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Estao Cientfica Online Juiz de Fora, n. 05, Jan 2008

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Daniela Borges Lima de Souza1

RESUMO

Os inmeros avanos tecnolgicos surgidos na Era do Conhecimentoproduzem um grande impacto nas organizaes. Esse impacto exige queas empresas tornem-se espaos de aprendizagem e com isso criemmecanismos de articulao de processos individuais e coletivos. Nesse

contexto, o presente trabalho tem como proposta apresentar e discutir ocoaching e o mentoring enquanto facilitadores da Gesto com Pessoas,isso porque, ao entender o coaching como um estilo de gerenciamento dePessoas, que utiliza de metas claras e desenham aes que contribuempara o desenvolvimento de pessoas e das empresas e o Mentoring comoum trabalho essencialmente profissional de acompanhamento de carreirapessoal, de forma tcnica, emocional e estratgica, pode-se perceber que,quando devidamente utilizados tanto coaching quanto mentoring auxiliamprofissionais e organizaes na consecuo de seus resultados de umaforma que ciclos de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentosejam estimulados

PALAVRAS-CHAVE: Coaching, Mentoring, Gesto com Pessoas.

ABSTRACT

The numerous technological advances that have arisen in the KnowledgeEra produce a great impact on organizations. This impact requires thatcompanies become spaces for learning and, therefore, create mechanismsto articulate individual and collective processes. In this context, the presentstudy intends to present and discuss the proposed coaching and mentoringas facilitatives of Human Resources Management. It is possible because,understanding the coaching as a human management style, which uses

clear goals and design actions that contribute to the development of peopleand businesses, and mentoring as a work essentially professional thatfollows personal career in a technical, emotional and strategic manner, wecan see that, when well developed, coaching and mentoring can helpprofessionals and organizations to achieve their results in the best waypossible and develop cycles of learning and sharing knowledge.

KEYWORDS:Coaching, Mentoring, Human Resources Management.

1Mestre em Psicologia Social pela Universidade Gama Filho (UGF). Professora da Faculdade Estcio

de S de Juiz de Fora e do Centro de Ensino Superior de Juiz de Fora.E-mail:[email protected]

COACHING E MENTORING COMO FACILITADORES DAGESTO COM PESSOAS NAS ORGANIZAES QUE APRENDEM

Coaching And Mentoring As Facilitatives Of Human ResourcesManagement On Organizations That Learn


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1 CONSIDERAES INICIAIS

Com a crescente expanso de informaes circulantes no mundo e a ampliao das

relaes globalizadas, processos econmicos e sociais tornam-se cada vez mais

interdependentes. Essa interdependncia de processos faz com que, na esfera

organizacional, acontea uma constante transformao das organizaes e exige das

pessoas que compem essas organizaes um investimento constante em qualificao e

aprendizagem.

neste contexto que as organizaes que aprendem, ou seja, aquelas que se

colocam em movimento de transformao e buscam descobrir como cultivar nas pessoas o

comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao devemser tambm espao de transformao de saberes individuais em saberes coletivizados

(SENGE, 2000).

A articulao dos tantos saberes existentes na organizao no tarefa fcil, isso

porque, a resultante da articulao entre um saber individual (tcito) e um saber coletivo

(explcito) nem sempre se manifesta em uma mudana perceptvel do comportamento dos

indivduos e das prticas organizacionais. Consoante com este fato, tem-se um agravante, a

gesto de pessoas ainda busca de forma bastante pragmtica o seu expoente principal:

resultados. Da observncia de tais fatos surgem as seguintes indagaes: quem o

profissional da Gesto com pessoas nos nossos dias? Como ele pode fazer para melhor

desenvolver as pessoas em seus ambientes de trabalho? Existe uma frmula para tornar os

colaboradores de uma empresa mais felizes, realizados e satisfeitos com suas atividades

laborais?

De antemo vale lembrar que no defendemos aqui, um Rh prt--porter, muito

menos uma gesto de pessoas engessada e presa a frmulas e subsistemas pr-prontos

que buscam atuar a partir de moldes pr-estabelecidos: recrutar e selecionar; treinar edesenvolver; estabelecer planos e sistemas de remunerao. Acreditamos que, cada vez

mais, a Gesto com Pessoas deva estar comprometida com o planejamento e com a

mudana e, assim sendo, cada vez mais, assumir uma atuao estratgica nas

organizaes.

Neste sentido resgataram-se duas prticas aplicadas na Gesto de Pessoas, qual

sejam: coachinge mentoringpara que se possa debater sobre as possibilidades que cada

uma enseja nesse cenrio de intensas transformaes organizacionais no qual as

organizaes almejam investir mais em aprendizado e na transformao contnua


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2 DEFINIO, FUNES E MITOS DO COACHING E DO MENTORING

Ainda que muito debatido no mundo das organizaes, as definies de coaching e

mentoring, nem sempre so muito claras.

No intuito de esclarecer: a palavra coaching vem do ingls coach e nessa lngua

utilizada como substantivo que se refere a um "tutor particular", aquele profissional que tem

um conhecimento diferenciado e pode atuar na preparao de um aluno para um exame de

uma determinada matria, ou pode se referir a um instrutor ou treinador de atletas, atores ou

cantores. (FONTES, 2005).

Na contexto organizacional, coaching pode ser entendida como um estilo de

gerenciamento de pessoas e tambm como um processo bem definido, com metas claras

que desenham aes e contribuem de forma efetiva para o desenvolvimento de pessoas e,como conseqncia, o desenvolvimento das empresas (RABAGLIO, 2004).

J mentoring um trabalho essencialmente profissional de acompanhamento de

carreira pessoal, de forma tcnica, emocional e estratgica com o objetivo de ajudar um

determinado profissional a alcanar seus resultados da melhor forma possvel. A palavra

"mentor" tem origem no grego e lembra a lendria figura do fiel escravo, de mesmo nome, a

quem Ulisses entregou a educao do seu filho Telmaco, ao partir para a Guerra de Tria.

Para a Gesto de Pessoas, quando se fala no uso do mentoring enquantopossibilidade de desenvolvimento de carreiras, o que precisamos ter por considerao que

esse processo possibilita o desenvolvimento de pessoas em, pelo menos, trs dimenses a

considerar: o desenvolvimento pessoal, o profissional e o de carreira, na empresa em

questo, da ser um processo ainda muito utilizado na Gesto de Pessoas. (BERNHOEFT,

1994).

Por vezes pode-se encontrar profissionais da Gesto de Pessoas que consideram

essas prticas, no como ferramentas de Desenvolvimento de Pessoas e estmulo a

processos de aprendizagem, mas sim como atividades teraputica aplicadas ao contexto

empresarial. Tal fato incorre em um terrvel equvoco, j que, coaching e mentoring,

definitivamente, no so terapias de aconselhamento ou tcnicas de psicologia aplicada. Na

verdade, dizem respeito a abordagens pragmticas focadas na realizao de um ou mais

objetivos especficos.

Nesse sentido vale frisar a distino:


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DIFERENAS ENTRE COACHING E MENTORING

Coaching Mentoring

nduo ativa da pessoa pelo superior

imediato

tilo de liderana e superviso

co no curto prazo e no cotidiano

lao entre lder e subordinado

pulso no trabalho atual

rientao profissional por alguma pessoa da

organizao

tilo de desenvolvimento de carreira

co no longo prazo e no futuro

lao entre protetor e protegido

pulso no encarreiramento futuro

Vale destacar que as referidas prticas possuem orientaes comuns, dentre elas

pode-se citar a Identificao das metas de curto, mdio e longo prazos para os profissionais

presentes nas organizaes, bem como o mapeamento das competncias j existentes no

cenrio organizacional e a identificao daquelas almejadas, o que por suas vezes, levam

ao reconhecimento em conjunto das fragilidades, estratgias e tentativas de superao das

mesmas e identificao, com clareza de valores pessoais e organizacionais presentes nas

organizaes. (RABAGLIO, 2004).

Alm disso, Identificar pontos fortes e fracos e como lidar com eles, refletir de forma

estruturada sobre o desenvolvimento de pessoas, equipes e sobre o contexto

organizacional, desencadeia na possibilidade de construo de planos de ao mais

efetivos que favoream o alcance de metas e, como conseqncia, atinjam os objetivos a

que as organizaes se propem.

Uma dvida pode ter restado: quando se deve aplicar o coachinge/ou mentoring?

Arajo (2006) alerta que, assim como toda tecnologia para desenvolvimento de

pessoas, existem situaes mais indicadas para o uso das mesmas, sendo que devem ser

usados principalmente nas seguintes situaes:

Conflitos de valores pessoais.

Situaes crticas de toda ordem nos processos decisrios da empresa.


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Questionamentos variados sobre o desenvolvimento das pessoas.

Quando h baixa qualidade na comunicao.

Equipes desmotivadas. Falta de sinergia e objetividade.

Stress e desequilbrio emocional.

Baixo comprometimento com resultados.

Conflitos entre pessoas e equipes.

Baixo resultado em vendas.

Produtividade inferior s suas expectativas.

Falha no relacionamento com clientes.

Mudanas organizacionais.

Vale ressaltar que os cenrios altamente competitivos e em constante transformao

tm exigido da Gesto de Pessoas novas maneiras de pensar e desenvolver estratgias.

Neste contexto, o Desenvolvimento Gerencial perpassa, no raro, pelas situaes acima

relatadas e assim sendo, as prticas do coachinge do mentoringalavancam a preparao

da organizao para ampliar resultados, e produzir insights que permitam rever velhos

modelos de negcios, perseguirem oportunidades, trabalhar em sinergia, com foco no

cliente e no mercado, e manter uma atitude inovadora constante.

3 AS ORGANIZAES QUE APRENDEM

Senge (2000), dentre suas tantas contribuies, destacou a importncia de algumas

preocupaes centrais para as organizaes, de tal forma que elas sejam capazes de

ampliar continuamente suas capacidades de se manterem competitivas frente aos tantos

desafios surgidos de uma economia amplamente globalizada e desafiante.

Em sincronia com tais constataes vale lembrar Zabot e Silva (2002, p. 13) ao

afirmarem:


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Fatores preponderantes do processo de globalizao como competio,demanda por qualidade, menores ciclos de vida dos produtos e mudanastecnolgicas fazem com que a administrao voltada para o aprendizadotenha papel fundamental na obteno de sucesso ou fracasso de umaorganizao dentro desse ambiente.

nesse sentido que a Gesto de Pessoas precisa se fortalecer de prticas que faam

da mudana contnua um desafio constante, ou seja, uma Gesto com Pessoas que esteja

estrategicamente ligada aos objetivos organizacionais, de tal forma que se possa migrar de

um modelo antigo de gerenciamento, no qual as pessoas foram consideradas recursos para

um modelo no qual o grande diferencial venha do conhecimento e os produtos e servios

sejam agregados de idias e, tal qual nos lembra Zabot e Silva (2002, p. 14) o valor dos

ativos intangveis possa superar em muito os valores dos ativos financeiros.

no intuito de mostrar como as organizaes se tornam organizaes que aprendem

que Senge (2000) esclarece que existem cinco pontos essenciais a se considerar para que

uma organizao assuma o aprender como desafio constante, crescente e renovador:

exercitar o pensamento sistmico, possibilitar a ampliao do domnio pessoal, desfazer

modelos mentais pr-estabelecidos, construir uma viso compartilhada e desenvolver a

aprendizagem em equipe.

Acredita-se que da lapidao desses cinco desafios que uma organizao pode

cada vez mais se desfazer de um modelo top-down de gerenciamento, no qual a premissa

bsica implcita de que o conhecimento privilgio de umas poucas pessoas dentro da

organizao, normalmente os altos gerentes e que as demais pessoas nesse contexto so

apenas executoras e, como conseqncia, as organizaes possam assumir o desafio de

construir modelos mais coletivizados de atuao, no qual os conhecimentos, desafios e

metas sejam dialogados e enriquecidos com contribuies da organizao considerada

como um todo.

Tal proposta bastante semelhante ao que Nonaka e Takeuchi (1998) propem, comosendo um modelo middle-up-down, ou seja, um modelo para a criao do conhecimento na

empresa de forma dialogada, no qual as mais diferentes pessoas que fazem parte dessa

organizao tenham interfaces para a construo de conhecimentos em conjunto, ou seja,

coletivizado.


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4 CONSIDERAES FINAIS

No atual cenrio de gesto de empresas e direcionamento de novos

empreendimentos, percebe-se uma necessidade cada vez mais premente de um dilogo

estruturado sustentvel. Nesse sentido, planejar e desenvolver talentos implica ampliar as

fronteiras de sua atuao das empresas e, conseqentemente, das pessoas que nela esto.

A proposta deste breve texto foi trazer baila duas prticas bastante comuns na

Gesto de Pessoas, qual sejam, coachinge mentoring, de tal forma que ficasse mais claro

que a Gesto de Pessoas no atual cenrio organizacional potencializada quando se tem

como propsito fazer das organizaes espaos de aprendizado para a construo de

conhecimentos cada vez mais coletivizados e no apenas espaos de apertar parafuso.

No se quer com isso descartar o objetivo maior de toda organizao que o alcancede metas e a consecuo e resultados, mas, de outra forma, clarificar que a consecuo de

resultados e o alcance de metas previamente estabelecidas s possvel quando as

prticas empreendidas dentro das organizaes ampliam, e no reduzem, o potencial de

atuao organizacional;

Isso significa promover e enfrentar novas exigncias e desafios ao investir na unio de

treinamento, atualizao tecnolgica, investimento em criatividade e redes de

compartilhamento de informaes e assim ajudar a expandir as inteligncias para romper os

paradigmas de pensamento existentes e que perpassam pelos processos de gesto.

Vale lembrar tambm que, ao envolver os colaboradores que queiram atualizar-se em

suas carreiras, propicia-se um investimento em ativos intangveis, de tal forma que seja mais

facilitado o processo de reconhecimento dos talentos, uma anlise mais estruturada dos

cargos, o desenvolvimento de habilidades gerenciais e preparao constante para lidar com

as tantas mudanas organizacionais.

Em suma, desenvolver pessoas no contexto da Gesto de Pessoas no se trata

apenas do desenvolvimento de novas habilidades, mas, sim, do desenvolvimento da

capacidade e da vontade de se adaptar e inovar. Em funo disto, as empresas que

ativamente procuram desenvolver seu pessoal sobrevivem e prosperam neste momento de

intensas mudanas e readaptaes. Ao contrrio, aquelas que no o fazem, normalmente

so as primeiras a carem por terra e/ou perder competitividade.

Penso que os profissionais que escolhem a Gesto com Pessoas como sua prxisno

podem se amparar em ridas rotinas de trabalho, cujas competncias para o dilogo e troca

de conhecimentos no se desenvolvem, pelo contrrio devem estar atentos aos meios de


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capacitao de pessoas e profissionais de tal forma que esses possam usar suas foras e

competncias e desenvolver suas habilidades interpessoais, para superao de obstculos,

crescimento pessoal, profissional e alcance de objetivos.


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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ARAJO, Luis Cesar G. de. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.

BERNHOEFT, Rosa. Mentoring: Abrindo Horizontes, Superando Limites, ConstruindoCaminhos. Rio de Janeiro: Editora Gente, 1994.

FONTES, Martins. Password: English dictionary for speakears of portuguese. So Paulo:Martins Fontes, 2005.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como asempresas japonesas geram a dinmica da inovao. 13. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliao de performance com foco em

competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prtica da Organizao que Aprendem. SoPaulo: Editora: Best Seller, 2000.

ZABOT, Joo Batista M.; SILVA, Luiz C. M. Gesto do conhecimento: aprendizagem etecnologia: construindo a inteligncia. So Paulo: Atlas, 2002.

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