3.mooe-metodologia proyectos [modo de compatibilidad]

Modelos de Organización en Obra y Empresa: Metodología para la selección y gestión de

proyectos. Fase I.

Rubén Rami

D-16/2011

Publica: Universitat Politècnica de Catalunya www.upc.edu

Edita:

Cátedra Nissan www.nissanchair.com

[email protected]

Departamento de Organización de Empresas

Universidad Politécnica de Cataluña

Cátedra Nissan -PROTHIUS-

Metodología y Selección de Metodología y Selección de Proyectosy

MOOEMOOEDepartament d’Organització d’EmpresesDOE d’Empreses

TOI -10

Objetivo sesiónObjetivo sesión

Entender la metodología y fases para la gestión de proyectos deEntender la metodología y fases para la gestión de proyectos de resolución de problemas

Definir objetivo y expectativas de la fase 1: decisión del proyecto

Conocer herramientas más usuales en la fase 1

P á i l h i Práctica con las herramientas

DOE www.nissanchair.com TOI -20

Reglas BásicasReglas BásicasReglas BásicasReglas Básicas

•Respetar el timing : No retrasarse !

•Apagar el telefono movil

•El e-mail… solo al hotel.

•Ambiente de confianza


Reglas BásicasReglas BásicasReglas BásicasReglas Básicas

?? ?? ?????? ?? ?? ??

??

Escuchar atentamente…Si estás

confundido…Levanta tu mano y pregunta cuando

quieras

Disfruta la formación y pasatelo bien !


El Método de DescartesEl Método de Descartes

“... el primero, no aceptar nunca cosa alguna como verdadera que no la conociese evidentemente como tal, es decir, evitar cuidadosamente la precipitación y la prevención...”p ec p tac ó y a p e e c ó

“El segundo, dividir cada una de las dificultades que examinase en tantas partes como fuera posible y como se requiriese para su mejor resolución ”partes como fuera posible y como se requiriese para su mejor resolución.

“El tercero, conducir ordenadamente mis pensamientos, comenzando por l bj t á i l fá il d dlos objetos más simples y fáciles de conocer para ascender poco a poco, como por grados, hasta el conocimiento de los más complejos...”

“Y el último, hacer en todas partes enumeraciones tan completas y revisiones tan generales que estuviese seguro de no omitir nada.”

DOE www.nissanchair.com TOI -50Fuente: R. Descartes, El discurso del método, Ed. Orbis, Barcelona 1983

El método científicoEl método científico

1. A partir de la observación identificar un problemaproblema.

2. Formular una hipótesis.

3. Diseñar un experimento para confirmar o no la hipótesis.

4. Recoger datos.

5 Anali ar e al ar los datos Feedback5. Analizar y evaluar los datos. Feedback.


Enfoque de la investigación operativaEnfoque de la investigación operativa

1 Formular el problema1. Formular el problema

2. Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio.

3 Derivar una solución del modelo3. Derivar una solución del modelo.

4. Probar el modelo y la solución resultante.y

5. Establecer controles sobre la solución.

6. Poner la solución en operación: ejecución.


Conceptos: El ciclo de DemingConceptos: El ciclo de Deming

Elegir un temaP i l difi lt d Elegir un temaPlantear el problema

Prevenir las dificultades

PlanificarActuarReunir los datos

Analizar las causas

Planificar según la experiencia

Determinar los di

Analizar las d i i mediosdesviaciones

HacerVerificar

Ensayar las solucionesComparar los

resultados con las previsiones

(1) Id d Sh h t


(1) Ideado por Shewhart y divulgado por Deming

Concepto MECE MECE es un acronismo of Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive

Concepto MECE

Esto significa que en el momento de afrontar una análisis, tenemos que tener en cuenta cada necesidad o valor individual, asegurando que no hay datos solapados. Y además estar seguros que nada queda excluido del

nuestro volumen de control o estudio

En el juego piedra papel y tijeras:En el juego piedra, papel y tijeras:

Mutually Exclusive

(No solapes)

C ll ti l

Papel Piedra

Collectively Exhaustive

(Nada esta excluido)

TijerasME

CE


Concepto MECEConcepto MECE

Es extremadamente importante usar el concepto MECE para comprender apropiadamente tanto la situación actual como para encontrar la solución más adecuada.

El concepto MECE es indispensable para la descomposición de ideas:

Identificando las causas del problema, resaltando las causas raíz

Analizar objetivos y canalizarlos evitando duplicidades

El t MECE d b tili d f t t l li l dif tEl concepto MECE debe ser utilizado frecuentemente al aplicar las diferentes herramientas:

Por ejemplo, Logic tree, Diagrama Causa-efecto, SWOT, son manifestaciones claras del concepto MECE

Asimismo diagrama de afinidad, process map, etc son más efectivos usando el concepto MECE

TENER EN CUENTA ESTE CONCEPTO Y APLICARLO ABIERTAMENTE


Análisis ABCAnálisis ABC

100

80

95100

uros

nual

en

eu

B C

nsum

o an

A

% C

on

15 40 100


% Número de artículos

Las herramientas de la calidad y el ciclo de DemingDeming

Elegir un temaP i l difi lt dBrainstorming1 Elegir un tema

Plantear el problemaPrevenir las dificultades

PlanificarActuar1

7

2

Hoja de incidenciasTarjeta de controlHistograma

2

3

4Reunir los datos

Analizar las causas

Planificar según la experiencia

1

12

76

5

25

436

HistogramaDiagrama ParetoDiagrama IshikawaDi bi i

4

5

6

7

Determinar los di

Analizar las d i i

2

4372

53AfinidadesRelaciones

1

2

Diagrama bivariante7

mediosdesviaciones

HacerVerificar4

RelacionesÁrbolMatrices

2

3

4

Ensayar las soluciones

Comparar los resultados con las previsiones

Diagrama de flechasDecisiones de acciónAnálisis factorial

5

6

7


Fuente: H Mittoneau, Cambiar la gestión de la calidad: los siete nuevos instrumentos. AENOR 1991

Uso de las herramientas efectivamente Uso de las herramientas efectivamente

H i t H i t Herramientas Herramientas para generar para generar

ideas y buscar ideas y buscar HerramientasHerramientas

dede

Herramientas Herramientas para evaluar/ para evaluar/

i i i i informacionesinformaciones

dede

análisisanálisispriorizar priorizar

solucionessoluciones

Las herramientas no producen automaticamente las Las herramientas no producen automaticamente las l il isolucionessoluciones

Aplicación de las herramientas no garantiza la Aplicación de las herramientas no garantiza la eficiencia de las reunioneseficiencia de las reuniones

No buscar una precisión del 100% No buscar una precisión del 100%


Esquema Proyectos resolución ProblemasEsquema Proyectos resolución Problemas

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5Fase 1Definir el Proyecto

Fase 2Análisis situación

Fase 3Identificar causa raíz

Fase 4Determinarsoluciones

Fase 5Implementarsoluciones

Puntos Importantes

Respetar esta secuencia de actividades es crucial para alcanzar el exito

Medir las mejoras con métricas financierasMedir las mejoras con métricas financieras

Focalizarse en las necesidades del clienteFocalizarse en las necesidades del cliente

Puntos Importantes

Focalizarse en las necesidades del cliente Focalizarse en las necesidades del cliente

Definir las primeras métricas para establecer objetivos y medir mejoras; y los métricos Definir las primeras métricas para establecer objetivos y medir mejoras; y los métricos secundarios para controlar los efectos colaterales de alcanzar los objetivos primarios.secundarios para controlar los efectos colaterales de alcanzar los objetivos primarios.

Utilizar equipos crossUtilizar equipos cross--funcionales para recoger el conocimiento y las capacidades de los funcionales para recoger el conocimiento y las capacidades de los departamentos/compañías afectados. departamentos/compañías afectados.

Usar metodología probada, análisis de datos y decisiones basadas en hechos concretos.Usar metodología probada, análisis de datos y decisiones basadas en hechos concretos.


g yg y

Mapa HerramientasMapa Herramientas

Timing EstablecidoTiming Establecido

Entender el Entender el Objetivo y Objetivo y

establecer el establecer el Potenciales Potenciales SolucionesSoluciones

Asegurar la Asegurar la ejecuciónejecución

Analizar Analizar CausasCausas

Conocer Conocer Situación actualSituación actualestab ece eestab ece e

perímetroperímetroSolucionesSoluciones

MétricasMétricascuantificablescuantificables

DatosDatosConcretosConcretos

PriorizaciónPriorización

jj

ImplicaciónImplicaciónMonitorizaciónMonitorización

Situación actualSituación actual

HechosHechoscuantificablescuantificables ConcretosConcretos MonitorizaciónMonitorización

BRAINSTORMING PROCESS MAP ISHIKAWA BENCHMARKING ACTION PLAN

Herramientas mas utilizadas BRAINSTORMING AFFINITY

DIAGRAM SWOT IN OUT

PROCESS MAP SURVEY 5 WHY’SMatemáticas

PARETO

ISHIKAWA LOGIC TREE DIAGRAMA

INTERRELACION QFD

BENCHMARKING PRIORIZATION

MATRIX RISK ANALISYS AMFE

ACTION PLAN Matemáticas CONTROL CHART

IN-OUT SIPOC QUICK FINANTIAL

ANALISYS

PARETO HISTOGRAMA BOXPLOT

QFDMatemáticas F TEST T TEST ANOVA

AMFEMatemáticas SAMPLE SIZE


ANOVA CORRELACION

Fase 1. Definición de Proyectoy

MOOEMOOEDepartament d’Organització d’EmpresesDOE d’Empreses

TOI -160

Fase 1: Definición del Proyecto

Identificar y validar los datos básicos

Fase 1: Definición del Proyecto

Objetivo

Identificar y validar los datos básicos para poder realizar un proyecto que

responda a un problema específico o a t id d d juna oportunidad de mejora

Expectativas de esta fase: Concepto Tema de proyecto Motivo del proyecto Ámbito del Proyecto

Estratificar

Ámbito del Proyecto 1er Métrico 2do Métrico2do Métrico Impacto estimado Funciones implicadas

Viabilidad


Plan de Acción

Objetivo EstratificacionObjetivo Estratificacion

Descomponer un objetivo estratégico en Descomponer un objetivo estratégico en subobjetivos manejables como proyectos, que responden a un problema existente o a una p poportunidad

Asegurar que estos subobjetivos están orientados hacia el negocio

Se tiene en cuenta el punto de vista del cliente

Se define el ámbito de trabajo del proyecto


Fuentes para detectar problemas en las organizacionesorganizaciones

Reclamaciones de los clientesReclamaciones de los clientes Sugerencias Averías, accidentes, incidencias,

disfunciones,..., Auditorías internas y externas Encuestas de satisfacción (internas y

externas) Indicadores (de calidad, de productividad,

económicos, financieros,…) Propuestas de mejora Autocontrol Cambios en el entorno (tecnológicos,

evolución del mercado, cambios sociales,…) Cumplimiento de objetivos, planes,

presupuestos,...


Consideraciones al definir un problemaConsideraciones al definir un problema

No asumir que la definición del problema es correcta

¿Dónde se originó el problema? Q ié f l i l id tifi ó? ¿Quién fue la primera persona que lo identificó? ¿Puede esa persona explicar como identificó el problema? ¿Son válidas sus explicaciones y asunciones? ¿Son válidas sus explicaciones y asunciones? ¿Se ha analizado el asunto desde diferentes puntos de vista? ¿Se ha dedicado suficiente tiempo a definir el problema?


El espíritu crítico

¿Qué se hace? ¿Qué debería hacerse? ¿Qué otra cosa

El espíritu crítico

¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace así?

podría hacerse? ¿Podría suprimirse? ¿De qué otra manera podría hacerse?

¿Cómo debería hacerse?hace así? ¿Cuándo se hace? ¿Por qué

se hace entonces?

¿Cómo debería hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? ¿En qué otro

momento podría hacerse? ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo

hace esa persona? ¿Donde se hace? ¿Por qué se

¿Quién lo podría hacer? Quién lo debería hacer?

¿Es qué otros sitios podría hacerse? ¿Donde se hace? ¿Por qué se hace ahí?

¿Por qué se hace?

¿Es qué otros sitios podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse?

¿Es realmente necesario hacerlo? P d i i ?¿Puede suprimirse?


Fase 1. Herramientas

Brainstorming

Diagrama de Afinidad

SWOT

Departament d’Organització d’EmpresesDOE d’Empreses

TOI -220

BrainstormingBrainstorming

Para qué sirve?Para qué sirve?

Conseguir de los miembros del equipo su concimiento y creatividad para la generación de ciclos de ideas en un proceso libre de críticaciclos de ideas en un proceso libre de crítica.

Cuando se usa?

Para desarrollar nuevas ideasa a desa o a ue as deas Para el trabajo en equipo consiguiendo reactivar la creatividad en un ambiente agradable. Permitir a cada persona ser creativo centrándose en el objetivo común del equipo.


Pasos (1/2)Pasos (1/2)

Pasos EjemplosPaso 1:• Escoger las personas

adecuadas para la• Escoger el tema y los miembros del

j p

adecuadas para la sesión de Brainstorming

equipo para el Brainstorming.

• Escribir el tema en un papel grande• Escribir el tema en un papel grande.• Estar seguro que todos entienden el tema. Cuidar que

no haya multiples interpretaciones.• Revisar las normas del Brainstorming:

Paso 2:• Convocar al equipo,

l ifi l t

• Revisar las normas del Brainstorming:– Evitar criticar las ideas.– Hacer incapié en la cantidad más que en la calidad.

Propiciar un ambiente honesto y sin críticasclarificar el tema y establecer las reglas de funcionamiento.

– Propiciar un ambiente honesto y sin críticas.– Escuchar las ideas de los otros miembros y reflexionar

sobre ellas.– Evitar discusiones sobre los méritos o deméritos de las


Evitar discusiones sobre los méritos o deméritos de las ideas

Pasos (2/2)Pasos (2/2)

Pasos Ejemplosj p

• Hay tres métodos de generar ideas.1.Estructurado. Los miembros del equipo actuan en turnos.

Paso 3:

q p2.No estructurado. Los miembros del equipo dan las ideas

tal y como se les ocurre.3. Cada miembro del equipo escribe una idea en un Post it.

• Recoger las ideas en un papelógrafo O escribir enPaso 3:• Generación de ideas

• Recoger las ideas en un papelógrafo. O escribir en post its y pegar en un mural.

• Generar ideas a través de varios ciclos.

Paso 4:• Cuando ya no hayan más ideas, clarificar las

encontradas.• Clarificar ideas y

concluir el Brainstorming

• Descartar aquellas que són identicas. Sin embargo preservar aquellas que pudieran tener pequeñas diferencias.E l i i l i ll


• Escoger las principales y seguir con ellas.

ConsejosConsejos

1) Las reglas del brainstorming

Puntos de éxito1) Las reglas del brainstorming

– Evitar criticar las ideas– Enfatizar la cantidad sobre la calidad– Establecer una atmosfera de creatividad y agradable– Escuchar las ideas de los demás y pensar sobre ellas para generar nuevas– Escuchar las ideas de los demás y pensar sobre ellas para generar nuevas.– Evitar discusiones sobre los méritos o deméritos de las ideas

2) Enfatizar las ideas con comentarios positivos3) Clarificar el tiempo del brainstorming , de otra forma la herramienta puede estar fuera de control.4) En los momentos de silencio animar a hablar con preguntas como :”existen otras formas de ver

Trampas más comunes

4) En los momentos de silencio, animar a hablar con preguntas como :”existen otras formas de ver el problema que no se haya pensado todavía?”

1) Criticar las ideas en medio del Brainstorming Clarificar las reglas del brainstorming

2) Algunos miembros del equipo no contribuyen A i l t t l Q i l t ?” Animarles con preguntas tales como : Que piensas al respecto?” Realizar ciclos para contribuir a la generación de ideas

3) Las ideas parecen comunes / flojas. Explicar que es lo que se espera con la sesión de brainstorming. Si las ideas no surgen, se

d b i l ti i t t d id t é d t


debe animar a los participantes a pensar antes de proponer una idea a través de preguntas como : ha experimentado alguna vez algo parecido a este tema.?”

Diagrama de AfinidadDiagrama de Afinidad

Para qué sirve?qPara situaciones en las que el tema no está claro o cuando existen diferentes puntos de vista sobre el mismo, el diagrama de afinidad lo puede clarificar e identificar los puntos en los que centrarse:p p q

1) Generando varios efectos, hechos y opiniones alrededor del problema,2) Agrupándolos según su afinidad ( cercanos en el contexto ), y3) Realizando un diagrama que muestre la relación entre los diferentes grupos3) Realizando un diagrama que muestre la relación entre los diferentes grupos..

Porqué X no funciona? Porqué X no funciona?


Pasos (1/2)Pasos (1/2)Pasos Ejemplos

Paso 1: Clarificar el tema

Porqué no se vende?

P 2 G ida b

Paso 2: Generar ideas

Paso 3: Escribir ideas en post its

Paso 4: Chequear su entendimiento Id Id b

Afinidad


entendimiento Idea a Idea b

Pasos (2/2)Pasos (2/2)Pasos Ejemplos

Paso 5: Agrupar las ideas según su afinidad


Paso 6: Escoger el tít l d l

afinidad

título de los grupos

Paso 7: Realizar grupos mayores si procede


Paso 8: Construir el diagrama de


gafinidad

ConsejosConsejos

1) Tomar los temas desde multiples puntos de vista y generar diversos grupos de ideas a1) Tomar los temas desde multiples puntos de vista y generar diversos grupos de ideas a través de ciclos de generación de ideas.

2) 20-40 post its ( ideas ) parece razonable.3) No usar expresiones abstractas Evitar ambigüedades al describir las ideas3) No usar expresiones abstractas. Evitar ambigüedades al describir las ideas.4) Evitar expresiones que puedan dar lugar a más de un significado en cada post it.5) La agrupación de los post its se realiza según el sentido común. Tratar de unificarlos

según lo que se cree de ellos Es importante que se agrupen de forma natural No debesegún lo que se cree de ellos. Es importante que se agrupen de forma natural. No debe ser una agrupación forzada.

6) Cuando se repite la agrupación, gradualmente se degrada su conexión. Poner atención en que no bloquee el proceso.q q p

7) El resultado final de alcanzarse con el consenso de todos los participantes del equipo.8) Cuando sea difícil agrupar las ideas de forma instantánea, tomar 5 a 10 min de

descanso después de generar las ideas. Mientras tanto pensar como se pueden p g p pagrupar.

9) Si requiere mucho tiempo encontrar un título, escoger la idea dominante de todas y tomarla como representativa de las otras opiniones.


10) La agrupación es mejor conducirla con todos los miembros del equipo.

Análisis SWOT o DAFOAnálisis SWOT o DAFO

SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats)SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats) DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)

Fortalezas: aspecto interno y positivo que podemos gestionar. Debilidades: aspecto interno y negativo que podemos gestionar y que, por tanto

es susceptible de ser mejoradoes susceptible de ser mejorado Oportunidades: condición externa positiva que no podemos controlar pero de la

que se pueden obtener ventajas. A di ió t ti d t l Amenazas: condición externa negativa que no podemos controlar pero cuyos

efectos podemos sentir.

Fortalezas y debilidades son factores internos. Oportunidades y amenazas se refieren a factores externos.


Matriz SWOT o DAFOMatriz SWOT o DAFO

FortalezasFortalezas

Una concentración de fortalezas y amenazas

Una concentración de fortalezas y oportunidadesfortalezas y amenazas

permiten evaluar la capacidad de resistencia y diversificación

fortalezas y oportunidades forman la situación ideal de desarrollo

OportunidadesAmenazas

Una concentración de debilidades y amenazas puede resultar muy

Una concentración de debilidades y oportunidades puede implicar un

Debilidades

p ypeligrosa

p preposicionamiento


Debilidades

Proceso SWOTProceso SWOT

Realizar los correspondientes Brainstorming

PUNTOS FUERTES DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZASOPORTUNIDADES AMENAZAS


A li i DAFO (SWOT)Analisis DAFO (SWOT)

• Analizando la información desde diferentes ángulos, seAnalizando la información desde diferentes ángulos, seencontrarán sugerencias para proceder en la dirección másadecuada.

Cómo los cambios del entorno afectan a los puntos Cómo los cambios del entorno afectan a los puntos fuertes y débiles de la Compañía.?

Pueden las debilidades transformarse en fortalezas.? Pueden las debilidades transformarse en fortalezas.?

Pueden las fortalezas en el pasado convertirse en debilidades del futuro.?

Qué oportunidades y amenazas afectarán a la Compañía.?

Pueden las amenazas convertirse en oportunidades y viceversa.?

DOE www.nissanchair.com

A li i DAFO (SWOT)Analisis DAFO (SWOT)Como resultado tenemos una correlación entre las diferentes cajas y d fi i t i d i l d fi i ió d l t t idefinimos una matriz que derive en la definición de las estrategias o potenciales proyectos.

F/SF/S D/W

Sugerencias de éxitoO/O Sugerencias para

superar puntos débiles

A/T Sugerencias de conquista

Sugerencias a solucionar

DOE www.nissanchair.com

Ejercicio 1j

Estructura de los Ejercicios Definir los roles del equipo Buscar los materiales necesarios Conseguir los objetivos en el tiempo

previsto

Departament d’Organització d’EmpresesDOE

previsto Presentar los resultados Registrar el trabajo en el Power Point de d’Empresesg j

ejercicios para presentación fin de curso

TOI -360

Definición de ProyectoDefinición de Proyecto

Analizar y descomponer utilizando SWOT los siguientes objetivos estratégicos de la Universidad

1. Colocar el nivel académico Universidades Españolas entre los mejores de Europa

2 I t j l l ió U i id d2. Incrementar y mejorar la relación Universidad – Empresa

3. Garantizar la incorporación inmediata de los pTitulados al mundo laboral en puestos efectivos

Elegir uno de los tres objetivos estratégicos para realizar el ejercicio, descomponerlo en diferentes actividades y proponer un proyecto

Tiempo: 30 min (ejercicio) + 30 min (todas las presentaciones)


Tiempo: 30 min (ejercicio) + 30 min (todas las presentaciones)

Ámbito del ProyectoÁmbito del Proyecto

Objetivo identificar el ámbito de trabajo donde estableceremos los objetivos y marcar los límites de discusión del proyecto

(Ejemplo) Ciclo de Mejora

DomesticProcess Proceso Doméstico Overseas

Proceso otras

MaterialsOrdering Pedido materiales Sales Canal de

Local Budget Presupuesto localProcess Doméstico

processotras plantas

Ordering materiales channelventas

gAllocation local

Dentro del ámbito Fuera del ámbito

No tener un marco común de entendimiento del ámbito, puede terminar en numerosas ocasiones en caos y confusión


Definición del 1er y 2do MétricosDefinición del 1 y 2 Métricos

Métricos: Escala de medida de los síntomas del problemaMétricos: Escala de medida de los síntomas del problema

1er Métrico: Escala de medida principal del objetivo del problema, nos debe indicar el valor principal que

medirá el éxito de nuestro proyecto.

2do Métrico: Este medidor nos indicara aquellos parámetros que no podemos deteriorar cuando

Definición

desarrollemos la solución de nuestro proyecto, es decir nos indicará alguna característica importante que

relacionada con el contenido del proyecto puede ser susceptible de empeorar en función de como

consigamos el objetivo principal.

1er Métrico: Mejorar las ventas

2do Métrico: Mantener la rentabilidad y la cuota de mercadoEjemplo

Medidor para mejorar (1er Métrico) y Medidor para mantener el nivel actual (2do Métrico)


Plan de AcciónPlan de AcciónPatrón

EDCDEI

I1 I2 I3 D fi i t ó d

• Roughly divide the entire process into 4 to 7 large block of steps (tasks) to define the scope of in-depth discussion.

• Create a detailed process map for the defined scope.

• Plan for data-gathering to agree on the type and depth

• Draw Pareto diagram to pin down the causes with the largest potential effects

• In case you cannot find any causes that can be improved for more efficient process, use box plotting, etc. to see whether there are other improvement methods besides the process improvement.

• Organize a brainstorming/ brainwriting session to list all improvement means the team members can think of.

• Map out implementation plan

• Essential elements of a project team

• How to organize productive meetings

• Process mapping • Stratification • Graphs (Pareto diagram)

• Brain writing • Affinity diagram・• System diagram • Graphs (Pareto diagram,

Box plot)

• Process mapping • Brain-writing • Prioritization tool • Risk analysis • Benchmarking

• Map out implementation plan,

• RACI• Control chart• Control graph

• Control chart

• Control graph

Key tools

Overall picture of process

Overall picture of process

• Agreed-upon • “Issue Definition Form”• Project implementation

plan

• Nomination of all V-Crew members

• Team-building

• VOC・CTQ• Set the 1st/2nd metrics as

well as targets for both • Visualized problems

• All identified causes • Root causes (Vital Few) • Target achievement

prospect

• Map out improvement means and risk analysis

• Difference between plan vs. actual after trial implementation

• Monitoring system • Full-scale

deployment timetable

• Transfer project to line operations

• Realized effects

Output at each of the phases

“Issue Definition Form”・Collect detailed VOC & CTQ to set the 1st & 2nd metrics.

(The metrics set at Phase DE may be subject to review.)

• Create a team concept and

• Periodically monitor both the progress status and realized effects for continuous review.

Definir un patrón de actividades en función del

tipo de proyecto• Assess current state for

each of the large blocks by collecting data mainly on the problem the project will address either with interviews or using materials available now. (Do not spend too much time here.)

• Put together a team and determine the form and frequency of meetings as well as approximate responsibility-sharing.

agree on the type and depth of data measurement.

• Collect data on man-hour requirements and cycle time for each of the steps (# of persons per month per day) as well as the lead-time between steps

• Data-gathering by stratification in terms of environment (days of the week, time of the day); subjects (products, size); and people (PICs).

• Draw a Pareto diagram (s) to visualize the collected data

• Have the team members look at the collected data closely to discuss and classify them into VA or NVA steps (tasks).

• Conduct a brainstorming/ brainwriting to come up with potential causes to the problem (=To provide WHATs)

• Draw affinity diagram, system diagram, etc. to structure ideas (= To structure WHYs)

• Discuss ideas to come up with multiple potential causes.

largest potential effects.

• Use prioritization tools to determine improvement means

• Assess potential risks for each of the proposed improvement means and map out preventative actions.

• To comprehend the contents of the “Issue Definition Form” well

• To map out an implementation plan of the project • Estimate the effects by full-

scale deployment for validation by the Validator.

• Make GO/NO GO decision on the full-scale deployment.

Process “Trail”

: Key process Identify

critical points to improve

Identify critical points to improve

Assessment for each of the

tasks

Assessment for each of the

tasks

Create a team concept and list all stakeholders

• Make GO/NO GO decision on a trial implementation

• Implement the means on a trial basis and evaluate the performance with quantifiable metrics

• Create a monitoring system on improvement effects being realized.

• Map out an implementation plan at line department

• Define the role of the new tasks generated by the new process in terms of who does what and when

• Organize an official event to transfer the project (implementation of the means) to the line department in charge. Use a set of documents describing the implementation in detail.

ID Task Name Duration Start Finish

1 Phase DE 9.5 days Mon 1/17/05 Fri 1/28/05F S S M T W T F S S

Jan 16, '05 Jan

Estimated vs. actual time of completion:

DD/MM/YY

Plan de Acción del Proyecto

1 Phase DE 9.5 days Mon 1/17/05 Fri 1/28/052 Receive th e approved project 0.5 days Mon 1/17/05 Mon 1/17/053 Review size and scope of issue 1 day Mon 1/17/05 Tue 1/18/054 Collect VOS 3 days Tue 1/18/05 Fri 1 /2 1/055 Validate / update IDF content based on VOS 2 days Fri 1 /2 1/05 Tue 1/25/056 Review rev ised IDF for approval 1 day Tue 1/25/05 W ed 1 /2 6/057 Create project plan 1 day W ed 1 /2 6/05 Thu 1/27/058 Review project plan for approval 1 day Thu 1/27/05 Fri 1 /2 8/059 Completed IDF 0 days Fri 1 /2 8/05 Fri 1 /2 8/05

10 Phase C 11 days Fri 1/28/05 Mon 2/14/0511 Nominate V Crew partic ipants 2 days Fri 1 /2 8/05 Tue 2/1/05

0%0%

0% Planificar las herramientas para cada fase

Planificar el tiempo estimado de duración de cada fase

11 Nominate V -Crew partic ipants 2 days Fri 1 /2 8/05 Tue 2/1/0512 Obtain approval f or V-Crew participants 2 days Tue 2/1/05 Thu 2/3/0513 Schedule V-Crew k ick-of f 1 day Thu 2/3/05 Fri 2 /4/0514 Develop V-Crew kick-off meeting materials 7 days Tue 2/1/05 Thu 2/10/0515 Conduct V -Crew kick-off 1 day Thu 2/10/05 Fri 2 /1 1/0516 Schedule/Condu ct V-Crew meetings 1 day Fri 2 /1 1/05 Mon 2/14/0517 Tollgate 1: Go/No-go decision to proceed 0 days Fri 2 /1 1/05 Fri 2 /1 1/0518 Phase I 64 days Fri 2/11/05 Thu 5/12/0519 Phase I-1 (Identify Current S tate) 16 days Fri 2/11/05 Mon 3 /7 /0530 Phase I-2 (Root Cause Analysis) 21 days Mon 3 /7 /05 Tue 4/5/0539 Ph I 3 (D t i /V lid t I t M 27 d T 4/5/05 Th 5/12/05

Planificar la agenda para cada reunión

Observar y aplicar la experiencia de otros proyectos


39 Phase I-3 (Determine/Validate Improvement Means 27 days Tue 4/5/05 Thu 5/12/0549 Phase D (Deploy to Line Management) 29 days Thu 5/12/05 Wed 6/22/0556 Phase E (Evaluate the Target Achievement) 71 days Wed 6/22/05 Thu 9/29/05

Fase 1. Herramientas

IN-OUT

SIPOC

Quick Finantial Analisys

Departament d’Organització d’EmpresesDOE d’Empreses

TOI -410

Análisis del alcance (In-Out)

Descripción


Método simple de Brainstorming para identificar visualmente que esta DENTRO del ámbito del proyecto y que está FUERA del mismo.

Cuando usar In-OutCada vez que los objetivos y límites no estén suficientemente especificados.Es especialmente útil par incluir / excluir criterios tales como geográficos, rangos de producto, clientes o segmentos de proveedores.

Limitaciones de In-OutPara identificar los límites de un proceso es más adecuado usar la técnica de Mapa de Procesos.



LÍMITESCómo proceder.


1. Revisar la definición del problema y los objetivos con el equipo.

2 Cada miembro del equipo escribe en un

Cómo proceder.

DENTRO DEL ÁMBITO

2. Cada miembro del equipo escribe en un “Post it” lo que debe estar incluido en el ámbito del proyecto.

3. Cada miembro del equipo escribe en un

xxx xxx

“Post it” lo que debe estar excluido del ámbito del proyecto.

4. En un papel dibujar las lineas del marco. 5 Obtener el consenso del equipo acerca de

xxxxxx

5. Obtener el consenso del equipo acerca de donde poner los “Post it”:1. Dentro del recuadro2. Fuera del recuadro

FUERA DEL ÁMBITO

xxx xxx xxx

Ejemplos:3. Sobre la línea.6. Revisar con el V-Leader aquellos que se

encuentran en los límites.

Ejemplos:•Dentro del Ambito : Europa, Fuera del Ambito: USA & Japón, Límite: Africa•Dentro del Ambito: gama alta de modelos, Fuera del Ambito: media y baja gama de modelos


Ambito: media y baja gama de modelos

SIPOC

Descripción

SIPOC

SIPOC significa : Supplier(proveedores),Inputs(entrada),Process(proceso),Output(salida)Customer(cliente).SIPOC explica el mapa de proceso de alto nivel del producto o servício que se quiere entregar

Cuando usar SIPOC

p p p p q q gal cliente.

Cada vez que el proyecto corresponda con un cambio operacional oCada vez que el proyecto corresponda al diseño de un nuevo producto o servício.SIPOC útil d fi i l á bit d l t id tifi d l lí it d l

Limitaciones de SIPOCSIPOC es útil para definir el ámbito del proyecto identificando los límites del proceso.

Los clientes han de ser identificados con anterioridad.Para el diseño de un nuevo serviíco o proceso o un rediseño del proceso existen diferentes maneras de entregar el servício, en cuyo caso el equipo debe realizar un brainstorming sobre las diferentes alternativas antes de seleccionar el mejor proceso


brainstorming sobre las diferentes alternativas antes de seleccionar el mejor proceso.

SIPOC

PPSS II OO CC

SIPOC

PPSS II OO CCSuppliers Inputs Process Outputs CustomersSuppliersProveedor

pEntrada Proceso

OutputsSalida

CustomersClientes

Supplier: La persona que provee de los elementos de entrada necesario en el proceso.

Input: Información o materiales requeridos para ejecutar el proceso

Process: Actividad que transforma las entradas en salidas creando valor para el clienteProcess: Actividad que transforma las entradas en salidas creando valor para el cliente.

Output: Los productos o Servícios que satisfacen las necesidades del cliente.

Customer: Persona que recibe los elementos de salida del proceso. (En algunos casos una misma persona / función puede ser Cliente y Proveedor de una information.)


SIPOC

Cómo proceder

SIPOC

S I P O CCómo proceder

1. Revisar la definición del problema y los objectivos con el equipo.

EL PROCESOProveedor

Entrada SalidaCliente

S I P O C

equ po2. Identificar el/los cliente/s del servício/producto a entregar. 3. Dibujar en el papel una “caja negra”. (p.e el proceso que

entrega el servício ) con los nombres del cliente/s 4. Usar “Post its” para identificar las salidas de la caja

negra (p e cuales son las funciones/características que EL PROCESOnegra.(p.e cuales son las funciones/características que serán entregadas al cliente/s)

5. Usar “Post its” para identificar las entradas ( lo que es necesario para la “caja negra”.)

6. Identificar quienes son los proveedores

Etapa 1Proveedor Entrada Salida Cliente

Et 2 S lid Cli t

EL PROCESO

7. Conseguir consenso para el primer nivel del mapa de proceso,

8. Dentro de la caja identificar de 3 a 5 etapas que existan o que deban hacerse para entregar las salidas.

9. Enlazar estas 3 o 5 etapas con las entradas.

Etapa 2 Salida Cliente

Etapa 3Proveedor Entradap

10. Revisar el mapa de proceso con el V-Leader para confirmar que las salidas son las que se deben entregar en el proyecto y que las entradas están fuera del ámbito del proyecto.

Etapa 4Proveedor Entrada Salida Cliente


Introducción al Quick Financial AnalysisIntroducción al Quick Financial Analysis

El Quick Financial Analysis es utilizado para soportar una propuesta de mejora mediante una justificación financiera para realizar la mejora

El Quick Financial Analysis incluye cálculos simples que cuantifican el valor existente de la oportunidad y soporta la hipótesis sujeta a

l ió El áli i i l li i d l t id devaluación. El análisis asigna un valor preliminar de la oportunidad tomando un primer aproximado de los costos y los ahorros que pueden obtenerse. Se deberá hacer un análisis más detallado posteriormente.

Un Quick Financial Analysis debe ser llevado a cabo para cualquier Un Quick Financial Analysis debe ser llevado a cabo para cualquier oportunidad en consideración. Los cálculos del valor serán una consideración principal en la determinación de la aceptación del

t


proyecto

Marco de referencia básico para el Quick Financial Analysis

Área de mejora Estado Actual Tasa de reducción Reducción de Costo Ahorros

para el Quick Financial AnalysisQuick Financial Analysis: Oportunidad de Ahorros

Oportunidad 1 A # personas × B% × C € = D €

Oportunidad 2 E localidades × F% × G € = H €

Oportunidad 3 I Distribuidores × J% × K € = L €

Total de Oportunidades

Área de Costo Requerimientos Cantidad Costo EfectosQuick Financial Analysis: Costo de Implementación

Costo 1 Horas Hombre × M × N € = P €

Costo 2 Materiales × Q × R € = S €

Costo 3 Tecnología × T × U € = V €

Conclusión:El Total de Oportunidades es mayor que el Costo

Otros Factores:Incremento en competitividad,

Costo 3 ec o og a U € €

Costo Total

El Total de Oportunidades es mayor que el Costo Total. Se recomienda llevar a cabo la propuestaIncremento en percepción del cliente,

Mejora en comunicaciones, etc. Supuestos:• Los volumenes actuales no se modifican


• Las mejoras propuestas no tienen impacto en el nivel de servicio• etc.

Lista de razones financieras rápidas d ú

CostosMargen Ventas

de uso común

Cuánto gasta un cliente ×número de clientesVentas por empleado × número

de empleados

• Cuánto cuesta un cliente ×número de clientes

• Costo por empleado × número de empleados

Ventas – costos

Ventas × Margen de utilidad de empleados

Ventas por concesionaria × no. de concesionariasPrecio Unitario del Producto ×

empleados• Costo por concesionaria × no. de

concesionarias• Costo Unitario del Producto ×

Margen por producto ×Volumen de ventas

Precio Unitario del Producto ×volumen de ventasTamaño del mercado ×

participación

Volumen de ventas• Costo ÷ Relación del costo

p pBeneficio ÷ Margen de beneficio

Capacidad• Horas o minutos ahorrados en un proceso que pueden ser reaplicados en otras actividades valiosas x Costo de

mano de obra utilizada• Si no se reduce el número de horas de tiempo extra, el número de eventuales o el número de personal, entonces

no es una reducción de costo, sólo una mejora en la capacidad


, j p

Pasos para llevar a cabo un Q i k Fi i l A l i

Establezca la mejora propuesta e incluya cualquier meta u objetivo Paso #1:

Quick Financial Analysis

financieros de alto nivel a los que pertenece.Determine el asunto de alto nivel

El objetivo debe estar relacionado a la demostración de que hay o no suficiente justificación financiera que soporte llevar a cabo la mejora propuesta.

Paso #2:Identifique el Objetivo.

Los factores críticos de éxito son los factores vitales que hacen del proyecto un éxito. Identifique cualquier riesgo o preocupación que puede hacer fallar al proyecto.

Paso #3:Determine los factores críticos de éxito.

Determine el tipo de información financiera que necesitará para completar el análisis. Una vez que la lista esté completa, comience a reunir la información ya sea de fuentes internas o de la investigación de mercados.

Paso #4:Determine las necesidades deinformación y reúna la que seanecesaria.

Usando la información obtenida, construya un análisis que muestre los beneficios y los costos asociados en hacer que la mejora propuesta prospere. Sea objetivo al desarrollar el modelo para asegurar que se tome

na decisión correcta Enliste c alq ier s p esto cla e sado en el análisis

Paso #5:Construya el Análisis.

una decisión correcta. Enliste cualquier supuesto clave usado en el análisis.

Haga una conclusión acerca de los méritos financieros de la mejora propuesta. Será el proyecto exitoso en la creación de valor para la compañía?

Paso #6:Desarrolle una Conclusión.


compañía?

Ejercicio 2j

Del proyecto seleccionado en el ejercicio anterior definir el ámbito utilizando IN OUT o SIPOC yutilizando IN-OUT o SIPOC y establecer los métricos 1º y 2º.

Departament d’Organització d’EmpresesDOETiempo: 15 min (ejercicio) + 20 min d’Empreses

( j )(todas las presentaciones)

TOI -510

Puntos críticos de la etapa de definición del proyectoproyecto

E d ifi l id d l Entender y estratificar correctamente el contenido del proyecto, entendiendo los objetivos del mismo

E l i l t ñ l á bit d l i d d Evaluar si el tamaño y el ámbito del mismo es adecuado para el equipo

Establecer el 1er y 2do métricos Establecer el 1er y 2do métricos Estimar el impacto del Proyecto Identificar las funciones necesarias para el desarrollo Identificar las funciones necesarias para el desarrollo

del proyecto Decidir un Plan de trabajo y fijar las fechas críticas Decidir un Plan de trabajo y fijar las fechas críticas


3.mooe-metodologia proyectos [modo de compatibilidad]

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