3/04

En tredje reflektion från forskningsprojektet Verksamhetsnyttig information och kommunikation

Informationsfunktionens bidrag tillorganisationens omvärldsbevakning

Sven HamreforsHandelshögskolan i Stockholm

Omvärldsbevakning är en aktivitet som gestaltar sig mycket olika i olika organisationer och som dessutom inte sällan leder till överraskande resultat.

3

Inledning

I den här reflektionen tar jag upp ett praktiskt tema som dels ansluter till det tema jaglaborerade med i förra reflektionen (Nr 2/04, finns att ladda ner från www.sveriges-informationsforening.se) och som dels har berörts mycket i mina intervjuer i forsknings-projektet. Det handlar om hur I&K (Information och Kommunikation) kan ge ett effek-tivt bidrag till organisationens organiserade omvärldsbevakning.

Omvärldsbevakning är en aktivitet som gestaltar sig mycket olika i olika organisationeroch som dessutom inte sällan leder till överraskande resultat. Vissa utvecklar en omfat-tande omvärldsbevakning och det gynnar den yttre effektiviteten mycket. Andra utveck-lar också en omfattande omvärldsbevakning men det resulterar i att det går sämre förorganisationen. Somliga är inte medvetna om att de har någon omvärldsbevakning mendet går bra i alla fall. Slutligen finns sådana som struntar i omvärlden och det drabbarorganisationen hårt. Av dessa varianter kan man lätt konstatera att det inte är självklart attomvärldsbevakning leder till bättre organisatorisk prestation och det inte heller är själv-klart hur omvärldsbevakningen skall utformas och genomföras.

Utgångspunkten för denna reflektion är hur omvärldsbevakningen skall stödja organisa-tionens olika aktiviteter. Min analys blir därför hur I&K, med hänsyn taget till sin roll iorganisationen, kan bidra till omvärldsbevakningen. Jag börjar med att beskriva någragrundläggande principer för etablering av omvärldsbevakningsfunktioner och avslutarmed en reflektion om hur just I&K kan bidra.

Jag har fått mycket positiv återkoppling på de tidigare reflektioner som jag levererat idetta projekt och det är min förhoppning att även denna skall erbjuda en intresseväckan-de och inspirerande läsning.

5

Omvärldsbevakningens syfteI den föregående reflektionen (Nr 2/04) argumenteradejag för att I&K skall ta del i ansvaret att utveckla organi-sationens uppmärksamhet på möjligheter. Det är ju vik-tigt eftersom uppmärksamhet på möjligheter är grundenför all uppmärksamhet. En sådan uppgift innebär i storutsträckning att I&K måste arbeta genom andra funktio-ner och i samarbete med dem. Detta innebär i sin tur attI&K måste arbeta med andra frågor och bredare än vadsom är fallet i traditionellt I&K-arbete.

Även om den grundläggande organisatoriska uppmärk-samheten är viktig att utveckla så räcker den inte för attleda till optimal effektivitet i ett yttre perspektiv. Den ärså att säga en nödvändig men inte tillräcklig förutsätt-ning för effektivitet. Anledningen till detta är att en orga-nisation som effektivt uppmärksammar möjligheter blirrelativt hårt bunden till de handlingsmiljöer man redanaktiverar. Det leder till att man blir bra på att exploateraden omvärld man redan är inne i men det leder nödvän-digtvis inte till att man blir bättre på att upptäcka (explo-rera) nya domäner.

Den möjlighetsinriktade uppmärksamheten tenderaralltså att bli något för snäv i förhållande till de framtidakrav som omvärlden kommer att ställa på organisatio-nen. Därför finns det skäl att bredda uppmärksamhetentill sådana områden i omvärlden som erbjuder hotbilderoch indirekta möjligheter.

Hotbilder är sådant i omvärlden som organisationen avnågot skäl skulle uppfatta som ett hot mot den befintligaverksamheten, om man fick reda på det. Indirekta möj-ligheter är sådant som ligger utanför de domäner manspontant uppmärksammar och som kan ge organisatio-nen en högre utväxling eller utveckling ifall man fickreda på det.

Syftet med en organiserad omvärldsbevakning är därföratt täcka in den delen av omvärlden som ger ytterligareinspiration till möjligheter och omforma omvärldenshotbilder till upplevda möjlighetsbilder.

Befintlig omvärldsbevakningI alla organisationer pågår ständigt någon form av orga-niserad omvärldsbevakning. De olika funktionerna täck-er normalt inte bara sina handlingsmiljöer utan ävenområdet runt omkring och informationsutbytet är ofta

mer intensivt än man kan tro. Detta beror på att perso-nerna i de olika funktionerna umgås med andra i sinaprofessionella nätverk och man organiserar sig för att påett systematiskt sätt bedriva en effektiv byteshandel avinformation. Ju bättre den ”målinriktade spaningen” (sereflektion Nr 2/04) fungerar desto större blir förutsätt-ningarna för att denna byteshandel skall bli effektiv. Detfinns många studier som visar att denna byteshandel oftaär vidlyftig.

En av mina kollegor på Handelshögskolan i Stockholm,Robin Teigland, har studerat hur programmerare på data-företag byter information med varandra i sina professio-nella nätverk och hon fann att de höll få hemligheter försig själva. I själva verket utbytte de källkoder ganska friskt utan attderas ledningar hade en aning om det!

Utvecklingsavdelningar, ekonomiavdelningar, mark-nadsavdelningar, produktionsavdelningar och alla andraavdelningar omvärldsbevakar alltså ständigt den delenav omvärlden som ligger åtminstone på en armslängdsavstånd från sina handlingsmiljöer. I regel levererar ensådan bevakning sådant som utan alltför stor möda kanstödja exploateringen av dess befintliga verksamhet, detvill säga redan plöjda fåror. Ju mer informationen avvi-ker från denna domän desto större blir risken att organi-sationen inte reagerar trots att den alltså vet om den.

På IBM i mitten av 70-talet var det inte okänt att värl-den började innehålla andra fenomen inom dataområdetän stordatorer, till exempel PC, men man tog det inte påriktigt allvar. Och detta trots att man faktiskt hade egnautvecklingsprojekt om PC. På Facit, som tillverkademekaniska kalkyleringsmaskiner på 60-talet, var det inteokänt att omvärlden började erbjuda elektroniska alter-nativ. Men man tog det inte på allvar. Det har för detsvenska monopolet för alkoholförsäljning inte varitokänt att svenska införselregler för alkohol förändrats.

Men man tog det inte på allvar förrän den egna försälj-ningen började svikta. Att det svenska allmänna pen-sionssystemet inte skulle hålla över en längre periodkunde matematiskt bevisas redan när det startade i slutetpå 50-talet utifrån de demografiska realiteter man redandå visste, men frågan har inte blivit tagen på allvar för-rän nu – och knappt det.

Utifrån dessa exempel och mängder av andra kan mandra slutsatsen att det är skillnad på att veta något och tadet på allvar. I flera fall är detta beteende en framgångs-

6

rik strategi, såsom den chef som hade två lådor på sittbord; en med etiketten ”problem som tiden kommer attlösa”, en annan med etiketten ”problem som tiden harlöst”. Endast de fall som hamnade emellan tog han sig an och de blev inte så många. Så den strategin skapade entrevlig tillvaro för honom och det kan därför förefallasom en intelligent strategi. Det är det nog också förhonom, men inte för hans organisation. Känslan av när-varo blir låg i organisationen och det leder lätt till attman distanserar sig från omvärlden och tror att den egnaorganisationen har förmåga att hantera den.

Man litar på att det alltid är någon någonstans som tarsig an uppgiften. Men när alla sitter och förväntar sig attnågon annan skall komma med lösningen faller uppgif-ten lätt mellan stolarna.

Slutsatsen blir därför att en omvärldsbevakning skallförmå organisationen att utveckla en effektiv ”sense ofurgency”. Det innebär att man blir bra på att identifierarelevanta problem i omvärlden, göra en vettig prioriter-ing utifrån de kärnprocesser man driver och omvandlahotbilden till handlingsbar möjlighet.

Det innebär i sin tur att bevakningen måste omfattasådant som ligger i linje med såväl kärnprocesser som deprocesser som skall stödja kärnprocessen. Därför måsteden totala omvärldsbevakningen omfatta dels en sam-ordning av den befintliga bevakningen, dels en utveck-ling av bevakning av områden som ingen i den befintli-ga organisationen uppmärksammar.

Jag skall här gå igenom några grundläggande egenska-per som en funktion för omvärldsbevakning skall ha ochsedan avsluta med några funderingar kring I&Ks rollsom omvärldsbevakare.

Omvärldsbevakningens uppgiftProaktivitet är ledordet för all omvärldsbevakning. Dettaär en sanning med modifikation eftersom en bevakningaldrig kan åstadkomma proaktivitet utan snarare kanskapa förutsättningarna för proaktivitet. Det är ju förstnär man handlat på ett förutseende sätt som proaktivitetuppstår. Inte desto mindre är det viktigt att skapa dessaförutsättningar. För att kunna inhämta information omdet som är ”på gång” i omvärlden, alltså innan det blivituppenbart för alla, måste man ha fokus, kunskap ochmetoder som möjliggör det.

Eftersom människor tenderar att bättre agera på möjlig-heter än hot blir det också en viktig uppgift att omvand-la upplevt hot till upplevd möjlighet, som jag tidigarenämnt (men det tål att upprepas).

Omvärldsbevakningens fokusAv min föregående reflektion (Nr 2/04) framgår attgrunden för all effektiv omvärldsbevakning är att orga-nisationen redan utvecklat en optimal uppmärksamhet;att medlemmarna i organisationen har utvecklat det bete-ende jag kallar ”målinriktad spaning”. Utan den grundenblir all annan omvärldsbevakning meningslös och denriskerar snarare att förvärra läget ytterligare än att varatill hjälp. Men om man nu antar att en organisation redanutvecklat en målinriktad spaning av handlingsmiljöernavilket fokus skall då omvärldsbevakningsfunktionen ha?

En sak är klar: Den skall inte ägna sig åt att bevakahandlingsmiljöerna! Skulle den göra det skulle den san-nolikt mista sin legitimitet i organisationen och denkommer att förefalla mindre intelligent eftersom denaldrig kan förstå respektive persons handlingsmiljö likabra som han/hon gör själv. Och det finns inget mer pate-tiskt än en analysfunktion som klampar in i människorshandlingsmiljöer. Om den målinriktade spaningen inte ärhelt utvecklad så kan omvärldsbevakningen minska denlilla spaning som redan utvecklas genom att ta ifrån deminitiativet. Man kan i den situationen lätt skapa en attitydbland medarbetarna att det är någon annan som haransvaret för att spana på omvärlden och inte de själva.

Så därför skall omvärldsbevakarna hålla sig på enarmslängds avstånd från medarbetarnas egna handlings-miljöer.

För att förstå vilken kunskap som kommer att verka för-beredande för proaktivitet måste dock omvärldsbevakar-na ha tillräckliga insikter i den verklighet som medarbe-tarna befinner sig i. Man kan inte förvänta sig attomvärldsbevakarna skall förstå andra personers hand-lingsmiljöer lika bra som de själva gör, men de måsteanstränga sig till det yttersta för att förstå, så långt det ärmöjligt. Med den förståelsen följer att man får del av denkunskap som medarbetarna har. Här handlar det om kun-skap i form av perspektiv och attityder. Sådan kunskapkan man endast erhålla genom att umgås med dem.

Därför blir det en viktig uppgift för omvärldsbevakar-na att arrangera möten med medarbetare för att kontinu-

7

erligt spana på den egna organisationens kunskaper ochattityder. Endast genom att förstå sina ”Pappenheimare”kan man vara nyttig för dem.

Utifrån detta resonemang kan man utkristallisera tvåviktiga uppgifter för omvärldsbevakningen:

❙ Att komplettera den kunskap som medarbetare redanhar med sådan kunskap som de har lätt att ta till sig föratt den har direkt relevans för deras handlingsmiljöer.Det brukar ibland kallas för att ”fylla de blinda fläckar-na”.

❙ Att förändra medarbetarnas perspektiv på den verklig-het de har svårt att ta till sig. Detta handlar om att för-medla sådan kunskap som de har svårt att själva ta på all-var.

Den första uppgiften är relativt tacksam och skapar enlegitimitet för omvärldsbevakningen eftersom medarbe-tarna i detta fall upplever en ganska omedelbar nytta avinsatsen. Eftersom denna information till stor del kom-mer att utgöra bekräftelse av den kunskap man redan haroch en förstärkning av den, blir den relativt lätt socialtaccepterad och förmedlingen underlättas av de spontanaspridningsmekanismerna.

Blinda fläckar handlar ofta om nya perspektiv omsådant man redan vet, i synnerhet om sådant man baravet ur sin egen situation. Därmed blir uppgiften att föraupp den befintliga kunskapen på en högre nivå. Dennauppgift handlar om pedagogik.

Den andra uppgiften är mindre tacksam. Den handlar omatt föra in sådan kunskap eller sådana perspektiv somman vill värja sig mot. Det kan handla om att förstå atten ny teknologisk utveckling kan hota organisationenskärnprocess eller att en ny politisk strömning i samhälletkan ställa till med problem för organisationen. I detta fallhar man också nytta av att förstå sina ”Pappenheimare”och det handlar om att förstå vilka attityder de har somrelaterar till objektet och vilken kunskap de saknar omdetta objekt. Brist på kunskap men välutvecklade attity-der brukar vara det största problemet – man tycker inteatt det som en viss politisk grupp gör är viktigt men manär dåligt informerad om vad den faktiskt håller på med.

Omvärldsbevakningens processProfessionell omvärldsbevakning måste bedrivas konti-nuerligt med hjälp av en professionell process.

Processen måste vara kontinuerlig för att den intenågon gång skall tappa kontakten med de ständigt för-ändrade processer i omvärlden som man vill förstå. Jusnabbare dessa processer förändras och utvecklas destostörre krav ställs på kontinuitet i omvärldsbevakningen.

Den måste vara professionellt utformad för att ge till-räckligt hög träffsäkerhet och för att ge grund för orga-nisatoriskt lärande. Det är ju genom att använda sig av enkontrollerad metod på ett kontinuerligt sätt som man fårchans att lära sig successivt av den information man fin-ner.

Den process man använder utvecklades från början iunderrättelsetjänstens värld och den hade sin använd-ning i den politiska och militära omvärlden. Metodenkan med fördel appliceras i den civila världen men denmåste givetvis modifieras.

En process för omvärldsbevakning startar alltid med attman definierar vad man vill ha reda på. En korrekt defi-nition av detta är att man formulerar vilket samband manvill förstå. Det handlar alltså inte om att få tag på infor-mation i största allmänhet eller att vilja få tag på hemliginformation eller svårfångad information. Med sambandmenas en logik som knyter ihop flera händelser och aktö-rer i omvärlden och i centrum av intresset ligger fråganvad som driver denna logik.

Kan man med en tillräcklig sannolikhet fastställa huren omvärld hänger ihop och identifiera dess drivmeka-nismer, uppstår förutsättningen för att förutse vad somsannolikt kommer att hända härnäst.

Nästa steg är att formulera hypoteser om hur detta sam-band kan gestalta sig i omvärlden. För att måla upp dessahypotetiska bilder måste man ha kunskap och den kanman finna på alla möjliga ställen. Ett ställe där det oftaär fruktbart att leta är i den egna organisationen. I regelär det så att medarbetarna vet mer än de är medvetna om.

Jag påpekade ovan att det är viktigt att känna sina”Pappenheimare” och det är viktigt även i detta avseen-de. Så om man laddar sina hypoteser med en god förför-ståelse kan man åstadkomma en bredd i hypoteserna ochdet ger i sin tur en god chans att slutligen finna det manbehöver veta. Dessa variabla hypoteser fungerar somplattform för sökprocessen som flexibla ficklampor somleder sökningen även i den mest snåriga terräng.

10

Det tredje steget är att söka information baserad på dehypoteser man har genererat. För att denna sökprocessskall bli effektiv måste man förfoga över professionellaoch flexibla sökresurser. De måste omfatta såväl teknis-ka källor som mänskliga källor.

En grundregel är att man i regel använder tekniska käl-lor, såsom databaser, Internet och publikationer som ori-enterande resurser i början av sökprocessen. Varteftersökprocessen fortlöper måste man förfoga över sökre-surser som kan kommunicera med människor och då ärbehovet snarare att förstå ett perspektiv än att bara fåinformation. Det enda sättet att nalkas människor på ettintelligent sätt är att använda just människor som sökre-surs. Man behöver alltså ha informationsgivare. Dessakan man finna såväl i den egna organisationen som denyttre omvärlden. De egna använder man med fördel förkontinuerliga sökuppdrag.

Säljare kan t.ex. hålla ögon och öron öppna för sådantde snappar upp i sitt arbete ute på fältet. Externa infor-mationsgivare använder man med fördel för speciellasökuppdrag där man behöver en kompetens eller ett per-spektiv man själv inte besitter. Det kan vara på sin platsatt i detta sammanhang påpeka vikten av att dessa infor-mationsgivare arbetar på ett seriöst sätt. De oseriösa harman ingen nytta av eftersom de oftast saknar rätt kom-petens och riskerar organisationens förtroende och dessinterna moral.

När informationen inflyter lägger man samman uppgif-terna i ett analytiskt pussel och skapar en spegelbild avdet samband man vill förstå. Analystekniken man använ-der måste innehålla ett stort mått av professionella meto-der så att man har möjlighet att kontrollera informatio-nens reliabilitet (förklarar giltigheten, det vill säga mätsdet som var avsikten att mäta) och validitet (noggrann-heten i mätningen, man mäter rätt sak).

Ett moment som är speciellt viktigt i analysen är attsätta omvärldshändelser i ett tidsmässigt sammanhang,eftersom det sätt som händelser inordnas tidsmässigtofta skvallrar om deras inneboende samband.

Slutsteget i denna process är att delge medarbetarna debilder av samband man analyserat fram. Denna delgiv-ning måste ske på ett sådant sätt att medarbetarna gesmaximal möjlighet att agera på ett proaktivt sätt. Detinnebär att man måste organisera delgivningsprocessenså att den möter tre viktiga krav:

❙ Bilden måste beskriva hur ett samband i omvärldeninnebär en möjlighet för organisationen. För att den skallgöra det måste den innehålla detaljer som utgör bekräf-tande information i mottagarnas egna handlingsmiljöeroch samtidigt på ett indirekt sätt förmedlar en ny logikeller åtminstone en förskjutning av den logik man redanhar. Detta innebär givetvis en viss form av manipulationoch det kanske man inte tycker är så trevligt. Men fak-tum är att denna roll måste vara legitim för omvärldsbe-vakningsfunktionen. Om den inte intar en milt manipu-lerande position kan den inte skapa beredskap för detoväntade.

11

❙ Förmedlingen inom organisationen måste ske på ettsådant sätt så att rätt person blir underrättad i rätt tid. Detinnebär att man måste ha mandat att gå förbi hierarkiskakommunikationsvägar. Det är inte självklart att VD skallha alla underrättelser först. Vissa bilder kanske skall nåen säljkår först eller vissa utvecklingsingenjörer. En godprincip för delgivning är att de som har längst transport-sträcka till handling skall ges längst förberedelsetid.

❙ Förmedlingen inom organisationen måste också ske påett sådant sätt att man förskjuter tidpunkten för läckageså sent som möjligt. Man måste alltså ha en intelligentutformad policy för sekretess och man måste utgå ifrånatt organisationen sannolikt läcker betydligt mer än mantror.

Förutom att kunna erbjuda en hög sannolikhet att åstad-komma sådana bilder av verkligheten så erbjuder ävendenna professionella metod en möjlighet att upptäcka attman kan ha blivit desinformerad. Och inte nog med detutan den ger även möjligheten att vända denna felaktigainformation till sin egen fördel. Om man funnit stöd förett samband och man får information som avviker fråndetta samband kan man analysera vari skillnadernabestår. Vet man också något om avsändaren kan man draslutsatser om varför den andra sidan ljugit. Även omdetta innebär ganska komplicerade analysåtgärder är demöjliga att vidta med denna metod.

Organisering av omvärldsbevakning Det finns två fallgropar som är lätta att hamna i då manskall finna en organisatorisk hemvist för omvärldsbevak- ningen.

Den ena är att man integrerar omvärldsbevakningen förmycket i den dagliga verksamheten. I det fallet kommervisserligen bevakningen nära den verksamhet som manskall stödja, men stödet kommer att bli ganska ensidigttill den del av verksamheten man identifierar sig med.

Om man lägger omvärldsbevakningen på marknadsav-delningen blir den mycket inriktad på marknadsfrågoroch fokus kommer att bli inriktat på att bekräfta den bildav marknaden man redan har. Om det är så att denna bildär effektiv kan detta innebära en ytterligare effektivise-ring, men den landvinningen kan bli kortsiktig.

Med användande av den terminologi jag introducerat ien tidigare reflektion (Nr 1/04, finns att ladda ner frånwww.sverigesinformationsforening.se) ökar man organi-sationens fokuserande förmåga men man minskar dessförmåga att uppfatta variabilitet. Så en omvärldsbevak-ning som etableras på en säkerhetsavdelning ökar orga-nisationens säkerhetsfokus, en etablering på F&U ökarfokuset på teknisk utveckling osv.

Frågan är då vad som händer om man lägger omvärlds-bevakningen på I&K. Denna fråga skall jag återkommatill nedan men redan nu kan jag ge en hint om svaret –det beror på om I&K ägnar sig åt att utveckla organisa-tionens kommunikationsförmåga snarare än bara desskommunikationsaktiviteter.

Den andra fallgropen ramlar man ned i om man läggeromvärldsbevakningen alltför skild från organisationensaktiviteter. I det fallet kommer omvärldsbevakarna hanågon stabsliknande roll och avståndet till händelsernascentrum är långt. Detta avstånd kommer att medförastora svårigheter att kommunicera med den övriga orga-nisationen och risken blir uppenbar att man kommer attbli handikappad i förståelsen för processerna och förstå-elsen för handlingsmiljöerna och timingen av underrät-telser kommer att bli lidande.

I det fallet kommer omvärldsbevakningen att öka orga-nisationens förmåga att uppfatta variabilitet i omvärldenmen denna kunskap kommer svårligen kunna integrerasmed de fokus som driver organisationens kärnprocesser.

För att undvika dessa fallgropar bör man ha en organisa-tionsprincip för etableringen av omvärldsbevaknings-funktionen, som ökar dess förmåga till fokusering sam-tidigt som man ökar förmågan att uppfatta variabilitet iomvärlden och förmågan att kombinera variabilitet ochfokus. Jag brukar kalla den för ”Sambo men skilda värl-dar”. Med det menar jag att omvärldsbevakningen måstevistas i de sammanhang där företagets affärer pågår meninte vara djupt involverad i dem.

Det är en position där man har uppgifter som syftar tillatt stödja organisationens kärnprocesser på ett sätt sominnebär mer än de råd som en stab kan ge. Det är en posi-tion som möjliggör en hög grad av interaktion med andrafunktioner i organisationen både för att få bra kunskapför hypotesgenereringen och för att kunna delge om-världsbilderna på ett träffsäkert sätt.

I&K som omvärldsbevaknings-funktionVi har redan konstaterat att I&K kanske skulle kunnavara en lämplig hemvist för att härbärgera funktionen föromvärldsbevakning. Jag kommer här att påstå att den ärdet under vissa förutsättningar. I en sådan analys börman utgå från hur I&K kan stödja olika processer.

Varje organisation har vissa processer som utgör desskärnprocess, vilka är de som på ett direkt sätt hängersamman med den roll som beskrivits i verksamhetsidén(Se reflektion Nr 1/04). I centrum av dessa processerfinns inköp, produktion och marknadsföring/försäljningoch andra som är direkt involverade i ”affären”.

I&K har en roll att fylla gentemot dessa processer i denmening att man hjälper dem att bli mer effektiva ur ettinternt perspektiv. Det kan handla om att öka hastigheteni informationsöverföringen, utveckla återkopplingen avinformation etc. Eftersom det är fokus som härskar idenna del av organisationen måste I&K på ett effektivtsätt hjälpa till med snabbhet och effektivitet i produk-tionsprocesserna.

Dessa åtgärder kan, om de lyckas, innebära att orga-nisationen blir bättre i interaktionen med de intressentersom den har ett direkt utbyte med - oftast leverantörer avinsatsvaror/tjänster och kunder eller andra avnämare.

Man kan illustrera relationen med intressenterna i kärn-processen på följande sätt:

Emellertid finns det ju en annan kategori av intressentersom också är viktiga att spana på. Det är de som kanutöva någon form av påverkan på kärnprocessen. Detkan vara myndigheter, medier, organisationer, påtryckar-grupper etc. Dessa påverkare är i regel i vårt pluralistis-ka samhälle många och av allehanda slag. Det ställerkrav på organisationen att täcka in den variation avpåverkansprocesser som kan ändra spelreglerna förkärnprocessen. Här handlar alltså omvärldsbevakningenom att täcka in variabiliteten i omvärlden och upptäckadet som annars kan bli obehagliga överraskningar.

Medan aktiviteterna mot kunder och leverantörer börvara inriktade på effektivitet och aktivitetsfokus karakte-riseras aktiviteter mot påverkansintressenterna, exem-pelvis opinionsbildare och myndigheter, av variabelhandling kombinerad med ett fokuserat koncept, det villsäga att man kommunicerar en enhetlig bild av organisa-tionen.

Det är inte ovanligt att I&K intar två extrema positioneri sin organisation för att vinna legitimitet. Antingen iden-tifierar man sig med kärnprocesserna (leverantörer/kun-der) och det innebär att fokuset blir mycket orienteratmot organisationens exploateringsförmåga eller så serman på sig som tillhandahållare av stödprocesser och dåblir fokuset inriktat på påverkansintressenterna och detkan leda till en orientering mot organisationens explo-reringsförmåga. Båda positionerna är mindre effektivaom I&K skall härbärgera omvärldsbevakningsfunktio-nen, eftersom man i båda fallen är fokuserad på specifi-ka processer.

12

Bild 1

Bild 2

13

Det är sannolikt mer effektivt att I&K täcker in bådapositionerna genom att vara en del av organisationensledarskap och fokuserar sig på att utveckla organisatio-nens kommunikativa egenskap, med hjälp av kommuni-kativa aktiviteter. Det innebär att I&K kan leda denomvärldsbevakning som organisationen bör bedriva.

Bevakningen av de intressenter som är direkt involve-rade i kärnprocessen, det vill säga leverantörer/kunder,se bild 1, bör ske med snabbhet för ögonen.

Det handlar dels om att upparbeta rapporteringsmeka-nismer så att man snabbt kan identifiera affärsmöjlighe-ter, dels handlar det om att utveckla rapportering somsnabbt kan mäta effekter av förändringar i kärnaktivite-ten. Det gäller ju här att skyndsamt lära sig av det orga-nisationen själv gör i dessa processer. Eftersom I&K inteär den funktion som ligger i fronten mot dessa intressen-ter måste man här arbeta indirekt, genom andra funktio-ner, såsom marknadsföring, service och inköp.

Bevakningen mot påverkansintressenterna avser däre-mot processer där I&K är mer direkt involverad och där-för blir även spaningsaktiviteterna mer direkta. Eftersomspaningen måste ske på ganska bred front måste dendock ske via ett urval av externa informationsgivare.

Så medan spaningsnätverket blir internt vad gällerkärnprocesserna blir det externt vad gäller stödproces-serna, det vill säga den som sker mot påverkansintres-senterna.

Om man således kombinerar den spaning som måste skegentemot intressenterna i kärnprocessen med spaningenmot påverkansintressenterna får man följande, någotkomplexa bild av I&Ks område för omvärldsbevakning:

Eftersom detta kanske utgör en idealbild av hur I&K kantänkas agera som funktion för omvärldsbevakning är detsvårt att finna praktiska exempel. Om Du, kära läsare,dock vet något sådant exempel så vore det värdefullt omDu kunde dela med dig av dem i den här forskningspro-cessen.

SlutsatsDet förefaller som att I&K är den funktion som bäst kanhärbärgera en funktion för omvärldsbevakning eftersomomvärldsbevakning till sin natur är en kommunikations-process som kan avse både kärnprocesser och stödpro-cesser. För att man skall bli effektiv i den rollen måsteman dock utveckla:

❙ En ledningsroll i organisationen med fokus på att utveckla organisationens kommunikativa egenskaper.

❙ Det interna nätverket bestående av informationsgivareoch underrättelsemottagare kopplat till kärnprocess-intressenterna (leverantörer/kunder).

❙ Det externa nätverket bestående av informationsgivare kopplat till påverkansintressenterna (exempelvis opi-nionsbildare/myndigheter).

❙ En effektiv insamlings-, analys- och delgivnings-process.

Bild 3

14

Bob Reklambyrå. Illustrationer: Riccardo Palombo

15

En tredje reflektion från forskningsprojektetVerksamhetsnyttig information och kommunikation

3/04

Verksamhetsnyttig information och kommunikation är ett femårigt forskningsprojekt somdrivs gemensamt mellan Handelshögskolan i Stockholm och Sveriges Informationsförening.Projektet startade hösten 2003 och forskningsledare är ek dr Sven Hamrefors. Syftet medprojektet är att utveckla kunskap om hur information och kommunikation kan användas iorganisationsledning så att man uppnår en högre grad av yttre effektivitet. Varje kvartalunder projektets fortlevnad kommer denna skriftserie att publiceras.

Finansiärer bakom projektet är Alecta, Ericsson, Folksam, Hyresgästföreningen, JKL, NCC, Observer, Scania, Skanska, Vasakronan och Vattenfall.

Sveriges InformationsföreningBesöksadress Hantverkargatan 71, Stockholm

Postadress Box 12230, 102 26 StockholmTel 08-653 18 00, Fax 08-651 10 88

E-post info@sverigesinformationsforening.sewww.sverigesinformationsforening.se