353 - systime lab · f.eks. mobilselskaberne som får forbrugerne til at bruge deres mobil ... når...

Vækststrategier

Formål med kapitlet

Mange virksomheder vil gerne være større. I dette kapitel viser

vi, hvilke strategier en virksomhed kan benytte sig af for at opnå

vækst.

Det nye i kapitlet er vækst via integration og forskellige diversi-

fikationsstrategier.

17

353

Gap-teoriFusionOpkøb

Ansoffs vækstmatrice• Markedspenetrering• Produktudvikling• Markedsudvikling• Diversifikation

De fire vækststrategier• Vækstviaintensivering• Vækstviadiversifikation• Vækstviaintegration• Vækstvedatindgåienstrategiskalliance

Divercifikation• Koncentriskdiversifikation• Horisontaldiversifikation• Konglomeratdiversifikation

Integration• Horisontalintegration• Vertikalintegration• OrganiskvækstV

IG

tI

Gs

te

b

eG

re

be

rV

IGt

IGs

te

mO

De

ll

er

17tre vækst-strategier Ansoff og forsyningskæden

1.Intensivering

Produkter

Nuværende produkter

Nye produkter

Markeder

Nuværendemarkeder

Markeds-penetrering

1

Produkt-udvikling

3

Nyemarkeder

2Markeds-udvikling

4Diversifikation

Markeds-penetrering

1

Produkt-udvikling

3

2Markeds-udvikling

2.DiversifikationKoncentriskHorisontalKonglomerat

4Diversifikation

3.Integration:

HorisontalVertikalBaglænsForlænsOrganiskvækst

Konsument

ProducentKonkurrent 1Andrekonkurrenter

Konkurrent 2

Under-leverandør

Grossist

Detaillist

Opkøbbaglæns

Opkøbforlæns

Opkøbforlæns

Opkøb Fusion

Vertikal integration

Horisontal integration

4.Strategiskealliancer

Illustration 7 – sammenhæng mellem vækst-strategier og

Ansoff/forsyningskæden

Illustration 2 – Ansoffs vækstmatrice

Produkter


Nye produkter

markeder

Nuværendemarkeder

Markeds-penetrering

1

Produkt-udvikling

3

Nyemarkeder

2Markeds-udvikling

4Diversifikation

Kilde: Harward Business Review, Strategies for Diversification by Igor Ansoff, Sept. 1957

354

355KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER

1. Hvorfor er vækst interessant?

1.1 Årsager til at virksomheder gerne vil vokse

Stigende omsætning er et godt argument for virksomheden over for sine

stakeholdere. ”Vi er en virksomhed i vækst og rivende udvikling”. Det ly-

der godt for både potentieller leverandører eller medarbejdere.

Stigende overskud er vigtigt i forhold til aktionærerne, og stigende mar-kedsandel viser mange stakeholdere, at virksomheden er dynamisk og

ambitiøs.

Ovenstående eksempler på vækst hænger sammen med virksomhedens

mål. Virksomhedens ledelse fastsætter de strategiske mål for virksomhe-

den ud fra beskrivelser og analyser af virksomhedens interne og eksterne

situation og vælger så en eller flere vækststrategier for at få målet opfyldt.

Helt overordnet gælder det ofte om virksomheder i vækst, at de forøger

deres overskud, har mulighed for at konsolidere sig og dermed stå stærkere

i forhold til potentielle konkurrenters aggressive udfald. Et væsentligt ar-

gument for vækst er fordelene ved stordrift, som især spiller en stor rolle

for produkter på stærkt globaliserede markeder.

1.2 Gap-teori og strategisk indsats

Et ”gap” er forskellen mellem den nuværende situation og en ønsket til-

stand. I afsætningsfaget viser Gap-teori, hvordan forskellen mellem nu-

værende og ønsket tilstand kan opnåes via en strategisk indsats. Som det

fremgår af illustration 1, så har pågældende virksomhed en forventning

om faldende omsætning.

356 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER

Illustration 1 – Ansoff ’s væksttankegang – Gap-teori

DDKmio

600

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 år

Forventninger uden initiativer

Intensiv vækst

Integrativ vækst

Diversifikation

500

400

300

200

100

0

Kilde: Ansoff, H. I., Corporate Strategy, Mc Graw inc, 1965

Af illustrationen fremgår det, at virksomhedens forventning om faldende

vækst kan rettes op via forskellige vækstinitiativer.

2. De fire vækststrategier

De fire vækststrategier er:

• Vækstviaintensivering

• Vækstviadiversifikation

• Vækstviaintegration

• Vækstvedatindgåienstrategiskalliance

Illustration 2 – Ansoffs vækstmatrice

Produkter


Nye produkter

markeder

Nuværendemarkeder

Markeds-penetrering

1

Produkt-udvikling

3

Nyemarkeder

2Markeds-udvikling

4Diversifikation

Kilde: Harward Business Review, Strategies for Diversification by Igor Ansoff, Sept. 1957


2.1 Vækst via intensivering

2.1.1 markedspenetrering

markedspenetreringHersøgervirksomhedenatøgeafsætningenafeteksisterendepro-duktpåeteksisterendemarked.

Markedspenetrering kan ske ved at erobre markedsandele fra konkurren-

terne. Virksomheden kan f.eks. gøre det ved at ændre prisen og og øge pro-

motionindsatsen1. Ellers kan markedspenetrering ske på følgende måder:

1. Udvidelse af markedet (bearbejdning af det latente marked) F.eks. når Bone’s introducerer Early Bird, der appellerer til børnefami-

lier, der ellers sjældent går på restaurant, eller når Bio-City inviterer

mødre med spædbørn til Baby-Bio, hvor der vises en voksen-film,

men hvor det er tilladt at amme og pusle, mens filmen kører.

2. Øge forbruget (pr. gang eller ved hyppigere køb) F.eks. da sodavandsproducenter begyndte at lave 1½ liters flasker i

stedet for 1 liter og ½ liter i stedet for 25 og 33 cl, og når vi køber to

plader chokolade for en 10’er eller slikposer i ”family size”.

3. Nye måder at bruge produktet på F.eks. mobilselskaberne som får forbrugerne til at bruge deres mobil

som kamera, og herefter sende billeder pr. sms. Eller Hummel, der

har fået en hel ungdomsgeneration til at gå i sportstøj til både hver-

dag og fest.

4. Øge egen markedsandel (ved at erobre konkurrenternes kunder)

F.eks. Prince der i mange år har brugt sloganet ”Jeg er også gået over

til Prince”. Virksomhederne kan også satse på at få kunderne til at

foretage et såkaldt prøvekøb og håbe på, at erfaringen med det nye

produkt kan få forbrugeren til at ændre forbrugsvaner.

eksemplerNårbenzinselskaberneførerpriskrig,erdetendirektekampommar-kedsandeleogdermedmarkedspenetrering.Hårdehvidevarerellerpc’ererandrebrancher,hvordertypiskbrugesmarkedspenetrering.

1 Kapitel 10 og 12 (Pris og Promotion).


2.1.2 markedsudvikling

markedsudviklingHersøgervirksomhedenatøgesinafsætningvedatsendesineprodukterudpånyemarkeder.

Det kan være nye geografiske områder som f.eks. Kina, nye kundegrup-

per/delmarkeder, som f.eks. at virksomheden begynder at sælge til produ-

centmarkedet eller det kan være nye salgs- og distributionsformer (home

parties, internettet).

eksemplerProducenterafchipssolgteengangudelukkendepåkonsumentmar-kedet,mennukandukøbesmåposermedchipspåcaféerogrestau-ranter.Kaffei500gramsposerellerposerderpassertilkantinensstorekaffemaskine.

2.1.3 Produktudvikling

ProduktudviklingVirksomhedensøgervækstvedatudviklenyeproduktertildeeksi-sterendekunderogmarkeder.

Denne strategi er velegnet for virksomheder, som har sine styrker i at være

først på markedet med nye produkter. Produktudvikling foregår typisk ved:

1. Forædling af eksisterende produkter, som sker på mobiltelefon områ-

det, hvor telefoner nu også er kameraer, kalendre, internet osv.

2. Sortimentsudvidelse – kan både foregå som:

a) Brand extension, hvor virksomheden har et stærkt brand og udnyt-

ter dette til nye produkter, f.eks. Tommy Hilfiger, der udnytter sin

mærkevare-position til både at markedsføre tøj, duftserier, sko, senge-

tøj og ure, og Ga-Jol der begynder at sælge tyggegummi.

b)Line extension, f.eks. Arla, der forlænger deres sortiment med nye

varianter (smør med Læsø Salt)

3. Produktfornyelse – er sket på hi-fi området gennem mange år, hvor

pladespillere er afløst af kassettebånd og senere af cd’er og mini-discs.

eksemplerCa.hvert5.årkommerGilettemedennyrevolutionerendeshaver,somerbedreoguundværlig.Produktergørestillight-produkter.Mo-biltelefonenfårnyefunktionerogbedrebilledkvalitet.


2.2 Vækst via diversifikation

DiversifikationDennevækststrategibetyder,atvirksomhedenudviklernyeproduk-tertilheltnyekundegrupper.

Dette kan fortolkes som ”at starte en ny virksomhed i virksomheden”. Det

er en dyr og kompliceret proces at skabe nye produkter til nye kundegrup-

per, og virksomheden vil derfor ofte først benytte sig af de øvrige 3 mulig-

heder for at få vækst.

Diversifikation betyder spredning, altså at virksomheden forsøger at spre-

de eller brede sine forretningsområder (sbu’er) ud.

eksemplerLarsLarsenfraJyskstårforetklassiskeksempelpådiversifikation.Islutningenaf90’ernestartedehanLarsenRejser,somsolgtechar-terrejser.Larsentraksigudafbranchenigenefterenårrækkemedunderskud.

Hvis man ser mere nuanceret på diversifikation, så kan den opdeles i 3

typer:

• Koncentriskdiversifikation(nyekundegrupper)

• Horisontaldiversifikation(nyeprodukttyper)

• Konglomeratdiversifikation(heltnyeforretningsområder/sbu’er)

2.2.1 Koncentrisk diversifikation

Koncentrisk diversifikation Virksomhedenudviklernyeproduktertilnyemarkeder.Virksomhedenkoncentrerersigstadigomatproducere/udbydedet,dererdereskernekompetence.

En producent af musik-CD’ere opererer på hi-fi-markedet. Hvis virksom-

heden bevæger sig ind på computer-markedet ved at producere CD-rom’er,

har virksomheden diversificeret sig koncentrisk.

Der er altså i modsætning til intensiveringsstrategien, hvor virksomheden

blot bevæger sig ud på et nyt geografisk marked, her tale om, at virksom-

heden entrerer nyt marked med et nyt produkt.


Dell er verdens største udbyder af traditionelle pc’ere på producentmar-

kedet (B2B). Deres satsning på notebooks på konsumentmarkedet kaldes

koncentrisk diversifikation.

Ecco producerer og forædler læder til sine egne sko-produkter. Virksom-

heden sælger også kvalitetsskind til virksomheder på markeder for bil- og

flysæder, handsker og tasker. Ecco vokser også koncentrisk, når man i 2009

satser på markedet for løbesko.

2.2.2 Horisontal diversifikation

Horisontal diversifikation Virksomhedenudviklernyeproduktertilnyemarkeder.Virksomhe-denudviklerprodukterudenforvirksomhedenskompetenceom-råde,somkunneappelleretilvirksomhedensnuværendekunder.

Hvis en producent af kosmetik beslutter sig for at udvikle nye produkter

til målgruppen, som f.eks. sunde morgenmadsprodukter (nyt marked),

kaldes det for horisontal diversifikation.

På markedet for sunde morgenmadsprodukter kan virksomheden sand-

synligvis bruge en del af deres eksisterende viden om købsadfærd for deres

eksisterende kunder og i en vis udstrækning benytte sig af eksisterende

distributionskanaler.

M&M’s er kendt for sine chokoladelinser. Det var horisontal diversifika-

tion, da M&M’s lancerede deres is-produkter.

2.2.3 Konglomerat diversifikation

Konglomerat diversifikationVirksomhedenopkøber(elleretablerer)etselskabmedetnytfor-retningsområde,derikkeharnogetmedeksisterendekernekompe-tencerellerkundegrupperatgøre.Virksomheden,koncernenellerkonglomeratetrummeraltsåen”blanding”(konglomerat)afvidtforskelligesbu’er.

Hvis en virksomhed, der produceret øl, pludselig kaster sig over produk-

tion af plasticskåle og bestik, kaldes væksten for konglomerat diversifika-

tion. Virksomheder eller koncerner, som indeholder flere meget forskellige


sbu’er, som f.eks. Mærsk, som både fragter last og henter olie op af under-

grunden, kaldes ofte for konglomerater.

Ved konglomerat diversifikation kan en virksomhed ikke benytte sig af

eksisterende kompetencer, og virksomheden har ingen erfaring på og med

det nye marked. Derfor køber virksomheder sig gerne til vækst gennem

konglomerat diversifikation ved at erhverve sig eksisterende virksomheder

inden for markedet.

I illustration 3 kan du se Danmarks største konglomerater ordnet efter

omsætning 2007. Du kan gå ind på konglomeraternes hjemmesider og un-

dersøge, hvilke brancher deres selskaber eller sbu’er er engageret i.

Illustration 3 – Danske konglomerater 2007

Konglome-rat

Omsæt-ning 2007

Antal ansatte

Uddrag af selskaber/sbu’er

A.P.Møller-Mærsk

285.131 117.319 MærskLineMærskContainerIndustryMærskTankersMærskDrilling

DanskSupermarkedOdensestaalskibsværftRosti

NKTHol-ding

13.709 7.575 NKTCablesGroupNilfisk-AdvanceGroup

NKTPhotonicsGroupNKTFlexibles

Schouw&Co

8.168 3.541 GreneMartinFibertex

BioMarXergiIncuba

Monberg&Thorsen

7.145 3.784 Dyrup MTHøjgaard

GNStoreNord

5.999 4.920 GNNetcomGNReSound

GNOtametrics

Øk 4.421 5.030 EACFoodsEACIndustrialIngredients

EACMovingandRelocationServices

KirkbiInvest

3.916 431 LegoLegoland

ModulexTussauds

Nielsen&NielsenHolding

3.002 2.399 MicroMaticSenmatic

NassauDoorTriax

Siemens 2.974 1.145 OsramSiemensWindPowerSiemensTurbomachineryEquipment

SiemensHealthcareSiemensHøreapparaterFujitsuSiemensComputersNokiaSiemensNetworks

KNI(Grøn-land)

2.208 1.004 PilersuisoqPolaroil

Neqi

Kilde: Berlingske Nyhedsmagasin 31. oktober 2008


2.3 Vækst via integration

Når en virksomhed skal vokse ved hjælp af integration, så skal den enten

opkøbe en af konkurrenterne (horisontal), eller købe en virksomhed i forsy-

ningskæden (vertikalt), altså en underleverandør eller en grossist/detaillist.

Illustration 4 – Vertikal og horisontal integration

Konsument


Konkurrent 2

Under-leverandør

Grossist

Detaillist

Opkøbbaglæns

Opkøbforlæns

Opkøbforlæns

Opkøb Fusion



Kilde: Bogens forfattere.

2.3.1 Den horisontale integration

Virksomsomheden har en række konkurrenter. Der er tale om horisontal

integration, hvis en virksomhed opkøber en sådan konkurrent. F.eks. hvis

Danske Bank opkøber en mindre bank som Amagerbanken.


Illustration 5 – Horisontal integration

Konsument


Konkurrent 2

Under-leverandør

Grossist

Detaillist

Opkøbbaglæns

Opkøbforlæns

Opkøbforlæns

Opkøb Fusion




Opkøb eller fusion. Når to virksomheder fusioner, bliver de langt sammen

til én virksomhed. Som eksempel kan nævnes, at vindmølleproducenten

Vestas fusionerede med deres store danske konkurrent NEC Micon og blev

hermed til én virksomhed. Fusionen var en konsekvens af at, ”1 stor er

bedre en 2 små” i kampen om markedsandele på det store globale marked.

Alt andet lige ligger der en del stordriftsfordele i at være stor, f.eks. i form

af lavere udviklingsomkostninger pr. produceret enhed eller i fælles admi-

nistration (f.eks. lønsystemer og strategisk planlægning).

Ved et opkøb (fx da Sonofon købte Cybercity i 2005) kan den købende

virksomhed i realiteten lade den opkøbte virksomhed fortsætte uændret.

Der er jo ingen grund til umiddelbart at nedlægge et stærkt brand. Men

faktum er, at virksomheden benytter sig af hinandens stærke sider (og

konkurrencemæssige fordele) til at skaffe sig tilvækst i værdikæden.

Så uanset om det handler om fusion eller opkøb, så drejer det sig om at

vokse ved at benytte sig at det bedste (aktiviteter i værdikæden, hvor virk-

somheden er stærk) fra de to virksomheder til at give virksomheden eller

virksomhederne vækst. Derved opnåes synergieffekter

Arla har købt flere af sine mindre konkurrenter. Flere af disse fører stadig

eget mærke. F.eks. kan nævnes at Arla ejer Tholstrup Cheese.

Den islandske virksomhed Marel producerer udstyr til virksomheder inden

for fødevareproduktion. Marel købte i 2008 danske Scanvaegt International,

som laver vægte til fødevarebranchen. En væsentligt argument for opkøbet

er at Scanvaegt benytter sig af højteknologisk procesudstyr, som kan udnyt-

tes i andre af Marel’s virksomheder til optimering af værdikæden. Købet

sorterer for virksomheden Marel under vækst via horisontal integration.


Kompan fremstiller de farvestrålende legeredskaber, der ses på mange

danske legepladser. Kampan købte i 2008 den største konkurrent på det

australske marked og bev dermed en endnu stærkere markedesleder i

Australien.

Stryhn’s er blevet opkøbt af det norske selskab Agra. Men Agra har ingen

planer om at nedlægge Stryhn’s som brand.

2.3.2 Den vertikale integration

Vertikal integrationVirksomhedenvoksergennemopkøbellerfusion.Vertikalintegra-tionkanforegåbaglænsellerforlænsiforsyningskæden.Vertikalintegrationsessommodsætningtilorganiskvækst.

Illustration 6 – Vertikal integration

Konsument


Konkurrent 2

Under-leverandør

Grossist

Detaillist

Opkøbbaglæns

Opkøbforlæns

Opkøbforlæns

Opkøb Fusion




Når en virksomhed opkøber en leverandør, så er der tale om baglæns in-

tegrationsvækst.


Når en virksomhed opkøber et distributionsled (en kæde af detaillister), så

er der tale om forlæns vækst via integration.

Målene med at integrere forlæns eller baglæns er naturligvis at vokse (målt

på afsætning eller overskud), men fordelen kunne også være at få den to-

tale kontrol over aktiviteter i forsyningskæden. Kontrollen af forsynings-

kæden giver virksomheden mulighed for at forbedre eller sikre kvalitet af

produkterne eller aktiviteterne og måske endda opnå væsentlig værdikæ-

detilvækst.

Hvis en producent af møbler køber en underleverandør af træ eller køber

en møbeldetailkæde, så har den henholdsvis integreret baglæns (i forsy-

ningskæden = up-stream) eller intereret forlæns (= downstream).

Skoproducenten Ecco er et godt eksempel på en virksomhed, som gennem

mange år har satset på en international vertikal integration som vækst-

strategi. Ecco har egen produktion af sko, egne garverier som leveret læ-

deret til kvalitetsskoene og over 1000 butikker verden over. Ecco fortsætter

væksten ved at udbygge distributionsnettet og foretrækker butikker, hvor

man har mest mulig indflydelse eller endda det fulde ejerskab.

Dagrofa er Danmarks største leverandør af dagligvarer til detailsekto-

ren. Dagrofa har også deres egne butikker: SuperBest, Spar, Kiwi, Iso og

Dreisler. Nogle af kæderne drives videre i eget navn, mens andre som f.eks.

Primo og Favør har ændret navn til SuperBest. Dagrofa har altså integreret

forlæns ved at købe den tidligere Alta-detailkæde og lavet den om til en

kæde ved nanv Kiwi. Kiwi drves i sambejde med et norsk selskab, som har

næsten 500 Kiwi-butikker i Norge.

Vestas har flere gange overvejet at integrere baglæns ved at købe en af ver-

dens førende producenter af møllevinder, den engelsk ejede virksomhed

LM-Glasfiber, med hovedsæde i Lunderskov i Danmark. LM Glasfiber har

afdelinger i USA, Tyskland, Spanien, Canada, Kina og Indien. Vestas afvi-

ste at ville købe LM Glasfiber.

Når Arla i december 2008 overtog Hirtshals Mejeri, så er det fordi Hirts-

hals Mejeri har haft økonomiske problemer, og Arla har derfor set mulig-

heder i en overtagelse og en gennemgang af Hirtshals Mejeris produktion

og sortiment med henblik på effektivisering.


2.3.3 Organisk vækst

Organisk vækstVirksomhedenvoksersomfølgeaføgetproduktionelleromsæt-ning.Organiskvækstsessommodsætningtilvækstgennemopkøbellerfusioner.

Det kan være særdeles vanskeligt at sammenlægge virksomheder, idet

målgruppen og koncepterne (de 4 p’er) sjældent er passer helt sammen for

to konkurrerende virksomheder. Virksomheden risikerer, at en del af den

opkøbte konkurrents kunder bliver illoyale. Et andet aspekt er: Hvordan

fusioner man bedst to virksomheder, som har to vidt forskellige organisa-

tionskulturer?

Alternativet til vækst via opkøb er organisk vækst. Med organisk vækst

menes, at virksomheden ved egen kraft (omsætning og overskud) vokser

sig større. Den organiske vækst foregår i et lidt langsommere tempo. Al-

ligevel kan en virksomhed godt vokse, udvide med nye selskaber og inter-

nationalisere uden at opkøbe konkurrenter eller leverandører.

eksempelDanisco(producentaff.eks.fødevarer,enzymerogsukker)erendanskvirksomhed,somgennemtiderneharopkøbtendelvirksom-heder,menogsåsolgtendelselskaberfra.DirektørTomKnutzenudtalerienartikelfraBerlingskeNyheds-magasin25.oktober2008,atvækstenfremoverudelukkendeskalkommefraorganiskvækst.

2.4 Den strategiske alliance

strategisk allianceSamarbejdsrelationermellemtoellerflerejuridiskuafhængigevirk-somheder,afmereellermindreformelkarakter.

En strategisk alliance er et samarbejde mellem to eller flere virksomheder,

som kan se en fordel i samarbejdet f.eks. i forhold til en fælles konkurrent.

Samarbejdet kan være at vidt forskellig karakter lige fra udvikling af nye

produkter til fælles indkøbsaftaler.

Er du kunde i Danske Bank og har tænkt dig at forsikre indboet i dit ny-

købte hus, så henviser de helt naturligt til deres hovedsamarbejdspartner


forsikringsselskabet Top Danmark. Nordea henviser til ejendomsmægler-

kæden Danbolig, hvis du skal finde et nyt hus og til forsikringsselskabet

Tryg, hvis du skal forsikre dit hus.

SAS er medlem af den strategiske luftfartsalliance Star Alliance. Her sam-

arbejder mere end 20 luftfartsselskaber om f.eks. fælles lounger i lufthavne

og et fælles pointsystem for personer, der bruger alliancen ofte.

Danske NoveZymes har indgået en strategisk alliance med DSM, der har

hovedkvarter i Basel i Schweiz. Tilsammen udvikler de enzym-produkter

til fodermarkedet i hele verden. Alliancen er markedsleder.

Vi slutter kapitlet af med en oversigt over de fire forskellige måder en virk-

somhed kan vokse på:


Illustration 7 – Sammenhæng mellem vækst-strategier og Ansoff/forsynings-

kæden

tre vækst-strategier Ansoff og forsyningskæden

1.IntensiveringProdukter


Nye produkter

Markeder

Nuværendemarkeder

Markeds-penetrering

1

Produkt-udvikling

3

Nyemarkeder

2Markeds-udvikling

4Diversifikation

Markeds-penetrering

1

Produkt-udvikling

3

2Markeds-udvikling

2.DiversifikationKoncentriskHorisontalKonglomerat

4Diversifikation

3.Integration:

HorisontalVertikalBaglænsForlænsOrganiskvækst

Konsument


Konkurrent 2

Under-leverandør

Grossist

Detaillist

Opkøbbaglæns

Opkøbforlæns

Opkøbforlæns

Opkøb Fusion



4.Strategiskealliancer

tjekopgaverne1. Hvaderet”Gap”?2. Hvorforvilenvirksomhedgernevokse?3. Hvilke2dimensionerbrugerAnsoffisinmatrice?4. Hvilkevækst-strategierfindesderihenholdtilAnsoff´smatrice?

Forståelsesopgaverne1. HvaderetnytmarkedihenholdtilAnsoff’smatrice?2. HvordankanenvirksomhedvokseihenholdtilGap-teorien?3. Forklarhverafdefirevækststrategier.4. Forklarhverafdetrediversifikationsstrategier.5. Hvader”organiskvækst”?

Argumentopgaverne1. HvilkeafAnsoff’svækststrategiervilennystartetvirksomhednokbenyttesigaf?2. Argumenterforhvorfor”diversifikation”kanværeenrisikoforenvirksomhed?3. Hvilkenvækststrategipåvirkesaf,atprodukterslevetiderfaldende?4. Kanenvirksomhedpålængeresigtoverleveudenathaveenvækststrategi?

De store opgaver1. Forenopdigtetvirksomhed(ellerenvirksomhedduharstorindsigti)bedesdubeskrive

virksomhedensaktuellevækststrategi,idetduligeledesbedesredegøreforvirksomhedensstrategiskemål.

2. Dubedesudarbejdeforslagtilvalgafvækststrategierforenvirksomheden(evt.denvirksomhedduharvalgtiopgave1).Huskatfastsætteetparrealistiskestrategiskevækstmålforvirksomheden.

Undervisningsministeriet siger:Eleverneskalkunneidentificereoganalyserevirksomhedensstrategiskeplatformmedudgangspunktietgiventinformationsgrundlag.Dettekrævervidenomvirksomhedensstrategiske,taktiskeogoperationelleniveau,herunderopgaverogtidshorisontpådeforskelligeniveauer.Eleverneskalmedudgangspunktikonkreteeksemplerkunnetagestillingtilvirksomhedensbagvedliggendestrategiersamtudviklingsmulighederforvirksomhedenidetkonkretetilfælde.Påbaggrundafvidenomstrategiskplanlægningskalelevernekunneidentificereogtagestillingtilvirksomhedenskonkurrencemæssigefordele.

bA

Gs

IDe

N V

æK

st

st

rA

te

GIe

r370 KAPITEL17–VÆSKTSTATEGIER

353 - systime lab · f.eks. mobilselskaberne som får forbrugerne til at bruge deres mobil ... når...

Documents