2. leadership si delegare

8/17/2019 2. Leadership Si Delegare

1/14

Universitatea de Ştiinţe Agronomie şi Medicină Veterinară BucureştiFacultatea de Medicină Veterinară

Capitolul II

Leadership şi delegare

Conerenţiar univ!dr! Liliana "opescu


2/14

2.1. Autoritatea

Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă uneientităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. Schema relaţiei deautoritate este simplă: P - purtătorul autorităţii interacţionează cubeneficiarul autorităţii - subiectul S. Aplicarea relaţiei dintre celedouă entităţi se realizează pe domeniul D. Relaţia dintre

componentele autorităţii se eplică astfel: !P este o autoritatepentru S în domeniul D atunci c"nd S recunoaşte în principiudrept ade#ărat tot ce-i este comunicat de către P sub formaaserţiunii şi face parte din domeniul D$.

Formal# autoritatea poate i epistemică sau deontică!


3/14

Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii

% problemă importantă a or&anizaţiei este distribuirea

controlului şi autorităţii. Din analiza structurii arborelui deconducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea' dele&area şiautoritatea informală. (n situaţia unei conduceri centralizatepatronul este cel care #alidează toate propunerile an&a)aţilor.

Dacă dele&area pre#alează în structura de conducere' an&a)aţiisunt cei care #alidează toate propunerile. *istă şi o a treiasituaţie c"nd în structura de conducere a#em de-a faceconcomitent cu dele&area şi cu autoritatea informală. Autoritateainformală atra&e după sine dele&area at"ta timp c"t patronul nu

înt"mpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Atuncic"nd apare un abuz din partea autorităţii informale' acordulimplicit ia sf"rşit.


4/14

2.2. Competenţa

Din punct de #edere semantic' termenul competenţă este polisemic.

Astfel' pentru linişti' el semnifică cunoaşterea implicită pe care#orbitorii o au asupra limba)ului şi care le permite să producă şi să

înţelea&ă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte.Pe de altă parte' competenţa profesională înseamnă punerea înoperă' într-o situaţie profesională' a capacităţilor care permit

eercitarea con#enabilă a unei funcţii sau unei acti#ităţi.Din punct de #edere al mana&ementului competenţa reprezintăansamblul comportamentelor potenţiale +afecti#e' co&niti#e şipsihomotorii,' care permit unui indi#id să eercite cu eficacitate oacti#itate considerată' în &eneral' ca fiind compleă. ompetenţa

este le&ată de o meserie' o profesie' un statut' o situaţie profesionalăsau o situaţie socială de referinţă din această perspecti#ă'competenţa în&lobează cunoaşterea - a şti' dar şi a şti să faci şi a ştisă fii intim le&ate între ele.a urmare' competenţa nu se poate confunda cu autoritatea.


5/14

2.3. Competenţa socială

ompetenţele eclusi# tehnice nu mai satisfac dec"t o mică parte a

cerinţelor posturilor de lucru eistente. Din ce în ce mai multe or&anizaţiipretind de la salariaţii lor' pe care mana&erii îi numesc şi-i socotesc deacum colaboratori' să depăşească paradi&ma lui a ştii să faci asta,acum şi aici şi să treacă în domeniul creati#ităţii şi dez#oltării./iecărei persoane i se poate cere să-şi depăşească condiţiacon#enţională şi să de#ină un partener' un om de acţiune' să se dedicepropriei dez#oltări intelectuale. /iecăruia i se poate cere să-şi dez#oltecompetenţa sa socială şi atracti#itatea sa în plan profesional. 0u maieste de a)uns a şti să faci - !savoir-faire$' contează acum a şti să fii -!savoir-être$. ompetenţa socială re#i&orată în acest sens se bazeazăpe ştiinţa comunicării' pe dez#oltarea relaţiilor interumane şi pe

conştientizarea responsabilităţii. (n plus' lucrătorilor li se cere implicare'participare' focalizarea pe obiecti#e şi capacitatea de a decide în modindependent. (n acest fel' se con)u&ă interesul or&anizaţiei de a sedez#olta cu ne#oia de autodepăşire a unora dintre indi#izi şi de a lucra în condiţii de +c#asi,autonomie.


6/14

2.4. Puterea

Din perspecti#a intenţiilor titularului puterii' /ran1ois hazel

pleacă de la înţele&erea puterii drept !capacitatea unui indi#id dea a)un&e la rezultatele urmărite$. Deşi concisă' definiţia de maisus nu instrumentalizează puterea'moti# pentru care putereaunui om !constă în chiar mi)loacele prezente necesare obţineriioricărui bun aparent #iitor$. Această abordare aduce puterea în

str"nsă le&ătură cu acţiunea. onsiderăm că cele douăperspecti#e sunt complementare pentru că ne oferă prile)ul săconstatăm că indi#idul la care ne referim intenţionează sămodifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează înconsecinţă. Această lo&ică a eprimării puterii este modelatăchiar pe structura binomului atitudine-comportament.

(n cele două aspecte ale ei puterea este relati#ă. Aceastăafirmaţie se referă la eistenţa unei arii de cuprindere a puterii'zona ei de de acoperire' dar şi la intensitatea ei' la efectul pecare îl are eercitarea ei.


7/14

2.5. Sursele !azele şi tipurile puterii

(n opinia lui 2ichael 3seem citat în lucrarea um să stăp"neşti

mana&ementul la perfecţie' sursele de putere sunt celeprezentate mai )os.a, puterea dată de prero&ati#ele funcţiei: puterea de arecompensa +a lăuda' a promo#a' a premia' a ridica ni#elulsalariilor,' puterea de a pedepsi +a reto&rada pe subalterni' a

critica' a face schimbări în funcţie,' puterea dată de autoritate +aaproba' a semna' a dezaproba,b, puterea indi#iduală: puterea dată de profesionalism+cunoaştere' eperienţă,' puterea dată de caracter +inte&ritate'carismă,' puterea dată de or&anizaţie' puterea dată deeercitarea funcţiei +a dele&a' a autoriza' a face răspunzător,'puterea de a reor&aniza a proiecta' a restructura' a reconstrui.

%ri&inile puterii sunt: recompensa' constr"n&erea' le&itimitatea'referinţa şi puterea epertului.


8/14

2.". #$%&'(#

(n timp' s-a încercat să se demonstreze că liderul

întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinsecianume' dar de fiecare dată cercetările au fostneconcludente.Punctul de #edere situaţional deplasează accentul de lapersoană la sarcină' în funcţie de situaţie. (n acest caz

conducerea este le&ată de efectele de influenţă deri#atedin interacţiune' conformitate' schimbare socială şirelaţionarea cu membrii &rupului.Potri#it acestui punct de #edere' poziţia de lider este oepresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitareaorientării spre acti#ităţile de &rup' stimularea subalternilorşi asi&urarea colaborării dintre membrii &rupului. (n acestcaz liderul este perceput ca sursă de stimă' încredere şiconsideraţie.


9/14

2.). #$%&'$ *$ +A,A-&'$

aracteristica definitorie a mana&erului o constituie puterea sa

asupra celorlalţi. Puterea presupune at"t dreptul c"t şi abilitateade a influenţa comportamentul celorlalţi. Dreptul de a impunealtor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceastaare un caracter le&itim' instituţionalizat şi reprezintă laturaformală a puterii.

Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi' respecti#latura informală a puterii' constituie capacitatea sa de influenţă.Din compararea laturii formale şi a celei informale a puteriirezultă că acestea sunt independente dacă ambele aspecte+autoritatea şi capacitatea de infuenţă, se re&ăsesc în aceeaşi

persoană acesta este un lider autentic. 4iderul este persoanacare propune obiecti#e de atins şi-i determină pe subordonaţii-colaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu con#in&ere şicompetenţă.


10/14

2.. #&A%&'S/$P0(#

4eadership-ul a apărut în secolul al 565-lea ca urmare are#oluţiei industriale şi s-a dez#oltat ulterior pe parcursulsecolului 55.

4eadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare acomportamentului subalternilor' cu a)utorul instrumentelor denatură psiho-socială +moti#are' implicare în realizarea

obiecti#elor' &enerarea satisfacţiei etc.,' astfel înc"t aceştia sărealizeze anumite acţiuni' conform obiecti#elor or&anizaţionaledacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil' leadershipulde#ine o artă eficace' capabilă să direcţioneze ener&iile către

îndeplinirea obiecti#elor pe termen lun&.

% altă definiţie leadership-ului spune că este !arta de a influenţaoamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unuiobiecti# pe care a)un& să-l considere dezirabil$ +7he Art of4eadership' 89;,.


11/14

/oarte multe eforturi de a transforma or&anizaţiile

prin fuziuni şi achiziţii' restructurări' reen&ineerin& şimuncă strate&ică eşuează pentru că mana&erii nu auo perspecti#ă pertinentă asupra cerinţelor schimbării.

Aceştia comit &reşeala clasică de a trata pro#ocările

de adaptare ca fiind probleme tehnice' care pot fisoluţionate prin apel la abilităţile mana&eriale. (nacest fel' este nesocotită prezenţa liderilor. Aceştiasunt' de fapt' sin&urii care dispun de mi)loaceleadec#ate necesare calculării beneficiilor

restructurării' înţele&erii #iitoarelor tendinţe şidiscontinuităţi' identificării oportunităţilor' trasăriicompetenţelor eistente şi desemnării mecanismelorinerente direcţiei strate&ice adoptate.

2..1.#eaersip0ul ca proces e înăţare


12/14

2.. C+P'6A+&,6(# #$%&'$#'

Principiile pe care trebuie să se spri)ine mana&erii sunt ri&uroase: a

fi proacti#' a a#ea puterea de a anticipa' a &"ndi şi pentru partenerulde afaceri' a studia continuu' a în#ăţa prin a-i asculta pe alţii' a luptapentru con)u&area eforturilor' a fi creati#' a fi responsabil' a fi a&er şialtele. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se &ăseşte în sfera luia fi' şi nu în sfera lui a a#ea. Aceasta poate fi definiţia sintetică aconducătorilor ei sunt' nu caută a fi prin a a#ea.

Analiza descripti#ă a comportamentelor liderilor a început prinstabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cuconducerea - planificarea' stabilirea politicii &rupului' stabilireasistemului de recompense şi sancţiuni' asumarea responsabiliţiiş.a.' dar această listă a crescut at"t de mult înc"t cercetorii s-au

#ăzut ne#oiţi să reducă #arietatea tipurilor de acţiune la c"te#adimensiuni-cheie. (n final' s-a a)uns la patru dimensiuni:consideraţia faţă de colaboratori' structurarea sarcinii' dez#oltareaproducţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. Din aceştia' primiidoi par a fi cei mai importanţi.


13/14

2.17. %&-A'&A

(mputernicirea şi dele&area au de#enit concepte şi o practici din ce înce mai folosite în or&anizaţiile moderne. (mputernicirea se referă laresponsabilizarea' respecti# la asumarea responsabilităţii de cătresubordonaţi pentru toate aspectele muncii lor.

Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asi&urarea autorităţiipentru acele sec#enţe care o presupun' iar dele&area autorităţii esteo importantă cheie pentru moti#area salariaţilor' mai ales dacă

aceştia se re&ăsesc cu predilecţie în teoria < al lui 2c=re&or.Dele&area propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţiipentru efectuarea anumitor sarcini care re#eneau de dreptsuperiorului care a transmis-o. Din această perspecti#ă'

împuternicirea este superioară dele&ării.

A#anta)ele dele&ării şi ale împuternicirii sunt le&ate de mai promptasatisfacere a cerinţelor clienţilor' de fleibilitate şi #iteză de reacţie'dar şi de creşterea moralului şi a moti#ării salariaţilor dele&aţi pentruaceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspecti#a #iitorului lorprofesional.


14/14

2.11. C+P'6A+&,6(# &6$C A# #$%&'$#'

el mai adesea' etica se referă la un c"mp de cercetare sau la o

disciplină referitoare la bine şi la rău' la #irtute şi la #iciu. Pe de altăparte' moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în#iaţa de zi cu zi.Preocupările de bază le&ate de responsabilitatea morală înmana&ement se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă'la politicile şi cultura or&anizaţiilor în care ei acti#ează şi la cerinţele şi

principiile promo#ate de sistemul socio-economic în care e#oluează.*tica în afaceri implică trei ni#eluri: indi#idul' or&anizaţia şi mediul deafaceri. (n plan indi#idual' #orbim despre #alori precum binele comun şicorectitudinea' #alori care echilibrează interesele personale cu cele alecelorlalţi. 0i#elul or&anizational se referă la conştiinţa de &rup pe care oare fiecare companie +chiar dacă această conştiinţă nu este eplicită,aflată în urmărirea scopurilor ei economice. (n plus' ea este rezultatulculturii şi epresia comportamentului or&anizaţional. 4a ni#elul mediuluide afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale' politice' economicecare-i &u#ernează pe indi#izi şi impune ei&enţe sistemuluiconcurenţial.

2. leadership si delegare

Documents