Soclima Engenharia: gestão descentralizada no negócio de refrigeração Pernambuco MUNICÍPIO: recife A cidade do Recife, capital do Estado de Pernambuco, está situada na região Nordeste do Brasil, zona tropical, quente e úmida, com temperatura média de 25,2 ºC. Devido às condições climáticas, algumas empresas se estabeleceram na cidade oferecendo serviços de refrigeração. Em fins de 1990, havia quatro grandes empresas que competiam entre elas e disputavam o mercado com micro e pequenos empreendimentos. Em grande quantidade, esses pequenos negócios tinham como características alto índice de informalidade, falta de qualificação técnica e, conseqüentemente, baixo índice de satisfação do cliente quanto aos serviços prestados. Entre os pequenos empreendimentos de refrigeração, destacava-se a empresa Soclima, fundada em 1994 e comandada pelos experientes engenheiros mecânicos Marcelo Carrilho e Célio Gomes. A empresa vendia equipamentos e prestava serviços de manutenção e instalação de ar condicionado. A Soclima nasceu já com um grande número de contratos herdados das relações empresariais que Célio e Marcelo haviam formado antes da parceria, ao longo de atuação no mercado de refrigeração. Por conta disso, a empresa iniciou suas atividades com uma carteira de 122 contratos, com grandes clientes, como companhias telefônicas, hospitais, fábricas de tintas e construtoras. Nos seis primeiros anos de funcionamento (de 1994 a 2000), a empresa, contudo, não conseguiu se estruturar adequadamente para atender plenamente as necessidades dos clientes. De um lado, havia pontos de estrangulamento no setor produtivo, o que implicava atraso no cumprimento dos cronogramas. De outro, persistiam a lentidão e a burocracia na gestão dos contratos. Ao mesmo tempo em que novos contratos eram firmados, a empresa passou a conviver com um crescimento desproporcional no número de funcionários, com a consqüente elevação dos custos fixos e variáveis. O negócio não conseguia extrair vantagens do aumento de escala. Os altos custos operacionais eram ainda agravados por uma gestão administrativa deficiente em relação aos controles e a indicadores financeiros, de produção e produtividade. A situação incomodava os sócios Marcelo e Célio, que receavam que a falência do empreendimento seria apenas uma questão de tempo. A ARTE DO ENCONTRO Marcelo, formado em Engenharia Mecânica pela Escola Politécnica da Universidade de Pernambuco (UPE), trabalhou na Springer Carrier durante dois anos, no final da década de 1970, período no qual Célio Gomes, também formado pela Escola Politécnica, desempenhava a função de gerente na mesma planta industrial. Célio continuou sua carreira na Springer Carrier até 1981, ano em que se tornou empresário de pequeno porte do ramo de refrigeração, criando a empresa Conforto Térmico. Marcelo trabalhou posteriormente em duas grandes empresas, a Microlite e a Cônsul. Naquele mesmo ano, montou a Climática Refrigeração que prestava serviço para a Cônsul como uma de suas

autorizadas na região. Os dois profissionais deixaram de ser funcionários de grandes empresas e se arriscaram no mercado de refrigeração, abrindo os próprios negócios como prestadores de serviços e representantes comerciais dos seus antigos empregadores. Em 1993, Célio e Marcelo participaram de um curso de qualidade total promovido pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Pernambuco (Sebrae/PE). No mesmo ano, os dois se encontraram no Sindicato da Indústria de Refrigeração, Aquecimento, Ventilação e Tratamento de Ar de Pernambuco (Sindratar/PE) em reunião de Diretoria. A empresa de Célio estava com dificuldades financeiras e de gerenciamento de contratos, com progressivos endividamentos. Enquanto isso, com uma gestão administrativa e financeira extremamente equilibrada, a empresa de Marcelo vislumbrava participar do mercado de ar condicionado central, tratava-se de um segmento no qual Célio já atuava com reconhecida competência técnica. Foi a deixa para que os dois se unissem, em agosto de 1994, uma sociedade empresarial: a Soclima. A nova empresa passou a comercializar equipamentos de ar condicionado split system, modelo composto por uma unidade evaporadora interna, ou seja, dentro do ambiente e por uma unidade condensadora externa (fora do ambiente). Começou também a prestar serviços de manutenção corretiva e preventiva e de instalação. A empresa entrou ainda no ramo de comercialização de pequenas centrais de ar condicionado para as indústrias e estabelecimentos comerciais e de serviços da região metropolitana do Recife. O negócio funcionava em um casarão de 450 m , que servia, ao mesmo tempo, de escritório, oficina e de show room dos produtos. Devido aos contratos acumulados pela antiga Conforto Térmico, os dois sócios da Soclima decidiram criar novos postos de trabalho. A estrutura tornou-se bastante pesada: com 58 funcionários, frota de veículos, altos custos operacionais e gestão administrativa deficiente em relação aos controles e indicadores. O clima organizacional não era favorável ao sucesso do negócio. Havia, segundo os sócios, pouco comprometimento da maioria dos funcionários como empresa. Também havia certa sobreposição de funções, como as de supervisores e de encarregados. CONSTRUINDO UM NOVO MODELO EMPRESARIAL: SOCLIMA E SUAS EMPRESAS CREDENCIADAS Os sócios estavam diante da seguinte situação: mudar ou quebrar. Em 2000 decidiram mudar. Mas como mudar? Como desmontar o que foi construído ao longo dos anos? E os clientes? O que fazer com os contratos? Surgiu a idéia da descentralização, da criação de uma espécie de franquia, segundo Célio. A descentralização era uma decisão radical, pois consistia em dividir a Soclima em pequenas empresas fornecedoras de serviços especializados. O processo de mudança começou com a identificação de quatro funcionários da área operacional da Soclima, entre os melhores qualificados, que exerciam liderança técnica sobre os demais e que percebiam a delicadeza da situação. Critérios adicionais de escolha foram comprometimento, vontade de aprender e confiança. Em 2000, após decidirem pela mudança, os dois sócios passaram a se reunir com os quatro funcionários duas vezes por semana para desenhar o novo modelo de gestão dos empreendimentos. Esse trabalho consumiu cerca de oito meses (de outubro de 2000 a junho de 2001). O novo modelo estava assentado em dois pontos principais:

descentralização e parceria estratégica, o que significava uma nova forma de relacionamento e de organização dos negócios. Para implementar a mudança, Marcelo e Célio utilizaram instrumentos de planejamento que serviram como base para evolução das negociações e entendimentos com os quatro funcionários. Durante as reuniões, foi redigido o Manual de Direitos e Deveres, que passou a ser utilizado pelos parceiros da mudança, pois explicava como deveria ser o processo de abertura de um negócio e o que significava uma empresa “Ltda”. O manual definiu, também, a estrutura que seria necessária: pessoal, máquinas, equipamentos, organograma. Ou seja: era um guia prático de como montar um negócio, definindo o que era custo fixo, margem de lucro, critérios de admissão de funcionários etc. Um processo de enxugamento e remanejamento de pessoal foi necessário para viabilizar a operacionalização do modelo escolhido. Foram criadas a Soclima (agora como empresa mater com apenas oito funcionários) e duas novas campanhas credenciadas: a Teclima, tendo como titular Antonio Henrique; e a Arcon, tendo como titular Paulo Sena. Cada uma delas tinha dois sócios e seis funcionários. Nessa nova configuração empresarial, foram demitidos os 58 funcionários. Desses, 24 foram readmitidos, passando a compor os novos quadros das três empresas. A Teclima e a Arcon foram criadas para serem o tentáculo operacional da Soclima. Elas seriam responsáveis por toda a manutenção corretiva e preventiva e pela instalação de ar condicionados. O desdobramento da antiga Soclima em três empresas trouxe a vantagem do nivelamento corporativo. A Soclilma mater deixou de dedicar atenção aos aspectos operacionais para enfatizar a prospecção, a negociação de novos contratos e as formulações estratégicas da rede como um todo. Essas novas atribuições favoreceram a expansão dos negócios. A coordenação foi feita de acordo com as características e especializações de cada uma das coligadas. A estratégia adotada por Célio e Marcelo foi a de fortalecer a rede de empresas parceiras, oferecendo, no início do processo de implantação dos novos negócios, algumas vantagens, como carteira de clientes, equipamentos, veículos, custos fixos e pró-labore dos sócios. Essa parceria foi a fórmula encontrada para ampliar os negócios da Soclima. Tratava-se de compartilhar um novo conceito de parceria, baseado no sucesso coletivo. Os empresários tinham como visão a geração de negócios sustentáveis, cuja base de energia estava no esforço de indivíduos para criar uma identidade comum entre pessoas diferentes. Essas empresas surgiram em um ambiente altamente favorável, propiciado, em boa parte, pelo novo modelo de gestão de negócio. As empresas nasceram a partir da transformação de funcionários em donos dos próprios negócios. Com isso, eles se mantinham altamente motivados a prestar um serviço de alta qualidade, zelando pela boa parceria com a empresa Soclima. Mesmo assim, foram tempos difíceis para os sócios da Soclima. A decisão gerou uma grande despesa, inclusive com indenizações de pessoal e o pagamento de fornecedores. Em 2001, a empresa mudou-se do casarão para uma sala comercial com área de 60 m . No período, a maior parte do faturamento da empresa era destinada ao pagamento de dívidas. Em 2003 uma outra empresa, a Contudo, também se tornou parceira do grupo. Em 2004, a Soclima, que estava ainda aprendendo com o novo modelo de gestão, teve a oportunidade de participar de um programa de capacitação em gestão de negócios oferecido por um dos seus principais fornecedores, a Springer Carrier. O objetivo era

qualificar os instaladores em gestão administrativa, financeira e em instalações de qualidade. A reestruturação da Soclima Engenharia foi considerada um caso de sucesso da Springer Carrier no programa de capacitação. Segundo os empresários Célio e Marcelo, o programa foi o trampolim para a obtenção de uma certificação ISO1. Implantação da ISO 90012 Os empresários sabiam que disciplina e persistência eram fundamentais para a obtenção de seus objetivos. Após decidirem pela implementação da ISO 9001, eles participaram em 2005 de um curso promovido pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) sobre ISO 9000. Segundo Marcelo, a decisão de implantar o modelo ISO teve por objetivo normatizar os procedimentos de cada processo da empresa. “Quando as pessoas têm o conhecimento por escrito daquilo que fazem regularmente, começam a adquirir um padrão de qualidade”, afirmou. A empresa foi certificada pela BRTUV3, credenciada do Instituto de Metodologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Os sócios passaram, então, investir tempo, recursos humanos e financeiros na implantação da ISO 9001. Célio conta que, conversando com empresários do setor, foi alertado de que a ISO iria engessar a empresa. A constatação na prática mostrou outra realidade. “A ISO normatiza os processos, não engessa a empresa”, afirmou. Os dois sócios da Soclima fizeram questão de normatizar os processos mais estratégicos da empresa: financeiro, atendimento, instalação, manutenções corretiva e preventiva, gerenciamento de projetos, garantia e tecnologia da informação, além dos requisitos da ISO 9001, relacionados à Diretoria e às áreas de Recursos Humanos, Comercial e de Compras. A empresa Soclima tornou-se referência nas regiões Norte Nordeste no setor de refrigeração e ar condicionado por ter implantado a ISO 9001. Novos rumos e novas oportunidades Em 2005, foi anunciada a instalação de empreendimentos estruturadores em Pernambuco, mais especificamente no Complexo Industrial Portuário de Suape, localizado em dois municípios da região metropolitana do Recife: Cabo de Santo Agostinho e Ipojuca. A instalação de uma refinaria da Petrobras, do Estaleiro Atlântico Sul e de um pólo petroquímico ofereciam boas perspectivas à economia local. Além dos investimentos na região de Suape, foram previstos para a Zona da Mata Norte a instalação de um pólo farmacoquímico, capitaneado pela Empresa Brasileira de Hemoderivados (Hemobras); investimentos na área de alimentos, com a chegada das fábricas da Perdigão e da Batavo ao município de Bom Conselho, no agreste setentrional, e da fábrica de embutidos e centro de distribuição da Sadia, no município de Vitória de Santo Antão na Zona da Mata Sul. Estimava-se que o Produto Interno Bruto (PIB)4 do Estado iria crescer consideravelmente nos anos seguintes, principalmente, o PIB industrial, conforme o Gráfico 1:

Os empresários de Pernambuco passaram a vivenciar um momento bastante otimista em face da construção, montagem, operação e manutenção desses grandes empreendimentos. Cada negócio instalado no complexo industrial portuário de Suape demandaria sistemas de ar condicionado para conforto, tratamento do ar interior e refrigeração dos processos produtivos. Em 2006 o Sebrae/PE realizou a Feira do Empreendedor, evento que buscou disseminar informações sobre esses novos negócios. No Salão Pernambuco da feira, foi destinado espaço às empresas âncoras do Complexo Industrial Portuário de Suape: Petrobras, Mossi & Ghisolfi e Terminal de Contêineres (Tecon Suape). Além dos estandes, houve atendimento aos empresários interessados em fornecer bens e serviços aos empreendimentos estruturadores e palestras sobre as oportunidades de negócios que seriam geradas na região. Motivados com a implantação da ISO 9001, uma vez que a Soclima começava a apresentar resultados animadores de melhoria no desempenho organizacional, maior satisfação dos clientes e dos funcionários, os empresários da Soclima participaram da Feira do Empreendedor visando aumentar a rede de contatos. No Salão Pernambuco, Marcelo participou ativamente das palestras oferecidas. Foi atendido também por um consultor do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio de Janeiro (Sebrae/RJ), que lhe deu orientações sobre cadastramento na Petrobras. O Sebrae/PE havia definido como estratégia trabalhar com a Cadeia Produtiva de Petróleo, Gás, Naval

e Energia com foco na geração de negócios sustentáveis. Surgiu, então, o Projeto Inserção das MPE de Pernambuco na Cadeia Produtiva do Petróleo, Gás e Naval. A busca constante pelo aperfeiçoamento Em 2007, a Soclima oferecia produtos e serviços nas áreas de desenvolvimento, aprimoramento em soluções térmicas, projetos e fornecimento de centrais condicionadoras de ar dos tipos residencial, comercial e industrial. Participou também do Projeto Petróleo e Gás do Sebrae/PE em busca de capacitação para cadastramento na Petrobras. A iniciativa visava atender ao cumprimento de requisitos relacionados a questões técnicas, econômicas, de saúde, de meio ambiente e de segurança além de itens legais e gerenciais e de responsabilidade social. Após a implantação do sistema ISO 9001, os empresários buscaram informações a respeito da obtenção das outras duas certificações: a ISO 140015 e a OHSAS 180016. Visando dar continuidade ao processo de alcançar outros padrões e conseguir o cadastramento como fornecedor da Petrobras. Em setembro do mesmo ano, os empresários decidiram concorrer ao Prêmio Destaque Empresarial promovido pelo Sebrae/PE e pelo Grupo Gerdau. Eles imaginavam que participar do prêmio seria uma excelente oportunidade de avaliar os processos gerenciais da empresa, como também fortalecer sua imagem perante o mercado. Em novembro, a empresa foi escolhida como vencedora estadual na categoria Serviços. Em busca de um constante aperfeiçoamento, Marcelo e Célio participaram de ações de capacitação promovidas pelo Sebrae/PE, bem como de outras capacitações na área de gestão de cobrança, auditoria interna e gestão financeira oferecido pela Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco (FIEPE) e, ainda, de boas práticas de refrigeração, pelo Senai, além de treinamentos específicos e técnicos oferecidos pelas indústria de refrigeração. Ainda em 2007 a empresa Arcomate passou a integrar o grupo de empresas. Em 2008, a Soclima foi uma das 14 empresas integrantes do projeto petróleo e gás a participar da primeira turma do Método Aproar7, cujo objetivo era a estruturação de um plano de ação por meio do uso de um software. Com essa ferramenta, a empresa pôde automatizar o processo de elaboração do planejamento estratégico anual, e de formatação de novos projetos e planos de ação. A busca constante pelo aperfeiçoamento foi mais além na Soclima: a empresa passou a destinar um percentual de faturamento para investir em programas sociais, capacitação dos seus colaboradores e de empresas credenciadas. Alguns empregados da Soclima e das empresas credenciadas foram capacitados pelo Sebrae/PE no Curso D-olho na Qualidade8 com o objetivo da manutenção da norma ISO implantada na empresa. Resultados promissores Em janeiro de 2008, após a primeira auditoria da ISO, Célio afirmou: “Saímos de uma estrutura pesada e evoluímos para um modelo de gestão de negócio, com o qual estamos muito satisfeitos. Nos sentimos capazes de prestar serviços em qualquer lugar, seja no Brasil ou no exterior”. Célio e Marcelo concordavam também que o principal ativo da Soclima era o seu capital intelectual. A mudança deu resultados e, em 2008, a rede de empresas parceiras havia passado de duas para quatro. A Soclima contava com 11 colaboradores diretos e quatro empresas credenciadas, com 32 pessoas no quadro de colaboradores. O Quadro 1 compara o desempenho da empresa entre 2001 e 2008.

O modelo de gestão de negócio da Soclima Engenharia reduziu as despesas operacionais, transferindo para os fornecedores as despesas fixas de logística e de estoques. Dessa forma, os preços de produtos e serviços adquiridos pela empresa eram negociados individualmente com os fornecedores de equipamentos e insumos, bem como os custos de mão-de-obra para instalação. Adotava-se, em geral, o menor prazo de pagamento, gerando redução no custo de aquisição dos equipamentos e insumos, o que possibilitava a prática de preços competitivos. Os empresários estabeleceram metas específicas de crescimento no mercado industrial, principalmente na região de Suape, demonstrando conhecer as tendências do mercado. A experiência do “apagão elétrico” de 2001 fez com que eles tomassem a decisão de focar no negócio de sistemas de centrais de ar condicionado e de tratamento do ar para o interior de hospitais. “A Soclima se especializou em obras limpas, que são obras em centros cirúrgicos, UTI’s e laboratórios. Essas obras requerem uma especialização em descontaminação do ar. O apagão de 2001 representou uma oportunidade de negócio, porque o ramo hospitalar foi um nicho de mercado que não sofreu sanções ou racionamento”, afirmou Célio. Com a decisão de ampliar sua atuação no mercado, a Soclima contratou um consultor para prospectar projetos junto aos novos empreendimentos instalados no Porto de Suape. Isso resultou em uma carga de trabalho maior, com a elaboração de orçamentos e propostas de trabalho para atender aos grandes empreendimentos dos setores de alimentação e petroquímico. Para atender a esses novos contratos, a Soclima montou uma estrutura interna para identificar e selecionar no mercado empresas que se identificassem com a cultura da Soclima, para se tornarem credenciadas, ampliando assim a rede de parceiros. Outra decisão importante, que somente foi possível após a descentralização da empresa, foi o início do processo de cadastramento na Petrobras. O objetivo final era obter o Certificado de Registro e Classificação Cadastral (CRCC), documento que credenciava empresas a prestar serviços à Petrobras em todo o mundo. Com isso, a Soclima estaria qualificada para atuar como fornecedora da cadeia de petróleo e gás. Em sintonia com a tendência do uso de sistemas de acesso remoto, a empresa investiu em um modelo que permitiria disponibilizar projetos em uma rede ligada à Internet. “Isso possibilitou que se pudesse trabalhar e verificar o andamento dos projetos de qualquer lugar, tornando-os mais competitivos e velozes”, afirmou Célio. Com a descentralização,

o pensamento estratégico passou a ser prioritário para os executivos da Soclima. Ela passou, por exemplo, a se relacionar com centros de pesquisa. O Centro de Estudos Avançados do Recife (Cesar) da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) desenvolveu um software customizado para auxiliar no processo de orçamento. Segundo Marcelo, “o programa tornou nosso processo de orçamento mais rápido, seguro e eficiente.” A Soclima ampliava sua atuação principalmente na prestação de serviços para o ramo industrial. Com o know how obtido por seus dirigentes em um curso de MBA9 na Fundação Getúlio Vargas (FGV) sobre gestão, de projetos e a utilização do software MS Project como ferramenta de gestão, a empresa tornava-se capaz de gerenciar portifólios de projetos, mesmo daqueles de outros segmentos. QUESTÕES PARA DISCUSSÃO • O modelo de gestão da Soclima pode ser aplicado em outras empresas de pequeno porte? • Que comportamentos empreendedores podem ser identificados nos sócios da Soclima? • Quais os fatores críticos para o sucesso da empresa Soclima? REFERÊNCIAS Pinho Rebouças de Oliveira, Djalma. Administração estratégica na prática: a competitividade de administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas. Semler, Ricardo. Virando a Própria Mesa – Uma História de Sucesso Empresarial Made in Brazil. Rio de Janeiro: Rocco, 2002. Senge, Peter M. A quinta disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2006. SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (Sebrae). Como adquirir uma franquia. Brasília: Ed. Sebrae, 2007. Valéria Augusta de Sousa e Gustavo Ribeiro de Aguiar, analistas Sebrae/PE, elaboraram o estudo de caso sob a orientação do professor José de Arruda Raposo, da Universidade Católica de Pernambuco (Unicap), integrando as atividades do Projeto Casos de Sucesso 2008, do Sebrae. 1 ISO: Organização Internacional para Normalização (International Organization for Standardization), fundada em 1947 e sediada em Genebra, na Suiça. 2 ISO 9001: conjunto de requisitos que tem como objetivo orientar as empresas no sistema de gestão da qualidade, com o objetivo de satisfazer os clientes, buscar a melhoria contínua e assegurar a competitividade da empresa. Esta norma pode ser aplicada a qualquer tipo e porte de organização.

3 BRTUV: organismo certificador credenciado pelo Inmetro especializado na certificação de sistemas de gestão da qualidade, gestão ambiental e de produtos. 4 PIB: representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (países, estados, cidades, etc), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc). 5 ISO 14001: norma de gerenciamento; não é uma norma de produto ou de performance. É um processo de gerenciamento das atividades da companhia que têm impacto no ambiente. 6 OHSAS 18001: padrão internacional que estabelece requisitos relacionados à gestão da segurança e saúde ocupacional, por meio do qual é possível melhorar o conhecimento dos riscos existentes na organização, atuando no seu controle em situações normais e anômalas. Significa Occupational Health and Safety Assessment Specification ou Especificações para Avaliação da Segurança e Saúde Ocupacional. 7 Aproar: sistema de Direcionamento Estratégico, que estrutura as etapas dos processos de formulação e implementação de uma estratégia competitiva do Departamento de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ. 8 D-olho: módulo do Programa Sebrae Gestão da Qualidade. Significa descarte, organização, limpeza, higiene e ordem mantida. 9 MBA: sigla, em inglês, para Master in Business Administration (Mestre em Administração de Negócios). O MBA é um curso de formação de executivos, nas diversas disciplinas da administração, no qual são estudadas diciplinas como Marketing, Finanças, Recursos Humanos e Contabilidade.