2_budaya sekolah berkesan
TRANSCRIPT
NAMA : ISMAIL BIN ABASSEKOLAH : SMK JENGKA PUSAT 2, BANDAR JENGKA.TAJUK : BUDAYA SEKOLAH BERKESAN
PENGENALAN
Perkembangan pesat dunia hari ini membawa perubahan yang pelbagai dalam
konteks sosial, ekonomi dan politik. Sekolah sebagai suatu sistem sosial
menerima tempias gelombang perubahan yang dicetuskan oleh kecanggihan
teknologi maklumat dan komunikasi (TMK). Perolehan ilmu pengetahuan dan
pembelajaran bukan hanya bergantung semata-mata kepada guru-guru di
sekolah, malah ilmu boleh diperolehi daripada pelbagai sumber yang terletak ‘di
hujung jari’. Ilmu begitu mudah dipelajari melalui proses pembacaan, muat turun
video dan video secara langsung. Adakah sekolah terus kekal relevan pada hari
ini atau pelajar-pelajar sebenarnya belajar melalui medium lain yang lebih
berkesan?
Sekolah sering dirujuk sebagai sebuah organisasi kecil dan institusi sosial dalam
masyarakat yang menjadi tempat latihan asas pelajar, guru-guru, staf sokongan
dan masyarakat setempat. Sekolah juga dilihat sebagai pusat pembentukan nilai,
moral, dan pengisian ilmu pengetahuan. Dalam bahasa Inggerís, sekolah ialah
school. Perkataan ini diambil daripada Yunani yang bermaksud masa lapang
atau leisure. Sekolah merupakan institusi pendidikan yang berbentuk formal bagi
membentuk pemikiran, tingkahlaku dan sikap murid-murid bagi melahirkan
generasi seimbang baik dari segi mental dan rohani. Sekolah juga sebagai
sebuah komuniti yang mengandungi kakitangan yang dipertanggungjawabkan
dengan tugas-tugas tertentu. Oleh sebab sebahagian besar pendidikan
disalurkan melalui pendidikan formal iaitu sekolah, maka setiap masyarakat ingin
kepada institusi tersebut walau di mana mereka berada (Mohd Salleh Lebar,
1998).
Pendidikan adalah suatu proses yang dinamik. Perubahan perlu berlaku dengan
alasan pendidikan perlu bertindak balas pada keadaan dan peristiwa yang
1
berlaku dalam masyarakat. Sebagai organisasi, sekolah perlu berkembang,
matang dan menyesuaikan keadaannya pada perubahan dalaman dan juga
luaran. Drucker (1980, dalam Sonia, 2007) menyatakan seperti berikut:
”Semua institusi hidup dan bergerak dalam dua jangka masa iaitu hari ini dan esok. Apa yang berlaku pada hari esok dibuat pada hari ini dan kebanyakannya tidak dapat ditarik balik. Oleh itu, pengurus perlu menguruskan hari ini, sebagai asas dan juga untuk hari esok. Dalam waktu yang bergelora, pengurus tidak boleh beranggapan yang hari esok menjadi sambungan hari ini. Sebaliknya, ia perlu mengurus perubahan; perubahan adalah peluang dan ancaman.”
Gelombang perubahan persekitaran menjadikan sekolah yang mencapai tahap
keberkesanannya menjadi tidak berkesan. Edmonds (1979) mendefinisikan
keberkesanan bukan sahaja dari segi kualiti hasil tetapi juga dari segi
kesaksamaan (equity). Menurut beliau, keberkesanan sekolah diukur
berdasarkan kejayaannya meningkatkan penguasaan akademik kanak-kanak
kurang beruntung sehinggakan kadar bilangan kanak-kanak kurang beruntung
yang menguasai akademik sama seperti bilangan anak-anak kelas menengah
yang menguasainya. Juga, sekolah tidak layak diiktiraf sebagai berkesan jika
tidak memberi kesaksamaan peluang pendidikan. Sergiovanni (1987)
mendefinisikan keberkesanan sekolah berasaskan peningkatan sekolah
berdasarkan lapan kriteria untuk mengukur keberkesanan; (1) peningkatan
dalam skor ujian, (2) peningkatan dalam kehadiran, (3) pertambahan dalam
bilangan tugasan penulisan dan kerja rumah, (4) pertambahan peruntukan masa
untuk Matematik, Bahasa Inggeris, Sains dan Sejarah, (5) penglibatan komuniti
dan ibubapa, (6) penglibatan pelajar dalam aktiviti kokurikulum, (7) ganjaran dan
pengiktirafan bagi pelajar dan guru, dan ( 8) sokongan yang berkualiti untuk
pelajar istimewa.
Peter Mortimore (1995) dalam kertas kerja berjudul Key Characteristic of
Effective School menyenaraikan 11 ciri sekolah berkesan seperti berikut; (1)
kepimpinan profesional, (2) perkongsian visi dan matlamat, (3) kewujudan
2
budaya pembelajaran, (4) penumpuan terhadap pengajaran dan pembelajaran,
(5) pengajaran bermatlamat, (6) pengharapan yang tinggi, (7) pengukuhan yang
positif, (8) pemantauan terhadap perkembangan, (9) hak dan tanggungjawab
murid, (10) pemuafakatan rumah-sekolah, dan (11) organisasi dinamik.
Stoll dan Fink (1996) pula mendefinisikan keberkesanan sekolah sebagai; (1)
sentiasa meningkat dari tahun ke tahun, (2) menggalakkan peningkatan untuk
semua pelajar lebih daripada apa yang dijangkakan jika diambil kira latar
belakang dan kebolehan asal mereka, (3) memastikan setiap pelajar mencapai
setinggi mungkin potensinya, dan (4) menggalakkan (enhance) semua aspek
perkembangan dan pencapaian pelajar.
Pencapaian keberkesanan sekolah mengikut ukuran yang ditetapkan menjadi
asas kepada sekolah melaksanakan proses penambahbaikan. Penambahbaikan
sekolah merupakan suatu proses untuk sentiasa meningkatkan kedudukan
pencapaian ke satu tahap yang lebih baik dari semasa ke semasa. Ia juga
didefinisikan sebagai usaha untuk menjadikan sekolah sebagai sebuah tempat
yang baik untuk pelajar belajar.
APAKAH BUDAYA SEKOLAH?
Budaya secara ringkasnya merujuk kepada ciri-ciri dan hasilan tingkahlaku yang
dipelajari oleh sekumpulan manusia daripada persekitaran sosialnya. Tafsiran
klasik budaya selalu dirujuk kepada Tylor (1871, dalam Amir Hasan Dawi, 2002 )
yang menyatakan budaya sebagai keseluruhan yang kompleks yang
mengandungi ilmu pengetahuan, kepercayaan, kesenian moral, undang-undang,
adat dan sebarang bentuk keupayaan dan kebiasaan yang diperolehi oleh
seseorang sebagai ahli masyarakat.
Budaya organisasi menurut pendapat Hoy dan Miskel (2008) ialah a system of
shared orientations that hold the unit together and give it a distinctive identity.
Budaya organisasi merupakan ikatan asas yang membina pertalian hubungan
3
antara semua pihak dalam organisasi dan digambarkan melalui tingkahlaku,
gerak kerja, cara berfikir dan kesatuan idea.
Sekolah adalah sebuah organisasi yang mempunyai budaya tersendiri. Deal dan
Peterson (1993) mentakrifkan budaya sekolah sebagai realiti dalaman. Phillips
(1993) pula menyatakan budaya sekolah sebagai beliefs, attitudes and
behaviours that characterizes a school in terms of: how people treat and feel
about each other; the extent to which people feel included and appreciated; and
rituals and traditions reflecting collaboration and collegiality. Robbins dan Alvy
(1995) pula meluaskan definisinya sebagai this inner reality reflects what
organizational members care about, what they are willing to spend time doing,
what and how they celebrate, and what they talk about.
Budaya sekolah merupakan sebahagian budaya masyarakat kerana sekolah itu
lahir daripada keperluan masyarakat. Semua pelajar sekolah terus didedahkan
kepada norma, nilai, simbol dan bahasa yang akan mencorakkan masa depan
mereka. Budaya sekolah dihasilkan sebahagiannya oleh pelajar dan sebahagian
lagi dicorakkan oleh golongan tertentu supaya aktiviti pelajar dapat dikawal.
Pendidikan nilai diutamakan, pembudayaan sekolah dilaksanakan menerusi
kurikulum formal dan kurikulum tidak formal. Budaya formal sekolah ialah apa
yang telah dirancang seperti aktiviti kurikulum dan kegiatan kokurikulum.
Budaya sekolah terkandung di dalamnya corak idea, norma, pemikiran dan nilai-
nilai yang menyumbang kepada pembentukan kelakuan individu. Guru Besar
dan pengetua sewajarnya mempelopori suatu budaya positif yang akan menjadi
ikutan dan dikenang sepanjang zaman. Howard Schultz, CEO Starbucks
menyatakan dalam Terrence dan Kent (1999);
A company can grow big without losing the passion and personality that built it, but only if it’s driven not by profit but by values and by people…The key is heart. I pour my heart into every cup of coffee, and so do my partners at Starbuck. When customers sense that, or into any worthy enterprise, you can achieve dreams others may think impossible.
4
BUDAYA SEKOLAH BERKESAN
Pengurusan sekolah berkesan tidak hanya menumpukan kepada struktur
organisasi yang melaksanakan proses untuk mencapai visi dan matlamat
sekolah. Konsep asas struktur organisasi ialah membahagikan kerja untuk
disempurnakan berasaskan pengkhususan dan pembahagian organsasi kepada
unit-unit yang berlainan (Lunenburg & Ornstein, 2008). Struktur sekolah terdiri
daripada pelbagai peringkat pengurusan yang melaksanakan operasi iaitu
pengurusan atasan, pengurusan pertengahan dan pengurusan bawahan.
Jawatankuasa-jawatankuasa dibentuk dengan pelbagai fungsi seperti
jawatankkuasa perancangan dasar, jawatankuasa induk hal ehwal murid,
jawatankuasa kurikulum dan jawatankuasa kokurikulum yang melaksanakan
peranan mengikut bidang tugas masing-masing. Ahli-ahlinya terdiri daripada
individu yang mewakili pelbagai peringkat pengurusan akan duduk semeja bagi
merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengawal setiap aktiviti di sekolah.
Konflik dan dilema akan berlaku dalam struktur organisasi semasa proses
membuat keputusan, pelaksanaan dan penilaian. Pengetua akan berhadapan
dengan situasi sukar untuk membangunkan atau membuat penambahbaikan di
sekolah disebabkan oleh percambahan idea, pertentangan pendapat dan
matlamat yang tidak dikongsi bersama. Berasaskan penyelidikan semasa
menunjukkan bahawa senario sekolah pada masa kini memerlukan
kepemimpinan yang memberikan fokus seimbang kepada struktur dan budaya
sekolah. Berikut adalah rajah posisi pengetua di antara struktur dan budaya.
THE LEADER’S FOCUS
Works for STRUCTURAL CHANGE
Yes No
Works for
CULTURAL
CHANGE
Yes The complete leader The visionary without
an action plan
No The administrator without
vision and communication
The retreated or the
laissez-faire leader
(Sumber: Hoog, Johansson & Olofsson, 2005:598)
Rajah 1 : Hubungan Struktur dan Budaya dengan Pemimpin
5
Pemimpin yang sempurna ialah apabila beliau memfokuskan kepada perubahan
kedua-dua aspek iaitu struktur dan budaya. Pengetua yang menekankan
perubahan struktur lazimnya mengutamakan pentadbiran dan pengurusan
jawatankuasa untuk melaksanakan proses tetapi tanpa visi dan kurangnya
komunikasi. Individu di dalam organisasi menjadi robot yang mengikut arahan
tanpa roh dan jiwa yang menghidupkan suasana sekolah. Pengetua yang
menumpukan kepada perubahan budaya sahaja adalah pemimpin yang
mempunyai visi dan wawasan tetapi tiada perancangan tindakan. Impian dan
khayalan bermain di dalam minda pengetua tetapi gagal untuk diterjemahkan
dengan sempurna kerana tiada perancangan yang rapi disebabkan oleh
kelemahan dalam struktur organisasi. Walau bagaimanapun, perubahan budaya
amat penting dalam kepemimpinan organisasi kerana ia menjadi faktor yang
menyumbangkan kepada keberkesanan organisasi.
Culture fosters school effectiveness and productivity, (Purkey & Smith, 1983;
Levine & Lezotte, 1990; Newmann & Associates, 1996, dalam Deal & Kent,
1999). Guru-guru dan para pelajar akan mencapai kejayaan dalam keadaan
budaya yang memfokuskan kepada produktiviti, prestasi dan penambahbaikan.
Menurut Lortie (1975), budaya contohnya membantu guru-guru mengatasi
perubahan dalam pekerjaan mereka dengan suasana yang lebih fokus dan dan
kejelekitan yang tinggi. Ia memberikan motivasi sosial untuk menghadapi
cabaran dalam dunia pendidikan.
Data analisis oleh Lunenburg dan Ornstein (2008) menghasilkan empat jenis
budaya sekolah iaitu budaya keluarga (Family Culture), budaya mesin (Machine
Culture), budaya hiburan (Cabaret Culture) dan budaya ‘kedai kecil yang
menggerunkan’ (Little Shop of Horrors Culture).
Budaya keluarga mencirikan sekolah seperti sebuah keluarga, rumah atau
pasukan. Pengetua digambarkan berperanan sebagai ibu bapa, penjaga, rakan,
saudara kandung atau jurulatih. Pelajar-pelajar diutamakan dengan kerjasama
6
yang tinggi sehingga melangkaui waktu bekerja. Setiap orang mengambil
bahagian sebagai ahli keluarga dan melaksanakan tugas dengan sepenuhnya.
Budaya ini mewujudkan tahap kejelekitan yang tinggi sesama ahli dalam sekolah
yang akan menggerakkan mereka mencapai visi dan matlamat bersama-sama.
Perubahan atau penambahbaikan boleh dilaksanakan tetapi jika ahli-ahli
menekankan fenomena ‘fikir kumpulan’ yang lebih menjurus kepada
mempertahankan norma-norma sedia ada maka unsur-unsur pembaharuan
budaya akan ditolak berasaskan perbezaan yang ada.
Budaya mesin menggambarkan sekolah seperti mesin yang termasuk di
dalamnya mesin minyak yang baik, mesin politik, aktiviti seperti lebah, atau
mesin berkarat. Pengetua meletakkan tanda aras gila kerja yang mewujudkan
suasana instrumental dalam organisasi. Semua orang hanya menumpukan
kepada pekerjaan yang ditetapkan. Struktur organisasi diutamakan iaitu struktur
sosial mengikut tahap status amat kuat mengikat hubungan dalam organisasi itu.
Ia bukan lagi seperti sebuah keluarga. Guru-guru adalah mesin yang digunakan
untuk menyempurnakan kerja. Dalam menguruskan manusia, emosi dan
perasaan juga sebenarnya mempengaruhi sikap dan perlakuan. Oleh itu,
manusia bukan mesin yang kaku, beku dan bisu. Sehingga sampai ke suatu
peringkat tertentu, konflik akan wujud dan suasana organisasi tidak sihat
walaupun ia mencapai objektif yang ditetapkan.
Budaya hiburan digambarkan seperti sebuah sarkas yang mempunyai artis-artis
dengan tugas yang khusus. Pengetua dilihat sebagai ketua istiadat atau
upacara, pemegang tali dan pengacara gelanggang sarkas. Guru-guru
melaksanakan aktiviti berdasarkan pengalaman dalam kumpulan yang sama
dengan rakan sejawat. Perbezaan budaya ini berbanding budaya keluarga ialah
perhubungan berasaskan prestasi dan reaksi daripada audien. Guru yang
menonjol dan hebat akan dilihat oleh pengetua berbanding dengan guru yang
kurang menunjukkan kehebatannya. Ia bukan bermaksud guru yang tidak
menonjol itu kurang berkualiti, tetapi mungkin mereka tidak diletakkan di tempat
7
yang sepatutnya. Pengetua hanya melihat dan memberi kepercayaan penuh
kepada mereka yang membanggakan pihak sekolah.
Budaya kedai kecil yang menggerunkan mencirikan sekolah itu tidak dapat
diramal dan stress penuh ketakutan seperti berada dalam zon perang atau
revolusi. Sekolah seperti sebuah kotak tertutup atau penjara. Pengetua seperti
patung yang membersihkan diri sendiri. Umumnya, pentadbiran akan melihat
kepada individu yang berfungsi dengan baik. Guru-guru berada dalam
keterasingan dengan sedikit aktiviti sosial. Budaya sekolah ini beku, saling
bermusuhan dan paranoid. Adakah budaya ini baik untuk sekolah mencapai
matlamatnya? Gambaran budaya ini adalah negatif kerana ia tidak mewujudkan
suasana yang menyeronokkan dan menceriakan sekolah.
Walau tidak ada suatu pun yang dikatakan budaya yang terbaik tetapi budaya
yang kuat ditunjukkan melalui kejelekitan, kesetiaan dan komitmen yang
mengurangkan kecenderungan ahli-ahli untuk meninggalkan organisasi
(Mowday, Porter & Steers, 1982). Kejelekitan amat penting kerana dalam
sesebuah organisasi, individu tidak bekerja seorang diri. Setiap tugas dan
peranan seseorang itu akan tetap memerlukan pergantungan, perkaitan dan
keterlibatan orang lain. Robbins (1991, dalam Hoy & Miskel, 2008) menyatakan
fungsi-fungsi budaya seperti berikut:
Budaya adalah sempadan yang menjelaskan fungsi; membina perbezaan
di antara organisasi.
Budaya menyediakan organisasi suatu identiti.
Budaya membangunkan kerjasama kumpulan
Budaya meningkatkan kestabilan dalam sistem sosial
Budaya menjadi perekat sosial yang mengikat organisasi, ia menyediakan
perlakuan standard dalam organisasi.
Budaya mengupayakan pembentukan sikap dan gelagat ahli-ahli dalam
organisasi. Ahli-ahli dalam organisasi akan memainkan peranan yang
8
mencerminkan tingkat kualiti organisasi mereka. Walaupun budaya dinyatakan
oleh sesetengah pihak sebagai fesyen atau imej sahaja yang melatari sesebuah
sekolah dan mungkin kurang penting berbanding fungsi utama sekolah iaitu
melaksanakan aktiviti pengajaran dan pembelajaran, tetapi budaya menjadi
tunjang kepada semua proses yang berlaku di sekolah.
Terrence Deal (1985, dalam Hoy & Miskel, 2008) menyatakan sekolah berkesan
memiliki budaya yang hebat dengan ciri-ciri berikut:
Perkongsian nilai dan persetujuan bersama tentang ”bagaimana kita
dapat melaksanakan semua perkara di sini”.
Pengetua menjadi ’hero’ atau ’heroin’ yang menjelmakan teras budaya.
Amalan tersendiri yang mewujudkan penyebaran kepercayaan bersama.
Guru-guru menjadi ’hero’ atau ’heroin’ dalam situasinya.
Penyerapan amalan budaya lain dan pembaharuan budaya.
Amalan yang signifikan untuk diraikan dan dijadikan teras budaya.
Keseimbangan di antara inovasi dan tradisi ; dan di antara autonomi dan
kawalan.
Sebarluas penyertaan dalam amalan budaya.
Apakah nilai teras yang mengubah sekolah menjadi sekolah berkesan? Sekolah
untuk pelajar, sekolah bersih dan indah, jadi insan mulia, berjuang untuk johan,
pelanggan diutamakan, percaya rakan sejawat dan jadilah profesional
merupakan antara slogan-slogan yang mungkin kita temui di sekolah. Adakah ia
menjadi nilai teras atau slogan kosong? Berdasarkan pendapat Hoy dan Miskel
(2008), sekiranya semua mempercayai ia boleh dikongsi dengan kukuh dan
dipraktikkan maka tema slogan nilai teras itu akan mewujudkan budaya sekolah
yang kuat. Pengetua perlu menjadi hero atau heroin yang menjelmakan teras
budaya tersebut.
Pengalaman penulis di sebuah sekolah berdasarkan pemerhatian telah melihat
bagaimana pengetua memainkan watak utama untuk menjelmakan teras
9
budaya. Pengetua berkenaan mengemukakan slogan Sekolahku Martabatku
yang menekankan perilaku, tindakan, sikap dan kepercayaan untuk mempunyai
harga diri yang tinggi. Pada setiap kali perhimpunan rasmi, pertemuan dengan
para pelajar di dalam kelas atau perjumpaan dengan guru-guru maka slogan
‘Sekolahku Martabatku’ sentiasa diungkapkan dan dilazimkan untuk ditanam
dalam minda guru-guru dan pelajar. Perkataan yang dipilih iaitu martabat yang
bermaksud kedudukan pada mata masyarakat, darjat, pangkat atau tingkat;
begitu mendalam maksudnya dan boleh diertikan sebagai maruah. Sekiranya
perlakuan, sikap dan kepercayaan guru-guru dan para pelajar tidak
mencerminkan ketinggian martabat maka secara tidak langsung sekolah itu juga
rendah martabatnya. Sekolah dan harga diri setiap ahlinya saling berkaitan
secara langsung. Oleh itu, setiap individu akan bertindak dalam cara yang akan
meningkatkan martabat sekolahnya. Pengetua perlu menjadi role model atau
contoh ikutan kepada semua warga sekolah.
Abdullah Nasih Ulwan (1981, dalam Ahmad Zabidi & Fathiah, 2006)
menyarankan kaedah pendidikan berkesan daripada perspektif Islam yang
antaranya ialah pendidikan melalui contoh teladan. Beliau menegaskan bahawa
pendidikan melalui contoh teladan ini bermakna para pelajar akan meniru sifat-
sifat yang baik dan akhlak yang mulia, tidak terkecuali juga sifat-sifat yang buruk
jika ia ditonjolkan dalam gelagat guru-guru di sekolah. Contoh teladan amat
besar pengaruhnya dalam proses pembinaan peribadi seseorang individu,
terutama kepada para pelajar. Proses menjelmakan norma-norma yang baik
dalam organisasi sekolah mesti dimulakan oleh pengetua dan guru-guru yang
akan menjadi ikutan kepada para pelajar.
Abdullah Nasih Ulwan (1981) juga menegaskan pendidikan melalui adat
kebiasaan yang fitrahnya manusia ini dilahirkan dengan menginginkan kebaikan.
Beliau mengusulkan adat kebiasaan ini dibentuk dengan tiga perkara asas iaitu
mengaitkannya dengan akidah atau kepercayaan, menjauhkan dari kejahatan
dan menggalakkan kebaikan, dan mengubah adat kebiasaan yang tidak baik
10
kepada yang baik. Antara kaedah yang diusulkan untuk mewujudkan adat
kebiasaan yang baik dan boleh menjadi budaya sekolah ialah pengetua
hendaklah menjadikan Rasulullah s.a.w. sebagai contoh dalam membimbing
guru-guru dan para pelajar ke arah kebaikan. Abdul Raof Dalia (1992, dalam
Ahmad Zabidi & Fathiah, 2006) menyatakan Rasulullah s.a.w. telah berjaya
memimpin satu perubahan budaya iaitu daripada budaya sesat kepada budaya
bertamadun bagi faedah manusia seluruh dunia dari zamannya hingga ke hari
ini.
Proses penambahbaikan perlu dilaksanakan di sekolah untuk membolehkan
sekolah itu meningkat dari satu tahap ke tahap yang lebih baik. Perubahan
budaya sekolah boleh dilaksanakan dengan pilihan tiga strategi yang dinyatakan
dalam Hoy dan Miskel (2008) iaitu strategi klinikal (Clinical Strategy), strategi
berpusatkan pertumbuhan (Growth-Centered Strategy) dan strategi perubahan
norma (A Norm-Changing Strategy).
Strategi Klinikal dibangunkan oleh Alan Brown (1965) yang memanipulasi
kumpulan dalaman dan interaksi interpersonal untuk menggerakkan perubahan.
Ada beberapa langkah yang mesti dipatuhi dalam meneruskan perubahan
berasaskan strategi klinikal iaitu:
1. Memperolehi pengetahuan tentang organisasi: pendekatan bermula
dengan memahami organisasi sekolah yang dinamik. Pengetahuan
diperolehi daripada pemerhatian, analisis dan pembelajaran. Pengetua
mesti memahami aspek yang menonjol dalam organisasi yang menjadi
asas norma dan nilai.
2. Diagnosis: konsep daripada pelbagai perspektif dilabelkan untuk
diagnosis masalah bahagian berpotensi. Moral yang rendah, kadar
ponteng yang tinggi, hak penjagaan, komunikasi terganggu, pembuatan
keputusan satu pihak dan jangkaan akademik yang rendah adalah contoh
label konseptual.
11
3. Prognosis: ‘perawatan’ menentukan keseriusan situasi dan
membangunkan satu set operasi yang memperbaiki situasi.
4. Preskripsi: biasanya tindakan adalah tersembunyi. Contohnya, kita
mengandaikan bahawa atmosfera sekolah terlalu berorientasikan kawalan
yang tinggi ke atas pelajar. Bagaimana untuk memulihkan situasi ini? Kita
mungkin mengubah bilangan guru ‘custodial’ dengan guru muda yang
‘humanistic’.
5. Penilaian: menilai sama ada preskripsi yang diimplementasikan mencapai
kejayaan kerana perancangan perubahan sistem sosial biasanya
perlahan, memerlukan pemerhatian dan penilaian.
Strategi berpusatkan pertumbuhan merupakan penerimaan mudah set andaian
untuk pembangunan sekolah. Andaian-andaian ini menjadi asas untuk
pembuatan keputusan pentadbiran. Andaian-andaian yang boleh dipatuhi adalah
seperti berikut:
1. perubahan ialah harta yang menyihatkan organisasi sekolah. Pengetua
mesti melihat organisasi, menentukan iklim organisasi, dan menyatakan
perubahan yang perlu sentiasa berlaku secara tetap.
2. perubahan adalah hala tuju. Perubahan boleh menjadi positif atau negatif,
progresif atau regresif.
3. perubahan perlu membayangkan kemajuan. Perubahan perlu
menyediakan pergerakan ke arah mencapai matlamat. Bukan semua
perubahan menunjukkan kemajuan, tetapi pengetua mesti mempunyai
pendirian berorientasikan kemajuan.
4. guru mempunyai potensi yang tinggi untuk membangunkan dan
mengimplementasikan perubahan. Pengetua perlu sentiasa memberikan
guru-guru kebebasan dan tanggungjawab dalam mengoperasikan
sekolah.
Strategi perubahan norma merujuk kepada setiap ahli menyenaraikan norma-
norma yang ada dalam kerja kumpulan dan mencadangkan norma-norma baru
12
yang lebih berkesan untuk memperbaiki produktiviti atau moral (Kilmann, Saxton
& Serpa, 1985). Ada pelbagai cara untuk mewujudkan nilai sebenar, tetapi
peserta biasanya enggan menetapkan norma kecuali mereka yakin maklumat
tidak digunakan untuk menentang mereka atau organisasi. Justeru itu,
ketanpanamaan dan kerahsiaan responden penting untuk mengenalpasti norma
tertentu dalam organisasi. Kilmann (1985) telah berjaya menggunakan kumpulan
kecil dalam gerakkerja bengkel untuk mencungkil norma-norma. Beliau
mencadangkan sedikit peringatan dan ilustrasi untuk memulakan kumpulan dan
ahli-ahli dengan cepat menyebut banyak norma-norma. Kilmann (1985)
mengusulkan lima langkah prosedur untuk strategi perubahan norma:
1. Norma sedia ada (surface norms): guru-guru biasanya berbengkel dan
mengenalpasti norma-norma yang memimpin sikap dan tingkahlaku
mereka.
2. Kepetahan haluan baru (articulate new directions): guru-guru berbincang
dan mengenalpasti haluan baru yang perlu untuk kemajuan.
3. Mewujudkan norma baru (establish new norms): guru-guru mengenalpasti
set norma yang baru dan dipercayai boleh memimpin perubahan dan
kejayaan organisasi.
4. Kenalpasti lompang budaya (identify culture gaps): guru-guru memeriksa
percanggahan di antara norma sebenar ( langkah 1 ) dan norma yang
dihasratkan ( langkah 3 ). Percanggahan ini adalah lompang budaya.
5. Menutup lompang budaya (close the culture gaps): tindakan
menyenaraikan norma-norma baru dalam banyak kumpulan untuk
menghasilkan yang baru dan norma diiimpikan.
Ketiga-tiga strategi ini boleh dipilih untuk dilaksanakan bagi meningkatkan
keberkesanan sekolah. Pengetua boleh memilih strategi berpusatkan
pertumbuhan sebagai dasar untuk melaksanakan perubahan budaya sekolah.
Andaian-andaian yang dinyatakan merupakan pengikat yang menjadi panduan.
Perubahan mesti membayangkan kemajuan adalah penting dan utama. Ia perlu
diterapkan dalam pemikiran semua warga sekolah dan diyakinkan bahawa
13
perubahan yang akan dilaksanakan itu memberi kesan yang positif kepada
semua.
KESIMPULAN
Pemimpin sekolah memainkan peranan penting untuk menggerakkan perubahan
dalam organisasi. Menurut Wan Liz Osman (1996, dalam Ahmad Zabidi Abdul
Razak, 2006), ketua sesebuah organisasi memainkan peranan yang besar
dalam mencorakkan suasana kerja, motivasi, kelicinan dan keberkesanan
organisasi tersebut. Ketua mesti menjadi pemimpin yang menggunakan kuasa
pakar dan kuasa rujukan bagi memberi rasa hormat semua warga di bawah
kepemimpinannya. Kuasa sah atau kuasa ganjaran apatah lagi kuasa paksaan
hanya memberi sokongan kepada pemimpin untuk melaksanakan tugasnya
tetapi ia boleh memberi impak negatif kepada kepemimpinan dan organisasi.
Proses pembudayaan organisasi mesti bermula dengan ketua yang menjadi
contoh ikutan kepada semua ahli dalam organisasi. Walaupun cadangan
perubahan budaya disampaikan oleh ahli-ahli dan diterima secara kolektif tetapi
pelaksanaannya hendaklah dimulakan oleh pemimpin. Jika pemimpin bertindak
tidak cakna pembaharuan budaya maka sukar untuk menerapkan budaya itu.
Lebih malang apabila wujud konflik yang mempertikaikan dan menyokong
perubahan-perubahan yang diputuskan untuk dilaksanakan.
Pengetua sebagai pemimpin sekolah boleh membuat perubahan struktur dan
budaya sekolah dengan membuka pintu kepada komuniti sekitar. Hubungan
yang baik dengan komuniti menjadi sumber untuk penambahbaikan sekolah.
Pembudayaan norma, nilai, kepercayaan, amalan dan mitos boleh menimbulkan
rasa bangga kepada sekolah dengan penglibatan komuniti dan pihak yang
berkepentingan (stakeholder). Sewajarnya komuniti sekitar juga mengamalkan
budaya yang sesuai dan seiring dengan budaya sekolah. Perbezaan budaya di
dalam sekolah dan luar sekolah tidak memberi faedah kepada para pelajar
14
kerana timbulnya kekeliruan di antara dua budaya berbeza. Fitrah manusia akan
memilih situasi yang memberikan keselesaan kepada mereka.
Perubahan yang berlaku di dalam sekolah hendaklah seiring dengan perubahan
di luar sekolah supaya matlamat utama memastikan murid belajar berupaya
direalisasikan. Misi sekolah disebarkan dengan fokus kepada membangunkan
nilai-nilai sosial dalam kalangan pelajar. Kesimpulannya, pengetua boleh berjaya
membuat perubahan keseluruhan struktur sekolah apabila guru-guru bekerja
sepasukan dan membentuk sokongan membangunkan budaya sekolah dalam
kalangan guru. Budaya sekolah akan menyokong struktur sekolah yang menjadi
asas kepada kejayaan semua pelajar di sekolah.
15
RUJUKAN
Ahmad Zabidi Abdul Razak. (2006). Ciri Iklim Sekolah Berkesan: Implikasinya Terhadap Motivasi Pembelajaran. Jurnal Pendidikan (UKM), 31, 3-19.
Ahmad Zabidi Abdul Razak, & Fathiah Saini. (2006). Kepimpinan Pengajaran daripada Perspektif Islam ke Arah Pembentukan Komuniti Sekolah yang Cemerlang dalam Pencapaian Akademik dan Akhlak . Masalah Pendidikan, 29. 5-14.
Amir Hasan Dawi. (2002). Penteorian Sosiologi dan Pendidikan. Tanjung Malim: Quantum Books.
Azmi Zakaria. (1995). Indikator Sekolah Cemerlang: Hubungan antara Kepemimpinan Pengetua, Interaksi Guru dan Pencapaian Pelajar Sekolah Menengah Di Malaysia. Jurnal Wacana Pendidikan Maktab Perguruan Pasir Panjang, Kuala Terengganu.
Deal, T.E., & Peterson, K.D. (1999). Shaping School Culture. San Francisco: Jossey-Bass.
Durrant, J., & Holden, G. (2006). Teachers Leading Change. London: Paul Chapman Publishing.
Hoog, J., Johansson, O. & Olofsson, A. (2005). Successful Principalship: the Swedish Case. Journal of Educational Administration, 43, 6, 595 – 606.
Hoy, W.K., & Miskel, C.G. (2008). Educational Administration. United States: McGraw Hill International Edition.
Lunenburg, F.C. & Ornstein, A.C. (2008). Educational Administration: Concepts and Practices, Fifth Edition. United States: Wadsworth.
Mohd. Salleh Lebar. (1998). Sosiologi Sekolah & Pendidikan. Selangor: Thinker’s Library Sdn. Bhd.
Muhammad Faizal A. Ghani, & Shahril Charil Hj. Marzuki, (2008) Model Sekolah Berkesan: Satu Perubahan Tuntutan Semasa. Masalah Pendidikan, 31 (1). 9-21.
16
Rahmad Shukor Ab Samad, & Gooi Ai Wei. (2005). Hubungan Antara Iklim Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru Sekolah Menengah di Wilayah Persekutuan. Jurnal Pendidikan, 25, 163-178.
Sergiovanni T.J. (2001). The Principalship. United States: Allyn and Bacon.
Shahril Charil Hj Marzuki, & Muhammad Faizal A. Ghani, (2007) Pembentukan Model Sekolah Berkesan Malaysia: Satu Kajian Delphi. Jurnal Pendidikan, 27 (1). 179-199.
Sonia Blandford. (2007).Panduan Pengurus Peringkat Pertengahan Di Sekolah. Kuala Lumpur : Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad.
Stoll, L., & Fink, D. (1996). Changing Our Schools. Buckingham: Open University Press.
Ubben, G.C., Hughes, L.W., & Norris, C.J. (2001). The Principal: Creative Leadership For Effective Schools. United States : Allyn and Bacon.
Zakiah Ariffin. (2005). Pembudayaan Iklim “Dini” Di Sebuah Sekolah Di Perak. Tesis Sarjana Tidak Diterbitkan. Universiti Malaya.
17