2015 motore sanità - dott. bonin

Alcuni risultati

Analisi Economica

Giunta RegionaleArea Sanità e Sociale

Analisi Economica2008-2014

Risultato di esercizio consolidato

Andamento risultato di esercizio e incidenza su contributi in conto esercizio – TotaleRegione Veneto


Risultato di esercizio per azienda

Raffronto consuntivo 2008 –2013


Valore e costi della produzione


Andamento riparto Fondo Sanitario Nazionale


Costo Acquisto di beni


Costo Acquisto Servizi/ Sanitari

Andamento costo serviziarea farmaceutica


Andamento costo serviziarea Ospedaliera eAmbulatoriale

Costo Acquisto Servizi/ Sanitari

Andamento costo Altri servizi Sanitari e Socio Sanitari


Costo Acquisto Servizi/ Non Sanitari

Andamento costo Servizi Non Sanitari


Costo Personale


Alcuni risultati


Analisi Finanziaria

Andamento investimenti

Andamento acquisti in immobilizzazioni materiali e immateriali


Debiti verso fornitori

Andamento debiti verso fornitori Totale Regione Veneto

si stima per il 2014 valori pari al consuntivo 2013, al netto delle anticipazioni finanziarie del MEF ex L. 64/2013(DL 35/2013)


Tempi medi di pagamento debiti

Tempi medi di pagamento debiti verso fornitori (in giorni)


Struttura patrimoniale bilancio consolidato


Dinamica fabbisogni e fonti di finanziamento


Programmazione

OrganizzazioneCosti standard

Organizzazionee gestione

Misurazione eValutazione

Perché l’utilizzo degli standard in sanità possono essereun’opportunità?

11Far muoverel’interosistema versolivelli più alti di

Far muoverel’interosistema versolivelli più alti di

22

Migliorare ilsistema diriparto delle

Migliorare ilsistema diriparto delle


livelli più alti diefficienza,garantendo/aumentandoefficacia edappropriatezza


sistema diriparto dellerisorse

sistema diriparto dellerisorse

11Far muoverel’interosistema versolivelli più alti di

Far muoverel’interosistema versolivelli più alti di

1. Ridurre la variabilità2. Benchmarking3. Trasferibilità soluzioni




3. Trasferibilità soluzioni4. Programmazione &

controllo

Quale è il percorso intrapreso dalla Regione?

Rilevazione eanalisi dati

(ex: ModelloLA)

Diffusione econdivisione

dati conaziende

Fissazionestandard diriferimento

Parametriobiettivo per le

DirezioniStrategiche

Parametro peril

finanziamento


Miglioramentoqualitativo e

consolidamento del dato

Allineamento dei modelliorganizzativi e delle

performance

Input Produzione Output

Standard diprocesso


Standard diprezzo

Standard di

produttivi

Standard diimpiego dei fattori

produttivi

Standard diproduttività

Per esempio:- Prezzi di riferimento

di acquisizione deifattori produttivi Per esempio:

- Std personale assistenziale- Std consumo procapite

farmaceutica territoriale

Per esempio:- Produttività sale

operatorie- Produttività

apparecchiature- Produttività per posti letto

Produttività per apparecchiatura attesa ed effettiva


Correlazione tra complessità e costi medi per punto DRGSu produzione per residenti e non

€ 4.500

€ 5.000

€ 5.500

Hub Ospedali Rete Nodi rete


€ 2.500

€ 3.000

€ 3.500

€ 4.000

0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20

Pu

nti

DR

G

Indice di case mix

Correlazione assente

La variabilità clinica, che spesso motiva e giustifica

le differenze nelle misure degli indicatori, può


le differenze nelle misure degli indicatori, può

spiegare anche la variabilità organizzativa?

urgente17%

chirurgiaambulatoriale

25%

Strutture pubbliche

assistenza chirurgica : i regimi di cura


elezione lunga13%

week surgery18%

day surgery27%

Costi specialistica e ospedaliera – consolidato regionaleResidenti e non residenti

4.025.584 4.020.0883.500.000

4.000.000

4.500.000

5.000.000

5.500.000

6.000.000

/00

0)

1.500.000

1.550.000

1.600.000

1.650.000

1.700.000

1.750.000

1.800.000


1.572.231 1.652.775

4.025.584

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

2011 2013

Co

sto

LEA

(€/0

00

)

Specialistica Ospedaliera

1.500.000

2011 2013

Shifting costi da assistenzaospedaliera ad assistenza

specialistica senzamiglioramento complessivo

• Riconversione presidi ospedalieri

• Percezione della cittadinanza

• Integrazione tra servizi e sicurezza

Modello Hub & Spoke pone numerose questioni:


• Ruolo professioni sanitarie, mobilità del personale, turnover

• Contrazione offerta ospedali di rete, maggiore capacità di investimento in tecnologia

• …

Appropriatezza del setting assistenziale

La maggiore offerta di servizi socio – sanitari dovrà necessariamente accompagnarsi ad

una riduzione dei costi per l’assistenza ospedaliera, i quali NON potranno realizzarsi

SOLO con la progressiva riduzione del livello di ospedalizzazione


Aneddoto…..

Non solo la Medicina basata sulle evidenze, ma anche

l’ORGANIZZAZIONE BASATA SULLE EVIDENZE….

I costi standard….


…. Vanno usati correttamente!!!

• Blocco del turnover

• Accorpamenti (es. riduzione del n. di Aziende Sanitarie)

CO

MP

LE

SS

ITA

’

-IL PROBLEMA DELLA RIDUZIONE DEI COSTI


• Riorganizzazione e (parziale) centralizzazione deiprocessi di supporto

CO

MP

LE

SS

ITA

’

+

RegioneRegione

• Indirizzo• Programmazione• Verifica, controllo e valutazione• Gestione Sanitaria Accentrata (<5%)

Da una governance «debole»….

Consolidato Sanità

Criticità!!!


n. 21 Aziende Ulss n. 2 Aziende Ospedaliere n. 1 IRCSSn. 21 Aziende Ulss n. 2 Aziende Ospedaliere n. 1 IRCSS

1 Azienda / 240 mila ab. 1 Azienda / 2,5 mln ab. 1 Azienda / 5 mln ab.

Centri e coordinamenti regionali

Azienda«Holding»

Sanità

Azienda«Holding»

Sanità

• Indirizzo• Controllo e valutazione

• Programmazione• Controllo e auditing• Gestione Sanitaria

…a una governance «forte»

Consolidato Sanità

Regione


N. 10-12 Aziende UlssN. 2 AziendeOspedaliere

N. 1 IRCSS

Servizi tecnico –Amm.vi

N. 10-12 Aziende UlssN. 2 AziendeOspedaliere

N. 1 IRCSS

Servizi tecnico –Amm.vi

1 Azienda / 400-500 mila ab. 1 Azienda / 2,5 mln ab. 1 Azienda / 5 mln ab.

• Gestione SanitariaAccentrata (>20%)

• Assicurare i livelli essenziali diassistenza

• Autonomia organizzativa (attoaziendale)

• Erogare servizi e attività sanitariee socio sanitarie

• Erogare servizi socio

• Attuare le azioni di PSSR, mediante sistemi diprogrammazione e controllo centralizzati

• Definire gli standard gestionali e organizzativi• Gestire il sistema di accreditamento• Gestire i flussi informativi e il sistema

epidemiologico regionale• Coordinare i sistemi di risk management ed

internal auditing

Funzioni Aziende del SSRFunzioni Azienda Holding


• Erogare servizi socioassistenziali (su delega degliee.ll.)

• Funzioni tecnico – amministrativedi supporto locali

internal auditing• Coordinamento reti cliniche (Urgenza-

emergenza, sistema trasfusionale, sistematrapianti...)

• Gestire servizi di supporto centralizzati: acquisti,formazione, ricerca finalizzata, informationtechnology ...)

• Programmazione finanziaria e valutazione degliinvestimenti

• Tenuta della contabilità della GSA econsolidamento di bilancio

Invecchiamento della popolazione in Veneto – Dati ISTAT

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

Nu

me

rore

sid

en

ti

1995 2004 2014

Indice diinvecchiamento

1994 2004 2014

124,11 136,78 150,58


0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

0 2 4 6 81

01

21

41

61

82

02

22

42

62

83

03

23

43

63

84

04

24

44

64

85

05

25

45

65

86

06

26

46

66

87

07

27

47

67

88

08

28

48

68

89

09

29

49

69

81

00

Nu

me

rore

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ti

Età

2015 motore sanità - dott. bonin

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