional, etc.

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Naturalmente, este concepto de Economía de la Calidad de Vida debe tomar cuerpo todavía, y para ello es necesaria una mayor difusión de sus virtudes que facilite su implan-tación por parte de todos los agentes implicados: empresas, profesionales, centros de I+D y las propias administraciones públicas.

El CDTI es un organismo de la administración central, en concreto del Ministerio de Ciencia e Innovación, cuyo objetivo fundamental desde hace más de 30 años es el de contribuir a elevar el nivel tecnológico de las empresas que operan en nuestro país. Para ello dispone de numerosos instrumentos de financiación y de gestión y promoción que les contaré brevemente a continuación.

Antes de ello, no obstante, quisiera señalar que este objetivo, centrado a todas luces en la tecnología como motor del desarrollo, no es contrario en modo alguno a la filosofía que dimana del concepto de Economía de la Calidad de Vida. En efecto, la tecnología entendida como un medio y no como un fin en sí misma, la tecnología adecuadamente dirigida a resolver problemas sociales, sanitarios, ambientales, formativos, o la tecno-logía incorporada en bienes y servicios capaces de resolver esos mismos problemas o de incrementar parámetros de eficacia, seguridad o simplemente de coste, es perfec-tamente compatible e incluso necesaria en una economía que, en definitiva, persigue mejorar la calidad de vida de las personas. La tecnología es un elemento de competiti-vidad. No es el único, naturalmente, pero es importante.

La investigación y el desarrollo tecnológico de las empresas españolas, frente a la compra de tecnología, siguen siendo asignaturas pendientes pues son las armas que nos permitirán acceder a los mercados globalizados. De la misma manera, la interna-cionalización de nuestro tejido productivo resulta imprescindible en el contexto de crisis económica en el que nos encontramos. Nuestra balanza comercial y tecnológica sigue siendo deficitaria pero está en nuestra mano cambiar la tendencia. La tecnología se inscribe, por otra parte, en el marco más amplio de la innovación y no excluye a priori otros elementos considerados en la economía de la calidad de vida, tales como la innovación incremental, a veces de ámbito más local pero más adaptada a necesidades específicas, o el desarrollo de soluciones integradas que requieran de la participación cooperativa de distintas entidades.

Desde la creación del CDTI hasta 2010, el centro ha destinado más de 8.400 millones de euros corrientes en más de 15.000 iniciativas de I+D+i. A pesar de la compleja situación económica actual, el CDTI, en 2010, aprobó 2.128 operaciones de I+D+i empresarial y comprometió 1.2441 millones de euros en ayudas reembolsables, parcial-mente reembolsables y subvenciones. Estas ayudas han ido destinadas en un 55% de las ocasiones a empresas que nunca antes habían recibido financiación CDTI, lo que muestra el esfuerzo realizado para incrementar el perímetro de empresas innovadoras y de su apoyo a la sistematización del proceso de innovación en el tejido industrial

1 Incluye la financiación directa del Centro: proyectos de I+D, NEOTEC, CENIT, LBC, Interempresa internacional, APT e Industria de la Ciencia.


español2. La financiación directa del CDTI en el año 2010 generará 2.800 empleos directos, la mayor parte de ellos de alta cualificación, y un empleo indirecto e inducido de más de 9.600 personas contratadas.Como saben, el CDTI no sólo tiene esta actividad financiadora sino que actúa tam-bién para apoyar a las entidades españolas en diversos programas de cooperación tecnológica internacional, entre los que destacan el Programa Marco de I+D de la Unión Europea, la Agencia Espacial Europea (ESA), así como en EUREKA, IBE-ROEKA y en los programas bilaterales con Canadá, China, Corea del Sur, India, Japón y Sudáfrica. La promoción y apoyo del CDTI al programa marco han contribuido al incremento sostenido del retorno español hasta situarlo en el 8,6% en 2010, con unas subvenciones concedidas por la Comisión Europea a entidades españolas de 277 millones de euros el año pasado. En el ámbito espacial, las empresas han obtenido con-tratos acumulados por valor de más de 1.000 millones de euros desde el año 2000.Por último, para ponderar el peso del CDTI en el sistema nacional de innovación me gustaría contextualizar la financiación directa del Centro concedida a las empresas. Según el INE, en 2009, las empresas invirtieron 7.567 millones de euros en actividades de I+D. La inversión movilizada por los proyectos de I+D empresarial apoyados por el CDTI en 2009 alcanzó los 1.784 millones de euros3; es decir, la financiación del CDTI cubre nada menos que el 24% del total de la inversión privada en I+D en España.Con motivo de la reorganización interna acometida en el CDTI a mediados del pasado año, se ha procedido a rediseñar el portafolio de instrumentos de apoyo disponibles, buscando una mayor orientación al cliente, en este caso las empresas, así como una simplificación y mejora de procedimientos y una mayor adecuación al contenido de la Estrategia Estatal de Innovación, programa elaborado por el Ministerio de Ciencia e Innovación dirigido a impulsar el cambio de modelo productivo de España hacia una economía sostenible basada en la generación de conocimiento y la innovación.

2 Fruto del compromiso de la Ministra de Ciencia e Innovación para incrementar la capacidad financiera del Centro, se estima que en 2011 el Centro comprometerá del orden de 1.477 millones de euros en iniciativas empresariales de I+D+i, lo que supone un aumento superior al 15% en el Programa de Objetivos Anuales del CDTI con respecto al año 2010.

3 Son los presupuestos aprobados en los proyectos de I+D, NEOTEC y CENIT.

Primera Sesión

Ponencias_

1a. El mercado de la tecnología sanitaria en España e iniciativas para su desarrollo

1b. Iniciativas para el desarrollo de tecnología sanitaria

1c. Experiencias empresariales en desarrollo de tecnología sanitaria a través de la colaboración con grupos clínicos y centros de I+D: SURGIVAL

1d. Experiencias empresariales en desarrollo de tecnología sanitaria a través de la colaboración con grupos clínicos y centros de I+D: GASMEDI


1a. El mercado de la tecnología sanitaria en España e iniciativas

para su desarrollo

Margarita Alfonsel, Secretaria General de la Federación Espa-ñola de Empresas de Tecnología Sanitaria, Fenin.

Antes de entrar en la temática concreta de mi exposición en esta primera sesión sobre “Desarrollo de tecnología sanitaria a través de la colaboración entre grupos clínicos, empresas y centros de I+D”, permítanme algunas reflexiones en el con-texto de este 2º Foro sobre Innovación, Economía y Calidad de Vida.

Para mi es un honor y un placer participar en este evento que pretende, más allá de formular una serie de ponencias sobre los distintos elementos que titulan este encuentro, servir como foro de reflexión entre todos los agentes que inter-venimos en este debate, para hacer de la Innovación el elemento protagonista para el desarrollo de un nuevo modelo productivo que nos permita construir un futuro de éxito, sentando sólidas bases hoy para superar los grandes retos a los que nos enfrentamos.

En todo momento mi aproximación se centrará en el ámbito sanitario.

Es cierto que estamos inmersos en una crisis económica y financiera pero esto no debe ser una justificación para el inmovilismo sino precisamente una oportu-nidad para entrar en un debate profundo de los cambios que deben ser introdu-cidos para posicionarnos como motor de cambio de la economía.

Acostumbro a decir en este contexto en el que nos encontramos que, además de vivir hoy una crisis económica y financiera, también estamos ante una crisis social, política y de valores. Nuestra obligación moral nos empuja a ser partícipes de una solución de cambio que nos asegure un legado de excelencia a genera-ciones futuras, y ello pasa por una mayor competitividad empresarial, una mayor eficiencia en la gestión, una mayor eficacia en los procesos y una disponibilidad de recursos adecuados a las necesidades que se plantean.

Esto contribuirá a hacer sostenible nuestro Sistema de Salud y repercutirá en una mayor calidad de vida de las personas.

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Estamos asistiendo a una serie de movimientos propiciados por distintas institu-ciones, organizaciones, fundaciones, etc., que pretenden todos ellos crear foros de reflexión sobre la necesaria sostenibilidad económica de nuestro país y en lo que atañe a los “actores” que nos identificamos con el ámbito de la Sanidad enfocar esa reflexión de forma sectorial para el sostenimiento de nuestro Sis-tema Sanitario como parte importante del debate a escala global.

Es necesario que esas iniciativas converjan y hagan más fuerte y más sólido un discurso valiente, realista, vivo y ante todo comprometido para diagnosticar ade-cuadamente el problema, identificar todas las variables y proponer cambios de modelo que enfoquen el futuro como si de un tratamiento médico se tratara.

Nos encontramos con una realidad que no podemos obviar, un envejecimiento progresivo de la población, un desarrollo tecnológico espectacular, una croni-cidad de las patologías, en muchos casos consecuencia del propio desarrollo tecnológico y sus aplicaciones médicas para el diagnóstico y tratamiento de esas patologías, un grave deterioro medioambiental… y en realidad todo ello necesita un cambio estructural de modelo, no sirven los mismos parámetros que en un entorno de bonanza económica.

Debemos apostar por la competitividad empresarial, la eficacia y eficiencia de las organizaciones, el pragmatismo político, los enfoques técnicos sostenidos por la evidencia, la racionalidad y el uso adecuado de las Tecnologías Sanitarias basadas en sus ratios coste-efectividad y coste-eficacia.

Hoy se habla de liderazgo pero no se practica, de gobernanza pero no se aplica, de la escasez de recursos pero no se vigila su correcta aplicación…

Tenemos ante nosotros grandes retos y en la medida que las Administra-ciones Central y Autonómicas, el mundo académico, los clínicos, la industria, los pacientes, los ciudadanos como usuarios potenciales, los investigadores, podamos encontrar foros de reflexión y puntos de encuentro sobre la base de la profesionalidad, el compromiso, la generosidad y la flexibilidad hallaremos un camino acertado que nos lleve a un futuro de excelencia.

Antes decía que existen muchos movimientos coincidentes en cuanto a su obje-tivo: la Innovación como motor del cambio, y desde nuestra organización empre-sarial podemos asegurar que no es posible actuar en tantos foros en los que está en debate la sostenibilidad del Sistema Sanitario, es necesario concentrarlos ya que la unión hace la fuerza y la suma de ideas y el debate será mucho más enri-quecedor.

Fenin ha creado una Comisión de Innovación con el objetivo de conocer en pro-fundidad las necesidades de nuestro colectivo para impulsar la innovación a nivel empresarial. Una Comisión Ética que desarrolló en el año 2005 nuestro Código de Buenas Prácticas y actualmente sigue su desarrollo. Una Comisión de RSE que ha elaborado la primera Guía de Responsabilidad Social Empresarial dirigida a las empresas de Tecnología Sanitaria como instrumento para fomentar un compor-


tamiento socialmente responsable. Una Comisión de Medioambiente con el obje-tivo de estar al tanto de todas las legislaciones que son de aplicación a este sector empresarial. Un Departamento Internacional con el objetivo de abrir las puertas a nuevos mercados a aquellas empresas que apuestan por la innovación y la internacionalización. Un Departamento de Estudios con el objetivo de generar conocimiento en el sector. Una Fundación con el objetivo de poner en valor la Tecnología Sanitaria y que ese valor sea tenido en cuenta por los beneficios que aporta a la salud y calidad de vida de las personas y que el concepto de coste cambie por el de inversión en salud y sean tenidos en cuenta los costes y también los ahorros directos e indirectos que la Tecnología Sanitaria aporta al Sistema.

Y desde nuestra posición hemos creado herramientas, de uso compartido, como elemento de referencia, que entendemos son de alto valor como la Plataforma de Innovación en Tecnología Sanitaria que es una estructura estable, apoyada por el Ministerio de Ciencia e Innovación, donde confluyen y participan todos los actores del Sistema Sanitario para poder hacer realidad ese necesario impulso a la Innovación en Tecnología Sanitaria.

En este contexto hemos convocado foros de representantes de centros de I+D con el objetivo de hacer una puesta en común de conocimiento, también de cen-tros tecnológicos con el mismo objetivo. Las conclusiones, muy interesantes, ahora hay que ponerlas en marcha.

Hay inquietudes sin duda en nuestro sector empresarial. Sumemos estas inquie-tudes a las de los demás actores. Eso ya sería un logro.

Externamente, colaboramos con una iniciativa de una institución que pretende diseñar las bases de un nuevo modelo de nuestro sistema de salud basado en la Innovación; de una institución pública que persigue el lanzamiento de una Alianza de Investigación en Salud; de una consultora que realiza un análisis de nuestro Sistema y concluye en los elementos necesarios para hacer realidad la sostenibilidad del Sistema y ésta pasa por la Innovación; de una fundación que crea un foro como Club de la Excelencia y la Innovación; de políticos que pre-tenden un nuevo diseño de nuestro Sistema basado en la Innovación; y de un sector empresarial innovador como el de Tecnología Sanitaria que apuesta por la disposición de informes que reflejen la aportación de las empresas de Tecnología Sanitaria a la economía española.

Desde luego estamos en crisis pero no en crisis de ideas y movimientos, aunque lo cierto es que seguimos pensando y actuando igual. Ya es momento de pasar a la acción.

Entró ya en el mercado de la Tecnología Sanitaria en España y en algunas inicia-tivas para su desarrollo.

El mercado español de Tecnología Sanitaria está cifrado en más de 8.300 millones de euros con un número de empresas activas en nuestro territorio en torno a 1.200, siendo más de un 60% pequeñas y medianas empresas, con una cifra de

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exportación en el ejercicio 2010 de más de 1.500 millones de euros y una inversión en investigación y desarrollo próxima al 5%.

El sector da empleo directo a más de 30.000 profesionales y esta cifra se dupli-caría si sumáramos el empleo indirecto.

El sector de la Tecnología Sanitaria se caracteriza por su dinamismo. Siendo un sector joven que se ha desarrollado de forma espectacular en los últimos 30 años, es también un sector fuertemente regulado a nivel de productos y de empresas, caracterizado por su heterogeneidad ya que existen distintos subsectores de acti-vidad ligados a distintas especialidades médicas que indudablemente han tenido y tienen un especial protagonismo en el desarrollo de esas especialidades, ya que hoy Ciencia y Técnica van de la mano buscando nuevos desarrollos y nuevas apli-caciones tecnológicas que ayuden a resolver problemas clínicos no resueltos.

Su principal cliente son las administraciones públicas sanitarias, y las empresas se encuentran con serias dificultades para la incorporación de las innovaciones al sistema de financiación público siendo un sector que requiere mucha inversión y que contribuye de forma directa a la formación de los profesionales como usua-rios en primera instancia.

La balanza comercial de nuestro sector es negativa, con fuerte dependencia de las importaciones. Sólo el 20% de los productos sanitarios utilizados en nuestro país se fabrica en España siendo el resto importados. En estos últimos años observamos una firme apuesta de las empresas por la internacionalización, que todavía es insuficiente aunque constituye uno de los factores para el necesario cambio hacia un sector productivo potente y una oportunidad para compensar las dificultades de las empresas para desarrollar su actividad en el entorno de crisis. Hemos de tener en cuenta que productos fabricados en nuestro país generan un retorno fiscal que recae sobre factores productivos, elemento a tener en cuenta en esta reflexión.

La Tecnología Sanitaria, como decía, ha contribuido en estas últimas décadas de forma definitiva al desarrollo de la ciencia médica en sus distintas especiali-dades de la mano del profesional sanitario en su actividad clínica, investigadora y asistencial, aportando soluciones para la prevención, diagnóstico, tratamiento y seguimiento de patologías. Tenemos un sector empresarial comprometido y profesional, que dispone de una amplia gama de productos y servicios para su aplicación por el especialista al paciente y que cuenta con profesionales de muy alta cualificación.

Por ello la contribución de este ámbito empresarial tiene que ser entendida como parte de la solución ante una situación de crisis y no tanto parte del problema.

La sociedad actual evoluciona hacia una población envejecida, con un alto número de pacientes crónicos y personas dependientes, con un Sistema Sani-tario con serias amenazas sobre su sostenibilidad económica y financiera que deben llevarnos a un replanteamiento global, que obligatoriamente debe tener


en cuenta la necesaria formación al ciudadano, que mantiene altas expectativas y no es consciente del coste de la Sanidad bajo un modelo de cobertura universal.

Si revisamos algunos datos económicos de interés nos encontramos que en nuestro país el 5% de los enfermos consume el 70% de los recursos sanitarios. En los países de la OCDE el gasto sanitario per cápita de los mayores de 65 años es al menos cuatro veces superior al de los menores de esta edad.

Según los cálculos de EUROSTAT, el presupuesto público que España dedica a la Sanidad deberá crecer del 5,5% del PIB en 2007 hasta el 7,1% en 2060, cuando los mayores de 65 años habrán pasado de 8 a 17 millones de personas y los mayores de 80 años serán alrededor de 8 millones frente a los 2 actuales.

Todo esto ocurrirá en una situación en la que el número de personas no activas por edad en relación con el número de personas activas laboralmente crecerá de forma significativa.

Desde la transferencia de las competencias en materia sanitaria a las 17 comuni-dades autónomas han proliferado numerosas regulaciones, catálogos de pres-taciones y productos y sistemas de información, que hacen casi imposible la cohesión y equidad del sistema. Todo esto impide la eficiencia en la gestión de los recursos, ya de por sí no adecuados a las necesidades que se plantean, ya que la financiación no es realista manejándose presupuestos insuficientes.

Todo ello genera un problema ya endémico, agudizado por la situación de crisis económica y financiera, que es la morosidad de las Administraciones Públicas con este sector empresarial. Manejamos datos fiables de una deuda global de 4.300 millones de euros a cierre de febrero de 2011 con una media de pagos de más de 300 días.

La morosidad desestabiliza a la empresa, crea incertidumbre y genera descon-fianza con la consecuencia directa en menores inversiones en I+D+i, que se une a la dificultad de incorporar innovaciones al Sistema ante la falta de financiación y la minoración de ayudas públicas a la Innovación, dibujando un escenario nada favorable para la industria.

En este contexto Fenin ha apoyado e impulsado un Pacto de Estado en la Sanidad que promueva la coordinación de las instituciones para disponer de presupuestos finalistas, realistas, suficientes y estables, y propone alternativas financieras para el pago a proveedores. También ha creado estructuras de trabajo que profun-dicen en fórmulas de contratación y logística no lesivas para la industria y apuesta por la internacionalización y la innovación, además de promover un comporta-miento socialmente responsable de la empresa en toda su dimensión y favorecer foros de encuentro entre todos los agentes del sistema para mejorar la comuni-cación y puesta en común de conocimiento.

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Como ideas para la reflexión señalamos:

1. La importancia de una financiación finalista, una racionalización del gasto sani-tario, el uso correcto y adecuado de la Tecnología Sanitaria, y el cumplimiento de la legislación de contratos del sector público y de morosidad.

2. Necesidad de introducir cambios organizativos en el Sistema con la búsqueda de indicadores para la valoración de la calidad, la eficacia y la eficiencia, apro-vechando todas las sinergias entre comunidades autónomas.

3. La formación de los ciudadanos en hábitos de vida saludable, para la preven-ción y la implicación del ciudadano/paciente en la gestión de su propia salud.

4. El paciente como eje central del sistema con especial atención a los crónicos y dependientes.

5. La complementariedad de la medicina pública y privada.6. Un Plan de Fomento de la Innovación que nos detiene en dos conceptos:

- La Compra Pública de Tecnología Innovadora.- Plataforma de Innovación en Tecnología Sanitaria.

Compra Pública de Tecnología InnovadoraLa Compra Pública de Tecnología innovadora (CPTi) se produce cuando una entidad pública aprueba un pedido de un producto o sistema que no existe en ese momento, pero que puede desarrollarse probablemente en un periodo de tiempo razonable. Requiere el desarrollo de tecnología nueva o mejorada para cumplir con los requisitos demandados por el comprador. Mediante la utilización de este instrumento, el sector público puede contribuir al incremento de la I+D+i nacional y de la competitividad empresarial adoptando estrategias que impulsen y complementen los programas públicos de apoyo a la I+D+i empresarial. Una característica fundamental de la CPTi, es que el comprador público comparte los riesgos con las empresas privadas, y no se exige la utilización o uso exclusivo de estas soluciones innovadoras, lo que permite abaratar los costes.

Plataforma Española de Innovación en Tecnología SanitariaLa Plataforma Española de Innovación en Tecnología Sanitaria es una iniciativa promovida por Fenin, con el apoyo y ayuda del Ministerio de Ciencia e Innova-ción, cuyo objetivo es fomentar la colaboración público-privada entre todos los agentes que integran el Sistema Sanitario (industria, organismos de inves-tigación, administraciones públicas, profesionales sanitarios y pacientes) para detectar áreas de mejora en la práctica clínica que permitan desarrollar nuevos productos y servicios.

La Plataforma ha identificado cinco áreas de actuación: las tecnologías diagnós-ticas, tecnologías quirúrgicas, el desarrollo de materiales, la ayuda a la depen-


dencia y la e-salud, con el fin de dar respuesta a las necesidades reales del mercado y de establecer mecanismos que hagan posible la integración entre el desarrollo tecnológico y la explotación comercial.

Entre los objetivos de la Plataforma se establecen:

• Potenciar el desarrollo de estructuras colaborativas de soporte para favorecer la transferencia de la I+D al tejido industrial.

• Estructurar la colaboración entre los distintos agentes para la identificación de las necesidades del mercado y el desarrollo de proyectos de I+D dirigidos a dar respuesta a dichas necesidades.

• Facilitar la incorporación de tecnologías innovadoras al Sistema Sanitario.


1b. Iniciativas para el desarrollo de tecnología sanitaria

Carlos Atienza, Director del Ámbitode Tecnología Sanitaria del IBV.

IntroducciónLa situación económica que vivimos obliga a encontrar vías inéditas que permitan mantener nuestro estado del bienestar sin incrementar el gasto sanitario y, si es posible, reducirlo sin mermar la calidad del sistema público de salud. Esta coyun-tura requiere nuevos planteamientos que mejoren las capacidades de nuestro tejido industrial, tecnológico y de investigación en un área tan importante para la calidad de vida de los ciudadanos como la salud. Para conseguirlo resulta necesario que todos los actores aúnen esfuerzos para potenciar la innovación.

Desarrollar nuevas ideas, renovar productos y servicios, procesos, formas de organización, modelos financieros, recursos y capacidades, etc., es la manera en que la innovación resulta útil en el nuevo contexto en el que nuestra sociedad se deberá desenvolver en el futuro (Coquelet et al., 2007)4.

Por innovación no sólo se debe entender los cambios que ocurren en el ámbito científico-tecnológico, sino todos aquellos procesos que las organizaciones emprenden (empresas, organismos públicos, etc.) para mejorar su competi-tividad y brindar un mejor servicio. En este sentido, se puede hablar de tres motores que impulsan las innovaciones (TemaNord, 2006)5:

• El precio, que concentra el foco de la acción innovadora en la relación coste-eficacia, generando mejoras en los procesos y modelos de externalización de servicios como el outsourcing.

• La ciencia y tecnología, que soportan el proceso innovador a través de acciones intensivas en conocimiento, vinculando la investigación científica y

4 Coquelet, J., Eidelstein, K., Lizana, R., Münzenmayer J. E. y Urey, T. (2007) Codiseño: Una nueva herramienta para la innovación. Santiago. Ed. Universidad Adolfo Ibáñez.

5 TemaNord (2006) Understanding User-Driven Innovation. Ed. Nordic Council of Ministers, Copenhagen.

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tecnológica con los intereses empresariales. Ejemplo de ello es la industria farmacéutica.

• Por último, el usuario o consumidor, que fundamenta la innovación en la mejor compresión de las características, necesidades y preferencias de los consumidores, entendiendo las demandas explícitas e implícitas de éstos y comercializando soluciones que sean codesarrolladas por los propios usua-rios.

Existen distintos modelos para describir los procesos de innovación: lineales (Rothwell, 1994)6, por etapas (Saren, 1984)7, interactivos o mixtos (Kline y Rosen-berg, 1986)8, integrados (Takenchi y Nonaka, 1986)9 y en red (Trott, 1998)10, aunque su análisis no es objeto de esta ponencia.

Lo que sí debemos destacar es que todos ellos requieren de una idea para que la innovación culmine con éxito y que muy pocos incorporan a los usuarios, enten-didos como destinatarios de los resultados del proceso de innovación, en todas sus etapas, y menos aún combinan lo anterior con el concepto de innovación abierta, en la que la empresa recurre a la cooperación de los diferentes actores con los que convive para llevar a la práctica su idea.

El modelo de innovación propuesto por el IBV aúna los conceptos anteriores para dar lugar a un modelo de innovación orientado por las personas, considerando tanto a los usuarios finales como a los profesionales (codiseño), y concibe la cooperación entre los agentes en un entorno abierto (innovación abierta).

A continuación se describe el modelo de innovación orientada por las personas que se propone y se ilustra en su aplicación al desarrollo de productos sanitarios.

Modelo de innovación orientado por las personasEl IBV ha decidido trabajar sobre un modelo de innovación que requiere de un marco de cooperación y una relación estrecha entre las administraciones con competencias en tecnología sanitaria (Ministerio de Sanidad o Consejerías de Sanidad) y las que poseen responsabilidades en industria, ciencia e innovación (Ministerio de Ciencia e Innovación o Consejerías con competencias similares en las comunidades autónomas), de las que dependen, recíprocamente, los centros

6 Rothwel, R. (1994) Towards the fifth-generation innovation process. International Marketing Review, vol. 1, nº 1, pp 7-31.

7 Saren, M.A. (1984) A classification and review of models of the intra-firm innovation process. R&D Management, vol. 14, nº 1, pp 18-21.

8 Kline, S., Rosenberg, N. (1986) An overview of innovation. The Positive Sum Strategy: Harmessing Technology for Economic Growth. Landau, R. y Rosenberg, N., Washington, D.C. Ed. National Academy Press, pp 275-305.

9 Takeuchi, H., Nonaka, I. (1986) The new product development game. Stop running the relay and take up rugby. Ed. Harvard Business Review. pp. 137-146.

10 Trott, P. (2002) Innovation Management and New Product Development. Prentice Hall, Essex, UK, 2nd edition.


de atención sanitaria y los centros de I+D y tecnológicos, para promover, a su vez, la colaboración entre el personal sanitario relacionado con las distintas especia-lidades médico-quirúrgicas: cirugía ortopédica y traumatología, cirugía maxilofa-cial, neurocirugía, etc., adscrito a dichos centros de atención sanitaria, los centros tecnológicos y de I+D especializados en tecnología sanitaria, las empresas fabri-cantes y los usuarios no profesionales (Figura 1). A continuación, se analizarán con mayor detalle las atribuciones de cada uno de los actores dentro de este modelo de innovación y qué actividades, desde nuestro punto de vista, deberían desarrollar en un futuro para que los procesos de innovación tuvieran éxito.

• Administraciones públicas. La intervención de las instituciones públicas, si bien ha resultado muy importante en las circunstancias vividas hasta el inicio de la actual crisis económica y financiera, es imprescindible en estos momentos. Las administraciones, junto a otros agentes, deben definir los estímulos que permitan crear las condiciones favorables para que los especialistas médicos y las empresas incrementen su actividad en I+D+i relacionada con el desarrollo de nuevos productos y servicios sanitarios.

MINISTERIO O CONSEJERÍAS DE

SANIDAD

CENTROS DE ATENCIÓN SANITARIA

CENTROS TECNOLÓGICOS Y

DE I+D

EMPRESAS FABRICANTES

DE PRODUCTOS SANITARIOS

MICINN, MITYC, CONSEJERÍAS DE

CIENCIA E INDUSTRIA

Figura 1. Colaboración entre los agentes que intervienen en los procesos de innovación.

USUARIOS

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Las administraciones más implicadas en el proceso de innovación en el sector de la Tecnología Sanitaria son:

MINISTERIO DE SANIDAD O CONSEJERÍAS DE SANIDADLas administraciones sanitarias deben crear las condiciones de trabajo favo-rables a la innovación para que los profesionales sanitarios incrementen sus actividades relacionadas con dicha innovación. Algunas de las acciones que han sido planteadas por los mismos profesionales médicos son: - Reducir la carga horaria asistencial de manera que el tiempo disponible

pueda ser dedicado al desarrollo de nuevos productos sanitarios, la reali-zación de ensayos clínicos, la publicación de artículos y la elaboración de tesis doctorales.

- Contemplar los incentivos (regalías sobre los beneficios derivados de la explotación de los productos) para complementar el interés de los espe-cialistas en iniciativas de innovación cuando participen como inventores en las patentes que se desarrollen.

- Estudiar procedimientos de compra pública en los que se valore positi-vamente la inversión de las empresas suministradoras en I+D, acreditada mediante mecanismos como su participación en proyectos apoyados por organismos públicos con competencias en I+D.

- Participar en el desarrollo de los productos sanitarios más interesantes desde la perspectiva efectividad/coste, concentrando las iniciativas inno-vadoras en los de mayor demanda o en los que tengan precios de venta más altos.

- Establecer un catálogo de los productos más utilizados, a fin de priorizar el desarrollo tecnológico de los mismos, lo que podría dar lugar a un catá-logo de “productos sanitarios genéricos” con una alta relación efectividad/coste, contribuyendo al sostenimiento de la atención sanitaria.

- Promover proyectos en los que se incentive la compra pública de tecno-logía innovadora.

MINISTERIO DE CIENCIA E INNOVACIÓN, MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO O CONSEJERÍAS DE CIENCIA E INDUSTRIALas administraciones nacionales y autonómicas han de impulsar instrumentos para fomentar la actividad innovadora en las empresas dedicadas a la fabri-cación de productos sanitarios que maximicen su efectividad/coste. A partir de distintas reuniones mantenidas con representantes empresariales, se han recogido distintas propuestas con este propósito:- Apoyar la I+D tecnológica en la que intervengan empresas fabricantes,

especialistas sanitarios y centros de I+D. - Promover la aparición y desarrollo de actividades industriales intensivas en

conocimiento y de gran valor añadido.


- Potenciar la investigación, desarrollo e innovación en el ámbito de las tec-nologías de la salud y el bienestar.

• Centros de atención sanitaria, fundaciones hospitalarias e institutos de inves-tigación clínica, como fuentes de las que emerjan las ideas de futuros desarro-llos. En ellos se debe:

- Promover la aparición de grupos clínicos para que puedan ver satisfechas sus inquietudes e ideas en forma de soluciones a aplicar en su actividad profesional y mejorar sus conocimientos sobre los productos que utilizan.

- Establecer procedimientos que permitan una mejor transmisión de las ideas generadas a los centros de investigación para su futura plasmación en nuevos productos.

- Mejorar el ambiente laboral y la productividad en los centros hospitalarios a través de la motivación que supone la participación en actividades de I+D de interés industrial y la implicación clínica directa de los profesionales sanitarios.

- Facilitar y promover otros incentivos: formación, participación en congresos, publicación de artículos, medios para el servicio (equipamiento, becas, etc.).

• Centros tecnológicos y de I+D, como receptores de las ideas de los grupos clínicos, valorarlas y desarrollarlas. Estos centros deben:

- Potenciar los instrumentos que permitan identificar oportunidades de I+D basadas en la experiencia e ideas innovadoras de los profesionales sani-tarios, como centros puente entre los entornos de trabajo sanitarios y las empresas.

- Crear instrumentos de captación, valoración y puesta en marcha de ideas.

- Conocer y utilizar los instrumentos para financiar la ejecución de activi-dades de investigación aplicada y de desarrollo de productos y servicios en el campo de las tecnologías de la salud y el bienestar.

- Potenciar sus actividades gracias a la participación, a través de regalías, en los beneficios que se generen como consecuencia de la explotación comercial de los productos a cuyo desarrollo contribuyan.

- Promover la interacción entre empresas del sector salud para desarrollar nuevos negocios en colaboración.

- Facilitar la entrada a nuevas empresas en el sector de la tecnología sani-taria, mediante un asesoramiento que les permita encontrar el mejor nicho de actividad ajustado a sus capacidades.

- Promover las actividades de acercamiento e interacción entre las redes de investigación sanitaria (ITEMAS, REGIC, etc.) con las redes y agrupaciones de centros de investigación en ingeniería biomédica y salud.

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• Empresas, como actor más interesado en el proceso innovador ya que son ellas las que deben hacer llegar los productos al mercado con el mayor éxito y eficiencia posible. Por tanto, han de:- Potenciar la innovación mediante la apertura de nuevas líneas de servicios

y productos con la participación de otras empresas y centros que aporten competitividad a su cadena de valor.

- Conocer otros sectores cercanos con mayor potencial de crecimiento, ya sea atendiendo a los medios productivos o a otros factores, para estar en condiciones de afrontar su diversificación o reconversión.

- Potenciar la innovación en los mercados en los que actúan como líderes sobre la base de la colaboración entre los profesionales de las empresas y los grupos médicos, fundamentando la innovación en nuevos conceptos como la reducción de costes.

- Participar en la creación de empresas de base tecnológica como vía de diversificación de los negocios matriz.

• Usuarios, que han de ser incorporados al proceso de diseño en todas sus fases.- Se ha de cambiar la concepción del consumidor como agente que destruye,

termina o se beneficia de los valores proporcionados por productos o ser-vicios, a la de consumidor que colabora en el proceso y que completa el desarrollo de un producto junto a las empresas y centros de I+D a través de sus conocimientos y experiencias, dotando de un valor adicional al proceso de diseño de un producto y, por tanto, al proceso de innovación, en el que tanto los productores como los consumidores se benefician mutuamente (Coquelet et al., 2007)4. El primero aprende acerca de las necesidades de sus consumidores y el segundo obtiene un producto que satisface especí-ficamente sus necesidades.

- El consumidor, al participar en el proceso de innovación, establece una nueva relación con los productos en la que adapta y modifica productos o servicios de acuerdo a sus requerimientos, pero también genera nuevos productos o servicios. Así, la empresa establece una relación con los con-sumidores en la que éstos aparecen como fuentes de innovación y la com-pañía está dispuesta y receptiva a valorar las ideas que manen de ellos.

Este modelo de innovación está permitiendo desarrollar productos sanitarios que maximizan el cociente entre la efectividad y su precio, fomentando la inno-vación, generando actividad industrial, reduciendo la dependencia española de proveedores externos, generando empleo de calidad y riqueza económica, y lle-vando a la práctica las mejores ideas de los profesionales de la sanidad española.

Ejemplos de aplicación de este modelo de innovaciónA continuación, se presentan casos concretos de desarrollos innovadores en los que han tomado parte en mayor o menor medida todos los actores descritos


anteriormente para generar productos sanitarios innovadores que tratan de hacer sostenible el sistema público de salud:

• Colaboraciones con empresas centradas en otros sectores (metal, plástico, proveedores de automoción, farmacia, etc.) para favorecer su diversificación o reconversión al sector de la tecnología sanitaria, como, por ejemplo, la empresa ENFAVI.

• Apoyo al desarrollo de productos con empresas de base tecnológica creadas desde universidades o centros tecnológicos, como la camilla del sistema MAMMI de la empresa ONCO-VISIÓN.

• Desarrollo de productos innovadores que reducirán el coste de la atención sani-taria con la empresa TEQUIR.

• Desarrollo de placas de osteosíntesis basadas en estructuras porosas para cirugía maxilofacial con las empresas BIO-VAC y ERESA.

Por último, las empresas GASMEDI y SURGIVAL presentarán con mayor detalle dos ejemplos en los que se ha aplicado el modelo de colaboración:

• Desarrollos centrados en la apertura de nuevas líneas de servicios y productos, como la iniciativa liderada por la empresa GASMEDI, que ilustra la colabora-ción entre un grupo clínico, una empresa y un centro tecnológico.

• Desarrollos centrados en nuevos productos que maximizan la ratio efecti-vidad/coste, presentando el ejemplo liderado por la empresa SURGIVAL en el que se ha potenciado la participación de grupos clínicos de la Comunidad Valenciana, esta empresa fabricante y un centro tecnológico.

ConclusionesA continuación, se presentan las ventajas de este modelo de innovación y las acciones que cabría emprender para promoverlo.

• Cada día es más apremiante controlar el gasto sanitario ante el incremento de la demanda. Con el modelo de colaboración planteado es posible ya que incorpora a todos los agentes, que trabajan con criterios unificados.

• Se están generando productos innovadores competitivos y eficientes, redu-ciendo la dependencia exterior mediante la activación de nexos de colabora-ción estables entre todos los agentes.

• El modelo de colaboración propuesto fomenta una estrecha colaboración entre las redes como ITEMAS, los centros tecnológicos y de I+D y las empresas, mediante un ente aglutinador como puede ser la Plataforma de Tecnología Sanitaria. En el futuro se deberán definir las personas clave en cada una de las organizaciones para que actúen como elementos tractores y nexos de unión entre los grupos.

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• Se ha generado un marco favorable para: - Transformar a empresas distribuidoras en empresas fabricantes (mediante

la colaboración hospital-empresa, incentivos, etc.).- Reconvertir empresas de sectores tradicionales en empresas de tecno-

logía sanitaria de mayor valor añadido.• El modelo de colaboración, considerando los resultados de los primeros desa-

rrollos que se están realizando, está permitiendo la generación de empleo de calidad en España.

• Debe incrementarse la cooperación público-privada mediante la compra pública de producto innovador. A través del modelo de colaboración pro-puesto se crea el entorno necesario para estimular que los grupos clínicos generen ideas en colaboración con las empresas y sean desarrollados nuevos productos sanitarios con garantías de ser utilizados por el sistema público sanitario.

• El modelo de colaboración planteado debe hacerse extensivo a escala nacional a dos niveles:- Regional, potenciando la participación de los agentes locales de cada

comunidad autónoma.- Nacional, cuando sea necesaria la colaboración entre agentes de diferentes

regiones fomentando el concepto de innovación abierta.• El modelo de colaboración presentado se ha circunscrito a algunas áreas de la

tecnología sanitaria y se ha ilustrado con ejemplos en campos como la cirugía ortopédica o las terapias respiratorias, pero puede generalizarse a todas las áreas sanitarias en las que estos productos desempeñan un rol fundamental.


1c. Experiencias empresariales en desarrollo de tecnología sanitaria a

través de la colaboración con grupos clínicos y centros de I+D: SURGIVAL

Hipólito Montejano, Gerente de SURGIVAL.

IntroducciónEl objetivo fundamental de la empresa SURGIVAL es trabajar conjuntamente con los principales profesionales de la cirugía ortopédica y traumatológica y, de este modo, innovar creando y ofre-ciendo productos de calidad al mer-cado, así como brindar el mejor de los servicios y asistencia técnica al cliente en todo momento.

Los principales valores en los que se centra la empresa son la innovación tecnológica, el equipo humano y la calidad en todos los ámbitos de su organización.

Innovación Tecnológica. SURGIVAL cuenta con un experimentado grupo de profesionales que desarrollan los productos más innovadores del mercado gra-cias a una comunicación directa y fluida con los cirujanos más cualificados del sector. Los medios tecnológicos y herramientas empleadas para el desarrollo de los proyectos corresponden a la última generación de software avanzado de diseño, ingeniería y fabricación asistido por ordenador (herramientas CAD/CAE/CAM). Además, disponemos de una planta productiva propia con maqui-naria de última generación, que nos permite ser más rápidos y acelerar los pro-cesos tanto de creación de producto como de fabricación y comercialización.

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Equipo humano. La amplia experiencia en el sector y, sobre todo, la contras-tada formación que tiene cada empleado en su puesto de trabajo, da un autén-tico valor añadido a la empresa, manifestándose continuamente en la calidad del trato a proveedores, autoridades sanitarias, centros tecnológicos, distri-buidores, clientes y cualquier persona que contacte con la empresa.

Calidad. La calidad es un objetivo prioritario en el funcionamiento y desarrollo de SURGIVAL con el fin de equipararse a las mejores empresas multinacionales del sector. Para ello, además de poseer el Certificado CE de SISTEMA COMPLETO DE GARANTÍA DE CALIDAD emitido por el Organismo Notificado 0318 de la AGENCIA ESPAÑOLA DE MEDICAMENTOS Y PRODUCTOS SANITARIOS, SURGIVAL da un paso más, y certifica voluntariamente su Sistema de Calidad, por este mismo organismo, bajo la norma de reconocimiento internacional UNE-EN ISO 13485. Nuestro Sistema de Calidad contempla los requisitos genéricos del sistema de gestión de la calidad para el diseño y desarrollo, fabricación, instalación y puesta en servicio, de la norma UNE-EN ISO 9001, y los requisitos particulares reglamen-tarios o legislativos para los sistemas de gestión de la calidad para la fabricación de Productos Sanitarios, siendo esta norma complementaria de la UNE-EN ISO 9001:2000.

Modelo de colaboraciónEl desarrollo de productos a través de la colaboración de SURGIVAL con grupos clínicos y centros de I+D es una manera de colaborar que se ha desarrollado durante muchos años, unas veces con excelentes resultados y en otras ocasiones sin obtener el éxito deseado. La innovación en la mejora de esta colaboración entre los diferentes actores que forman parte de estos proyectos ha sido funda-mental, así como la colaboración que hemos encontrado tanto de la Conselleria de Industria, Comercio e Innovación como en las diferentes asociaciones secto-riales que han surgido en los últimos años en la Comunidad Valenciana. Todos estos factores, unidos a la ayuda inestimable obtenida a través de los Planes Sec-

Figura 1. Cotilo de polietileno de la empresa SURGIVAL S.H.Y.

toriales de Competitividad, han permitido aplicar el modelo de colaboración desarrollado por el IBV en proyectos concretos. A continuación, se presentará un proyecto en el que SURGIVAL ha desarrollado una nueva prótesis de cadera cerámica a través de un trabajo en equipo junto con el IBV y un grupo clínico formado por cinco hospitales públicos de la Comunidad Valenciana.

El proyecto perseguía dos objetivos básicos:• Desarrollar un producto innovador que ampliará

la gama de SURGIVAL, que actualmente sólo cuenta con prótesis de cadera con componentes acetabulares de polietileno (Figura 1).


• Mejorar todos los procesos de fabricación y características de la prótesis para conseguir un producto de la máxima calidad pero al menor coste posible, para contribuir a la sostenibiliad del sistema sanitario; en un primer momento, en la Comunidad Valenciana y, posteriormente, en el conjunto de España.

De las fases en las que se desarrolló el proyecto, se detallan a continuación aque-llas que ilustran el modelo de colaboración seguido.

Fase 1. Detección de necesidades sobre el nuevo producto.Al tratarse de un producto que será utilizado por profesionales médicos de forma exclusiva, el usuario pasa a ser no la persona portadora del producto sino el ciru-jano. Por tanto, en este desarrollo se ha tratado de contar con un grupo clínico lo más amplio posible formado por cirujanos ortopedas de la Comunidad Valen-ciana.

La metodología seguida ha sido la siguiente:

REUNIONES CON LOS GRUPOS CLÍNICOS PARA LA PRESENTACIÓN DEL PRO-YECTO

En una primera etapa se seleccionó los hospitales de mayor tamaño de la Comu-nidad Valenciana para presentar el proyecto y el nuevo modelo de colaboración.

En cada uno de estos hospitales se organizó una primera reunión informativa con el Jefe del Servicio de Traumatología, en la que se expusieron los objetivos, el contenido y el alcance del proyecto demostrador de SURGIVAL, que consistía en el desarrollo de un nuevo cotilo cerámico para cirugía primaria y de revisión.

REUNIONES PARA LA CAPTACIÓN DE NECESIDADES DE MEJORA DE PRODUCTO

Tras la aceptación por parte de los hospitales a participar en el proyecto y a aportar sus ideas para el desarrollo del nuevo implante, se convocó una segunda reunión técnica con los cirujanos ortopédicos de cada servicio de traumatología.

Cabe destacar que en cada hospital se ha creado un equipo clínico que ha par-ticipado en el desarrollo del nuevo implante de SURGIVAL aportando sus ideas. Las herramientas seleccionadas para recoger información de los médicos trau-matólogos para el diseño del nuevo cotilo han sido la entrevista en grupo y el cuestionario de situación.

Los objetivos de estas reuniones técnicas con los cirujanos fueron:

• Obtener información sobre las distintas problemáticas asociadas a la artro-plastia total de cadera y los aspectos de diseño susceptibles de mejora en las prótesis totales de cadera y, concretamente, en el componente acetabular.

• Identificar aquellas soluciones de diseño existentes que presentan un mejor funcionamiento y mejores resultados clínicos.

• Proponer soluciones de diseño alternativas que mejoren las prestaciones y el funcionamiento de los componentes acetabulares actuales.

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Gracias a las reuniones técnicas se pudo conocer de primera mano las prefe-rencias de los médicos, se identificaron los aspectos de diseño susceptibles de mejora y se propusieron soluciones para cada uno de estos aspectos de diseño, tanto para el cotilo primario, como para el cotilo de revisión.

Asimismo, con el fin de obtener información de un mayor número de trauma-tólogos (a las reuniones técnicas no pudieron asistir todos los médicos de cada Servicio), se elaboró un cuestionario para recoger la valoración y las propuestas de otros cirujanos que no pudieron asistir a las reuniones presenciales.

Los hospitales que participaron en esta fase y en las posteriores del proyecto son:

• Hospital General de Castellón.• Hospital Clínico de Valencia.• Hospital General de Valencia.• Hospital La Fe de Valencia.• Hospital de La Ribera de Alzira.

Fase 2. Agrupación y selección de las ideas para generar el nuevo producto.En esta fase el IBV recopiló toda la información aportada por los traumatólogos de cada hospital, tanto en las entrevistas en grupo, como en los cuestionarios individuales y, seguidamente, realizó un análisis de la información aportada en relación con cada uno de los aspectos de diseño de interés para los médicos.

A partir de este análisis, se han determinado las soluciones preferidas por los cirujanos para cada uno de los aspectos de diseño considerados, tanto para el cotilo primario, como para la cirugía de revisión.

Fase 3. Diseño, fabricación y validación del producto.Los aspectos de diseño priorizados han sido incorporados en un nuevo diseño de cotilo cerámico.

DISEÑO CONCEPTUAL

Se desarrollaron dos propuestas de diseño, que respondían a los requisitos de diseño exigidos tanto por SURGIVAL como por los grupos clínicos.

Figura 2. Geometría del nuevo cotilo cerámico.

DISEÑO DE DETALLE

Tras la elección del diseño conceptual más ade-cuado para cada componente se procedió al diseño de detalle de cada uno de los componentes del sis-tema acetabular (cotilos e insertos) para todo el espectro de tallas, proporcionando una geometría 3D por talla y componente (Figura 2), con cotas definitivas para fabricación.


FABRICACIÓN y EVALUACIÓN

Una vez aprobados los diseños por los grupos clínicos y por la empresa, se elabo-raron los planos de fabricación de cada componente del sistema acetabular. En esta fase se estudiaron los costes de los diferentes procesos de fabricación y se mejoró el proceso de producción para obtener un implante lo más económico posible sin reducir su calidad. Para asegurar dicha calidad se realizaron ensayos biomecánicos estáticos y a fatiga de los distintos componentes de la prótesis.

ConclusionesCon esta nueva metodología de desarrollo de proyectos mediante la colaboración de los diferentes actores del sector se han conseguido los principales objetivos que se perseguían:

1. Crear un grupo clínico homogéneo con los principales hospitales de la Comu-nidad Valenciana.

2. Desarrollar un implante de cadera de última tecnología con una alta versati-lidad y fiabilidad.

3. Dar a conocer nuestra empresa, nuestra capacidad de innovación y nuestra tecnología de fabricación y calidad a los hospitales que han participado en el proyecto.

4. Dar a conocer fuera de la Comunidad Valenciana tanto el nuevo producto desarrollado como a sus desarrolladores mediante la publicación de resul-tados en revistas y congresos especializados del sector.

5. Aumentar el consumo en la Comunidad Valenciana de productos fabricados en la región y aprovechar el impulso para promocionar nuestros productos en el resto del territorio nacional e internacional.

6. Promocionar los hospitales participantes en el proyecto como centros de referencia capaces tanto de atraer a cirujanos de otros países como enviando a los cirujanos de estos centros a otros países para explicar la excelencia, fun-cionalidad y técnica operatoria para implantar nuestros productos.

7. Desarrollar un producto innovador en el que se ha trabajado en la reducción de costes de producción mediante mejoras en los diseños, para conseguir un producto de máxima calidad a mínimo coste que contribuya a la sostenibilidad del sistema público sanitario de la Comunidad Valenciana y, en un futuro cer-cano, del resto del estado español.


1d. Experiencias empresariales en desarrollo de tecnología sanitaria a

través de la colaboración con grupos clínicos y centros de I+D: GASMEDI

Antonio Villuendas, Delegado paraLevante de GASMEDI 2000.

Introducción GASMEDI 2000 S.A.U. nació en 1996 con el objetivo de convertirse en un ope-rador de referencia en el mercado español de terapias respiratorias domiciliarias y para el suministro de gases medicinales, suponiendo un soplo de aire nuevo en un mercado históricamente dominado por un reducido número de compa-ñías multinacionales. GASMEDI es una empresa española joven y dinámica que se dedica a dos actividades principales:

1. La atención domiciliaria a pacientes con patologías respiratorias, prestando en la actualidad servicios en España y Portugal a más de 120.000 pacientes.

2. Suministro de gases medicinales a más de 60 centros sanitarios en España, siendo laboratorio farmacéutico desde el año 2002 con tres centros produc-tivos de productos derivados del aire (Oxígeno, Nitrógeno, Argón), con una inversión en el último centro productivo de más de 10 millones de euros, y una producción superior a los 16 millones de m3.

Gracias a una máxima calidad asistencial y a una buena competitividad en sus propuestas económicas, en estos años ha logrado ganarse la confianza de un cada vez mayor número de instituciones sanitarias.

Fruto de esta confianza, el crecimiento de nuestra sociedad ha sido extraordi-nario. En quince años, tiene asignada la atención de 60.000 pacientes, ha creado más de 525 puestos de trabajo (todos ellos de carácter indefinido), y ha abierto 22 delegaciones en España estando presente en catorce de las diecisiete comuni-dades autónomas, comunidades que atienden al 93% de la población nacional. La empresa ha invertido más de 86 millones de euros para convertirse en la alterna-

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tiva española a las multinacionales que venían dominando nuestros mercados de actuación.

Nuestros valores definen el carácter de GASMEDI, constituyen las líneas básicas de nuestra actividad diaria y sirven de marco de referencia para la toma de deci-siones. Reflejan cómo nos relacionamos con nuestro entorno y entre nosotros.

Modelo de colaboraciónA continuación se presentan dos iniciativas basadas en el modelo de innovación orientada por las personas que está desarrollando la empresa GASMEDI.

La hospitalización domiciliariaLa hospitalización a domicilio es uno de los medios que pueden ayudar a innovar en el campo de la gestión sanitaria. De hecho, el envejecimiento de la población y las nuevas tecnologías son dos «motores de cambio» para la penetración de la hospitalización a domicilio en el sistema y el entorno actual, de crisis económica, junto a las dificultades de financiación, nos obliga a buscar nuevas vías de inter-vención para hacer sostenible nuestro sistema nacional de salud.

Según el último informe «Periscopihos» (observatorio de la innovación en gestión hospitalaria) elaborado por Amgen y la consultora Antares, la hospitalización a domicilio es una de las herramientas para mejorar los resultados de gestión, que se hace especialmente necesario en el entorno actual, de crisis económica aso-ciada a una mayor dificultad de financiación del sistema.

Uno de los «motores de cambio» que va a propiciar la progresiva incorporación de esta nueva modalidad asistencial, según el citado informe, es el envejecimiento de la población, ya que en España el gasto sanitario generado por los pacientes de 80 años o mayores, es el doble que el del grupo de 50 a 64 años.

El informe propone pasar de un modelo centrado en el hospital a un modelo en red, compuesto por unidades integradas como la cirugía sin ingreso y la hospita-lización a domicilio. Asimismo, el estudio concluye que las actividades orientadas a la recuperación de la autonomía y el apoyo al cuidador son fundamentales para una prestación eficiente de servicios a los pacientes mayores. Esta nueva realidad social obligará a las organizaciones sanitarias a adaptar sus formas de trabajo en el futuro.

De igual forma, el estudio indica que las nuevas tecnologías serán un factor clave en el futuro para hacer sostenible el sistema sanitario, ya que será posible tras-ladar la práctica asistencial desde el centro sanitario al domicilio del paciente, permitiendo por tanto incrementar la independencia, calidad de vida, reducir los desplazamientos, reducir las barreras para acceder a la información y monito-rizar el cumplimiento al alta. En este sentido el informe menciona el proyecto «Hospital VIHrtual», en el que participan 100 pacientes junto con 20 profesionales de la salud, que integra todo el proceso de cuidados a través de Internet (entre


otros, sirve para gestionar las consultas, controlar el cumplimiento, informar de las posibles interacciones y efectos secundarios, y facilita la interacción entre los miembros de la comunidad virtual).

Experiencia de SHDM, empresa del Grupo GASMEDI, en asistencia sanitaria a domicilio

A través de SHDM (Servicios de Hospitalización Domiciliaria del Mediterráneo), empresa perteneciente al grupo GASMEDI con sede social en Valencia, estamos desarrollado un modelo asistencial nuevo, capaz de prestar una atención de rango hospitalario a pacientes para los cuales el domicilio es la mejor alternativa terapéutica. En la actualidad estamos prestando servicios de atención médica domiciliaria en varios proyectos, algunos de ellos verdaderamente innovadores y en vanguardia a escala internacional.

SHDM es una empresa con experiencia sólida en hospitalización y asistencia a domicilio. Actualmente es la única empresa que gestiona una Unidad de Hos-pitalización a Domicilio en un hospital público en nuestro país, concretamente la Unidad de Hospitalización Domiciliaria del Hospital General Universitario de Valencia. La empresa, como adjudicataria, gestiona un equipo de 14 profesionales (4 médicos, 8 enfermeras, un psicólogo y una administrativa) que se hacen res-ponsables de la asistencia sanitaria de los pacientes ingresados. En los últimos 12 meses, SHD ha gestionado 17.465 estancias de pacientes fuera del hospital (50 pacientes diarios). SHD ofrece un amplio rango de servicios asistenciales: a pacientes agudos (para favorecer el alta precoz), a pacientes crónicos (para reducir reingresos) y a pacientes paliativos, incluyendo la administración de anti-bióticos por vía intravenosa, transfusiones, paracentesis y relleno de bombas intratecales. SHDM en Valencia también dispone de un call center a disposición de los pacientes.

La asistencia sanitaria a domicilio

La hospitalización y asistencia domiciliaria son modalidades asistenciales dise-ñadas para proporcionar atención de rango hospitalario a pacientes para los cuales el domicilio es el entorno más adecuado por su patología y estado clínico. La hospitalización y asistencia domiciliaria son un buen ejemplo de las nuevas formas de gestión sanitaria, enfocadas a ofrecer la mejor calidad y resultados, adaptando los recursos a las necesidades del paciente.

Hay tres factores que facilitan su desarrollo:

• El incremento del gasto sanitario, producto del envejecimiento de la pobla-ción.

• La introducción de las nuevas tecnologías, que facilitan la prestación de servi-cios fuera del hospital.

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• El cambio social (más informado sobre su propia salud y más proactivo), con pacientes más abiertos al autocuidado y familias más proclives a la correspon-sabilidad en la atención.

Hay muchas enfermedades que se pueden tratar de forma domiciliaria, siempre y cuando se disponga de un equipo con la formación y dotación adecuadas. De hecho, la experiencia de más de 25 años en nuestro país muestra que los resul-tados son comparables a los que se pueden conseguir en el hospital, en cuanto a beneficios clínicos y a niveles de satisfacción para pacientes y familiares. Se han publicado muchos estudios que demuestran buenos resultados tras ingresos en UHD en diversas patologías, como bronquitis, insuficiencia cardíaca o cáncer, entre otras.

Las nuevas tecnologías sanitarias permiten hoy en día realizar gran número de técnicas diagnósticas y terapéuticas en el propio domicilio, aportando numerosas ventajas: mejor calidad de vida al paciente y a los familiares, la asistencia es más personal, se preserva la intimidad del paciente, se evita el riesgo de contraer infec-ciones y otras complicaciones propias del entorno hospitalario. Un paciente sólo se remite a la UHD si reúne una serie de criterios médicos y sociológicos, para ase-gurar que en todo momento se mantenga el mismo nivel de calidad que se ofrece en el hospital.

En la actualidad, hay aproximadamente 80 unidades de hospitalización domi-ciliaria en el conjunto del estado, repartidas en 14 de las 17 comunidades autó-nomas. La Comunidad Valenciana es la que tienen más UHD, seguida por Cataluña y Galicia.

Paso de empresa proveedora a fabricanteUna de las iniciativas más ambiciosas que está desarrollando GASMEDI de la mano del IBV, de un amplio grupo de profesionales de la salud y de otras empresas cola-boradoras, y contando con el apoyo económico de la Conselleria de Industria, Comercio e Innovación a través de los Planes Sectoriales de Competitividad, es el proyecto empresarial mediante el cual GASMEDI pasará de empresa proveedora de servicios a empresa fabricante de productos sanitarios; en concreto, de una nueva máscara para el tratamiento de la apnea del sueño teniendo en cuenta las necesidades del paciente.

A continuación se detallan las fases más destacables del proyecto en las que queda de manifiesto cómo se ha aplicado el modelo de innovación orientada por las personas.

Fase 1. Definición de requerimientos relativos al usuario.

DEFINICIÓN DEL PERFIL DE USUARIO

La usabilidad y/o utilidad de la máscara debe analizarse teniendo en cuenta las inte-racciones entre el usuario, el equipo, los usos o tareas que el usuario va a realizar con el equipo y el entorno o factores ambientales que podrían influir en la usabilidad


del equipo. En esta fase se definieron los perfiles de usuario teniendo en cuanta la definición técnica del producto y las necesidades que los equipos pretenden cubrir.

DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS DE DISEÑO

La definición de requerimientos de diseño relativos al usuario se realizó por dos vías:

• Análisis ergonómico.A partir de los perfiles de usuarios seleccionados en la anterior tarea, el IBV rea-lizó un análisis de los requerimientos de diseño de los equipos y sus interfaces, donde se incluyeron aspectos ergonómicos y cognitivos que permitieron detectar posibles problemas de funcionalidad y aceptabilidad del producto.

• Test de usabilidad.Se realizaron análisis mediante usuarios de una máscara comercial. La metodo-logía que utiliza el IBV permite realizar ensayos con usuarios reales, y evaluar los problemas de aprendizaje y tomas decisiones de diseño. Las pruebas de uso del producto se realizaron en el Laboratorio de Experiencias (Living-lab) del IBV. Este es un laboratorio versátil donde se pueden recrear diferentes entornos en función de las necesidades de la experimentación y se obtiene un registro completo de la interacción del usuario con el producto gracias a los diferentes equipos de los que dispone.El test de usabilidad incluyó la definición y realización de tareas adaptadas a las prestaciones del producto a evaluar. Además de medidas objetivas, se rea-lizó un cuestionario de opinión para que los usuarios indicaran su satisfacción global y valoraran de forma comparada las diferentes prestaciones del pro-ducto. Los test de usabilidad se realizaron sobre una muestra representativa de usuarios y sobre los dos productos de referencia seleccionados en la fase anterior. Como resultado se obtuvo la detección de errores de usabilidad y los requerimientos de diseño.

Fase 2. Definición de requerimientos antropométricos.

A partir de datos antropométricos se obtuvieron los requerimientos de diseño que permitieron desarrollar una máscara adaptada a la antropometría del mayor número posible de usuarios.

Partiendo de los perfiles definidos en la fase 1, se llevó a cabo una búsqueda de los datos antropométricos necesarios (Figura 1). A partir de dicha búsqueda fue posible definir los requerimientos de diseño del producto para el percentil de población deseado.

Fase 3. Diseño del producto.

GENERACIÓN DE DISEÑOS CONCEPTUALES Y SELECCIÓN DEL DISEÑO

A partir de todos los requerimientos generados en las fases anteriores se desa-rrollaron varios diseños de conceptos del nuevo producto. Uno de los factores

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que más se tuvo en cuenta en los diseños fue que los productos pudieran ser fabricados minimizando los costes sin pérdida de calidad.

Al final de esta fase se seleccionó la mejor opción de diseño, teniendo también en cuenta la opinión de los usuarios, los profesionales y de la empresa.

DISEÑO DE DETALLE Y FABRICACIÓN

A partir del diseño conceptual seleccionado y teniendo en cuanto los resultados del test de usa-bilidad del prototipo, se realizó el diseño de detalle y se generaron los planos para su fabricación (Figura 2).

Una vez definido el producto final, y antes de su fabricación en serie, el IBV se encargó de gestionar con distintos proveedores la fabricación final de las distintas partes del producto.

El objetivo de este proyecto ha sido diseñar, fabricar y distribuir, en una primera etapa, un pro-ducto para el autoconsumo tecnológicamente

avanzado que, además, busca una mejora en los costes.

Por otra parte, producimos un retorno económico a la Comunidad Autónoma que nos está contratando una actividad asistencial, ya que la fabricación y distri-bución masiva de ese producto se realiza por un fabricante local, lo que genera riqueza en la zona, crea puestos de trabajo y desarrolla una actividad industrial de alto valor tecnológico. De otra forma, los recursos propios se irían a los países de donde procede la tecnología y los consumibles, perdiendo riqueza.

ConclusionesHemos de romper la inercia para desarrollar productos tecnológicamente avan-zados, creados, diseñados y fabricados en nuestro territorio. Tenemos la ventaja

Figura 1. Datos antropométricos del sujeto.

Figura 2. Diseño conceptual de la mascarilla desarrollada.


de disponer de centros tecnológicos como el IBV, con experiencia contrastada en desarrollar proyectos de envergadura tecnológica muy importantes.

La Comunidad Valenciana es la California europea, contamos con empresas y pro-fesionales creativos que innovan y que nos permiten pensar que en el futuro no sólo nos dedicaremos a prestar servicios de calidad sino también a desarrollar tecnología y fabricar productos con alto valor añadido. Es el momento de crear empleo y riqueza gracias al desarrollo de productos que podamos exportar a esos países que históricamente nos han inundado con los suyos.

El modelo innovación orientado por las personas es una forma de asegurar el futuro a las nuevas generaciones. De manera más concreta, la aplicación de este modelo de innovación por parte de la empresa GASMEDI, con la colaboración del IBV, nos ha permitido:

1. Desarrollar servicios innovadores que reducen el gasto sanitario.2. Implicar en el desarrollo de la nueva máscara a representantes de todos los

agentes del sector. 3. Desarrollar un producto innovador que nos permitirá ampliar nuestro negocio

mediante su expansión a la fabricación de productos.4. Crear empleo de alta calidad y retornar riqueza a la propia región.5. Contar con un producto innovador que será fabricado en la Comunidad Valen-

ciana bajo los criterios de minimización de los costes sin pérdida de calidad, contribuyendo a hacer sostenible el sistema sanitario valenciano.

Contar con el apoyo financiero de un programa para la promoción de la inno-vación empresarial, con los servicios de un centro tecnológico para desarrollar el proyecto, involucrar a los profesionales y usuarios que aplican las técnicas y usan los productos, respectivamente, y disponer de la experiencia de la empresa que presta el servicio, es la mejor forma de alcanzar estos objetivos con un coste limitado y una calidad óptima.

Segunda Sesión

Ergonomía participativa en el trabajo


Segunda SesiónIntroducción_

Ergonomía participativa en el trabajo

Concepción Pascual, Directora del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo -INSHT-, Ministerio de Trabajo e Inmigración.

La superación de las dificultades que la actual crisis económica plantea al sector productivo español requiere estrategias innovadoras que hagan más eficientes a las empresas, abarcando tanto la mejora de los bienes y servicios que producen y los propios procesos productivos que utilizan, como el fomento de la capacidad de sus trabajadores. Este punto es especialmente importante si tenemos en cuenta que la mayor causa de accidentes de trabajo y de días perdidos por causa de una baja laboral está relacionada con la falta de ergonomía en el diseño de los puestos de trabajo. Es decir, que los trabajadores no pueden trabajar en las condiciones adecuadas y, por tanto, no pueden producir. Por este motivo, en el terreno de la salud y la seguridad en el trabajo, se hace necesario implementar medidas innovadoras que hagan cada vez más eficiente la ges-tión preventiva y que optimicen los resultados al tiempo que racionalizan los costes.Cumplir con los procedimientos formales mínimos es imprescindible pero no sufi-ciente, ya que en la esencia de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (31/1995) está el fomentar las actuaciones dirigidas a la promoción de la mejora de las condi-ciones de trabajo para elevar el nivel de protección de la salud y la seguridad de los trabajadores. De esta forma, las empresas deben planificar la prevención desde el momento mismo del diseño del proyecto empresarial. Pero el éxito en esta gestión pasa por la cooperación de todos los implicados en la búsqueda de esas iniciativas innova-doras, ya que requiere enfocar los problemas desde distintas perspectivas.Los representantes de la empresa y los trabajadores deben apoyar las tareas de los técnicos de prevención y las soluciones deben ser entendidas como inversiones para las empresas tanto desde el punto de vista económico como social.

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Un reciente informe promovido por la Agencia Europea para la Salud y la Seguridad en el Trabajo concluye que los programas de intervención participativa representan una buena opción preventiva con un coste limitado que permite obtener resultados positivos en reducción de accidentes y bajas por enfermedad, y que este tipo de inter-venciones son especialmente importantes para las pymes dado que presentan una buena relación coste-eficiencia y coste-efectividad, al permitir abordar el tratamiento y la solución de muchos problemas sin necesidad de complicados protocolos técnicos.Por este motivo, desde el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo se anima a las empresas a que promuevan la participación de todos los integrantes de las empresas en la búsqueda de soluciones innovadoras para el aumento de la producti-vidad basada en la mejora de las condiciones del trabajo.

Segunda Sesión

Ponencias_

2a. La ergonomía participativa

2b. Ergonomía participativa y productividad

2c. Experiencias empresariales en la aplicación de la ergonomía participativa: UNISAN XXI

2d. Experiencias empresariales en la aplicación de la ergonomía participativa: BERIOSKA


2a. La ergonomía participativa

Pere Boix, Investigador del Centro de Investigaciónen Salud Laboral -CISAL- y del Instituto Sindical

de Trabajo, Ambiente y Salud -ISTAS-.

Dos factores clave en la resolución efectiva de los problemas de gestión empre-sarial son, por un lado, la capacidad de elaborar conocimiento sobre alternativas innovadoras y, por otro, la transferencia de dicho conocimiento al ámbito de la toma de decisiones.

Ambas condiciones se dan en este momento en la Comunidad Valenciana para promover estrategias basadas en la Ergonomía Participativa y orientadas a la mejora del bienestar laboral mediante el control de los riesgos ergonómicos en el trabajo.

Disponemos en este momento de una propuesta metodológica sistemática (Método ErgoPar) que permite estructurar ordenadamente programas de Ergo-nomía Participativa y que está demostrando su operatividad y su capacidad de generar buenos resultados en un programa experimental que se viene desarro-llando desde hace poco más de un año, tal como relatarán las propias empresas implicadas.

El problema. Sin necesidad de sobrecargar con cifras estadísticas, podemos con-venir que las lesiones musculoesqueléticas representan hoy en día una de las patologías emergentes con un mayor impacto en la salud de los trabajadores y, por ende, en la productividad de las empresas. Son, por tanto, un problema de salud muy importante pero también un problema que pone a prueba la capa-cidad de integración de la prevención en la gestión empresarial.

Según reconoce un informe de la OMS (2006)11 una parte importante de la pato-logía osteomuscular en las sociedades industrializadas tienen un origen laboral: concretamente un 37% de los dolores de espalda de la población activa pueden atribuirse al trabajo (un 41% en los hombres) así como un 20% de los procesos de osteoartritis, un 17% de los de artritis reumatoide y un 15% del resto de lesiones musculoesqueléticas.

11 Prüs-Üstun, A., Corvalán, C. (2006) Preventing diseases through healthy environments: toward estimation of the environmental burden of disease. World Health Organization.

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Las soluciones. Existen sólidas evidencias científicas que avalan que las estrate-gias basadas en la ergonomía participativa representan una de las formas más efectivas para el control del riesgo de alteraciones musculoesqueléticas y la reducción de las lesiones por sobreesfuerzo en el trabajo.

El creciente interés investigador por la ergonomía participativa de las últimas décadas nos permite disponer ya de sólidas revisiones, que recopilan centenares de artículos científicos publicados sobre el tema, y que han servido de base para que instituciones como el Nacional Institute of Safety and Health (NIOSH) o la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo hayan tomado posición al respecto afirmando que la ergonomía participativa es una estrategia eficaz para la prevención de los trastornos musculoesqueléticos de origen laboral.

La transferencia. Una de las revisiones más recientes, publicada en octubre de 201012 en la revista Ergonomics, señala a Estados Unidos y Canadá como el espacio geográfico con un mayor desarrollo de programas basados en la ergonomía par-ticipativa, seguido de un grupo de países del ámbito de la Unión Europea, espe-cialmente nórdicos y centroeuropeos, entre los que no se incluye España.

Esta aparente falta de interés por una estrategia de eficacia contrastada carece de toda lógica, si tenemos en cuenta que las lesiones musculoesqueléticas son, con diferencia, la patología laboral más prevalente en nuestro país y las que representan un mayor impacto proporcional en el volumen de jornadas de tra-bajo perdidas debidas a bajas por enfermedad. Según la revisión citada, un 48% de las intervenciones llevadas a cabo tienen motivaciones relacionadas con la reducción de la siniestralidad y las bajas laborales, así como con sus costes aso-ciados.

Buscar soluciones prácticas a los problemas contando con los actores necesa-rios. De una manera así de clara y directa define Kuorinka (1997)13 la ergonomía participativa. Destacaremos tres aspectos relacionados con esta definición. En primer lugar, su apuesta por la operatividad que, aunque podría parecer una obviedad, representa hoy en día una opción auténticamente innovadora, dado el patrón formalista dominante en nuestro sistema preventivo, más atento al cumplimiento de las normas que a diseñar y aplicar estrategias de solución a los problemas. En segundo lugar, la estrategia que se propone se basa en movilizar los conocimientos y experiencias que ya existen en la empresa para encontrar soluciones operativas a determinadas disfunciones del sistema, racionalizando el recurso a un asesoramiento externo no siempre necesario desde el punto de vista operativo. Por último, se promueve un marco de colaboración entre la direc-ción y los trabajadores como la forma más productiva de generar alternativas e implementar mejoras y de evaluar su efectividad a corto y medio plazo.

12 Van Eerd, D. et al. (2010) Report on process and implementation of participatory ergonomic interventions: a systematic review. Ergonomics, 33(5): 1153-1156.

13 Kuorinka, I. (1997) Tools and means of implementing participatory ergonomics. Int J Ind Ergon 15, 365–370.


La ergonomía participativa se inscribe en una corriente de innovación más amplia que recorre todo el campo de la salud y seguridad en el trabajo (control banding), cuya filosofía se basa en “no reinventar la pólvora” en cada momento, sino en aplicar directamente a determinados problemas las soluciones que ya son cono-cidas por haber sido desarrolladas previamente en situaciones similares. A partir de estos presupuestos, la estrategia consiste en reducir, en lo posible, los reque-rimientos formales y racionalizar el recurso a un apoyo especializado para evaluar los riesgos, sustituyendo ambas cuestiones por una utilización más directa y ope-rativa de la información existente en la empresa y de los recursos propios de la misma para una solución efectiva de los problemas.

Herramienta clave: Grupos Ergo. La estrategia de la ergonomía participativa bascula sobre los denominados Grupos Ergo como espacio de trabajo conjunto entre la dirección de la empresa y los trabajadores y auténtico motor de todo el proceso. Dichos grupos son capaces de llevar a cabo, con un mínimo apoyo téc-nico, las tareas de detectar problemas, buscar soluciones y formular propuestas de mejora que traten de optimizar de forma equilibrada los criterios de salud y de productividad, para trasladarlas finalmente a la dirección de la empresa que decide sobre su implementación.

En la experiencia internacional, en los Grupos Ergo suelen participar una gran variedad de actores en función de cada contexto. Estos posibles actores van desde directivos superiores a simples trabajadores, pasando por supervisores, personal técnico o delegados sindicales. Generalmente los participantes en los Grupos Ergo suelen ser trabajadores y supervisores con un cierto apoyo por parte de ergónomos, los cuales juegan un rol de dinamización del proceso, además de suministrar apoyo especializado cuando es necesario.

Factores de éxito. Entre los factores de éxito de una intervención basada en estrategias de ergonomía participativa podemos destacar los siguientes:

• Clima preventivo favorable: se entiende por clima preventivo la percepción general en toda la organización de que la dirección tiene un compromiso firme y claro a favor de la prevención.

• Apoyo a la intervención: todos los estamentos de la empresa (dirección, mandos intermedios, representantes sindicales, trabajadores) deben estar implicados de alguna manera en el programa, bien participando directamente o bien facilitando su desarrollo.

• Constitución de un grupo de trabajo: el Grupo Ergo debe contar con una com-posición adecuada, con funciones claramente definidas y sus miembros deben tener las habilidades necesarias que permitan un funcionamiento racional, dinámico y colaborativo.

• Transparencia comunicativa: la transparencia informativa es, en primer lugar, una precondición para construir un marco de colaboración basado en la con-

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fianza mutua y, además, una forma de ampliar el campo de la participación al conjunto de la empresa.

Resultados. Los efectos positivos de la ergonomía participativa se miden tanto en términos de salud, es decir, de reducción de los daños por lesiones musculoes-queléticas, como de resultados en el ámbito económico en cuanto a mejora del clima laboral y de la productividad.

Dichos resultados, según diversas revisiones, han sido valorados globalmente de una forma favorable en un 84,6% de los casos14 con efectos positivos concreta-mente en la reducción de accidentes de trabajo, de síntomas musculoesquelé-ticos, del número de bajas por enfermedad y del tiempo de trabajo perdido15.

La motivación fundamental de las empresas para emprender programas de Ergonomía Participativa es, según la experiencia internacional16, la reducción de lesiones musculoesqueléticas, así como el absentismo y los costes asociados.

El método ErgoPar. Como hemos dicho, disponemos de un procedimiento sis-temático para llevar a cabo programas de Ergonomía Participativa. Se trata de una propuesta metodológica que ha sido elaborada por ISTAS (Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud), adaptando a nuestro contexto las herramientas utilizadas en experiencias de otros países.

El Método ErgoPar consiste básicamente en constituir un Grupo Ergo, de entre 4 y 8 personas, que incluya a representantes de la dirección y de los trabajadores, cuya función será la de realizar un diagnóstico del problema para a continua-ción analizar sus causas y proponer soluciones de mejora. Dichas propuestas se someten a discusión en un Círculo de Prevención en el que participan trabaja-dores y mandos directamente implicados en el proceso a mejorar, recurriéndose en caso necesario a un asesoramiento técnico. Finalmente las soluciones pro-puestas se elevan a la dirección para su implementación, con lo que el Grupo Ergo reorienta su trabajo hacia el seguimiento y evaluación de los resultados.

A lo largo del proceso, los miembros del Grupo Ergo reciben en cada momento la formación necesaria para abordar los problemas y sus soluciones, y disponen, además, de herramientas de diagnóstico, análisis y evaluación en forma de cues-tionarios y guías.

Ergonomía Participativa en la gestión de bajas por enfermedad. Mayoritaria-mente los programas de Ergonomía Participativa se han orientado a la preven-ción de la patología osteomuscular. Algunas propuestas actuales, no obstante, proponen un nuevo campo de aplicación, el de facilitar la reincorporación al tra-bajo de los trabajadores de baja por lesiones musculoesqueléticas. Este nuevo

14 Van Eerd, D. et al. (2008) op. cit. 15 Rivilis, I. et al. (2008 ) Effectiveness of participatory ergonomic interventions on health outcomes:

a systematic review. Appl Ergon, 39: 342-58.16 Eerd, D. et al. (2011) Process and implementation of participatory ergonomic interventions: a

systematic review. Ergonomics, 53(10): 1153-166.


marco de intervención, más propiamente rehabilitadora que preventiva, se basa en conectar la asistencia médica con la ergonomía para promover en paralelo una doble acción, sobre el trabajador y sobre el puesto de trabajo, siendo un elemento clave la constitución de un grupo de trabajo en el que participa la direc-ción de la empresa, la representación sindical y un asesor en ergonomía junto con el trabajador afectado y su supervisor. Este grupo de trabajo es equivalente al Grupo Ergo y sus funciones son las de definir el problema, averiguar los factores que lo determinan y proponer soluciones, integrando la aportación de conoci-mientos de todas las partes implicadas y realizando propuestas operativas de mejora en un marco de cooperación.

La propuesta ha sido testada en Canadá17, de donde proviene originariamente, y en Holanda18 con resultados positivos, tanto desde el punto de vista de la satis-facción de los empresarios y trabajadores participantes, como del impacto sobre la duración de las bajas por enfermedad que se ha cifrado en 1,9 veces menor entre quienes han sido objeto del programa respecto a un grupo de control. Estos resultados positivos han animado a extender el ámbito de aplicación a las bajas por procesos relacionados con la salud mental19.

Transcribimos, como reflexión final, una consideración extraída de uno de los pocos artículos sobre Ergonomía Participativa publicados en español20:

…las experiencias ya disponibles de ergonomía participativa deberían animar a desarrollar programas de este tipo en España, donde los trastornos musculoesque-léticos constituyen uno de los principales problemas de salud relacionados con el trabajo y donde, según nuestro conocimiento, no existe ninguna experiencia prác-tica de implementación de programas participativos en el ámbito de la ergonomía laboral. Resultaría también especialmente interesante incorporar los principios de la ergonomía participativa como parte de la formación de los futuros especialistas en ergonomía, cuyo papel podría resultar determinante para el desarrollo efectivo de estos programas en las empresas tal y como ya ha sucedido en otros países.

Esto se decía en 2009. Afortunadamente algo ha cambiado, puesto que poco más de un año después podemos estar aquí presentando resultados positivos de experiencias desarrolladas en nuestro entorno a partir de la aplicación del Método ErgoPar. Con ello estamos en el camino de incorporarnos a esa corriente de innovación que, como decíamos al principio, se plantea hacer del bienestar

17 Loisel, P. et al. (2001) Implementation of a participatory ergonomics program in the rehabilitation of workers suffering from subacute low back pain. Applied Ergonomics, 31: 53-60.

18 Anema, J.R. et al. (2003) Participatory ergonomics as return-to-work intervention: a future challenge? Am J Ind Med, 44(3): 273-281.

19 Briand, C. et al. Work and mental health: learning from return-to-work rehabilitation programs designed for workers with musculoskeletal disorders.

20 García, A.M. et al. (2009) Ergonomía Participativa: empoderamieno de los trabajadores para la prevención de trastornos músculo esqueléticos. Rev Esp Salud Publica, 83: 509-518.

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laboral un elemento estratégico para la mejora de la productividad y del diálogo y la colaboración entre las partes, la forma más operativa de alcanzarlo.

Retomando nuestro planteamiento inicial, podemos decir que hoy disponemos del conocimiento necesario para abordar de forma innovadora la solución de los problemas musculoesqueléticos en el trabajo y que hemos trasladado dicho conocimiento a una propuesta metodológica que se ha demostrado operativa en la práctica para la prevención de riesgos laborales. Nos queda desarrollar un plan de difusión y transferencia que promocione la aplicación de programas de ergonomía participativa y remueva las barreras que la dificultan. La alianza ges-tada durante la experiencia piloto desarrollada en la Comunidad Valenciana entre empresas, entidades sindicales, instituciones públicas, centros tecnológicos y servicios de prevención, nos permite presagiar buenos augurios.


2b. Ergonomía participativa y productividad

Alfonso Oltra Pastor, Director del ámbito de Salud Laboral del IBV.

Una definición de productividad es la que ofrece la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que la refiere como la relación entre la producción y los recursos empleados para obtenerla:

Productividad = Producción

Recursos empleados

Atendiendo a ésta y otras definiciones del mismo concepto, y sobre todo al uso que suele hacerse en las empresas, se consideran como recursos empleados los recursos económicos, los materiales, el tiempo, el número de trabajadores traba-jando, etc. Es decir, los factores de capital y trabajo únicamente.

Probablemente esto se debe a que el uso del concepto productividad se remonta a una época en la que no se consideraba la limitación de los recursos o la forma en que se hacía uso de ellos, pero este tipo de planteamientos está evolucionando en la actualidad, y al hablar del uso que se hace de los recursos para producir un bien, se incluyen los conceptos de huella ecológica e impacto social.

Esta nueva perspectiva introduce aspectos referidos, por ejemplo, a que las condiciones en las que se trabaja en las empresas ya no deben considerarse únicamente desde un plano preventivo, para evitar accidentes o enfermedades profesionales; sino que, tal y como se destaca en los objetivos de la Estrategia Comunitaria para el periodo 2007-2012 de la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo, se debe fomentar un cambio en la actitud de los trabajadores y empresarios que conduzca a adoptar enfoques que promuevan la salud de los trabajadores, desarrollando lugares de trabajo más sanos y seguros, que incre-menten el capital salud.

Esta diferencia de enfoques puede provocar que el análisis sobre la relación entre productividad y prevención (en sentido amplio) ofrezca resultados dispares. Sin embargo, cuando se trata la relación de la Ergonomía y la Productividad, da igual

70

cómo definamos la productividad, ya que multitud de estudios demuestran que las mejoras de las condiciones ergonómicas tienen una repercusión positiva en los resultados empresariales, así como en la reducción del impacto social del tra-bajo.

En esta línea, desde el Instituto de Biomecánica hemos realizado recientemente una revisión acerca de las evidencias publicadas sobre el análisis coste-efectividad de intervenciones ergonómicas en empresas.

En esta revisión, se han localizado centenares de artículos explicando los benefi-cios empresariales de llevar a cabo intervenciones ergonómicas, pero cabe des-tacar el estudio realizado por Tompa et al. 201021, en el Instituto de Trabajo y Salud de Toronto, en el que se analizaron 35 casos de intervenciones ergonómicas y su impacto en la productividad, concluyendo que existe una evidencia fuerte sobre los beneficios económicos de las intervenciones ergonómicas en el sector de la manufactura-almacenamiento.

Sin embargo, la integración de los conceptos ergonómicos en las empresas tiene un obstáculo añadido, ya que suele dejarse en manos de los Departamentos de Prevención que con frecuencia tienen únicamente capacidades de actuación basadas en la corrección de los errores que se han originado en el diseño del pro-ceso productivo.

Esta forma de trabajar, en la que todos los agentes de la empresa no están invo-lucrados en la búsqueda de soluciones para el bienestar laboral, es incompatible con las exigencias de un mundo globalizado.

Las empresas han de ser capaces de enfrentarse a un entorno altamente cam-biante, que cada vez demanda nuevos y mejores productos en menores inter-valos de tiempo. Además, deben dar respuesta a estos retos sin una merma de la calidad y sin aumentos del coste de producción. Con todo, la nueva situación exige un trabajo más eficiente y, a la vez, más flexible, ante el que el factor humano es una pieza fundamental por su capacidad para adaptarse.

En definitiva, tendemos a un modelo de mercado que necesita, ahora más que nunca, que las empresas cuiden la salud y el bienestar de sus trabajadores si quieren basar su capacidad de competir en su flexibilidad y eficiencia ante los cambios del entorno. Y este enfoque debe ser asumido desde la concepción misma de los productos y los procesos productivos que desarrollan, ofreciendo una visión integrada de la ergonomía desde todos los estamentos de la empresa, no sólo desde el departamento de prevención.

Absolutamente en línea con esta tendencia, nos encontramos las intervenciones de la ergonomía participativa, que permiten involucrar a los actores que influyen en la definición de un diseño, un proceso o de las condiciones de trabajo en la búsqueda de soluciones ergonómicas.

21 Tompa, E., Dolinschi, R., de Oliverira, C., Amick III, B.C., Irvin, E. (2010) A systematic review of workplace ergonomic intervention with economic analyses. J. Occup. Rehabili. 20:220-234.


Tal y como ha destacado la ponencia anterior, las intervenciones participativas se caracterizan por los siguientes aspectos fundamentales:

1. Tienen un enfoque marcadamente operativo ya que su objetivo es la búsqueda de soluciones prácticas a problemas de condiciones de trabajo en la empresa.

2. Las intervenciones se centran en la mejora ergonómica del trabajo. Por tanto, se dirigen a la mayor causa de absentismo en las empresas, los trastornos musculoesqueléticos.

3. Moviliza conocimientos y experiencias de miembros de la propia empresa, lo que permite que la responsabilidad de promover la ergonomía y la salud de los trabajadores se comparta entre distintos departamentos, y no sea sólo objetivo del de prevención.

4. Se promueve en un marco de colaboración entre la dirección de la empresa y los trabajadores, lo que fomenta que la búsqueda de soluciones sea eficiente y rápida, algo necesario en un entorno tan cambiante como el mencionado.

Además, pese a que en la mayoría de las ocasiones los programas de ergonomía participativa se promueven en las empresas para mejorar procesos ya existentes, desde el IBV recomendamos aplicar el concepto de Prevención a Través del Diseño; es decir, identificar y eliminar los factores que no adecuan la demanda de la tarea a las capacidades de quien las va a realizar en el momento en que se está definiendo la tarea.

Por tanto, antes de crear el puesto de trabajo, e incluso el producto que se va a desarrollar en él, resulta preciso hacer participar a diseñadores, prevencionistas, responsables de planta y trabajadores en la definición del producto, ya que éste tendrá posteriormente implicaciones en la productividad de la empresa.

Por último, es importante destacar que la voluntad de colaborar no siempre es sufi-ciente, ya que organizar grupos de trabajo para que sean eficientes requiere unas capacidades de coordinación y dinamización muy exigentes. Por este motivo, es conveniente utilizar metodologías que permitan protocolizar la forma en que los programas de ergonomía participativa se llevan a cabo en las empresas, de igual forma que es importante asegurar ciertas capacidades de dirección de equipos a los promotores de estos grupos.

Con todo ello, las experiencias en las que ha colaborado el Instituto de Biome-cánica en la implantación de programas de ergonomía participativa han demos-trado que se logran distintos beneficios para la empresa y los trabajadores más allá de los citados con anterioridad:

• Suelen aparecer ideas para la mejora de forma rápida y con un coste bajo.

• Los motivos para la incorporación o el descarte de medidas propuestas se argumentan en un entorno colaborativo, con lo que se crea un clima de con-fianza y compromiso.

72

• Las medidas puestas en valor tienen un alto impacto en la mejora del bienestar de los trabajadores, ya que han sido priorizadas considerando las necesidades de la empresa desde distintas perspectivas.

• Mejora el clima social y la implicación.Podrían citarse muchos casos prácticos de aplicación de estos programas en todo el mundo. De hecho, las siguientes ponencias van a presentar dos experiencias en empresas de la Comunidad Valenciana, pero, a modo de muestra, destaca un ejemplo presentado en el parlamento europeo durante un seminario coordinado por el Consorcio para la Investigación Europea en Seguridad y Salud Laboral22.

El caso detalla cómo una empresa fabricante de dispositivos de luces de emer-gencia ante una demanda creciente de producción, decidió montar una segunda planta de producción de las mismas piezas. La diferencia entre la primera y la segunda planta de fabricación radicaba en que en este caso aplicaron un pro-grama participativo, que analizó cuáles eran los elementos clave del proceso de fabricación desde distintas perspectivas, entre las que se contaba con ergó-nomos, operarios, mandos intermedios, ingenieros de procesos, etc.

Esta experiencia supuso la reconfiguración del proceso productivo, el diseño de las estaciones de trabajo y los flujos de trabajo.

La comparación de los resultados referidos a la productividad de ambas plantas no se realizó hasta que un grupo de trabajadores estuvo adecuadamente entre-nado en las tareas necesarias en cada proceso. Las variables que se analizaron en la comparación fueron:

• Piezas diarias por trabajador.• Tiempo de proceso (lead-time).• Superficie de planta necesaria para la producción.• Porcentaje de tiempo dedicado por el trabajador en tareas de alto valor aña-

dido.• Incidencias provocadas por posturas forzadas o manipulación de cargas.• Percepción de carga física y mental.Como resultados, los autores refieren un aumento del 44% en la productividad y una reducción del 46% del tiempo de proceso. Además, el porcentaje de tiempo dedicado a tareas de alto valor añadido aumentó del 74% al 92%, sin un incremento de las incidencias de trastornos musculoesqueléticos ni de percepción de carga.

El éxito de casos concretos como el descrito se hace patente también en una revisión publicada por Van Eerd et al. (2008)23, donde se valora que los cambios

22 Van Rhijn, G. (2010) Improvement of both productivity and working conditions, with special focus on MSD. Proceedings PEROSH Seminar Research in Action.

23 Van Eerd, D., Cole D.C., Irvin E., Mahood Q., Keown K., Theberge N., Village J., St-Vincent M., Cullen, K., Widdrington, H. (2008) Report on process and implementation of participatory ergonomic interventions: a systematic review. Vol 2. Toronto: Institute for Work & Health.


implementados en 52 programas de ergonomía participativa tuvieron efectos positivos en el 84,6% de los casos.

Sin embargo, a la hora de aplicar este tipo de iniciativas, también hay que tener en cuenta que su éxito pasa por cumplir con unos requisitos básicos:

• El tamaño de la misma debe permitir organizar grupos de trabajo con las características adecuadas. En caso contrario, también hay metodologías par-ticipativas, pero simplificadas.

• Se debe alcanzar el compromiso de trabajo y recursos que requiere llevar este tipo de iniciativas hasta los resultados finales.

• Han de establecerse mecanismos de comunicación adecuados en la organiza-ción, ya que éste es probablemente el elemento más importante en este tipo de programas.

• La presencia de un dinamizador del grupo.Por este motivo, es necesario impulsar programas de formación y difusión que den a conocer las ventajas de los planteamientos participativos en la búsqueda de soluciones empresariales, así como preparar a los participantes para adquirir las habilidades de dinamización y coordinación para dirigir los programas de ergonomía participativa.


2c. Experiencias empresariales en la aplicación de la ergonomía

participativa: UNISAN XXI

Irene Molina Alberó, Responsable RRHH, PRL y SGC en UNISÁN XXI.

UNISÁN XXI es una empresa del Grupo SANIDUSA cuya actividad fundamental es la producción de porcelana sanitaria. Fundada en 1996, tiene sus instalaciones en Manises (Valencia). Actualmente cuenta con una plantilla de 42 trabajadores, de los cuales el 80% desarrolla labores de producción en las que los operarios están sometidos a riesgos ergonómicos, fundamentalmente relacionados con el manejo manual de cargas.

Dado que los tipos de piezas para sanitarios que fabrica UNISAN XXI son de grandes dimensiones, los trabajadores manipulan cargas de peso elevado que, a día de hoy, han provocado que el índice de incidencia de la siniestralidad de esta empresa, respecto a las clasificadas en su mismo sector, sea muy alto. De hecho, en la siguiente figura se puede observar cómo el índice de incidencia en la empresa supera el doble del índice de incidencia de otras empresas clasificadas en el mismo sector.

Índice de incidencia 140

120

100

80

60

40

20

02008 20102009

Empresa

Sector

76

Si consideramos cuántos de los accidentes ocurridos en los tres últimos años han producido baja y cuántos no, se observa un efecto muy curioso, ya que, a pesar que el número total de accidentes es aproximadamente el mismo en cada año, en 2010 se ha reducido significativamente el número de casos en que ha sido necesaria la baja laboral.

14

12

16

10

8

6

4

2

02008 20102009

nº d

e ac

cide

ntes

Accidentes

Accidentes con baja

Accidentes sin baja

Total

Sin embargo, en cualquiera de los años que analicemos, el peso de los accidentes relacionados con el sobreesfuerzo físico y, por tanto, con la falta de adecuación ergonómica de los puestos de trabajo, es aproximadamente del 75% de los casos.

Con este tipo de datos, resulta evidente que el objetivo prioritario de la empresa en los años 2010-2011 es la reducción de accidentes, con o sin baja, por motivos de sobreesfuerzo físico.

Además, desde UNISAN XXI se quiere aprovechar la necesidad de adaptar el pro-ceso productivo, por la mala situación de las ventas durante la actual crisis eco-nómica, para rediseñar los puestos de trabajo.

Pero un plan por la mejora de las condiciones ergonómicas de los puestos de trabajo, tan ambicioso como el que se plantea UNISAN XXI, no se puede llevar a cabo confiando en que el Departamento de Prevención de Riesgos Laborales sea capaz de corregir todas las situaciones de riesgo que han aparecido al diseñar el proceso productivo de la empresa.

La prevención y sus técnicas tradicionales son, en ocasiones, poco eficaces y están escasamente integradas en el conjunto de las actividades y decisiones empresariales. Y esto todavía se hace más patente en los casos en que algunas de las especialidades de la prevención están subcontratadas a un servicio de pre-vención ajeno.

Es imprescindible, en consecuencia, que tanto los responsables de producción, que definen el lay-out de la empresa, como los propios trabajadores, que ejecutan las tareas diariamente, definan cuáles son las claves para trabajar adecuada-mente, ya sea desde el punto de vista de la productividad o desde la perspectiva del bienestar y la seguridad del operario.


Esta colaboración se hace especialmente importante en empresas de tamaño pequeño, como UNISAN XXI, en las que, como norma general, la persona desig-nada para tareas preventivas también suele dedicarse a otras especialidades (RRHH, Calidad, Comunicación, etc.).

En este sentido, los programas de ergonomía participativa permiten afrontar todos estos hándicaps, ya que tienen como objetivo buscar soluciones prácticas a los problemas de ergonomía contando con los actores clave.

Según la experiencia de UNISAN XXI, la aplicación de programas de ergonomía participativa, concretamente a través de la metodología ErgoPar, está permi-tiendo mejorar no sólo la ergonomía de los puestos de trabajo, sino implementar también unos principios sistémicos que se relacionan con otros procesos de la organización:

Aumento de la participación de los trabajadores en las

acciones ergonómicas

Mejora de las relaciones laborales

Mejora de la comunicación con los representantes de

los trabajadores

Mejora de los procesos de UNISAN XXI

Incremento de la colaboración y la

participación

Mejora del SGC

La puesta en marcha de los programas de ergonomía participativa se basó, tal y como propone la metodología ErgoPar, en los siguientes pasos:

• La definición del acuerdo entre la Dirección y el Comité de Seguridad y Salud.• La constitución del Grupo Ergo.• La identificación de daños y riesgos y sus causas.• El desarrollo de círculos de prevención para la propuesta de medidas preven-

tivas y su planificación.• El control y evaluación de las medidas implementadas.El Grupo Ergo se formó con:

• Dos delegados de prevención.• Un delegado de personal.

78

• La responsable de prevención.

• Un responsable de producción.

En concreto, los ámbitos de aplicación que se trabajaron en reuniones de los Grupos Ergo fueron:

• La posible eliminación de un trasportador aéreo.

• La nueva configuración de una vagoneta de transporte.

El problema asociado al uso del transportador consistía en que las piezas, una vez esmaltadas, se recogían en un transportador aéreo fijo, muy útil para evitar desplazamientos en situaciones de grandes producciones. Sin embargo, con la bajada de la producción, muchas cabinas del transportador iban vacías por lo que el trabajador tenía que desplazarse igualmente a por ciertas piezas. Esto provo-caba manipulaciones de carga y pérdidas de eficiencia no justificadas.

Gracias a las propuestas del Grupo Ergo, actualmente se ha apostado por eliminar el transportador aéreo, que ha sido sustituido por unos carros con ruedas. Al des-plazarse el carro, en lugar del trabajador, se consigue una reducción del tiempo de desplazamiento del operario y de las cargas que éste tiene que manejar, pro-duciendo un claro incremento de la productividad y una evidente mejora de la ergonomía del puesto de trabajo.

En el caso de la vagoneta, las piezas más pesadas (inodoros, bidés, lavabos o lava-deros) se depositaban en la parte superior de la misma, obligando al trabajador a levantar los brazos por encima del hombro, tanto en la fase de carga como de descarga.

En la actualidad, tras las conclusiones del programa participativo, se ha modifi-cado el diseño de las vagonetas, permitiendo colocar las piezas más pesadas en la parte intermedia de la vagoneta.

Antes Después


Además, para evitar que, aún así, el trabajador deba cargar las piezas pequeñas por encima de los hombros, se ha introducido una modificación sobre el carro de carga de la plataforma superior de la vagoneta.

A partir de las conclusiones del Grupo Ergo, para la carga de la parte superior de la misma, el trabajador deposita ahora las piezas en un carro diseñado para la operación, y posteriormente se sube a la plataforma desde donde, acercándose al carro, las recoge y sitúa en la vagoneta. Para implementar esta mejora, se ha rediseñado también el carro, de forma que la carga de la vagoneta no deba rea-lizarse en dos etapas, sino que se pueda cargar en una única maniobra, con las consecuentes mejoras tanto ergonómicas, como de tiempos de ciclo.

La implantación de la ergonomía participativa ha ayudado, junto con otras acti-vidades preventivas, a cambiar la percepción de los trabajadores de UNISAN XXI sobre la manera en la que se gestiona la prevención, yendo más allá del plano estético y legalista, únicamente dirigida a cumplir con la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

Con ello se ha logrado una actitud más activa y receptiva ante propuestas de cambio a todos los niveles de la empresa.

Asimismo, la participación del técnico designado del SPA en las reuniones del Grupo Ergo ha significado una mejora de sus conocimientos en relación con los procesos de la empresa, así como un nuevo canal para la proposición de solu-ciones.

No hay que olvidar tampoco que se ha logrado una clara mejora del clima social y, por supuesto, pese a que no ha habido tiempo suficiente para cuantificar las mejoras, resulta patente que se han implementado soluciones eficaces tanto desde el punto de vista ergonómico como productivo.


2d. Experiencias empresariales en la aplicación de la ergonomía

participativa: BERIOSKA

Luis Campos, Coordinador de Prevención de Riesgos Laborales en BERIOSKA, S.L.

BERIOSKA es una empresa familiar situada en Cheste (Valencia) que posee una marca propia, BABARIA, pero también realiza fabricaciones para terceros como pueden ser grandes superficies o multinacionales.

Con una fuerte presencia de sus productos en distintos mercados, basa su expan-sión en la potenciación de la marca propia, las buenas prácticas de fabricación y en la constante reinversión de los recursos generados.

BERIOSKA cuenta con más de 230 trabajadores, estando la mayor parte de ellos en la sección de envasado de productos cosméticos y el resto en otras secciones como fabricación, mantenimiento, almacenes, control de calidad, etc.

La política de calidad de BERIOSKA incluye cuatro áreas, que son CALIDAD, SEGURIDAD LABORAL, MEDIO AMBIENTE y SEGURIDAD DE PRODUCTO, enfo-cadas a elaborar productos seguros para los clientes mediante el desarrollo de actividades que producen repercusiones positivas entre los trabajadores y en el medioambiente.

Dentro de esta idea de promover el bienestar de los empleados, se desarrolla una intensa actividad preventiva dirigida a eliminar o controlar los riesgos laborales de los mismos.

Dado que una parte del proceso productivo es manual, fundamentalmente en las líneas de envasado, los trabajadores que están en estas líneas están sometidos a distintos factores de riesgos ergonómicos.

Parte de la actividad preventiva de la empresa ha ido dirigida a eliminar o controlar dichos factores mediante distintas actuaciones, estudios específicos, mejoras o

82

modificaciones de los puestos con equipamiento, formación o rotaciones entre puestos.

Estas actuaciones se han realizado por igual en los campos de seguridad y ergo-nomía. Sin embargo, mientras que en seguridad el esfuerzo realizado se ha visto recompensado tanto en número absoluto de accidentes e incidentes como en porcentajes de los mismos, en ergonomía la disminución del número absoluto de accidentes e incidentes ha seguido un ritmo mucho más lento y, por lo tanto, en comparación con el resto de causas, su porcentaje crece hasta situarse en un 78% en 2010.

Llegado a este punto y siguiendo con la política de mejora continua, la empresa ha optado por establecer procedimientos en los que se incluyan las opiniones de los agentes que verdaderamente conocen las necesidades de los puestos de trabajo: los trabajadores, los responsables de producción y el responsable de pre-vención.

De esta forma, se ha decidido crear un programa de ergonomía participativa en la empresa siguiendo el procedimiento marcado por la metodología ErgoPar.

La puesta en marcha del programa partió del acuerdo con la empresa sobre el alcance esperado de la iniciativa: El rediseño de todos los puestos de las líneas de envasado 8 y 13.

En la línea 8 trabajan tres trabajadores y en la línea 13 seis trabajadores; en ambos casos fijos a turnos de mañana y tarde.

En ambas líneas existen los puestos de:

• Alimentación de la línea: Consistente en coger botellas vacías de cajas y situarlas en una cinta transportadora que las llevará hasta la llenadora.

• Encajado: Consistente en coger las botellas una vez están llenas, cerradas, etiquetadas, etc., e introducirlas en una caja que deben empujar hasta una precintadora.

• Paletizado: Cogen las cajas una vez cerradas y las sitúan sobre un palé.

Evolución de los accidentes e incidentes relacionados con los sobreesfuerzos

90,00%80,00%70,00%60,00%50,00%40,00%30,00%20,00%10,00%0,00%

2007 2008 2009 2010

% Incidentes II (Índice de incidencia)

D.M. SE (Duración media de baja por sobreesfuerzos)

% Accidentes

ggggggggggggg


La línea 8 tiene automatizados los procesos de colocar los elementos de cierre (obturador y tapón). Sin embargo, en la línea 13 existían puestos adicionales para colocar estos elementos:

• Colocación de válvulas dispensadoras: Introducen el tubo de pesca de la vál-vula dispensadora en el envase.

• Iniciado del roscado de las válvulas: Inician el hilo de la rosca para que una roscadora termine de apretar.

• Colocación del tapón.

Taponera automática y llenadora de la línea 8.

La elección de estas líneas de producción se realizó por consenso entre los miem-bros del Comité de Seguridad y Salud (CSS), basándose en el análisis de la sinies-tralidad por sobreesfuerzos de estas líneas con respecto al resto de la empresa, la proximidad en el tiempo de los incidentes registrados, carga de trabajo y en el impacto que podrían tener respecto al resto de puestos de la empresa.

Línea de trabajo 15 10 8 11 7 13 4 3 2 6 14 12 1 5 9 16

% Accidentes 18,5 18,5 7,4 22,2 3,7 3,7 7,4 11,1 3,7 0 0 3,7 0 0 0 0

% Incidentes 33,3 11,9 11,9 0 9,5 9,5 4,8 2,4 4,8 4,8 4,8 2,4 0 0 0 0

% Global 27,6 14,5 10,1 8,7 7,2 7,2 5,8 5,8 4,4 2,9 2,9 2,9 0 0 0 0

También en esta etapa inicial del proceso se definió la configuración del Grupo Ergo, que estaba formado por:

• Tres Delegados de Prevención, que representan a los trabajadores.

• El Director de Producción, con capacidad de toma de decisiones operativas.

• Un Encargado.

• El Coordinador de Prevención.

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Otro aspecto clave de la puesta en marcha de las intervenciones participativas fue dar a conocer a los trabajadores de la empresa, qué se iba a hacer y cuáles eran los objetivos. De esta forma se pretendió crear un clima de colaboración en la búsqueda de soluciones, así como comunicar que ésta era una iniciativa que había de durar en el tiempo, con lo que en los sucesivos programas de trabajo todos los puestos problemáticos serían objeto de mejora.

Las vías de comunicación elegidas en BERIOSKA fueron:

• Entrega de una hoja informativa junto a la nómina a todos los trabajadores de la empresa.

• Uso del tablón de anuncios para dar a conocer el acta de reunión del CSS y el acuerdo de aplicación del método.

• Comunicación verbal de los delegados de prevención informando del motivo por el que se había optado por estos puestos.

El siguiente paso consistió en la identificación de los daños y los riesgos de esos puestos de trabajo a través de cuestionarios de percepción de los trabajadores. Dado que este proceso se realizó a partir de la cumplimentación de cuestionarios por parte de los trabajadores, se consideró muy importante asegurar la homoge-neidad en la interpretación de las preguntas del cuestionario.

Este aspecto destaca como uno de los riesgos a los que se pueden enfrentar los desarrollos promovidos por grupos de personas, ya que si no todas ellas inter-pretan de la misma forma cuáles son las claves de los requisitos de diseño de lo que se está planteando, pueden ofrecer respuestas no coherentes. Para evitar este riesgo, los delegados de prevención que entregaron el cuestionario a los trabajadores de las líneas explicaron aquellos conceptos que pudieran dar lugar a interpretaciones personales.

Comparativa de accidentes e incidentes por línea

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0

Líneas de producción15 10 8 11 7 13 4 3 2 6 14 1 5 9 1612

% Incidentes% Accidentes


Tras el análisis de los cuestionarios se obtuvo los siguientes datos de daños y riesgos:

LÍNEAS DE ENVASADO Línea 8 Línea 13

DAÑOS

CUELLO, HOMBROS Y ESPALDA DORSAL

% que sufre molestia/dolor 86 60

% de los anteriores que les ha impedido alguna vez realizar su trabajo. 29 33

LUMBAR

% que sufre molestia/dolor y que les ha impedido alguna vez realizar su trabajo.

29 20

MANOS/MUÑECAS

% que sufre molestia/dolor. 0 60

% de los anteriores que les ha impedido alguna vez realizar su trabajo. 0 27

RIESGOS

POSTURAS FORZADAS

Cuerpo entero: sin andar apenas. 43 0

Cuerpo entero: caminando. 43 0

Cuerpo entero: manos por encima de cabeza/ hombros. 43 33

Cuerpo entero: sentado. 0 73

MOVIMIENTOS REPETITIVOS

Cuello/cabeza – hacia delante. 29 87

Cuello/cabeza – giro. 57 53

Espalda adelante/atrás. 29 73

Espalda giro. 43 60

Mano – muñecas. 43 80

Mano – pinza pulgar índice. 57 60

MANEJO MANUAL DE CARGAS

Por encima de hombros. 86 100

Por debajo de rodillas. 71 73

Brazos extendidos. 43 0

Mal agarre. 43 80

Una vez conocidos los daños y los riesgos, en distintas reuniones del Grupo Ergo se determinó las subtareas de la línea con las que se relacionaban, así como las posibles causas y soluciones.

Con posterioridad se creó los Círculos de Prevención en los que participaron tra-bajadores de las líneas. En este caso concreto sólo se realizó el Círculo de Preven-ción correspondiente a la línea 8 ya que la línea 13 fue totalmente reestructurada por lo que los datos obtenidos en los cuestionarios ya no eran válidos.

86

Esta etapa permitió proponer hasta 16 opciones de mejora, todas ellas promo-vidas por los actores que realmente estaban en contacto con los puestos de trabajo. Algunas de estas opciones de mejora fueron:

• Rediseñar la línea para ganar espacio tanto a la entrada como a la salida y poder adoptar otras medidas.

• Colocar una mesa regulable en altura e inclinación frente a la entrada de envases.

• Adquisición de traspaletas pantógrafo, banquetas, cintas transportadoras que eleven las cajas de producto terminado a nivel de la cintura, etc.

Así mismo, desde el Circulo de Prevención se priorizó el orden de importancia de las medidas a implantar.

El Grupo Ergo realizó un informe con todos estos datos que se presentó ante el CSS para el estudio de la ejecución de las propuestas y se elevó directamente a la dirección de la empresa tal como recoge el método ErgoPar.

Además, desde BERIOSKA se pretende dar continuidad al programa de ergonomía participativa, empezando de nuevo el proceso en un ámbito distinto. Actualmente se están realizando reuniones del Grupo Ergo para analizar de nuevo la incidencia de la siniestralidad en el conjunto de la empresa.

Por último, entre las fortalezas de desarrollar programas de ergonomía participa-tiva en BERIOSKA, cabe destacar que, gracias a la colaboración entre el usuario final y los responsables de implementar el diseño de los puestos de trabajo, la generación e implementación de propuestas innovadoras para la mejora de las condiciones de trabajo es rápida, eficiente y, por lo tanto, económica y rentable.

Además, involucrar en la toma de decisiones al usuario final permite comprome-terlo con la cultura de la prevención, comprendiendo el origen de los riesgos a los que se enfrenta en su trabajo, a la vez que hace posible que los responsables de diseño y producción comprendan los motivos de la falta de bienestar de los tra-bajadores, entrando en lo que podría denominarse un círculo virtuoso respecto a la integración de la prevención en la empresa.

En cuanto al procedimiento para aplicar este tipo de programas, resulta evidente que cada empresa debe ajustar el protocolo a sus posibilidades y capacidades, relacionadas a trámites, horarios, personal, etc. Además, hay que destacar la importancia de contar con un dinamizador de estos grupos, con capacidad de coordinar y dar valor al trabajo en equipo. Sin embargo, seguir un procedimiento como el método ErgoPar permite ser riguroso y ordenado en la búsqueda e implementación de soluciones.

Tercera Sesión

Bienes y servicios centrados en las

personas mayores


Tercera SesiónIntroducción_

Bienes y servicios centrados en las personas mayores

Paca Tricio, Gerente de la Unión Democráticade Jubilados y Pensionistas de España -UDP-.

La UDP es una organización de ciudadanos mayores creada y gestionada por ellos mismos con casi 35 años de vida. Es una organización que nació en los albores de la democracia y que en aquella etapa colaboró activamente a implantarla en un colectivo, el del mayor, que quería cambiar las cosas y que pasó de las palabras a los hechos apo-yando y colaborando con las instituciones y líderes del momento.La UDP cuenta con más de 2.400 organizaciones repartidas por todo el Estado Español, Suiza, Francia y Alemania. El potencial que ello supone para la entidad y para los intereses de las personas mayores es inmenso ya que, en número de socios, repre-senta a más de un millón cuatrocientas mil personas, con un crecimiento anual superior a las 100 organizaciones. Estos datos reflejan que los mayores somos un potencial económico muy grande y estable al contrario de cómo nos suele ver la sociedad, que tiende a considerarnos como un gasto.La población europea y española está envejeciendo. Existe un claro aumento de la población en edades laborales, de los adultos mayores y especialmente de los muy mayores. En la actualidad los mayores representamos casi el 17% de la población espa-ñola y en 2050 constituiremos más del 30%. El proceso de envejecimiento de la pobla-ción es uno de los retos más importantes que ha de afrontar nuestra sociedad. El edadismo o discriminación por edad sigue siendo una práctica habitual que se hace más patente si se considera a los mayores como consumidores. Paradójicamente, se está produciendo un importante cambio en nuestro patrón de consumo que podría

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servir para mejorar la competitividad de numerosos sectores empresariales, siempre que proporcionaran bienes y servicios capaces de satisfacer y estimular un consumo responsable y que estuvieran adaptados a las necesidades y preferencias de un sector poblacional que, aunque acostumbrado a bienes y servicios no adecuados a sus carac-terísticas, sí sabe valorar la calidad de los que utiliza, un colectivo activo y crítico en un mercado que debería aproximarse a estos ciudadanos y valorar al cada vez más nume-roso y cualificado consumidor mayor. Además, el nivel de ingresos de las personas mayores y su participación social está cambiando significativamente en los últimos años, lo que favorece que se planteen la adquisición y uso de productos y servicios que antes no estaban a su alcance. La sociedad debe ser abierta e inclusiva, y permitir el uso de los productos y servicios de forma satisfactoria para todos. Este elevado porcentaje de personas mayores, junto a un aumento de su tiempo libre y capacidad adquisitiva, gracias a la reducción de diversos gastos (hipotecas, mante-nimiento de los hijos, etc.), nos han convertido en un público objetivo prioritarito para muchas empresas. Incluso en el ámbito de las nuevas tecnologías, el desarrollo de nuevos productos sencillos para personas mayores se ha multiplicado durante los últimos años.A ambos factores, crecimiento continuo y aumento del mercado, se debe añadir la variación en nuestros hábitos de compra. Cada vez más, las personas mayores tenemos más conocimientos e intentamos familiarizarnos con el uso de las nuevas tecnologías. Hoy en día las personas mayores no somos sujetos pasivos con necesidades sino sujetos activos con derechos a la igualdad de oportunidades y de trato en todos los aspectos de la vida, incluido, cómo no, el relacionado con el consumo. Por este motivo, desde la UDP llevamos años solicitando a las empresas que nos tengan en cuenta. De ahí surgió la idea de colaborar con el Instituto de Biomecánica (IBV); queríamos encontrar una manera de reconocer aquellos productos y servicios que estuvieran diseñados pensando en las personas mayores. Así surgió la iniciativa del nuevo certificado de productos con diseño basado en las personas mayores: SIMPLIT.Esta iniciativa de la UDP y del IBV, en colaboración con AENOR, tiene como obje-tivo fomentar la calidad de los productos disponibles en el mercado desde el punto de vista de las personas mayores, haciéndolas partícipes de su valoración. Mediante el sello SIMPLIT las empresas pueden acreditar que han superado un control de calidad que avala el diseño del producto. Electrodomésticos, muebles, móviles, parques, etc., cualquier producto podrá incluir este sello si demuestra que está diseñado pensando en nosotros, las personas mayores. Ante este reto que se les plantea a las empresas, desde la UDP pensamos que los efectos potenciales de SIMPLIT son enormes y esta herra-mienta es perfecta para que las personas mayores podamos distinguir qué productos se han diseñado pensando en nuestras necesidades.Con el mismo propósito, impulsamos que los mayores sean sujetos activos en la compra y consumo de los productos que mejoran su calidad de vida, motivo por el que durante 2011 estamos celebrando las primeras Jornadas Formativas de la UDP sobre Consumo para la Mejora de la Calidad de Vida. Un proyecto que se desarrolla, dentro


de lo que denominamos proceso SIMPLIT, en colaboración con el IBV. Las jornadas están dirigidas a directivos de la UDP que, a su vez, se convierten en formadores de sus compañeros asociados. El objetivo principal de esta iniciativa es formar a los direc-tivos y socios de las diferentes asociaciones para que aprendan a ejercer un consumo responsable orientado a la mejora de su calidad de vida.Estas acciones representan ejemplos de las actividades que ha emprendido la UDP con la finalidad de concienciar a la población de la importancia del colectivo que represen-tamos en el desarrollo de una sociedad para y de todas las edades. Se trata, sin duda, de acciones que persiguen nuestra participación social, la oportunidad de aportar nuestro bagaje cultural y personal.

Tercera Sesión

Ponencias_

3a. Envejecimiento activo y oportunidades de innovación

3b. Diseño de bienes y servicios centrados en las personas mayores

3c. Experiencias empresariales en diseño de bienes y servicios orientados por las personas mayores: VODAFONE ESPAÑA

3d. Experiencias empresariales en diseño de bienes y servicios orientados por las personas mayores: BALNEARIO COFRENTES


3a. Envejecimiento activo y oportunidades de innovación

Pilar Rodríguez, Presidenta de laFundación Pilares para la autonomía personal.

En esta ponencia se referirán de manera sumaria algunas de las iniciativas que en los últimos años se están efectuando desde diferentes ámbitos relacionados con el envejecimiento y que resultan acordes a la propuesta que se lanzó en 2010 desde el IBV sobre la innovación orientada por las personas.

Las propuestas de la OMS y de la UELas propuestas innovadoras que se están realizando a diferentes niveles en las sociedades modernas, relacionadas con el cambio demográfico y el enveje-cimiento, podría decirse que son el corolario del paradigma de lo que la OMS definió en 2002 como “envejecimiento activo”, es decir, el proceso de optimiza-ción de las oportunidades de salud, participación y seguridad con el fin de mejorar la calidad de vida a medida que las personas envejecen.

Este modelo, que reposa sobre los tres grandes pilares mencionados (salud, par-ticipación y seguridad), apela a movilizar actuaciones a diferentes niveles:

• A las propias personas en proceso de envejecimiento, que deben actuar pro-activa y responsablemente para mantener/mejorar el cuidado de su propia salud.

• A los sistemas de protección social, para garantizar la seguridad económica (pensiones) y los recursos y servicios adecuados de atención (sanidad y servi-cios sociales).

• A los proveedores de servicios en un amplio marco, para ofrecer servicios de calidad ajustados a las preferencias de un grupo de población cada vez más exigente e informado.

• Al conjunto de la sociedad, que ha de desterrar estereotipos y valorar en su justa medida y tener en cuenta las aportaciones y propuestas de las personas de edad.

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Hacer posible el modelo de envejecimiento activo requiere, pues, que los actores concernidos, actuando tanto en el plano individual como colectivo, impulsen avances e intervengan en todos los ámbitos que se han identificado como deter-minantes del mismo y que son los que se muestran en la figura 1.

Lo que se pretende, en definitiva, con este modelo no es otra cosa que buscar sinergias para lograr que la extensión de la esperanza de vida que estamos consiguiendo, lo sea libre de discapacidad y aporte calidad de vida hasta edades cada vez más avanzadas. Para ello, es necesario afrontar de manera innovadora los retos del enveje-cimiento y explorar al máximo sus oportunidades, como logro social, teniendo en cuenta en todo momento los deseos de las per-sonas.

Por su parte, y de manera muy reciente, el Consejo Europeo (que

ha declarado 2012 año europeo del envejecimiento activo), en su reunión de febrero de 2011 respaldó la propuesta de la CE para crear una Asociación europea de innovación sobre el envejecimiento activo y saludable.

La Comisión Europea entiende que conseguir un envejecimiento activo y salu-dable constituye un desafío social que es común a todos los países europeos, y ha identificado este cambio sociodemográfico como un ámbito que tiene un potencial innovador considerable para que Europa lidere en el mundo la oferta de nuevas respuestas para afrontarlo. En su tenor literal, expresa su propuesta para trabajar de manera conjunta en este ámbito de la manera siguiente:

La innovación contribuye a abordar los desafíos que provocan los cambios sociales a los que hoy debemos enfrentamos. Deben movilizarse de una manera coherente la experiencia de Europa y los recursos disponibles, del mismo modo que deben impul-sarse sinergias entre la UE y los respectivos Estados miembros para garantizar que las innovaciones que benefician a la sociedad llegan al mercado lo más rápidamente posible. Por ello, debe desarrollarse una programación conjunta. El lanzamiento del proyecto piloto innovador “Asociación europea sobre el envejecimiento activo y saludable” es un paso importante en ese contexto.

SEXO

CULTURA

Determinantes personalesEntorno físico

Determinantes económicos

Sanidad y Servicios Sociales

Determinantes sociales

Determinantes conductuales

Envejecimiento activo

Figura 1. Los determinantes del envejecimiento activo.


El lema del proyecto piloto de la Asociación es: Más trabajo, mejora de las condi-ciones de vida, una sociedad mejor. En cuanto a sus objetivos se espera que signi-fiquen una triple ventaja para Europa:

1. Permitirá a los ciudadanos en proceso de envejecimiento de la UE llevar una vida sana, activa e independiente.

2. Mejorará la sostenibilidad y la eficiencia de los sistemas de atención social y sanitaria.

3. Impulsará y mejorará la competitividad de los mercados de productos y servi-cios innovadores en respuesta al desafío del envejecimiento, tanto a nivel de la UE como mundial, creando así nuevas oportunidades de negocio para las empresas.

En cuanto a las acciones que se desarrollarán en el proyecto piloto, se llevarán a cabo en tres áreas identificadas como clave: Políticas para la prevención y promo-ción de la salud, modelos de atención integral, y vida independiente y autónoma de las personas mayores.

El objetivo operativo de este proyecto piloto conjunto es conseguir aumentar en dos años la esperanza media de vida saludable en la Unión Europea para el año 2020.

La Asociación creada para trabajar conjuntamente en este proyecto agrupa a todos los agentes del ciclo de innovación, tanto de la demanda como de la oferta. Por tanto, incluye desde las propias personas mayores, hasta investigadores, pro-veedores, tecnólogos, reguladores, transformadores de producto, etc. Y plantea a los actores, por una parte, que identifiquen conjuntamente áreas de innovación y mejora en productos, servicios y procesos, y por otro lado, que señalen barreras y obstáculos a la innovación y propongan medidas para superarlas.

Se espera facilitar, así, la cadena de la innovación y reducir el tiempo de comer-cialización de nuevas soluciones. En última instancia, se espera que el piloto producirá beneficios para los destinatarios finales de la innovación: las personas mayores y los proveedores de servicios de atención y cuidado, de ocio, turismo, etc.

Esta nueva iniciativa de la UE se suma a diferentes programas europeos de I+D en envejecimiento, ligados a la innovación, que se encuentran en funcionamiento. Me refiero, de manera especial, a dos de ellos.

En primer lugar, el proyecto FUTURAGE, con el que se pretende diseñar la hoja de ruta para los próximos 10/15 años. Entre las áreas de investigación que se están impulsando, figuran el envejecimiento activo, la innovación en modelos de cui-dados de larga duración comunitarios y centrados en la persona, desechar las actitudes sociales negativas hacia la vejez (edadismo), promover el diseño para todos y suprimir las barreras de todo tipo que hoy lastran la mayor participación social y comunitaria de las personas mayores.

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En segundo lugar, me refiero al JPI (programa conjunto) europeo “More years, better lives”, otro proyecto de I+D que plantea que para garantizar el futuro de Europa es preciso afrontar el gran reto del fenómeno demográfico, pero hacerlo de manera conjunta e integral, por lo que la investigación debe unirse a la polí-tica, la economía, la industria y la participación individual y colectiva.

Se comienza a fraguar, con ejemplos como los mencionados, una percepción generalizada de que necesitamos afrontar entre todos el envejecimiento cre-ciente de nuestras sociedades con un bagaje considerable de creatividad, investi-gación e innovación si queremos encarar el futuro de Europa desde bases sólidas. Y también comienza a atisbarse el valor añadido que puede asociarse a este fenó-meno y al consiguiente número creciente de personas mayores, que constituyen un enorme potencial generador de riqueza y desarrollo.

Desde este enfoque, los impactos positivos que pueden obtenerse, tanto en el plano individual de las personas que envejecen, como en el del conjunto de la sociedad, son cada vez más evidentes, aunque también se reconoce que todavía existe un gran trabajo que realizar. Podría sintetizarse la situación del momento en las líneas siguientes:

• Por una parte, muchas de las personas en proceso de envejecimiento son ya conscientes de la importancia que tiene para su propio bienestar, tanto saber adaptarse a los cambios que se producen durante el ciclo vital con el paso del tiempo, como continuar comprometidos socialmente y mantener estilos de vida saludables para evitar o minimizar el riesgo de dependencia en la vejez (la situación más temida).

• Por otra parte, las sociedades y, en especial, los sistemas de protección social (sanidad, servicios sociales), tal y como corrobora la evidencia científica, obtienen un importante beneficio cuando las medidas preventivas y de pro-moción de la salud se incorporan a la vida cotidiana de los ciudadanos, por lo que desarrollar al máximo políticas en el ámbito de la prevención que mejoren la calidad de vida de las personas y minimicen e incluso eviten situaciones de dependencia debe convertirse en una prioridad.

• Se está experimentando un paulatino reconocimiento social del papel activo de muchas de las personas que sobrepasan los 60 años, que se han conver-tido en una auténtica fuente de apoyo para sus allegados, como generadores de cuidados y bienestar, así como en un recurso para su propia comunidad y para el desarrollo local por las aportaciones positivas que realizan o podrían realizar.

• Sin embargo, pese al potencial de riqueza de que son portadoras la mayor parte de las personas mayores, éste todavía no ha sabido ser suficiente-mente aprovechado por la sociedad. Así, las experiencias, conocimiento y energía que poseen no encuentran aún canalización social suficiente para que puedan desarrollarse las múltiples actividades remuneradas y, en su mayor


parte, voluntarias y altruistas, lo que supone un despilfarro de la importante contribución al capital social que pueden y desean realizar muchas personas mayores.

• Existe evidencia científica abundante acerca de los beneficios que reporta individualmente continuar manteniendo la actividad después de la jubilación, entendida ésta desde todas sus dimensiones (físicas, psicológicas, sociales). La maximización de esta actividad, por otra parte, implicará también un enorme impacto positivo, no sólo en sanidad y servicios sociales, sino también en el sector económico-social ya que si se continúa participando en actividades educativas, culturales, turísticas, recreativas, etc., se requiere acomodar la oferta de productos y servicios a las características y deseos de las personas mayores.

Todo lo anterior aboca a la necesidad de promover la innovación en todo el pro-ceso de generación de soluciones adaptadas a las personas mayores y hacerlo, tal como propone el IBV, orientándose por las preferencias de las propias per-sonas destinatarias. En este sentido, cabe resaltar que, en contra de lo que suele creerse debido a las imágenes estereotipadas existentes sobre las personas mayores, éstas no son en absoluto resistentes a la innovación, sino más bien al contrario.

La innovación en el modelo de atención integral centrada en la personaTambién los modelos de atención del futuro para personas mayores en situación de fragilidad o dependencia deben estar presididos por la innovación.

Se ha definido la atención integral centrada en la persona como la que se dirige a la consecución de mejoras en todos los ámbitos de la calidad de vida y el bienestar de la persona, partiendo del respeto pleno a su dignidad y derechos, de sus intereses y preferencias y contando con su participación efectiva (Rodríguez, 2010).

El modelo de atención integral centrada en la persona está basado en la evidencia científica disponible, en los derechos ya consagrados por nuestro ordenamiento jurídico y en las propuestas de organismos internacionales. Se presenta, de forma esquemática, en la figura 2.

Entre los principios y criterios que fundamentan el modelo, se destaca en esta colaboración (forzosamente breve) sólo el primero de los pares señalados: el principio de autonomía – el criterio diversidad.

Principio de autonomía. Las personas destinatarias de los servicios o programas tienen derecho a decidir y mantener el control sobre su propia vida y, por tanto, siempre podrán actuar con libertad para desarrollar sus planes de vida. Por otra parte, y con independencia de los apoyos que requieran por su situación de fragi-lidad o dependencia, las personas tienen capacidades para desarrollar elecciones por propia iniciativa o (cuando el grado de afectación es tan grave que afecta a

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su capacidad de autodeterminación) de manera delegada a través de su grupo de apoyo o, en su caso, su representante legal.

Este principio es el esencial de cuantos se proponen, porque es la base de la dig-nidad personal. Autonomía se opone a heteronomía y hace referencia al recono-cimiento de la capacidad de autogobierno de las personas y a su derecho para tomar sus propias decisiones acerca de su propio plan de vida, así como a que sus preferencias sean atendidas, también cuando presentan situaciones de depen-dencia importante. Por tanto, han de poder elegir libremente y sin coacciones externas, entre diferentes opciones y alternativas.

Es necesario, y así debe hacerse en la aplicación del modelo, distinguir nítida-mente entre los conceptos de autonomía y su opuesto, heteronomía, y el de independencia y su antónimo, dependencia, porque quienes se encuentran en situación de dependencia no tienen por qué ver mermada su autonomía moral.

Criterio de diversidad. En el proceso de planificación de las intervenciones debe tenerse en cuenta este criterio y realizar un diseño en el que se contemple una oferta diversificada de respuestas ante las necesidades de la persona, capaz de componer un abanico amplio de posibilidades que facilite la elección para el ejer-cicio de la autonomía y una respuesta ajustada a sus necesidades y a sus deseos. Cuestiones como la edad de la persona, su grado de dependencia, su estilo de vida, sus redes de apoyo, su cuidador/a habitual, su biografía, sus gustos y pre-

Figura 2. Modelo de atención integral centrada en la persona.

Persona con necesidades especiales

Familia

Entorno comunitario

Programa personalizado de apoyo y atención

LOS PRINCIPIOS (Dignidad y derechos)• Autonomía• Participación• Integralidad• Individualidad• Inclusión social• Independencia• Continuidad

LOS CRITERIOS (Valores éticos)Diversidad, accesibilidad e interdisciplinariedad, globalidad, atención

personalizada y flexibilidad, proximidad y enfoque comunitario, prevención y rehabilitación, coordinación y convergencia.

Fuente: Rodríguez, P., La atención integral centrada en la persona. Principios y criterios que fundamentan un modelo de intervención en discapacidad, envejecimiento y dependencia. Serie: Informes Portal Mayores, nº 106. Madrid, CSIC / IMSERSO, 17 págs., 2010. Ref. 190642.


ferencias, etc., han de ser tenidos en cuenta a la hora de planificar de manera personalizada cada caso y de diseñar los apoyos precisos para desarrollarlo.

Por tanto, la metodología de trabajo en los diferentes programas y servicios se enfocará de tal manera que las personas muestren sus preferencias y puedan elegir entre opciones diversas relacionadas con los procesos que les afecten (tipo de recurso o apoyo preferido, tipo y variedad de comidas, gustos en el arreglo personal para mantener su imagen, relaciones familiares y sociales, actividades socioculturales de su gusto…).

Naturalmente, las necesidades de las personas en su proceso de envejecimiento son múltiples y cambiantes a lo largo del tiempo, por lo que no sirve ya trabajar sobre servicios estándar a los que las personas deben adaptarse. La idea es, por el contrario, diseñar servicios adaptables y flexibles para acomodarse al momento de cada proceso. Todo ello requiere un gran esfuerzo de innovación.

Finalmente, si cabe señalar un campo de innovación clave en el ámbito de la oferta de atención y provisión de servicios a las personas mayores, ése es el que se ha conceptualizado bajo el término de housing, desarrollado precisamente a partir del respeto a sus preferencias, detectadas de manera generalizada en el mundo entero, por vivir en su casa y en su entorno.

Según el documento Vivre chez soi, encargado por el Gobierno de Francia, las personas mayores pueden ser una auténtica locomotora económica para nuestra sociedad, si sabemos desarrollar el conjunto de servicios, tecnología y productos necesarios para hacer posible que las personas se mantengan en su casa y en su entorno. Y considera clave para una renovación positiva del “pacto entre gene-raciones” destacar el papel esencial que las personas mayores jugarán en la eco-nomía. Por ello, se concluye en este documento, todas “las lógicas de innovación y de creación de empleo en la industria y los servicios, asociados al modelo “vivir en casa”, deben ser exploradas”.


3b. Diseño de bienes y servicios centrados en las personas mayores

Rakel Poveda Puente, Directora del Ámbito de Personas Mayores y Atención a la Dependencia del IBV.

Nuevas realidades, nuevas oportunidadesNos encontramos ante retos derivados de nuevas realidades sociales a las que es necesario dar respuesta de forma rápida y eficaz. Nuestros objetivos a corto plazo deben de ir dirigidos a dar respuesta a las demandas crecientes, fruto del fenó-meno de envejecimiento de la población y su impacto en todos los ámbitos. El proceso de envejecimiento es una oportunidad para todos los sectores que viene marcada, entre otros, por la necesidad de adecuar y desarrollar nuevos bienes y servicios que cubran las necesidades y expectativas de las cohortes maduras de la población, teniendo como objetivo primordial dar más vida a los años.

Al hablar de personas mayores es necesario tener en cuenta que este colectivo abarca un rango de más de 30 años de edad, lo que determina que sea un grupo muy heterogéneo en el cual se encuentran personas con un buen estado de salud y activas, pero también personas enfermas o con dependencia. Entre las características de los mayores más relacionadas con los bienes y servicios cabe considerar su nivel de ingresos, su formación, su historia de vida o su capacidad funcional. En relación con ésta, el 32% de los mayores son personas con algún tipo de dependencia, pero la mayoría presenta limitaciones funcionales que no les impiden llevar una vida activa y satisfactoria, y cada vez más las personas mayores viven esta etapa con la serenidad de la verdadera realización personal y de no someterse a imperativos de otros24.

El desarrollo de bienes y servicios debe tener en cuenta que las personas mayores son sujetos activos en todos los aspectos de la vida, que no podemos seguir inno-vando con premisas basadas en estereotipos que llevan a la discriminación por edad, dificultando la compra, el consumo y la satisfacción de los mayores en la interacción con los bienes y servicios de la vida diaria.

24 Poveda, R., Barberá, R., Prat, J., Vera, P. IBV (2009) “Los hábitos de compra y consumo de las personas mayores”. Barcelona. Fundación Edad &Vida.

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Si el incremento de personas mayores es un aspecto fundamental a tener en cuenta, mucho más lo es el cambio de perfil; nada tienen que ver los mayores con los estereotipos que seguimos manejando. Las personas mayores actuales son una generación de derechos cuyo principal objetivo es la autorrealización personal a través de una vejez activa.

En un sistema completo de desarrollo de la vida activa mediante el uso de recursos adecuados, todos los implicados, ya se trate de profesionales, tecnólogos, adminis-traciones públicas, de los propios mayores o de sus familiares y amigos, deben reco-nocer la importancia de la interdepencia de las partes y comprender que la acción de una parte del sistema tiene un impacto en el resto, por lo que la innovación orientada por las personas es el medio para que la generación de oportunidades den respuesta a las nuevas realidades. Además, es necesario que exista en todo el proceso formación e información bajo el paradigma del modelo participativo, paso fundamental para que los resultados de la innovación lleguen a la sociedad civil.

El IBV trabaja en el diseño de bienes y servicios orientados por las personas mayores desde hace más de 20 años. La generación de conocimientos basados en necesidades reales de las personas mayores ha permitido que, de forma conjunta con empresas, administraciones públicas, profesionales y usuarios, se desarrollen productos y servicios cuyo objetivo es la mejora de la calidad de vida mediante el fomento del envejecimiento activo y la atención a las situaciones de dependencia. Algunos ejemplos son el desarrollo de parques saludables e inter-generacionales; el desarrollo de nuevas herramientas de interacción social, sos-tenibles desde el punto de vista económico, social y cultural, que permiten a las personas mayores mantener (o crear nuevos) contactos con personas de interés y que, al mismo tiempo, promueven la identificación y participación en la oferta local de actividades, de salud o bienestar; o el desarrollo de aplicaciones informá-ticas innovadoras, como Cvida+65, cuyo objetivo principal es dotar de informa-ción relevante sobre recursos a los profesionales de la intervención social. Esta aplicación permite a dichos profesionales desarrollar una interacción con la per-sona mayor de forma directa y activa donde el mayor ejerce, una vez informado, su derecho a la selección de los recursos.

Necesidades universales, demandas específicasLos bienes y servicios presentan como objetivo principal la satisfacción de necesi-dades y expectativas de las personas, por lo que en principio la edad cronológica no debería ser una variable absoluta para la existencia de bienes o servicios específicos, sino que resultaría necesario contar con otras variables como el sexo, las relaciones sociales, el nivel adquisitivo, el nivel de formación, el nivel cultura o la capacidad funcional. Tal y como indica Sánchez Vera (2002)25, las necesidades básicas son

25 Sánchez Vera, P. (2002) Necesidades, Tiempo y Consumo. El consumidor mayor. Pedagogía social. Revista interuniversitaria. Nº 9. Segunda época, pp 333-358.


universales y objetivas. Así, la salud, la supervivencia física y la autonomía funcional son necesidades básicas que permiten el desarrollo básico de un individuo en la sociedad.

El proceso de envejecimiento lleva asociado una evolución de las características físicas, psicológicas y sociales que implican que los bienes y servicios se adecuen a sus demandas específicas. Diseñar bienes y servicios orientados por las personas mayores tiene un doble sentido:

1. Permite cubrir las demandas específicas de los mayores, relacionadas princi-palmente con aspectos de salud, seguridad, mantenimiento y potenciación de la capacidad funcional, así como el fomento de la actividad con el entorno socio-comunitario y las redes sociales.

2. Y hace posible adecuar los productos y servicios a todos los potenciales usua-rios, fomentado la inclusión de cualquier ciudadano en la vida activa a la vez que se incrementa el número de los clientes potenciales del producto o servicio.

En la actualidad, la mayor parte de los productos y servicios cuentan con una calidad básica relacionada con aspectos tan importantes como la seguridad. Desde hace varios años se está trabajando en conseguir que los productos y servicios se adecuen a los usuarios potenciales. La ergonomía, la accesibilidad, la aceptabilidad y la usabilidad son cuatro aspectos fundamentales a incorporar en los bienes y servicios. La innovación debe cubrir las demandas de este grupo de población que posee una importancia cualitativa y cuantitativa exponencial. Dicha innovación para la mejora de la calidad de vida pasa por técnicas y metodo-logías de diseño orientadas por las personas mayores, bajo un análisis holístico de las variables.

Innovación orientada por la persona mayorLa metodología de innovación orientada por las personas recorre todas las fases de creación y puesta en mercado de un bien o un servicio, teniendo como valor funda-mental la participación efectiva de los usuarios finales del producto como núcleo de decisión y no mediante la voz de terceros.

Por ello, desde el IBV se ha puesto en marcha un servicio de asesoramiento para que las empresas puedan incorporan las necesidades de funcionalidad, segu-ridad, accesibilidad, usabilidad y aceptabilidad de las personas mayores, en cada una de las fases de diseño (Figura 1):

1. Generación de ideas. Bajo técnicas de creatividad, que analizan y priorizan las demandas de las personas mayores, se generan ideas que fortalecen los desarrollos finales, al incluir al usuario como cocreador de las soluciones.

2. Definición estratégica. El objetivo de esta fase es examinar la interacción de la persona mayor con el producto mediante la aplicación de métodos de inda-gación en los que se detectan fallos, necesidades y/o requisitos del mismo para su adecuación a la persona mayor. Esto permite conocer cuáles son exac-

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tamente las características que deben cumplir los productos para que sean usados adecuadamente por este colectivo.

3. Definición conceptual. En este caso se persigue incorporar los criterios gene-rales y las variables de diseño que las personas mayores valoran como más adecuadas. Para ello se utilizan métodos de selección y priorización, garan-tizando así la aceptabilidad del producto y, por tanto, un mayor éxito en el mercado.

4. Desarrollo en detalle. Desarrollo de prototipos funcionales que permiten identificar y evaluar las características de los productos mediante métodos de inspección y validación. De esta forma se conocen las características y presta-ciones y se pueden anticipar posibles fallos del futuro producto antes de pasar a su fabricación, momento en el que realizar un pequeño cambio tiene graves consecuencias económicas.

5. Lanzamiento comercial. Valoración de la situación del producto en el mercado aplicando métodos de evaluación e identificando las características percibidas por las personas mayores y su grado de satisfacción.

6. Formación e información. Bajo el paradigma del modelo participativo, las fases de formación e información dirigida a todos los agentes de la cadena de valor es imprescindible para conseguir que la innovación sea un movilizador básico de la economía y permita la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos.

Este servicio de asesoramiento permite que las empresas que estén pensando en nuevos servicios o productos puedan adecuarlos a las necesidades de las per-

Definición estratégica

Generación de ideas

Formación e información

Desarrollo en detalle

Validación

Lanzamiento comercial

Definición conceptual

Funcionalidad

Usabilidad Seguridad

Aceptabilidad

Figura 1. Fases para el desarrollo de bienes y servicios centradas en y por las personas mayores.


sonas mayores, pero también sirve para mejorar productos que ya están en el mercado.

El proceso de asesoramiento presentado coincide con el proceso SIMPLIT. Hace ya tres años que el Instituto de Biomecánica, junto con la Unión Democrática de Pensionistas y Jubilados de España (UDP) y en colaboración con AENOR, puso a disposición del consumidor un sello de certificación del diseño de productos.

Este sello, denominado SIMPLIT, certifica que un producto es de manejo fácil, cómodo e intuitivo. Garantiza que los productos se han desarrollado con un diseño basado en las personas mayores, una garantía de sencillez, que supone un beneficio para todos.

La ampliación del alcance de este sello también para servicios ha sido una demanda desde su mismo nacimiento, ya que el consumo de servicios como, por ejemplo, los comercios o los servicios de atención al cliente (empresas de telefonía, banca, etc.) inundan nuestra vida diaria y, en muchos casos, con claras deficiencias e inadaptaciones a las necesidades reales del consumidor.

De forma conjunta con el sello, se ha desarrollado un procedimiento de aseso-ramiento a las empresas que les permite incorporar a sus productos criterios de diseño que serán acogidos con alta satisfacción por el cliente mayor.

En la figura 2 se muestra el procedimiento de certificación SIMPLIT de un pro-ducto.

Emisión de la ofer ta de cer tif icación

Va l o r a c i ó n p re l im in a r

Pruebas con usuarios

D i s e ñ o ex p e r im e n t a l

Solicitud del cliente al IBV del certificado

SIMPLIT

F3. Diagnóstico global del productoF4. Proceso de

Verificación

F1. Verificación de la reglamentación

F2. Pruebas de facilidad de uso

Emisión del certificado AENOR Conform

(opcional)

Informe global y emisión del sello SIMPLIT

Figura 2. Procedimiento de certificación de un producto SIMPLIT.

Cada vez más son las empresas interesadas en que sus productos obtengan el certificado SIMPLIT que asegura que son fáciles de utilizar por los consumidores de todas las edades. Entre los productos y servicios que disponen del sello SIM-PLIT o están en proceso de obtenerlo destacamos los mostrados en la figura 3.

Las empresas turísticas Balneario Hervidero de Cofrentes, Balneario de Monta-nejos y Termas de Fuencaliente de Chulilla, han sido pioneras en la implantación

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de SIMPLIT, auditando sus servicios de centro termal, alojamiento hotelero y comedor. Tras unas sencillas actuaciones de mejora, obtendrán el sello SIMPLIT.

Otro ejemplo del proceso de asesora-miento que se está realizando es el pro-grama de formación, en desarrollo con la UDP, cuyo objetivo es la formación para un consumo adecuado a las necesidades de los mayores y cuyos formadores son los propios mayores (Figura 4).

Los mayores como motor de la innovaciónEl consumo de productos de la vida diaria, en el que incluimos los productos

Teléfono móvil MIMOV de SAI Wireless MIMOV es un teléfono móvil orientado a la “teleasistencia familiar” que permite comunicarse con los familiares con facilidad ya que es muy sencillo aprender a utilizarlo y manejarlo

Encimera de cocina autorregulable en altura de ARGUTI El producto de ARGUTI destaca por tener un uso muy cómodo, ya que la encimera se adapta a la altura de cada usuario. Además, el sistema de regulación de altura que posee es muy fácil de manejar.

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Figura 3. Productos y servicios SIMPLIT.

Figura 4. Guía fácil. Cómo elegir tu teléfono móvil.


con alta tecnología, se ve muy marcada por el estilo de vida o comportamiento que tenemos frente a la vida cotidiana. En el grupo de personas mayores, según el informe “La estructura social de la vejez en España”26, IMSERSO 2006, el estilo de vida más seguido por las personas mayores es el denominado como social organizado, donde se combinan las actividades de ocio y disfrute individual con otras de tipo relacional, canalizadas a través de centros institucionalizados.

Según el estudio “Los hábitos de compra y consumo de las personas mayores”, realizado por el IBV, esto está cambiado y la tendencia parece ir hacia un estilo de vida sénior basado en una ética de autorrealización personal, caracterizado por la mayor asistencia a espectáculos y eventos, y una menor realización de actividades vinculadas a las aficiones como las manualidades o el bricolaje.

En los últimos meses han proliferado los estudios y análisis de los mayores como consumidores de las nuevas tecnologías y un buen ejemplo de ello es el estudio realizado por Vodafone con objeto de analizar y disminuir la brecha digital de los mayores con las TIC, en el que se muestra el alto interés de las personas mayores en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Durante el estudio de hábitos de compra y consumo se identificaron los criterios de diseño que tienen que percibir las personas mayores para que se produzca la compra satisfactoria de un producto:

• Seguridad: Las personas mayores cuando identifican un producto como seguro lo están considerando, además, un producto de confianza.

• Comodidad: Para las personas mayores, la idea de comodidad está relacio-nada con la percepción de que un producto es de disfrute; esto es, a mayor comodidad, mayor disfrute.

• Cercanía: Se asocia la cercanía de los diseños de productos a soluciones de diseño sencillas (y fáciles de utilizar).

• De diseño: La consideración de un producto como “de diseño” está relacio-nada con aspectos de diseño puramente formal o estético, no tanto a aspectos funcionales o relacionados con el uso previsto del producto.

• Lujo: La idea de lujo se contrapone a la idea de práctico. Esta idea es una de las más importantes a la hora de explicar el desajuste que puede existir entre la dirección que toma la evolución tecnológica y las expectativas emocionales del mayor, ya que en ningún momento valora positivamente esta idea.

• Innovación: Aunque aparentemente “lujo” e “innovación” podrían ser tér-minos asociados, el diseño experimental llevado a cabo permitió afirmar que las personas mayores los distinguen claramente. Así, la idea de “lujo” tiene connotaciones negativas en la persona mayor, mientras que “innovación” tiene connotaciones positivas.

26 IMSERSO (2006) Encuesta de condiciones de vida de los mayores. Madrid. Ministerio de Sanidad y Política Social.

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• Necesidad: La persona mayor evalúa el producto tecnológico según sea capaz de cubrir sus necesidades y, si es capaz, lo usa.

Conclusiones• Los avances producidos en los últimos años han permitido nuevas realidades

demográficas, que se presentan como una oportunidad para el desarrollo de nuevos bienes y servicios que cubran una realidad social para las cohortes maduras de población.

• Los retos han pasado de tener como objetivo dar más años a la vida a dar más vida a los años.

• Los bienes y servicios diseñados bajo criterios centrados por las personas per-miten asegurar que estos cubren las necesidades y las características de las personas mayores, a las que en estos momentos no se está dando respuesta.

• Y que los mayores representan casi una quinta parte de la población y son agentes movilizadores de los mercados, exigentes, con experiencia e influ-yentes en otros grupos de población.


3c. Experiencias empresariales en diseño de bienes y servicios

orientados por las personas mayores: VODAFONE ESPAÑA

José Manuel Azorín, Manager de Productos Sociales de Vodafone España.

Los problemas de accesibilidad y uso, por lo general, se asocian a la discapacidad, pero la realidad es que el número de personas que tienen dificultades a la hora de utilizar determinados productos, incluido el teléfono móvil, es muy superior al número de personas con discapacidad. La falta de accesibilidad constituye un problema para casi todos los adultos en un momento dado. Para mucha gente, sobre todo a medida que van cumpliendo años, la funcionalidad es más impor-tante que la estimulación; la fiabilidad, más que la posibilidad de cambios; y la simplicidad, más que la multiplicidad. En un sector joven y cambiante como el de la telefonía móvil, existe el riesgo de que no se esté dando satisfacción a las necesidades de muchos adultos con el diseño de los teléfonos, ya que éste se concibe en función de los intereses de los jóvenes, los tecnófilos, los que gastan con facilidad, los que adoptan siempre todas las novedades y los que viven per-manentemente conectados.

Otra mucha gente tiene algún tipo de discapacidad sensorial, física o cognitiva leve. Ese tipo de dificultades puede suponer un obstáculo para muchos usuarios a la hora de:

• Utilizar todas las funcionalidades del terminal.• Leer lo que aparece en la pantalla.• Oír lo que se le dice.• Hablar claramente a través del aparato.• Manejar el teléfono o pulsar las teclas necesarias.Es aún más probable que la gente mayor experimente estas formas de exclusión, lo que significa que cuestiones como las mencionadas adquieran mayor impor-tancia a medida que la población de los países desarrollados envejezca. El pro-

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blema de exclusión irá aumentando también, porque los terminales son cada vez más pequeños y complejos.

La historia de Internet nos ofrece un buen símil. En los primeros tiempos de la burbuja de las “puntocom”, se valoraba de las páginas web su originalidad, las animaciones, los efectos especiales, su interfaz distinta; en suma, su “apariencia física”. No se tenía en cuenta el tiempo que tardaba en cargarse la página, que las interfaces fueran intuitivas, que la maquetación fuera lógica. La mayoría de la gente se hallaba confusa o frustrada.

Diez años después, las grandes páginas web de consumo son sencillas y muy fácil-mente accesibles. Este es el caso de Amazon, British Airways, Ebay y Ocado. Cada vez es mayor el número de adultos activos que utilizan estas páginas para hacer transacciones todos los días. Por eso se han diseñado en función de unas especi-ficaciones muy detalladas que buscan la mayor accesibilidad posible.

La diferencia con el teléfono móvil resulta evidente. Los aparatos actuales, de tamaño mínimo, multiuso, multimedia, llenos de imágenes y nada intuitivos no tienen casi en cuenta la sencillez y la accesibilidad. Al parecer, su diseño ha seguido el camino opuesto al de las páginas web, generando así problemas de accesibilidad y usabilidad para mucha gente.

Por qué es importanteEl diseño de los terminales, los sistemas y los servicios puede crear barreras que dificulten o impidan totalmente a la gente la utilización de la tecnología de móviles. La promesa de poder acceder a la telefonía móvil no se cumple para una parte significativa de la población, debido a un diseño inadecuado o a la falta de infor-mación al consumidor sobre cómo pueden los distintos productos satisfacer sus necesidades.

La cuestión del acceso es un tema social y de marketing. Un diseño que incluya a todas las personas sirve para ampliar el mercado, creando mejores productos y servicios de masas, para todo el mundo. Así se evitarían las barreras que pueden acabar excluyendo a posibles usuarios o limitando su grado de participación. Existen oportunidades importantes de ampliación de los mercados sobre la base de asegurar que el diseño tenga en cuenta, de manera eficaz, los aspectos rela-cionados con la accesibilidad.

La tecnología de móviles puede ser una tecnología de liberación para mucha gente que hasta ahora no ha podido disfrutar de las ventajas de las comunica-ciones modernas. Un diseño que incluya a todas las personas debe dar respuesta a los aspectos relacionados con la vista, el oído, la destreza manual o la capacidad intelectual. Las empresas de telefonía móvil que no sean capaces de reconocer y ofrecer soluciones a este mercado escasamente atendido estarán desaprove-chando oportunidades muy importantes.


Cómo enfrentarseLas dificultades de acceso consti-tuyen un todo que abarca desde la ligera frustración de alguien que no necesita todas las fun-ciones del teléfono que le han vendido, hasta la exclusión total que afecta a una persona ciega, sorda o con gran discapacidad.

Número de personasLas soluciones que cubren a todos los clientes pueden dividirse en dos categorías:

1. Diseño que incluya a aquellas personas que son capaces de utilizar un ter-minal moderno, pero deben ser aconsejadas para que adquieran el modelo de teléfono apropiado (los de funciones más sencillas y fáciles). En este grupo se encuentra aquéllos que se sienten frustrados ante menús complejos con numerosas opciones y teclados demasiado pequeños y poco claros. Estas personas pueden usar un producto estándar, siempre que se trate del ade-cuado para sus capacidades y necesidades. Se incluyen aquí también los que requieren un producto algo más simplificado pero no son personas con disca-pacidad (básicamente la gente mayor).

2. Diseño especializado para personas que necesitan productos a medida o pro-ductos adaptados. En este grupo se incluyen los ciegos, los que tienen dificul-tades para ver, los sordos y personas con dificultades para oír, así como otras con diversos tipos de discapacidades. A veces, las funciones básicas resultan accesibles, pero las características nuevas pueden plantearles problemas. Por ejemplo, los ciegos pueden hacer llamadas de voz desde la mayoría de los terminales, pero no pueden utilizar la función de mensajes de texto. Las nece-sidades varían según las capacidades de cada uno, por lo que se requiere equi-pamiento o software especial para darles acceso a los servicios de telefonía móvil. Por otro lado, el derecho al acceso se está imponiendo a través de un número cada vez mayor de leyes que lo garantizan o regulan.

El valor económicoEl trabajo de investigación llevado a cabo por Vodafone pone de manifiesto que el 9% de la gente tiene dificultades para utilizar un teléfono móvil. Si además aña-dimos a aquellos cuyo grado de satisfacción y de disfrute en la utilización del móvil es limitado, debido a los problemas de accesibilidad y usabilidad, la cifra podría multiplicarse por varios dígitos.

En la UE más de 77 millones de personas tienen más de 60 años. EUROSTAT estima que la mayoría de las regiones europeas habrán duplicado el número de personas de más de 60 años en 2030. En los mercados desarrollados, la población de 50 años

Le parece fácil

Frustrado Excluido

Menos capazMás capazVariación en la capacidad

Núm

ero

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nas

Tiene dificultades

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o más posee el porcentaje más elevado de la riqueza total y supone entre el 20 y el 40% del gasto de consumo. Así pues, el grupo que tiene mayores problemas de accesibilidad es un segmento de mercado con valor para el sector de telefonía móvil. El mercado de productos especializados es más reducido pero podría tener potencial económico. La mejora de la accesibilidad probablemente ampliaría el mercado de varias formas: un mayor uso por parte de los clientes existentes que se sienten frustrados o confusos por la accesibilidad limitada; menores bajas entre aquellos clientes que desean un servicio más fácilmente accesible; la incorporación de usuarios nuevos que actualmente no utilizan el teléfono móvil, bien porque les parece difícil su uso o porque no son conscientes de los servicios a los que pueden acceder.

La población cada vez más envejecida, junto con el porcentaje de usuarios adultos que experimentan problemas de uso, aconseja llevar a cabo un proceso de investiga-ción en detalle para encontrar posibles soluciones a las cuestiones de accesibilidad.

El papel del sector de la telefonía móvilEl sector de la telefonía móvil reconoce la existencia del problema de accesibi-lidad y ha comenzado a preparar su respuesta. Vodafone pone de manifiesto su liderazgo con el lanzamiento de los teléfonos Simply en Alemania, Grecia, Italia, Nueva Zelanda, Portugal, España, Suecia, Suiza y el Reino Unido. Vodafone Simply es una gama de teléfonos fáciles de usar, para gente que quiere llamadas de voz y mensajes de texto, con un teléfono de pantalla grande y teclado sencillo y claro.

Ya contamos con productos de acceso especial para ciegos, sordos y personas con otras discapacidades en numerosos mercados y estamos desarrollando otros. El teléfono Vodafone para ciegos y personas con dificultades de vista está disponible en Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Nueva Zelanda, Portugal, Sudáfrica, España y Reino Unido.

En muchos casos, las características que se conciben como soluciones de accesi-bilidad pueden resultar útiles para todos los usuarios. Por ejemplo, la conversión de los mensajes de voz del buzón en texto de SMS se desarrolló con el objetivo de ayudar a usuarios sordos. Ahora bien, esta funcionalidad resulta también muy útil para cualquiera que se encuentre en una situación en la que no puede con-testar a una llamada de voz.

Nuestro objetivo es reducir la exclusión. Estamos convencidos de que la mejora de la accesibilidad en toda la gama de terminales y servicios de telefonía móvil resultará económicamente rentable. Vodafone continuará investigando el mer-cado, a la búsqueda de diseños más accesibles y trabajará con los fabricantes de terminales para traer a nuestros mercados productos innovadores en cuanto a su facilidad de acceso. En realidad, si su uso es más fácil, nos beneficiamos todos.


Desarrollo de la legislaciónNumerosos gobiernos y organismos reguladores han introducido o están consi-derando medidas que presionen a los fabricantes a desarrollar diseños que sirvan para todos. La idea es diseñar el entorno físico, los productos y los servicios de manera que, desde el principio, se evite la exclusión, más que intentar eliminar los obstáculos a posteriori. Esto es lo que se conoce como diseño “inclusivo”, es decir, para todos.

Organismos que van desde Naciones Unidas a gobiernos de países están tomando medidas. Se han hecho referencias concretas a productos y servicios de teleco-municaciones en varios casos. Destaca, sobre todo, la Telecommunications Act de Estados Unidos, que exige que todos puedan tener acceso, siempre y cuando “esté ya al alcance”.

Diseño para todas las personasLos diseñadores de todos los campos, por lo general, desarrollan productos para los usuarios más capacitados. Este enfoque se basa en el concepto erróneo de que la reducción de funcionalidades debe realizarse mediante productos o ser-vicios distintos, específicamente concebidos para personas con discapacidades. Sin embargo, millones de personas experimentan algún tipo de impedimento, ya sea permanente o temporal; sobre todo, a medida que se hacen mayores.

La experiencia de diferentes sectores demuestra que dar soluciones a estas barreras de acceso, que no se encuadran exactamente en la categoría de disca-pacidades, conduce o puede conducir al desarrollo de productos mejores para todos. Así, por ejemplo:

• La tetera eléctrica moderna sin cable se desarrolló, en un principio, para per-sonas con limitaciones físicas que no podían utilizar el modelo tradicional que se enchufa a la red eléctrica. Hoy en día, el aparato sin cable es el producto estándar, porque es más cómodo para todo el mundo.

• El Ford Focus, que tanto éxito ha obtenido, se diseñó pensando en los conduc-tores de más edad. Ahora bien, la facilidad para entrar y salir del vehículo lo hacen atractivo para otros muchos conductores.

• Numerosas innovaciones tecnológicas que han conducido a productos de masas -como la máquina de escribir o el teléfono- se inspiraron en la expe-riencia de personas con discapacidades físicas concretas.

El diseño para todos puede llevar a la consecución de una ventaja competitiva mediante el desarrollo de productos mejores para todo tipo de usuarios. Puede conducir, además, a una expansión del mercado de determinado producto o ser-vicio al abrirlo a nuevos usuarios, pero también al eliminar barreras que limitan la utilización por parte de determinado tipo de usuarios; por ejemplo, personas que no utilizan tanto el teléfono móvil porque la experiencia les genera frustración, confusión o insatisfacción.

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En muchos casos se puede mejorar la facilidad de acceso utilizando teléfonos y tecnologías ya existentes. El enfoque del diseño para todos significa, o debe significar, que aquellas características que hacen más fácil la utilización del telé-fono móvil se incorporen a la mayoría de los terminales, más que el desarrollo de productos especiales que eliminan las barreras derivadas del diseño deficiente de los productos supuestamente masivos.

Ahora bien, en algunos casos puede ser aconsejable ofrecer productos especí-ficos para determinados segmentos de mercado como, por ejemplo, el teléfono Vodafone que habla.

Hay soluciones que pueden servir para dar respuesta a varios aspectos del pro-blema de la exclusión. Por ejemplo, los teclados o pantallas más grandes y los altavoces más potentes de los teléfonos móviles son útiles a las personas con problemas de vista, destreza limitada o con dificultades cognoscitivas.

El camino para avanzarLa tecnología actual está en disposición de ofrecer soluciones a las necesidades de mucha gente que tiene barreras de acceso, siempre que se aplique y se comu-nique a los usuarios de modo eficaz. Es necesario adoptar distintos enfoques para mejorar el acceso a los servicios de telefonía móvil, pero el énfasis debe ponerse, sobre todo, en los productos para el consumo masivo.

La telefonía móvil es un sector joven, con plantillas de trabajadores jóvenes. Así pues, tenemos que hacer un esfuerzo conjunto para asegurar que el diseño de nuestros productos sea el que resulta útil al mayor número de personas posible.

A lo largo de la historia, la tecnología se ha ido adaptando y se ha utilizado de maneras que en su origen no se hubieran concebido jamás. En telefonía móvil ocurre lo mismo. Por ejemplo, el vídeo pueden utilizarlo ahora personas que usan el lenguaje de signos para comunicarse. Tenemos que animar a todos a desarro-llar formas innovadoras de utilizar nuestros productos y servicios.

Diseño para todos. Este enfoque dará como resultado la fabricación de terminales y sistemas que resulten más fáciles de utilizar para todo el mundo y que den solu-ciones a muchos de los problemas de accesibilidad. El objetivo es asegurar que el diseño de los productos de masas tenga en cuenta las necesidades de todos los usuarios. Así acabaremos con el error de fabricar productos y ofrecer servicios que no resultan adecuados para un porcentaje importante de la población.

Los productos y servicios de masas deben poder ser utilizados por la gran mayoría de la población, incluso por aquellas personas con particularidades físicas o men-tales que les hacen más difícil la utilización de los teléfonos móviles actuales. Sólo deben ofrecerse soluciones especiales a una pequeña minoría con necesidades realmente especiales.

Vodafone ha sacado ya al mercado el teléfono “Simply”, con pantalla, teclado y controles que hacen muy fácil su uso. Trabajaremos con nuestros equipos res-


ponsables del diseño de productos de masas para mejorar la accesibilidad de nuestra futura cartera de productos y asegurar que contamos con una gama de productos y servicios apta para casi todo el mundo. No creemos que un único aparato pueda ofrecer a todos una solución universal.

Información. Hay muchos usuarios que, al parecer, no saben que existen opciones y servicios que les aportan ventajas y les facilitan el uso de una gama más amplia de servicios de telefonía móvil. Es necesario que los proveedores de estos pro-ductos y servicios comercialicen estos atributos de forma más eficaz.

Vodafone fomentará y promoverá los servicios existentes en la actualidad, por ejemplo, mediante una demostración del “teléfono que habla” en nuestra web: Vodafone.com

Productos y diseños especiales. Hay usuarios cuyas necesidades sólo pueden satisfacerse mediante soluciones especiales, tales como teléfonos, accesorios o servicios de diseño especial.

Vodafone ha sacado ya al mercado el “teléfono que habla”, el “teléfono móvil de texto” y “servicios de mensajería” que ofrecen soluciones hasta ahora inexis-tentes.

Vodafone y certificado SIMPLITEn marzo de 2010 el Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV) y la Unión Demo-crática de Pensionistas y Jubilados de España (UDP) concedieron el sello de certi-ficación SIMPLIT al móvil Auro A1020 de Vodafone España, garantizando que es un producto fácil de utilizar para todas las edades.

La acreditación fue posible después de evaluar en el IBV la adecuación del diseño del producto a las necesidades de las personas mayores, considerando aspectos relativos a su facilidad y efi-ciencia de uso.

Para realizar los ensayos se contó con usuarios mayores de 65 años, activos y sin dependencia, que utilizaban el telé-fono móvil de manera frecuente para comunicarse con los demás.

Durante la evaluación, los usuarios comprobaron la facilidad de uso del producto al encenderlo o apagarlo, recibir y hacer llamadas introduciendo manualmente los números, guardar

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un número en la agenda y añadir un contacto, realizar una llamada buscando el número en la agenda, enviar un SMS, cargar el móvil, configurar la alarma, rea-lizar una llamada de emergencia y modificar el volumen del móvil.

De todas las tareas propuestas, las principales ventajas que detectaron en el móvil AURO A1020 de Vodafone fue que era fácil de manejar; que el tamaño de números, letras y teclas era el adecuado; que las flechas de subir y bajar eran fáciles de manipular; que era muy fácil modificar el volumen; que el sonido del móvil se escuchaba muy bien y encontraban muy útil el botón para llamadas de emergencia y el cargador de sobremesa para la batería.

Con la obtención del certificado para este móvil, Vodafone España se sumó a la iniciativa SIMPLIT, el primer certificado de productos con diseño basado en las personas mayores. SIMPLIT persigue un doble objetivo: dar respuesta a las empresas interesadas en este colectivo cada vez más exigente y, al mismo tiempo, garantizar que estos productos tienen en cuenta las necesidades y pre-ferencias del consumidor de todas las edades.

Conclusión• En Vodafone estamos comprometidos con la accesibilidad y el diseño para

todos y estamos trabajando con las organizaciones más representativas para entender las necesidades de nuestros clientes.

• Ya hemos tenido un éxito considerable. Nuestros informes sobre salud y mer-cados en vías de desarrollo, Vodafone Simply, y seguir adelante con un diseño inclusivo en la mayoría de nuestros productos como es el caso de AURO con el certificado SIMPLIT.

• Los desarrollos comerciales nos están permitiendo ofrecer un acceso más extendido a una base de clientes muy diversa.

• El diseño inclusivo reduce la exclusión.• Nuestro mensaje a quienes redactan las políticas es que allí donde el mercado

no satisface las necesidades del cliente con graves discapacidades, habría que aumentar la inversión en investigación y desarrollo para lograr productos especializados.

• La prueba es que en este ámbito las normativas han inhibido con frecuencia la innovación y en algunos casos han dado lugar a productos mal diseñados que resultan poco satisfactorios para todo el mundo, por no mencionar las pérdidas económicas incurridas.

• Nuestro compromiso es seguir reduciendo la exclusión trabajando con las organizaciones, grupos de usuarios, fabricantes de terminales móviles y otras entidades interesadas de relevancia.

• Continuaremos diseñando productos especiales en todos aquellos casos en los que exista una necesidad concreta para determinado grupo de usuarios.


3d. Experiencias empresariales en diseño de bienes y servicios

orientados por las personas mayores: BALNEARIO COFRENTES

Miguel Ángel Fernández, Director General del Balneario de Cofrentes y Presidente de la

Federación Hotelera de la Comunidad Valenciana.

La empresaEl Balneario de Cofrentes es una pyme familiar integrada en un grupo de empresas mayor, el Grupo de Balnearios Cofrentes, que bajo su liderazgo y con otros socios integra a los balnearios de Cofrentes, Chulilla, Montanejos, Baños de Montemayor, Benassal (con apertura prevista en agosto de 2011) y Marmolejo (con apertura prevista en septiembre de 2012).

Algunas cifrasEl grupo de Balnearios Cofrentes es el primer grupo nacional por:

• Número de clientes: más de 40.000 al año.

• Pernoctaciones gestionadas: más de 350.000 al año.

• Número de tratamientos termales efectuados: más de 1.300.000 al año.

• Personal contratado: más de 300 trabajadores.

Es, a su vez, líder nacional en termalistas sociales, gestionando más de 30.000 termalistas del Programa de Termalismo Social del IMSERSO al año.

La compleja gestión de su personal, por la ubicación de las empresas en el medio rural (con baja demografía), su especialización y la gran inversión necesaria para su puesta en marcha, confieren un carácter estratégico a las políticas para com-batir la natural estacionalización del funcionamiento de estas industrias turísticas y sanitarias.

La facturación del grupo supera los 14 millones de euros al año.

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La misiónPrestar tratamientos de salud mediante aguas mineromedicinales en balnearios de titularidad pública, siendo motor de desarrollo rural en las comarcas donde se ejerce la actividad y precisando, por ello, de una actividad desestacionalizada que garantice el empleo.

Las personas mayores, tanto por padecer patologías (como las enfermedades degenerativas artrósicas), que se benefician especialmente de los tratamientos termales, como por tener menos obligaciones ineludibles que limiten su estancia en un balneario en cualquier época del año, se han convertido en el público obje-tivo para el funcionamiento de los balnearios.

La visiónDado que los mayores van a seguir siendo nuestro mercado estratégico, nuestros balnearios estarán preparados para identificar y atender sus deseos, necesidades y costumbres, y siendo conscientes de que están evolucionando casi al mismo ritmo vertiginoso al que lo está haciendo la sociedad en general, dispondremos de las herramientas que nos permitan conocer dicha evolución y nos identifi-quen como una empresa especialmente capacitada para prestar los servicios que desean a su plena satisfacción.

Nuestra empresa está basada en la economía generada alrededor de la calidad de vida y evolucionaremos de acuerdo a como evolucione ésta.

Los objetivos• Conocer al mayor como cliente. Conforme este segmento de edad ocupa más

años, debido al progresivo aumento de la vida media, se van mezclando per-files sociográficos muy variados. Ya no es posible tratar a los mayores como un segmento único, pues lo forman muchos subsegmentos. Por otra parte, y aunque en los últimos años se han efectuado magníficos estudios sobre los hábitos de consumo de los mayores, su rápida transformación hace que siga siendo un grupo muy desconocido en sus últimas motivaciones para consumir. Hay que conocer qué y por qué consumen actualmente y tratar de prever lo que consumirán en los próximos años.

• Efectuar la propuesta de valor que interese a los mayores. Las motivaciones por las que un mayor utiliza los tratamientos termales no son perfectamente conocidas. Los nuevos mayores tienen motivaciones que nos son descono-cidas. Desde los usos tradicionales de las curas balnearias, en las que los ter-malistas venían a descansar y a tratarse enfermedades que no tenían buenos tratamientos médicos con la medicina que existía, hemos evolucionado con orientación al cliente y hemos adaptado nuestros servicios a las necesidades que “hemos creído” que necesitaban. No obstante, en la actualidad desco-nocemos los valores clave que los mueven a venir y utilizar los servicios de


nuestros balnearios y, por lo tanto, nuestra propuesta de valor no es todo lo exitosa que necesitamos. La medicina actual ofrece, dentro del sistema público de salud, magníficos tratamientos para las enfermedades crónicas que antes eran el objeto de cura balnearia. Por otra parte, la perspectiva de la salud es actualmente más completa y compleja. El deseo de sentirse bien y la medicina del bienestar está debutando con fuerza en nuestra sociedad. La Curas Termales en balnearios tienen que reinventarse y, para ello, es nece-sario un mejor conocimiento de qué propuesta de valor realmente interesa a nuestros mayores. Esa propuesta de valor habrá que adaptarla permanente-mente a los cambios de valores que seguirán experimentando.

• Identificar los canales de comunicación. Nuestros mayores cada vez son menos mayores en el sentido de que su comportamiento es más parecido al de consumidores más jóvenes. Su adaptación a tecnologías (móvil, internet, etc.), hace unos años impensable, es hoy una realidad incuestionable. Con una propuesta de valor claramente identificada se hace necesario vertebrar el men-saje de comunicación, resaltando los valores clave pero utilizando aquellos canales de comunicación que realmente hagan llegar a los mayores nuestro mensaje con mayor eficacia. Identificar las claves de qué y cómo se comunica es otro objetivo estratégico. Sin duda, la función de los líderes de opinión, de los prescriptores con autoridad y de las referencias (marcas, sellos, certifica-ciones, etc.) van a cumplir una función fundamental en la comunicación.

• Establecer el sistema y modelo de relación con el cliente mayor. Los trata-mientos de salud exigen seguridad y confianza del usuario con los profesio-nales y la organización que preste los servicios. No obstante, estas relaciones de confianza están sufriendo una importante transformación en los consumi-dores en general, y los mayores no son una excepción. En la actualidad, hay una crisis de fidelidad y el modelo de balneario tradicional, en el que el terma-lista acudía a efectuar la cura termal una vez al año, no manteniendo relación con la organización ningún contacto con valor añadido para él durante meses, sin duda tiene que cambiar. Debemos gestionar a nuestros clientes en dife-rentes etapas: identificación, conquista, vinculación y fidelización.

• Establecer el modelo de gestión. Nuestro sistema de gestión está certificado según la ISO 9001 desde el año 1999. Como sistema de gestión interna nos aporta un indudable valor. Como herramienta para mejorar la satisfacción de nuestros clientes precisa de otros apoyos. Hay que ir más allá de las normas básicas de calidad. Es necesario innovar con estrategias que nos ayuden a mejorar la satisfacción de nuestros usuarios. En la búsqueda de otros apoyos hemos encontrado SIMPLIT.

• Establecer alianzas para mejorar el conocimiento en la relación con los mayores. Si nuestra empresa supiese hacer mejor las cosas sin duda las haría. Hay un momento en que hay que buscar ayuda y apoyo. Hay que buscar aliados que tengan tus mismos objetivos. En esta búsqueda quiero destacar

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dos aliados. En primer lugar, la Unión Democrática de Pensionistas y Jubilados de España (UDP), la mayor organización de mayores, de ámbito nacional, con un discurso permanente de mejora de la calidad de vida de los mayores, que estimula a la Administración, a las empresas, y a los propios mayores, con el objetivo de conseguir que los mayores vivan, intensa y felizmente, todos sus años. Para nosotros es un referente y organización de obligada consulta para la modificación y mejora de nuestros servicios. En segundo lugar el IBV, referente en innovación e investigación, en muchos ámbitos, pero también en el mundo del mayor. Sus propuestas de Diseño Orientado por las Personas serán indispensables para muchas empresas en su proceso de mejora de sus servicios. Estas dos organizaciones han puesto en marcha, junto a AENOR, la iniciativa SIMPLIT.

La estrategia• Efectuar una correcta segmentación del mayor en subsegmentos con hábitos

de consumo comunes.• Crear como metodología un observatorio sobre la evolución de los hábitos

de consumo de los mayores en los aspectos vinculados a los tratamientos ter-males y a la calidad de vida.

• Crear nuevos servicios y adaptar los existentes utilizando metodologías de Diseño Orientado por las Personas.

• Establecer el Plan de Comunicación adaptado a nuestros clientes mayores, también utilizando el Diseño Orientado por las Personas.

• Creación de un CRM especializado en termalistas mayores.• Desarrollo del Plan de Gestión de “nuestros” clientes.• Auditoría y Certificación SIMPLIT. SIMPLIT es una certificación de productos

y servicios con diseño basado en las personas mayores creada por la UDP, el IBV y AENOR, y su objetivo es asegurar la adecuación de nuestros servicios para un público de mayores sin grandes dependencias. Durante el proceso de auditoría se ha contado con la colaboración de grupos de mayores como usuarios de las instalaciones.

Desarrollando la estrategia: ejemplo de colaboraciónTal y como se indica en la estrategia, las empresas turísticas Balneario Hervidero de Cofrentes, Balneario de Montanejos y Termas de Fuencaliente de Chulilla, han sido pioneras en la implantación de SIMPLIT, auditando sus servicios de centro termal, alojamiento hotelero y comedor.

SIMPLIT se centra en la evaluación de cinco criterios generales esenciales para la adecuación de los servicios al cliente mayor: el confort, la orientación, el trato personal, la accesibilidad y la seguridad.


En la actualidad se están implementado sencillas actuaciones de mejora que per-mitirán en breve la obtención del sello SIMPLIT.

ConclusiónNuestra empresa se ha dedicado, se dedica y se dedicará al tratamiento balneo-terápico de los mayores. Y quiere hacerlo con servicios no sólo eficaces en el tratamiento de sus enfermedades sino con servicios muy satisfactorios para sus clientes.

Para ello quiere conocer el funcionamiento de los diferentes subsegmentos que actualmente integran el mundo del mayor, así como la propuesta de valor que más les interese, dentro de los fines y objetivos de nuestra empresa. Somos cons-cientes de que, definidos los valores clave mediante un proceso de Diseño Orien-tado por las Personas, en este caso por personas mayores, podremos comunicar estos valores por los canales de comunicación más eficaces para que el mensaje llegue y cale en estos mayores, con los que estableceremos un modelo de rela-ción que les interese porque les aporte un valor añadido para su salud más per-manente que el efectuar una cura termal episódica al año. En el diseño de sus servicios se va a utilizar el Diseño Orientado por las Personas y el éxito de dicho diseño se certifica con el sello SIMPLIT.

Conclusiones


Conclusiones del 2º forosobre innovación, economía

y calidad de vida

Javier Sánchez Lacuesta, Adjunto al Directordel IBV y Responsable de la Secretaría

Técnica de la Asociación CVIDA.

IntroducciónA lo largo de este 2º Foro hemos podido constatar la pertinencia y vigencia de las conclusiones del 1er Foro, celebrado en noviembre de 2010, así como la total conexión de sus propuestas con las aportaciones realizadas por los ponentes en esta segunda cita.

En aquella ocasión se partió de una reflexión sobre el agotamiento, evidenciado por la crisis, del modelo de desarrollo considerado paradigmático en las últimas décadas: un modelo incapaz de hacer frente a los retos demográficos, ambien-tales, sociales y tecnológicos de los próximos tiempos. Esta reflexión, seis meses más tarde, continúa plenamente vigente, aunque algunos expertos son más pesi-mistas.

Como alternativa a este modelo se propuso un nuevo enfoque, la economía de la calidad de vida, que propugna el desarrollo de las personas garantizando su calidad de vida, en una sociedad avanzada, ambiental y económicamente soste-nible.

La innovación orientada por las personas desempeña el rol motriz de esta nueva economía, impulsando una demanda definida por las necesidades y preferencias de los ciudadanos, situados oportunamente en el centro de un ciclo de creación y consumo de bienes y servicios sujeto a las restricciones de la sostenibilidad.

Las propuestas para construir esta economía de la calidad de vida iban dirigidas a los cinco agentes protagonistas de los procesos de innovación, y requerían su implicación y cooperación efectiva: las personas, las empresas, los profesionales, los centros de I+D y las administraciones públicas.

Este 2º Foro sobre Innovación, Economía y Calidad de Vida ha permitido conocer experiencias concretas de implantación en las empresas de modelos de inno-

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vación orientada por las personas en colaboración con otros agentes que han mejorado su competitividad, demostrando la viabilidad y el realismo de los plan-teamientos formulados en el 1er Foro.

ConclusionesPresentamos inicialmente un resumen de las conclusiones que han venido des-granándose a lo largo de las tres sesiones de este 2º Foro, poniendo de relieve las ventajas de la colaboración entre agentes según muestra la siguiente tabla:

ÁMBITO DE INNOVACIÓN EN COOPERACIÓN AGENTES IMPLICADOS

Desarrollo de productos sanitarios. Empresas, profesionales, administra-ciones públicas, centros de I+D.

Ergonomía participativa y productividad. Empresas, profesionales, personas, centros de I+D.

Bienes y servicios centrados en los mayores. Empresas, personas, centros de I+D.

Estas conclusiones, si bien han surgido de experiencias de innovación en coope-ración en tres ámbitos concretos, son perfectamente generalizables a otros ámbitos:

• Es apremiante controlar el gasto de las administraciones públicas para atender la demanda creciente de servicios públicos asociada a los nuevos retos demo-gráficos y sociales.

• Los avances médicos y tecnológicos han conducido a una nueva realidad demográfica, representada por las cohortes de población más maduras, gene-rando una oportunidad para el desarrollo de nuevos bienes y servicios que cubran sus necesidades, con el objetivo de “dar más vida a los años”.

• La innovación generada a partir de la estrecha colaboración entre las empresas españolas y el resto de agentes implicados es un modelo realista, eficaz y efi-ciente de desarrollo de bienes y servicios.

• La unificación de objetivos y criterios entre todos los agentes conduce a solu-ciones optimizadas y competitivas en los mercados, generando empleo de calidad y reduciendo la dependencia exterior.

• Los modelos de colaboración formalizados mediante estructuras en red per-miten una colaboración estrecha, dinámica y eficiente entre agentes para generar bienes y servicios competitivos e innovadores.


• Tendemos a un nuevo modelo de gestión empresarial en el que las empresas cuidan la salud y la calidad de vida de sus trabajadores para ganar flexibilidad y productividad ante los continuos cambios del entorno.

PropuestasPara finalizar, defendemos la puesta en marcha de nuevas iniciativas, o el refuerzo y mejora de las ya existentes, centradas en los agentes que intervienen, como principales protagonistas, en los procesos de innovación, para avanzar en la eco-nomía de la calidad de vida:

• Las personas.

• Las empresas.

• Los profesionales.

• Los centros de I+D.

• Las administraciones públicas.

Las nuevas propuestas matizan o se suman a las ya formuladas en el capítulo de conclusiones y propuestas del 1er Foro sobre Innovación, Economía y Calidad de Vida, que mantiene plenamente su vigencia, y se presentan clasificadas en los diez ejes de desarrollo allí descritos:

Iniciativas dirigidas a las personas

1. Educación y formación en consumo y hábitos para la calidad de vida.

Las personas son el motor de la innovación en la economía de la calidad de vida y por ello es esencial potenciar su participación y contribución a la creación de valor. Con esta finalidad han de incorporarse contenidos sobre consumo y hábitos para la calidad de vida en los programas educativos y formativos. Elevar la cultura de quienes componen la demanda interna es una excelente vía para incrementar su nivel de exigencia y, a través de ella, la competitividad de las empresas que les proveen de bienes y servicios en los mercados internacionales comercialmente más atractivos. En particular, se considera necesario:

• Desarrollar programas formativos dirigidos a las personas mayores sobre innovación orientada por las personas, para aprovechar el activo social que representan y su voluntad de participación, generando bienes y servicios orientados por ellos.

• Desarrollar asignaturas y contenidos formativos que incidan en la innova-ción y en los factores que determinan el éxito de los productos y servicios desde la perspectiva de la mejora de la calidad de vida a lo largo de la vida, para estimular un consumo responsable en todas las edades.

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2. Iniciativas culturales centradas en los valores de la economía de la calidad de vida.Han de acometerse iniciativas culturales para sensibilizar a los ciudadanos sobre las ventajas que ofrece la economía de la calidad de vida y crear las correspon-dientes referencias y valores sociales y culturales. Se propone:

• Generar referencias culturales que estimulen el consumo de las personas mayores, incidiendo en factores, como la seguridad o la cercanía, que determinan el éxito de los productos y servicios dirigidos a ellos.

Iniciativas dirigidas a las empresas

3. Implantación en las empresas de modelos de innovación orientada por las personas.Ha de favorecerse la competitividad de las empresas a través de la implantación de modelos de gestión de la innovación de acuerdo a este enfoque, del impulso de servicios externos de diseño orientado por las personas y de la puesta en marcha de programas de I+D con este propósito. Entre otras acciones cabría:

• Estimular a las empresas para que implanten modelos y desarrollen activi-dades de innovación orientada por las personas en colaboración con otros agentes, tanto a escala local como regional y nacional, generando nove-dades nacionales competitivas y eficientes con una óptima relación valor percibido/precio, creando empleo de calidad, impulsando el consumo y reduciendo la dependencia exterior.

• Diseñar bienes y servicios orientados por las personas mayores, para ase-gurar que cubren sus necesidades y responden a sus características, mejo-rando su calidad de vida. No se está dando adecuada respuesta a este reto, pese a la gran oportunidad de desarrollo económico y social sostenible que representa.

• Implantar metodologías y herramientas de ergonomía participativa en las empresas con una visión integral, facilitando la colaboración entre direc-tivos, diseñadores, prevencionistas, responsables de producción y tra-bajadores, desde la concepción misma de los bienes y servicios hasta los procesos productivos que los desarrollan, para mejorar la calidad de vida laboral y la productividad.

• Impulsar experiencias piloto y programas formativos dirigidos a empresa-rios y trabajadores, para hacer realidad este paradigma y difundirlo entre el tejido empresarial.

4. Orientación de las compras públicas a la economía de la calidad de vida.Una de las vías más efectivas para impulsar la innovación orientada por las per-sonas entre las empresas son las compras públicas, que representan alrededor del 15% del PIB. Es necesario que las administraciones públicas primen la adquisi-


ción de bienes y servicios para maximizar la ratio entre su eficacia y sus costes. Desde una perspectiva estrictamente económica, las compras de bienes y servi-cios españoles generan un retorno fiscal de entre un 30 y 35% de sus costes que recae sobre los factores productivos. Por ello se propone:

• Estimular la colaboración público-privada como nuevo paradigma para generar bienes y servicios públicos con una óptima relación valor/coste y, al mismo tiempo, con una fuerte dimensión económica y de generación de empleo local.

• Potenciar la compra pública de producto innovador en un marco que esti-mule y dé seguridad a las empresas nacionales que apuestan por la I+D+i.

• Desarrollar sistemas de apoyo a los profesionales y gobernantes que adquieren y mantienen equipamientos, gestionan y deciden sobre la uti-lización de los recursos públicos, a fin de optimizar el gasto público nece-sario para mantener o mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

Iniciativas dirigidas a los profesionales

5. Formación de los profesionales en innovación orientada por las personas.

Deben impulsarse los programas formativos dirigidos a los profesionales que intervienen en el diseño, producción, distribución, comercialización, prescrip-ción, gestión, mantenimiento y reciclado de los bienes y servicios que tienen como destinatarios a las personas. Entre otros, cabría proponer:

• Desarrollar programas formativos en ergonomía participativa, destinados a directivos, diseñadores, prevencionistas, responsables de producción y trabajadores, para permitir la difusión de estas metodologías y herra-mientas en las empresas, mejorando la calidad de vida laboral y la produc-tividad.

• Desarrollar programas formativos en gobernanza y gestión de los recursos públicos (sociosanitarios, municipales, deportivos, etc.) orientadas a la mejora sostenible de la calidad de vida de las personas, haciendo viable nuestro modelo de sociedad.

6. Dotación de sistemas de prescripción y gestión de recursos para la mejora de la calidad de vida sostenible de las personas.

Un aspecto fundamental a considerar e impulsar, por su estrecha conexión con la economía de la calidad de vida, es el uso de sistemas de prescripción y gestión de recursos para la mejora de la calidad de vida sostenible de los ciudadanos. En consecuencia se propone:

• Desarrollar modelos y sistemas de medida de la calidad de vida percibida por los ciudadanos que permitan conocer el efecto de los recursos que las empresas y entidades ponen a su disposición, lo que permitirá relacionar

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el valor de estas soluciones con su precio (compra privada) o con su coste (gestión pública).

• Desarrollar sistemas de apoyo a los profesionales que gestionan los recursos públicos al servicio de los ciudadanos, a fin de optimizar el gasto público necesario para proporcionarlos o mantenerlos, mejorando la calidad de vida de los usuarios.

• Desarrollar sistemas de apoyo a los responsables y gobernantes que toman decisiones sobre la adquisición o utilización de los recursos públicos, a fin de optimizar el gasto público necesario para ponerlos a disposición de los ciudadanos.

Iniciativas dirigidas a los centros de I+D

7. Desarrollo de I+D centrada en innovación orientada por las personas.

Deben crearse y ponerse en marcha programas centrados específicamente en innovación orientada por las personas ya estén dirigidos a centros de I+D o a empresas que colaboren con éstos.

• Definir y convocar programas de apoyo a la i+D en innovación orientada por las personas, de carácter aplicado, de los que sean beneficiarios los centros de I+D y las empresas, incluyendo la colaboración de otros agentes, para desarrollar bienes y servicios destinados a mejorar la calidad de vida de las personas.

• Definir y convocar programas de apoyo a la i+D en innovación orientada por las personas, de carácter aplicado, de los que sean beneficiarios los centros de I+D y las entidades locales, incluyendo la colaboración de otros agentes, para desarrollar herramientas y sistemas de apoyo a la gober-nanza y la gestión municipal con el objetivo de racionalizar el uso de los recursos públicos para la mejora de la calidad de vida.

• Definir y convocar programas de apoyo a la formalización de redes estables de colaboración entre agentes, con la finalidad última de generar bienes y servicios competitivos e innovadores.

8. Metodologías, sistemas e infraestructuras de innovación orientada por las personas.

Utilizando los mismos programas mencionados, han de ponerse a punto meto-dologías, técnicas e infraestructuras que faciliten la participación de los ciuda-danos en los procesos de innovación. Entre otras, cabe proponer:

• Desarrollar sistemas de monitorización de los cambios continuos que están experimentando las personas mayores como individuos y consumidores: nivel de ingresos, limitaciones funcionales, organización social, realización personal.


• Desarrollar modelos que permitan registrar la calidad de vida percibida por las personas, como criterio necesario para aquilatar la relación beneficio/coste de los recursos públicos, apoyando así la gobernanza sostenible de nuestros municipios.

Iniciativas dirigidas a las administraciones públicas

9. Utilización de sistemas de gobernanza en la economía de la calidad de vida.Los gestores de los diferentes estamentos que componen las administraciones públicas, ya sea a escala local, provincial o autonómica, deben tomar decisiones y movilizar recursos para optimizar su contribución a la calidad de vida de los ciudadanos frente a su coste global. Por ello se plantea:

• Orientar los criterios de gobernanza y de gestión de los recursos públicos (sociosanitarios, municipales, deportivos, etc.) a la mejora sostenible de la calidad de vida de las personas, para hacer viable nuestro modelo de sociedad.

• Dotar a gestores y gobernantes de sistemas de apoyo para tomar deci-siones sobre la adquisición o utilización de los recursos públicos, que incluyan herramientas de medida de la calidad de vida percibida por los ciudadanos, a fin de optimizar el gasto público necesario para mantenerla o mejorarla.

10. Regulación del mercado y de las actividades productivas y de consumo.Las administraciones públicas han de jugar un papel fundamental como regula-doras del mercado y de las actividades productivas y de consumo desde la pers-pectiva de la economía de la calidad de vida. Deben emprenderse actuaciones para:

• Incentivar el emprendedurismo y la creación en empresas productivas en los sectores de actividad claramente orientados a la calidad de vida, como el sociosanitario, por su mayor valor añadido.

• Incentivar, en particular, la transformación de empresas distribuidoras y la reconversión de empresas competitivas de sectores tradicionales en empresas productivas en los sectores de actividad claramente orientados a la calidad de vida de las personas, estimulando la creación de empleo cualificado.

• Estimular el consumo de las personas mayores, incidiendo en factores, como la seguridad o la cercanía, que determinan la calidad de vida que les proporcionan los productos y servicios dirigidos a ellos, con la finalidad de dinamizar el tejido económico, mejorando, al mismo tiempo, la sostenibi-lidad social.


Intervinientes_Margarita Alfonsel JaénLicenciada con Grado en Farmacia por la UCM (Universidad Complutense de Madrid), con formación complementaria en Análisis Clínicos y Radiofármacos. En su historial profesional se combinan el afán investigador y una amplia experiencia en los ámbitos de la gestión y la estrategia empresarial en el sector sanitario. En la actualidad es la Secretaria General de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin) y la Secretaria del Patronato de la Fundación Tecno-logía y Salud.

Carlos M. Atienza VicenteDoctor Ingeniero Industrial (2000). Fue investigador de la Sección de Implantes e Instrumental Quirúrgico del IBV desde 1994 hasta el año 2002, cuando pasó a ser el Director del Ámbito de Tecnología Sanitaria. Desde su contratación en el IBV ha realizado numerosos proyectos con empresas nacionales e internacionales y ha participado en diversos proyectos de I+D financiados por convocatorias públicas, de los cuales ha coordinado como investigador principal muchos de ellos.

José Manuel Azorin-AlbiñanaMaster en Marketing en Distribución Comercial por el IDE-CESEM. Ha tenido dife-rentes experiencias directivas tanto en el sector de Tecnología de la Información, como en el sector de la Distribución Comercial y el sector de las telecomunica-ciones, en diferentes empresas como Retevisión (Orange), SOINSA-I&D (IBM) etc. Se incorporó a VODAFONE en 1.999, como Jefe de los productos y servicios de Internet durante el Lanzamiento de Navegalia/Airtelnet. En la actualidad es Manager de Productos Sociales y de su Centro de Excelencia de VODAFONE España.

En el año 2002 se incorporó como responsable del recientemente creado depar-tamento de personas mayores o con necesidades especiales (actualmente Pro-ductos Sociales), departamento en el que ha contribuido o participado en la creación de diversos Productos y Servicios colaborando con entidades como la ONCE, CEAFA, etc.

Ha participado en diversos proyectos europeos y en estudios e informes como El Uso de las TIC por los Mayores.

Pere Boix i FerrandoEspecialista en Medicina del Trabajo e investigador en el campo de la gestión de la prevención de riesgos laborales y de las políticas públicas en salud y segu-ridad. Comparte su actividad investigadora entre el Instituto Sindical de Trabajo,

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Ambiente y Salud (ISTAS) y el Centro de Investigación en Salud Laboral (CiSAL). Colabora con el Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV) en el área de I+D. Su actividad principal actual se centra en temas de calidad de los Servicios de Pre-vención, coordinando diversos proyectos por encargo del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT). Premio Laboralia 2009 a la Trayectoria Profesional en Prevención de Riesgos Laborales.

Luis Campos MartínezLicenciado en Farmacia desde 1999 y Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales con las especialidades de Higiene, Seguridad y Ergonomía y Psicosocio-logía y además es auditor interno del sistema de gestión de gestión de seguridad y salud laboral (OHSAS 18001:2007). En su actividad profesional ha trabajado como técnico de prevención de riesgos en Unión de Mutuas y actualmente es el Coordinador de Prevención de Riesgos Laborales en Berioska, S.L., donde está coordinando la implantación de programas de Ergonomía Participativa desde 2010. Además, Luis es el Secretario de la Primera Junta Rectora del Colegio Ofi-cial de Técnicos Superiores en Prevención de Riesgos Laborales de la Comunidad Valenciana.

Miguel Ángel Fernández ToránLicenciado en Medicina (1978), Médico especialista en Hidrología Médica (1987), Postgrado en Alta Gestión Hotelera UPV - Valencia (1.994) y Titulado en Dirección Integral Económico - Financiera de Empresas (Escuela de Negocios Luis Vives - Valencia, 1.995). En la actualidad es Director General del grupo de empresas Balneario Hervideros de Cofrentes (Cofrentes-Valencia) que incluye también los balnearios de Montanejos (Castellón), Chulilla (Valencia) y Baños de Montemayor (Cáceres), (1989 hasta la actualidad). También se ha incorporado el Balneario de Benassal (Castellón) actualmente en construcción y con apertura prevista para verano 2011.

Así mismo, realiza una activa y comprometida actividad en diferentes asocia-ciones empresariales. Es Secretario de la Asociación Valenciana de Estaciones Termales, Presidente de la Federación Hotelera de la Comunidad Valenciana (desde octubre 2010). Presidente de la asociación empresarial Unión Hotelera de la Provincia de Valencia (desde febrero 2005). Presidente del Convention Bureau de Interior de la provincia de Valencia (desde el año 2008). Presidente de la Comi-sión de Turismo de la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Valencia (desde junio 2010).

Irene Molina AlberóTécnico Superior en Información y Comercialización Turísticas y Diplomada en relaciones laborales. Trabaja desde 2009 como responsable de Recursos Humanos de Prevención de Riesgos Laborales y de Calidad en la empresa UNISAN


XXI. Desde su actual puesto de trabajo, coordina la organización de programas de ergonomía participativa entre los trabajadores y responsables de la empresa.

Hipólito Montejano LozoyaIngeniero en Organización Industrial e Ingeniero Técnico Industrial-Eléctrico por la Universidad Politécnica de Valencia. A lo largo de su carrera profesional ha ocupado puestos como director de operaciones del grupo de empresas ROGU, del sector metal-mecánico, iluminación, y como director adjunto en el GRUPO ARPPE, del sector textil. Desde 2004 trabaja en el sector socio-sanitario; durante 6 años en LAFITT como Director De Ventas Nacional y como Director General, y desde septiembre de 2010 es Gerente de la fábrica Surgival, Co. (GRUPO COSIAS). En estos años ha completado su formación académica con numerosos cursos en el ámbito de la Ingeniería Biomédica y Gestión Empresarial. Así mismo, ha partici-pado en diferentes congresos internacionales, así como en jornadas y seminarios de su sector de actividad.

Alfonso Oltra PastorIngeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia. En la actualidad es el Director de Ámbito de Salud Laboral del Instituto de Biomecánica. Posee una amplia experiencia en la coordinación de proyectos de I+D tanto nacionales como europeos. En los últimos años se ha especializado en proyectos relacio-nados con la ergonomía, el diseño del puesto de trabajo y la promoción del bien-estar laboral. Concretamente desde 2010 coordina un estudio piloto sobre la implantación de programas de ergonomía participativa en empresas.

Concepción Pascual LizanaDirectora del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, se licenció en Derecho por la Universidad de Zaragoza y es funcionaria de carrera del Cuerpo Superior de Inspectores de Trabajo y Seguridad Social. Antes de ocupar su actual puesto ha desarrollado diferentes labores relacionadas con la Inspección de Tra-bajo y con la Seguridad y Salud Laboral en la Generalitat de Catalunya. Además, ha sido experta designada por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España para desarrollar diversos proyectos de Cooperación Técnica a nivel internacional.

Rakel Poveda PuenteDiplomada en trabajo social y postgrado en Gerontología Social por la Universidad de Valencia. En la actualidad dirige el Ámbito de Personas Mayores y Atención a la dependencia del Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV). Desde 1993 ha traba-jado como investigadora en el IBV, siendo sus principales áreas de investigación: el análisis del sector, la caracterización y análisis de problemática de los usuarios, desarrollo de metodologías para el diseño de productos y servicios orientados al usuario, diseño y orientación en las tecnologías y accesibilidad para la mejora de la calidad de vida de las personas con dependencia y personas mayores. En

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estas áreas de investigación ha participado y coordinado proyectos de I+D+i, ha publicado diversos artículos y ha intervenido en numerosos congresos, tanto nacionales como internacionales.

Pilar Rodríguez RodríguezLicenciada en Filosofía, Gerontóloga y experta en servicios sociales. Coautora del Plan Gerontológico para los años 90 y Directora de Programas del Plan (1988-1993). Entre 1993 y 1999, fue Directora de investigación y Jefa del Servicio de Estudios del IMSERSO, desde donde promovió un importante número de inves-tigaciones sobre personas mayores, discapacidad, apoyo informal, dependencia, servicios sociales (SAD, Residencias…). Al mismo tiempo fue Miembro de la Junta Directiva de la Sociedad Española de Geriatría y Gerontología (SEGG) y colabora-dora asidua en proyectos científicos.

De 1999 a 2004 fue Directora General de Atención a Personas Mayores, Disca-pacidad y Dependencia en el Principado de Asturias, así como Presidenta de la Fundación de Atención a Personas con Discapacidad y/o Dependencia.

Coautora del “Libro Blanco de la dependencia”: Atención a las personas en situa-ción de dependencia en España (2005).

Fue Consejera de Bienestar Social del Gobierno del Principado de Asturias entre 2007 y 2008, tras lo que ocupó el puesto de Directora General del Instituto de Mayores y Servicios Sociales (IMSERSO). De 2010 a febrero de 2011 fue Asesora de la Secretaria General de Política Social y desde entonces es Presidenta de la Fundación Pilares para la autonomía personal.

Germán Rodriguez SomolinosLicenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad Complutense de Madrid, Máster en Gestión Hospitalaria por la Escuela de Gerencia Hospitalaria y Diplo-mado en Salud Pública. Tras varios años de experiencia en actividad asistencial médica en el ámbito público y privado y en consultoría de gestión hospitalaria y estudios epidemiológicos, se incorporó en 1989 al Centro para el Desarrollo Tec-nológico Industrial (CDTI), entidad pública empresarial dependiente del Minis-terio de Ciencia e Innovación, donde actualmente es Director de Evaluación de Ciencias de la Vida y de los Materiales. Cuenta con más de veinte años de expe-riencia en evaluación, gestión y promoción de la I+D empresarial en muy diversas áreas tecnológicas, incluidas las tecnologías sanitarias y farmacéuticas, la biotec-nología, la tecnología de materiales y las relativas a los sectores agroalimentario, químico y medioambiental.

Javier Sánchez LacuestaDoctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia. Se unió al Instituto de Biomecánica (IBV) en 1988. Cuenta con más de 20 años de expe-riencia en proyectos públicos y contratos de I+D+i con empresas, con el objetivo


de generar productos y servicios para mejorar la calidad de vida de las personas. Desde el año 2005 centra su actividad en impulsar el desarrollo del sector al cui-dado de la calidad de vida, especialmente en la Comunidad Valenciana. Actúa como coordinador de iniciativas de dinamización sectorial en cooperación con empresas y entidades. En la actualidad es adjunto al director del IBV y respon-sable de la Secretaría Técnica de la Asociación CVIDA.

Paca Tricio GómezGerente empresarial con una dilatada experiencia en el campo de la empresa privada como gerente del grupo de empresas Altri desde 1984 hasta 1992, acti-vidad que compatibilizó con la Presidencia de CEAPA (Confederación Española de Asociaciones de Padres de Alumnos). A partir de 1990 asumió diversas respon-sabilidades en el Sector No Lucrativo (Vicepresidenta Europea de la CEPEP, Con-sejera del Consejo Escolar del Estado, Directora de Revistas del Sector, “Padres de Alumnos”; COID; Mayores UDP; etc.; Directora Gerente en: Coordinadora de Ongs Intervinientes en Drogodependencias-COID, Fundación UNIATE- Fundación Unión para la Asistencia e Integración de la Tercera Edad-, Directora Administra-tiva en: UNAF- Unión de Asociaciones Familiares y CECU- Confederación de Con-sumidores y Usuarios). En 2002 fue Miembro de la Ejecutiva y corresponsable del desarrollo del Foro Mundial del Envejecimiento. Interviniente como Ponente en Seminarios y Congresos Nacionales e Internacionales ha acudido como represen-tante Española a diferentes Seminarios Europeos sobre educación. Condecorada en 1991 con la Encomienda con Placa de la Orden de Alfonso X El Sabio. En la actualidad es Directora Gerente de la Unión Democrática de Jubilados y Pensio-nistas de España UDP.

Pedro Vera Luna

Catedrático de la Universidad Politécnica de Valencia y director del Instituto de Biomecánica (IBV) desde su creación, habiendo participado en las actividades que le dieron origen, que se remontan a 1976. Desde entonces, su actividad pro-fesional se ha centrado en la biomecánica aplicada a distintos ámbitos y sectores. Como director del IBV ha vivido la expansión de este centro tecnológico dedi-cado a mejorar la calidad de vida de las personas.

Antonio Villuendas RosDiplomado en Enfermería por la Facultad de Medicina de Valencia, durante Vein-tiocho años ha desempeñado diferentes puestos en empresas del sector médico, principalmente en puestos de responsabilidad en la División Médica, con pro-ductos, instalaciones, equipamiento y servicios médicos a domicilio. Actualmente es delegado para Levante de la empresa Gasmedi.

Este papel está certificado FSC y procede de bosques bien gestionados.

C.M

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Camino de Vera s/n _ 46022 VALENCIA (ESPAÑA)www.ibv.org

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Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunidad Valenciana 2007-2013

2º foro sobre innovaciÓn,...

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