2.PRINCIP LPM: Vodenje ljudi (Leading people) Princip se ocituje u vodenju svih ljudi koji imaju korist od doticnog projekta tj. rukovodenju sudionika projekta cija je potpora nuzna za uspjesno ostvarenje projekta. Projektni vode koji uspiju zadrzati aktivnu potporu sudionika projekta kroz njegovu cijelu provedbu mogu smiriti vecinu kriznih situacija. Ucinkoviti projektni voda provodi sudionike kroz predvidive Iaze individualnog i timskog razvoja, te vjesto pomaze u rjesavanju neizbjeznih problema i konIlikata kako bi se ostvarilo win-win rjesenje za sve. Iz graIa je vidljivo da je ovaj princip kao i onaj prethodno navedeni podloga svim ostalim principima. Primarni zadatak vode projekta je da projektom zadovolji zelje klijenta te ga ostvari uz optimalno koristenje Iinancijskih sredstava. Vodenje projekta ukljucuje: O Prepoznavanje zainteresiranih strana za projekt O Shvacanje potreba svakog sudionika projekta u smislu proizvoda projekta O Kreiranje projektnog plana da se zadovolje sve potrebe sudionika (ciljevi i dodjela odgovornosti) O Provedba projekta uz ostvarenje svih ciljeva O Zatvaranje provedenog projekta Elementi 2. principa lean project managementa su slijedeci: O Odobrenje sudionika O Uloge sudionika projekta O Menadzment konIlikta 3 ovel[a 4 ravo r[esen[e 7 ro[ekLnl plan 8 lzvrsen[e 6 upravl[an[e rlzlkom S upravl[an[e varl[acl[ama 1 ro[ektn| sustav 2 voden[e l[udl S||ka 1 r|kaz osam pr|nc|pa LMa 2.1Odobrenje sudionika (nositelja interesa) Kod pripreme novog projekta nuzno je imati viziju kako izvrsiti projekt, stoga je potrebno misliti o dobivanju odobrenja vec u zacetku kako bi se on odvijao u pravom smjeru. Cilj kod dobivanja odobrenja projekta je stvaranje timskog duha kao podloge za zajednicku suradnju svih sudionika u smjeru uspjesnog zavrsetka projekta. Ako se zele zadovoljiti potrebe korisnika projekta, potrebno je najprije zadovoljiti potrebe projektnog tima koji ukljucuje dobavljace i sve zainteresirane strane. Kljucni sudionici su: O Klijent projekta (tj. osoba koja placa projekt) O Projektni tim O Korisnici produkta projekta Ostali sudionici mogu biti: poslovni partneri, Iinancijske organizacije, organizacije za zastitu prava ljudi te ostale grupe koje mogu pozitivno ili negativno utjecati na projekt.Bitno je ispitati sto sudionici projekta ocekuju od samog projekta, te kako zamisljaju svoju ulogu na njegovoj provedbi. U tome kontekstu moze se promatrati da li je osoba usvojila projekt kao mogucnost za osobni razvoj i napredovanje ili joj on predstavlja dodatno opterecenje te je popustila pred nadredenima i prihvatila zadatak kako bi izbjegla mozebitne sankcije. Usporedba ovih nacina odobravanja odnosno prihvacanja projekta dana je tablicom 1.1: Sud|on|k usva[an[em pr|hvaca pro[ekt Sud|on|k popustan[em pr|hvaca pro[ekt ozvan [e da suradu[enaredena mu [e suradn[a na rad ga poLlcu cll[evlna rad ga poLlcu zadacl !asnl su cll[evl pro[ekLa ne uocava vrl[ednosL pro[ekLa rlvllegl[a [e sud[elovaLl na pro[ekLu rlmoran [e na sud[elovan[e ro[ekL [e kl[ucan za usp[eharo[ekL [e dodaLan posao 1lmskl radnadzor lkonLrola 1abe|a 11 Nac|n odobravan[a pro[ekta Dobivanje odobrenja je kontinuiran proces kroz cijelo vrijeme trajanja projekta. Potrebno je imati jasan plan komunikacije kako bi svaki sudionik dobio potrebne inIormacije. Kroz provedbu bilo kojeg projekta nedvojbeno dolazi do poteskoca i prepreka uzrokovanih raznim pojavama, zbog toga je zadatak vodenja kontinuiran kroz projekt posto voda mora neprekidno usmjeravati clanove na izvrsenje zacrtanih planova. 2.2Uloge sudionika projekta Velicine projektnih timova variraju svojom velicinom i organizacijskom strukurom ovisno o slozenosti projekta na kojem sudjeluju. Tvrtke daju razlicite nazive ulogama koje obnasaju clanovi projektnih timova. Osnovne uloge koje su kljucne za uspjesan projekt su: O Voda projekta O Task menadzer O Resursi (tj. osoba ili osobe koji ce obaviti posao) Veci projekti mogu ukljuciti i ostale uloge: O Funkcijski menadzer O Manager radnih paketa O Projektni menadzer/planer Kod manjih projekata takoder postoje ove uloge ali ih u kombinaciji obicno obavlja jedna osoba primjerice projektni voda je i planer. Projektni voda je izravno odgovoran za uspjeh projekta te kontrolira njegov tok vrijednosti. On skicira, te zajedno sa klijentom odobrava projektnu povelju, kojim se izmedu ostalog i imenuje lider projekta. Nakon toga mora kreirati ucinkovit projektni plan. Kroz provedbu projekta jedna od zadaca je da osigura glatku primopredaju poslova izmedu task menadzera kako bi se odrzao trenutni tok rada na projektu, te nadzire promjene vezane za projekt. Odlucuje kako ce osigurati tehnicku kvalitetu u zadanom roku i unutar procjenjenih troskova. Operativne odluke koje mora donjeti su: O Razmjestaj materijala koji ne odgovara trazenim speciIikacijama O Odobrenje zahtjeva za produzenje roka ili dodatnim Iinancijskim sredstvima kako bi se zavrsile aktivnosti O Odluke vezane za prosirenje opsega projekta O Rjesavanje konIlikata vezanih uz nepredvidene potrebe za resursima O Reakcija na nepredvidene vanjske utjecaje O Oporavak od gresaka %ask menadzer ima zadatak odrzavanja toka projekta, inIormacija koja mu je nuzna odnosi se na to koji posao sljedi po zavrsetku aktualnog. Novi zadatak pocinje kad zavrsi prethodni te kad postoji slobodan resurs koji ce ga obaviti. Kad ljudski resursi obave zadatak , task menadzer ih treba preraspodjeliti na iduci zadatak ovisno o razini njegovog prioriteta. Za vrijeme provedbe projekta task menadzer ima kljucnu ulogu u osiguranju rada LPM sustava u smislu izvjestavanja o pocetku i zavrsetku zadatka i procjeni preostalog trajanja tekucih zadataka. Odgovoran je da zadatak bude izvrsen u najkracem mogucem vremenu. U slucaju da resurs nije raspoloziv ili je neucinkovit, task menadzer mora poduzeti sve potrebne akcije da rjesi taj problem. Ako u bilo kojem trenutku ne osjeca da moze rjesiti probleme vezane za izvrsenje zadatka mora zatrziti pomoc projektnog menadzera. Resursi su ljudi koji ustvari obavljaju rad na zadacima kako bi se stvorili produkti projekta. Prvo pravilo LPM implementira izvedbu zadatka poput staIetnog trkaca sto znaci da cim zapocne zadatak treba ga zavrsiti sto prije te predati rezultate rada iducim resursima koji trebaju obaviti zadatak. Menadzer resursa osigurava da kvaliIicirani resursi obavljaju rad na projektu te cesto radi i kao task menadzer. 2.3Upravljanje konfliktima Vjestine timskog rada odreduju uspjeh svakog clana ljudske zajednice. Koriste se tokom svake interakcije s drugim osobama. Razlicitost clanova tima osim sto omogucuje stvaranje rezultata koji nebi bili ostvarivi za pojedinca (sinergija) takoder uzrokuju i konIlikte. Univerzalno misljenje o konIliktu je da je on negativna pojava, medutim ako je uzrok konIlikta vezan za razlicite ideje tada on postaje poduktivan u slucaju da vodi prema razvoju i uvodenju poboljsanja. Za rjesavanje konIlikata primjenjuju se razlicite strategije koje idu od toga da se namecu vlastite ideje drugima do toga da se ignorira postojanje konIlikta. Ovisno o tome kako sukobljene strane pristupe konIliktu postoje predvidivi ishodi sukoba koji s prikazani tablicom 1.3.:

[esen[e prob|ema Nametan[ekomprom|sIzg|ad|van[eov|acen[e [esen[e prob|ema [esen[e problema (WW) nameLan[e lll (WW lll WL) [esen[e problema (WW) [esen[e problema (WW) [esen[e problema (WW) Nametan[enameLan[e (WL)aL pozlcl[a (LL)nameLan[e (WL)nameLan[e (WL)nameLan[e (WL) komprom|s [esen[e problema (WW) nameLan[e ( WL)kompromls (LL)kompromls (LL)kompromls (LL) Izg|ad|van[e [esen[e problema (WW) nameLan[e (WL)kompromls (LL)lzgladlvan[e (LL)lzgladlvan[e (LL) ov|acen[e [esen[e problema (WW) nameLan[e (WL)kompromls (LL)lzgladlvan[e (LL)ovlacen[e (LL) 1abe|a 13 Moguc| |shod| sukoba Najbolji pristup je rjesenje problema ili pristup koji donosi winwin ishod konIlikta, posto izbjegavanje ili izgladivanje dovodi do ponovne pojave sukoba i to najcesce vecih razmjera. Nametanjedovodi u najboljem slucaju do popustanje slabije strane, a ta cinjenica nikada nece motivirati ljude na ucinkovitiji rad. Veoma snazan alat u rjesavanju konIlikata koji je primjenjiv kako za osobne tako i za poslovne konIlikte razvio je dr.Eliyahu Goldratt. Radi se o tkz. "isparavajucem oblaku'(Evaporating Cloud) cijom se primjenom dolazi do stvarnih winwin rjesenja. Bazira se na pretpostavci da obje strane u sukobu imaju ispravne stavove i misljenja i dijele isti cilj. Strane u sukobu imaju razlicite pozicije jer su njihova raznolika misljenja temeljena na razlicitim pretpostavkama o tome kako postici taj cilj stoga su i njihove potrebe razlicite. Isparavajuci oblaci traze rjesenje u tome da pronadu rjesenje koje ukida sam problem te su obje strane u polozaju dobitnika u smislu postizanja cilja. Pri tome se jedna ili obje krive pretpostavke ukidaju te se kreira novo rjesenje kojim nitko ne gubi. Primjer isparavajuceg oblaka dan je slikom 1.3: S||ka 23 r|m[er |sparava[uceg ob|aka U ovom primjeru pretpostavke odnosno nuznosti su dijametralno suprotne, slika 1.3. se moze objasniti na sljedeci nacin: O Azeljeni cilj O Bprvi zahtjev koji moramo zadovoljiti da bi postigli cilj A O C - drugi zahtjev koji moramo zadovoljiti da bi postigli cilj A O Dpretpostavka (nuznost) za zadovoljenje zahtjeva B O Nije D pretpostavka (nuznost) za zadovoljenje zahtjeva C .PRINCIP LPM: Pravo rjesenje (Right Solution) Uspjesan projekt mora implementirati pravo rjesenje problema ili prilike koju se nastoji iskoristiti samim projektom. Pravo rjesenje pocinje razumijevanjem zahtjeva sudionika nuznih za uspjeh projekta, a nastavlja se pretvorbom tih zahtjeva u potreban opseg projekta i dodjelu odgovornosti. Pravo rjesenje je primarni nacin za smanjenje osmog tipa gubitaka, proizvoda koji ne udovoljava potrebama kupca. S||ka 2 r|kaz osam pr|nc|pa LMa Krivo projektno rjesenje je najgori oblik projektnih gubitaka. Poslovni zahtjevi kod projekta pomazu kod deIiniranja smjernica rjesenja. Najcesce projekt zapocinje nekim sirim problemom ili prilikom, u tom slucaju zapocinje se shvacanjem zahtjeva kupca za ucinkovitim rjesenjem. Elementi 4. principa lean project managementa su slijedeci: O Zahtjevi (potrebe) O Oblikovanje rjesenja O Izbor rjesenja O Strukturna rasclamba poslova (WBS-Work Breakdown Structure) 3 ovel[a 4 ravo r[esen[e 7 ro[ekLnl plan 8 lzvrsen[e 6 upravl[an[e rlzlkom S upravl[an[e varl[acl[ama 1 ro[ektn| sustav 2 voden[e l[udl .1Zahtjevi (potrebe) Ovi se zahtjevi ne odnose na detalje ili objekte, hardware ili soItware vec na operativne i Iunkcijske zahtjeve kojime ce se zadovoljiti poslovne potrebe zbog kojih se provodi projekt. Projektni tim postupno razraduje detalje zahtjeva na sustav i elemente dok projektni menadzer odabire generalni pristup planu izvedbe, deIinira projektni plan te provodi izvedbeni plan kao dio poslovnog projektnog sustava. Projektna dokumentacija treba opisivati zahtjeve u smislu ishoda koje ocekuju zainteresirane strane. Organizacija tu vrstu dokumentacije naziva raznim imenima: dokumentacija zahtjeva, zahtjevi korisnika, speciIikacije itd. Druga kljucna tocka kod deIiniranja zahtjeva je deIiniranje kriterija putem kojih ce se moci dobiti uvid u stupanj zadovoljenja zahtjeva. Potrebno je deIinirati kriterije zatvaranja vec za vrijeme razvoja samih zahtjeva kako bi bila osigurana mogucnost njihova pracenja i mjerenja. Jedan od ucinkovitih alata za razvoj i podnosenje zahtjeva je Juranova matrica zahtjeva. Slikom 2.1 je dan plan kojim se ovaj alat implementira kroz deIiniranje poslovnih potreba. S||ka 21 Iuranove sm[ern|ce za p|an|ran[e kva||tete Nadalje je dan prikaz pojednostavljene matrice sa jednom razinom zahtjeva i mjera, sljedeci izradeni plan Juranovom metodom(Slika 2.1). Ideja je da se najprije krene sa globalnim poslovnim zahtjevom te da se zatim postupno razvijaju zahtjevi nizih razina.

ro[ 2aht[evIed|n|ca m[ereSenzorkr|ter|[ vlasnlcl pro[ekLa oceku[u da ce mocl ldenLlflclraLl opseg pro[ekLa LlemenLl odredenog opsega (arLefakLl l usluge) Cdobren[e vlasnlka pro[ekLa vlasnlk pro[ekLa odobrava sLrukLurnu rasclambu poslova na razlnl gd[e su vldl[lvl svl elemenLl lsporuke 2 vlasnlcl pro[ekLa oceku[u da ce mocl razum[eLl pro[ekLnl raspored uaLuml konLrolne Locke pro[ekLa kl[ucnl elemenLl lsporuke lma[u odgovara[uce daLume lsporuke 3 vlasnlcl pro[ekLa oceku[u da ce mocl ldenLlflclraLl elemenLe budzeLa novcana [edlnlca 8udzeLna Labela Svl elemenLl lsporuke lma[u odgovara[ucl budzeL 1abe|a 21 r|m[er Iuranove matr|ce zaht[eva Zahtjevi unutar matrice podnose se zainteresiranim stranama stoga moraju biti pisane jezikom koji ce razumjeti. Ovi zahtjevi se pretvaraju u tehnicke kako bi se olaksalo njihovo mjerenje. .2Oblikovanje rjesenja Slika 2.2 daje nastavak plana danog slikom 2.1. Ovom slikom se mapira smjer deIiniranja cjelokupnog projekta. Vecina ljudi se zadovoljava prvim rjesenjem koje Iunkcionira, umjesto da izrade ucinkovito rjesenje kojim ce se zadovoljiti potrebe odabranog problema ili prilike. S||ka 22 Iuranova mapa toka ob||kovan[a kva||tete Ovdje dolazi do izrazaja voda projekta koji mora osigurati razvijanje sirokog raspona alternativa koje su uzete u obzir prije nego je donesena odluka o buducem smjeru rjesenja. Alati koji sluze za oblikovanje Iaza projekta su: O Napredno razmisljanje (Breakthrough Thinking) O Kriticko razmisljanje (Critical Thinking) O DeBono metode O TRIZ (Theory oI Solving Inventive Problems) Napredno razmisljanje (Breakthrough %hinking) Jedan od principa kreativnogrjesavanja problema potrebnih da bi sejasno ilustrirao pristup naprednom razmisljanju je princip sakupljanja ogranicenih inIormacija (The Limited InIormation Collection). Ovaj princip tvrdi da nije potrebno biti strucnjak za podatke ili cak i sam problem, vec se bolje usredotocit na istrazivanje da bi se osigurala potrebna podrska za odluke koje treba donjeti. Svrhe principa sakupljanja ogranicenih inIormacija su: O Da se trud usmjeri na sakupljanje samo potrebnih inIormacija sa odredeni projekt O Da se da znacenje postojecim inIormacijama O Da se ohrabri umrezivanje u svrhu prikupljanja inIormacija O Da se izbjegne dezorganizacija O Da se smanji priprema brojnih nepotrebnih i neprocitanih dokumenata te rasprava o razlicitim mjerenjima, interpretacijama i analizama O Da se maksimizira upotreba vremena, truda i resursa Ovaj princip je najsnazniji alat za napredno razmisljanje. riticko razmisljanje (Critical %hinking) Kriticko razmisljanje je ono koje vodi prema dobrim odlukama i ucinkovitom rjesavanju problema. Koraci kritickog razmisljanja su: O DeIinicija problema (u smislu cilja sustava koji ce ga rjesavati) O Sagledavanje problema iz razlicitih perspektiva O Razmatranje (barem tri) alternativnih rjesenja problema O Utvrdivanje i upotreba jasnih kriterija za izbor razvijenih rjesenja O Procjena potencijalnih nenamjernih posljedica rjesenja O Procjena potencijalnih prepreka kod implementacije S||ka 221r|kaz procesa kr|t|ckog razm|s|[an[a Ovakav pristupkritickog razmisljanja osim za probleme primjenjiv je i kod donosenja odluka. Dan proces stvara superiorna rjesenja i odluke. Kreativno razmisljanje nuzan je dio kritickog razmisljanja. eBono metode Najpoznatija metoda koju je razvio dr.Edward DeBono je metoda sest sesira. To je snazan alat za stvaranje rjesenja, razvijen je za primjenu kod timova, no moguca je i individualna primjena. Osnova metode je da se problem sagleda iz sest razlicitih perspektiva, kako bi se naucilo vise o problemu te se smislilo bolje i inovativnije rjesenje. Sest sesira su: O Plavi: organizacijski sesir, za vodenje procesa O Bijeli: u njemu su sadrzane cinjenice vezane za problem O Zuti: sesir pozitivne logike, sagledane su pozitivne strane problema ili prilike O Crveni: sesir emocija, nastoje se sagledati osjecaji vezani za problem, priliku ili situaciju O Crni: kriticki ili negativni sesir: nastoje se sagledati problemi vezani za situaciju O Zeleni: kreativni sesir, nastoje se sagledati razne alternativne mogucnosti vezane za problem Plavi sesirom postavlja se proces kako bi svi sudionici na rjesavanju problema pokrili sve sesire. Moguce je vracati se nekim sesirima nekoliko puta ali treba zadrzati Iokus tima na jednom sesiru sve dok se ne zavrsi s njime kako bi se postigli optimalni rezultati. %RIZ (%heory of Solving Inventive Problems) Teoriju rjesavanja inventivnih problema razvio je G. Altshuller na temelju istrazivanja patenata kroz mnogo godina, posebno kategorizirajuci rjesenja koja su dovela do znacajnog napretka. Otkrio je da se najveci napredak ostvaruje nakon sto se rjese proturjecja vezana za oblikovanje rjesenja. Altshuller je razvio algoritam za rjesavanje inventivnih problema (AZIZ) koji se sastoji od sedam koraka vise razine i preko pedeset korak nizih razina. Koncept idealnog konacnog rjesenja (Ideal Final Result - IFR)pruza stimulaciju za daljnjim trazenjem boljeg rjesenja. .3Izbor rjesenja Usporedno s razvojem alternativnih rjesenja, potrebno je razviti kriterij temeljem kojeg ce biti odabrano zeljeno rjesenje. Za tehnoloski nove ili rizicne projekte, kriterij odabira mora ukljuciti rizik uspjesnog razvoja. Tri najvaznija utjecaj rizika su: tehnicki rizik (Iunkcionalnost), cijena i rizik predvidenog zavrsetka projekta. Prijedlozi rjesenja najcesce se dobivaju pomocu tabele u koju se unose tezine kriterija, no prije no sto se krene sa ocjenjivanjem alternativnih rjesenja ona moraju zadovoljiti primarni uvjet za pocetak projekta (,Go-No Go'). Odabir rjesenja jedna je od mnogih odluka koje mora donjeti projektni tim. Vazne odgodene odluke ili one podlozne stalnim revizijama su obicno one ciji je ishod nesiguran. Iako je isparavajuci oblak dobar kod odabira izmedu dva alternativna rjesenja, kod slozenijih odluka osim prethodno navedene tabele jedna od tehnika je i analiza ocekivane novcane vrijednosti (EMVExpected Monetary Value). Ova metoda posebno je pogodna kod odluka sa neizvjesnim ishodom. EMV koristi stabla odlucivanja te procjenjuje vrijednost i vjerojatnost svake odluke i njen potencijalni ishod, mnozeci vjerojatnost s vrijednosti kako bi se dobio EMV te odluke. .Strukturna rasclamba poslova Nakon razvoja generalnih smjernica za rjesenja koja zadovoljavaju projektne zahtjeve, slijedi deIiniranje opsega projekta. Opseg projekta potice procjenu troska i datuma zavrsetka projekta. Alat kojim se deIinira i organizira opseg projekta je strukturna rasclamba poslova(WBS). Slikom 2.4 je dan primjer hijerarhijske organizacije elemenata isporuke projekta S||ka 24 r|kaz h|[erarh|[ske organ|zac|[e e|emenata |sporuke Strukturna rasclamba u pravilu ne iskazuje redoslijed poslova. Radni paketi su srednji nivo WBS-a, te su dodjeljeni pojedinacnim menadzerim radnih paketa na procjenu i izvodenje. Radni paketi sadrze desetinu zadatka kojeg treba obaviti. Zadaci obuhvacaju najnizu razinu WBS-a, te su razina na kojoj se izraduju procjene troskova i vremena trajanja projekta. Elemente isporuke treba promatrati u smislu opsega prozvedenih arteIakat i usluga. Funkcije strukturne rasclambe poslova su: O DeIiniranje hijerarhije elemenata isporuke O Potpora deIiniranja svih poslova potrebnih za ostvarenje projektnih ciljeva O Pruzanje graIickog ili tekstualnog pregleda opsega projekta O Stvaranje okvira za sve elemente isporuke O Djelovanje u smislu sredstva za integraciju i procjenu vremenske i novcane izvedbe O Povezivanje elemenata isporuke sa odgovornim sudionikom O Strukturiranje projektnih izvjesca i analiza DeIiniranje opsega, rasporeda i troskova projekta zahtjeva utvrdivanje granica i pretpostavki. Granice deIiniraju sto spada u opseg projekta, dok pretpostavke deIiniraju sve sto je nesigurno u vezi stvarnosti i okoline ali mora biti sigurno za onog tko zeli napraviti konacnu procjenu vremena i troskova. Pretpostavke su podloga svakog projektnog plana, jer bez obzira na detaljnost speciIikacija uvijek ce postojati neke pretpostavke na nizim razinama. Redoslijed kontrolnih tocaka pridruzuje se vecim Iazama projekta, pri cemu se svakoj kontrolnoj tocci pridruzuje speciIicni element isporuke. GraI redoslijeda kontrolnih tocaka ne ukljucuje datume,sluzi kao baza za razvoj i sekvencioniranje zadataka deIiniranih radnim paketima i moze biti dodatan alat kod mjerenja stupnja zavrsenosti projekta. Radni paketi omogucuju bazu za projektne mreze, raspored i procjenu troskova. Predstavljaju ugovor izmedu projektnog menadzera i izvodaca radova. Oni su ishodisni dokument za ulaze integriranog plana vremena i troskova. Radni paketi sadrze: O Opseg koji mora biti isporucen radnim paketima O SpeciIikacije ili reIerence, te standarde elemenata isporuke O Logiku aktivnosti O Procjenu resursa nuznih za aktivnosti Elemente strukturne rasclambe poslova nuzno je dodjeliti ljudima koji ce ih planirati te njima upravljati. Oni moraju deIinirati detalje opsega rada, utvrditi redoslijed zadataka i procjeniti potrebne resurse zadataka. Projekt Organizacije ostvaruju strateske ciljeve kroz provedbu raznih projekata. Za pocetak treba napraviti jasnu razliku izmedu projekta i operacije, pri cemu je karakteristika ove potonje da se cesto ponavlja kroz dugi vremenski period, dok je projekt jedinstvena i privremena akcija kojom stvaramo jedinstven proizvod ili uslugu. Sama privremenost akcije znaci da svaki projekt ima jasno deIiniran pocetak i kraj koji rezultira jedinstvenim proizvodom ili uslugom koja se jasno razlikuje svojim svojstvima od uobicajenih operacija unutar organizacije. Projekt se moze provoditi na svim razinama poduzeca, te osim sto moze ukljucivati jednu ili vise osoba toga poduzeca moze se ostvarivati kroz suradnju odnosno kooperaciju s vanjskim suradnicima i tvrtkama. Trajanje odredenih projekata moze iznositi od nekoliko tjedana pa cak do vise od pet godina. Onog trenutka kada su ostvareni zacrtani ciljevi projekta on zavrsava dok bi u slucaju operacije bili postavljeni novi ciljevi te se nastavilo s njenim provodenjem. Projekti variraju u velicini i slozenosti. Bez obzira kako je velik ili slozen, svaki projekt se moze strukturirati na sljedeci nacin: O Pocetak projekta O Priprema i organizacija O Obavljanje rada na projektu O Zavrsetak projekta Prikaz strukture zivotnog ciklusa projekta sluzi kod komunikacije sa gornjom razinom menadzmenta koja nije upoznata s detaljima projekta. Slika 1, Zivotni ciklus projekta Vazno je napomenuti da se provedba projekta odvija u koracima te su oni unaprijed detaljno osmisljeni, u slucaju da su ostvarene ove pretpostavke nece doci do promjene obima projekta kroz njegovu provedbu. Primjeri projekata su slijedeci: O Razvoj novog proizvoda ili usluge O Promjene strukture, zaposlenih ili stila organizacije O Razvoj novog transportnog sredstva O Razvoj i primjena novog inIormacijskog sustava O Politicka kampanja O Implementacija novih poslovnih procesa Kao zakljucak nuzno je ukazati da su sami projekti kriticni kod realizacije poslovne strategije organizacije posto su oni sredstvo kojim je strategija implementirana.Project management Project management se odnosi na primjenu znanja, vjestina, alata i tehnika kod projektnih aktivnosti kako bi se ispunili zahtjevi nuzni za ostvarenje projekta. Ova primjena znanja zahtjeva ucinkovito upravljanje prikladnim procesima. Da bi projekt bio uspjesan, projektni tim mora: O Odabrati prikladne procese nuzne da bi se ispunili ciljevi projekta O Koristiti deIiniran pristup koji moze biti prihvacen za ispunjenje zahtjeva O Uskladiti se sa zahtjevima kako bi se ispunila ocekivanja i potrebe zaintersiranih strana O Uravnoteziti oprecne zahtjeve: obujam projekta, vrijeme trajanja projekta, trosak projekta, potrebne resurse, kvalitetu.Projekt menadzer je osoba koju je dodjelila organizacija kako bi ostvarila ciljeve projekta. Uloga projekt menadzera je razlicita od one Iunkcijskog odnosno operativnog menadzera. Uobicajeno je da je Iunkcijski menadzer usmjeren na pruzanje nadzora administrativnog podrucja, dokje operativni menadzer odgovaran za aspekte core businessa. Karakteristike projekt menadzera su: O Znanjeodnosi se na ono sto projekt menadzer zna o project managementu O Izvedbaodnosi se na ono sto je projekt menadzer sposoban napraviti i ostvariti primjenjujuci znanja iz project managementa O Osobnostodnosi se na to kako se menadzer ponasa kod izvodenja projekta ili vezanih aktivnosti. Osobna ucinkovitost obuhvaca ponasanja, kljucne karakteristike licnosti te sposobnost da vodi projektni tim ostvarujuci projektne ciljeve i uravnotezujuci projektna ogranicenja. Ova vrsta menadzmenta je integrirani poduhvat koji zahtjeva da je svaki proces koji se odnosi na projekt i proizvod pravilno uskladen i povezan s drugim procesima kako bi se olaksala njihova koordinacija. Akcije koje poduzmemo tokom procesa utjecu na njega i na druge vezane procese. Primjerice, promjena obujma projekta promijeniti ce njegove troskove, ali nece nuzno utjecati na samu kvalitetu proizvoda. Treba uociti da su procesi unutar project managementa iterativne prirode, a to je iz razloga sto se projekt odvija u koracima, te se sa novim koracima mogu javiti potrebe za drugacijim procesima kako bi se udovoljilo zahtjevima procesa.Projektni procesi koji se provode od strane projektnog tima spadaju u jednu od dvije velike kategorije: O Procesi project managementa osiguravaju ucinkovit tok projekta kroz cijelo njegovo trajanje. Ti procesi obuhvcaju alate i tehnike ukljucene kod primjene znanja i sposobnosti opisanih u podrucjima znanja O Procesi usmjereni na proizvod odreduju i stvaraju proizvod projekta. Uobicajeno su deIinirani zivotnim ciklusom projekta i razlikuju se s obzirom na podrucje primjene. Obujam projekta ne moze biti deIiniran bez osnovnog znanja o proizvodnji odredenog proizvoda. Grupe procesa project managementa su: O Inicirajuci (pokretacki) procesiprovode se da bi se deIinirao novi projekt ili nova Iaza postojeceg projekta pribavljanjem dopustenja za pocetak projekta ili Iaze O Procesi planiranjaoni procesi potrebni da bi se utvrdio opseg projekta, precizirali ciljevi, i deIinirao tijek akcije potreban za postizanje ciljeva zbog kojih se krenulo u projekt O Izvrsni procesiprovedeni da bi se izvrsio rad deIiniran planom kako bi bile zadovoljene speciIikacije projekta O Procesi monitoringa i kontroleprocesi potrebni za pracenje, pregled i regulaciju napretka i izvodenja samog projekta, uocavanje podrucja kod kojih je nuzna promjena plana. O Zavrsni procesiprovode se kako bi se Iinalizirale sve aktivnosti kroz sve grupe procesa kako bi se Iormalno zavrsila Iaza ili projekt. Slika 2, Grupe procesa project managementa Slika 3, Interakcija izmedu grupa procesa u projektu Podrucja znanja project managementa opisuju znanje i praksu project managementa u smislu sastavnih procesa. Postoji 9 podrucja znanja: 1. Project integration managementopisuje procese potrebne za osiguravanje koordinacije raznovrsnih elemenata projekta. Sastoji se od projekta razvoja plana, projekta izvrsenja plana i integrirane kontrole promjena. 2. Project scope management - opisuje procese potrebne za osiguravanje da projekt obuhvaca sav potreban posao i samo nuzan posao za uspjesno obavljanje projekta. Sastoji se od inicijacije, planiranja obima, deIinicije obima, potvrde obima i kontrole promjene obima.3. Project time management - opisuje procese potrebne za osiguravanje pravovremenog zavrsetka projekta. Sastoji se od deIiniranja aktivnosti, dodjeljivanja redoslijeda aktivnosti, procjene trajanja aktivnosti, razvoja rasporeda i kontrole rasporeda. 4. Project cost management - opisuje procese potrebne za osiguravanje zavrsetka projekta unutar dopustenog budzeta. Sastoji se od planiranja resursa, procjene troskova, proracuna troskova i kontrole troskova. 5. Project human resource management - opisuje procese potrebne za osiguravanje optimalne upotrebe zaposlenika ukljucenih na projektu. Sastoji se od organizacijskog planiranja, akvizicija zaposlenika te razvoj tima. 6. Project quality management - opisuje procese potrebne za osiguravanje zadovoljavajuce kvalitete provedenog projekta. Sastoji se od planiranja kvalitete, osiguranavanja kvalitete i kontole kvalitete. 7. Project communications management - opisuje procese potrebne za osiguravanje pravovremenog i prikladnog generiranja, sakupljanja, sirenja, spremanja i raspolaganja projektnim inIormacijama. Sastoji se od planiranja komunikacija, raspodjele inIormacija,prijavljene ucinkovitosti izvodenja i administrativnog zakljucavanja projekta. 8. Project risk managementopisuje procese koji se ticu prepoznavanja, analize i reakcije na rizike projekta. Sastoji se od planiranja menadzmenta rizika, prepoznavanja rizika, kvalitativne analize rizika, kvantitativne analize rizika, planiranja reakcije na rizik i kontrole rizika. 9. Project procurement managementopisuje procese potrebne za nabavu dobara i servisa od vanjskih suradnika. Sastoji se od planiranja nabave, planiranja zahtjeva, zahtjeva,izbora izvora, administrativnih poslova ugovaranja te zatvaranja ugovor.