4-1 4. sistemas de informação & planejamento estratégico questÕes bÁsicas: entender a...
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4-1
4. Sistemas de Informação & Planejamento Estratégico
QUESTÕES BÁSICAS:
Entender a realidade para nela se adaptar e,
sempre que possível, aproveitar as oportunidades
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O que está acontecendo ? Como o negócio está sendo afetado ? O que deve ser feito ?
4-2
Planejamento Estratégico
“ Não podemos tomar banho duas vezes num mesmo rio”
Heráclito
Equilíbrio Dinâmico
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Planejamento Estratégico QUESTÕES BÁSICAS:
O que está acontecendo ? Como meu negócio está sendo afetado ? O que deve ser feito ?
O QUE É NECESSÁRIO PARA RESPONDER ESSAS QUESTÕES ?
INFORMAÇÃO !!!
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Planejamento Estratégico
Quanto produzir?
Palavra chave:
OPORTUNIDADE !!!
... Onde estamos ? ... Para onde vamos ?
ANTECIPAR À DEMANDA
No futuro ... O quê produzir ?
Onde produzir? Como produzir? Quando produzir?
Objetivo:
4-5
Planejar é ...
(trabalhar em equipe)
(ocupar posição na mente e no coração de todas as pessoas envolvidas no negócio)
... evidenciar o que deve ser feito para que os objetivos sejam atingidos
... possibilitar a convergência de esforços na direção certa para a consecução dos objetivo
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Planejamento Estratégico
busca a aceitação ampla e irrestrita dos atores envolvidos (consenso progressivo)
busca a sinergia
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1. SUB-POSICIONAMENTO ou POSICIONAMENTO IRRELEVANTE
• Pessoas envolvidas tem idéia muito vaga do Plano Estratégico
• Pessoas desconhecem a possibilidade de entendê-lo por partes
2. SUPRA-POSICIONAMENTO ou SUPER-POSICIONAMENTO
Planejamento Estratégico: Problemas de Posicionamento
• Sua importância não é reconhecida ou é ignorada
• Benefícios são fracos ou restritos demais, sem clara importância
• Pessoas imaginam que o Plano é muito complexo, de entendimento inacessível
• Seus benefícios são amplo demais
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3. POSICIONAMENTO CONFUSO
4. POSICIONAMENTO DUVIDOSO
Planejamento Estratégico: Problemas de Posicionamento
• Seus benefícios são contraditórios
• Pessoas acham difícil acreditar no Plano
• Pessoas tem idéia muito confusa do Plano, resultado de freqüentes alterações
• As pessoas duvidam de seus benefícios
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Pontos FracosPontos Fortes
Planejamento Estratégico: Enredo ... Passado ... Conhecer a HISTÓRIA
Agentes de Mudanças ...
PRESENTE
Missão, Objetivos & Metas
Fator crítico: INFORMAÇÃO
FuturoTÉCNICAS DE PREVISÃO
AMEAÇAS (Estratégia de DEFESA)OPORTUNIDADES (Estratégia de ATAQUE)
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MISSÃO ... é a razão de ser da instituição (visão de futuro)
... é o que se espera que ocorra (de acordo com a Missão)
OBJETIVO
META
Planejamento Estratégico: Definições
... é a quantificação do Objetivo
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ESTRATÉGIAPlanejamento Estratégico: Definições
... é a ação que deve ser seguida para a consecusão do Objetivo
FATORES AMBIENTAIS... internos: são os pontos fracos e fortes
... externos: são as ameaças e as oportunidades
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Agentes de Mudanças
Concorrentes Diretos
(inclusive a própria empresa)
FornecedoresConcorrentes
Potenciais
Produtos Substitutos Clientes
Outros
Banco, Sindicato, Universidade, Governo, Imprensa, etc.
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Importância dos Agentes
Concorrentes Diretos
Fornecedores Concorrentes Potenciais
Produtos SubstitutosClientes
Grande volume de insumos Inexistência de substitutos Escassez de insumos Importância pouco significativa nas vendas dos fornecedores grande especialização de insumos ameaça de integração para frente
Grande volume de compras Poucos clientes Facilidade de acesso às informações Produto não essencial Ameaça de integração para trás
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Aspectos a considerar...
Culturais
Políticos Institucionais Legais Econômicos e Financeiros Ecológicos, ambientais
Sociais Tecnológicos
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EmpresaPROCESSO
CLIENTETECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO
PESSOAS
Equilibrada:
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
PESSOAS
PROCESSO
CLIENTE
Desequilibrada:
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Empresa desequilibrada
Falta objetividade (tecnologia mais sofisticada do que o necessário)
Falta motivação
Desequilíbrio de Processos:
Desequilíbrio de RH: Falta conhecimento
Falta organização (Quem decide, o quê, quando? Quem executa, o quê, como, quando?)
Falta eficiência e/ou eficácia Desequilíbrio de Tecnologia de Informação:
Falta atualização (obsoleta) Falta maturidade
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Empresa desequilibrada ...
TI mais sofisticada do que o necessário pode implicar em aumento de custo
Falta de treinamento
Desequilíbrio de Pessoas & TI:Desconhecimento da TI por estar desatualizada ou
não ser suficientemente madura
Desequilíbrio de Processos & TI:TI desatualizada ou imatura pode implicar em baixa
produtividade, interrupção no processo produtivo (utilização incorreta, dificuldade de manutenção, etc.)
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Unidades de Negócio
Unidades de Negócio, não necessariamente se confunde com Estrutura Organizacional (organograma)
Divisão da empresa em áreas estratégicas de negócios
Tecnologia
Associar a cada Unidade de Negócio: Pessoal
Produto
Avaliação
Mercado Custo Resultado
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Portfólio de Negócios
Praticamente:
Negócios com Geração Líquida de Caixa
Negócios com Perspectivas de Crescimento
Faturamento Esperado
Idealmente:
Análise do Portfólio (curto, médio, longo prazos): Perspectiva de Crescimento
Altas taxas de crescimento Altas taxas de Geração Líquida de Caixa
Altas taxas de crescimento exige elevados investimento, provocando Geração de Caixa reduzida ou até negativa
Portanto, deve-se balancear:
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Unidades de Negócios – UN
Indicadores de Atratividade: Taxa de Crescimento Rentabilidade Estabilidade Disponibilidade de Recursos Volatilidade do Produto Quantidade de Clientes / Fornecedores Facilidade (Dificuldade) de Entrada no Negócio
Indicadores de Competitividade:Participação no Mercado Acesso Favorável aos Recursos / Insumos Competências em Fatores Chave de Sucesso
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Métodos para Avaliação de Portfólio de Negócios
Matriz: Taxa de Crescimento x Participação no Mercado (Boston Consulting Group)
Matriz: Atratividade de Mercado x Força do Negócio (General Eletric)
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Matriz Crescimento - Participação
“Oportunidade”• UN exige Investimentos, visando aumentar a participação
“Vaca Leiteira”:• UN líder num mercado estabilizado, que não exige altos investimentos, resultando fluxo de caixa positivo
“Abacaxi” :• UN pode consumir mais tempo da administração do que vale e, sendo assim, precisa ser eliminada
“Estrela”:• UN exige investimentos para manter-se líder num mercado de alta taxa de crescimento o que pode resultar em fluxo de caixa negativo
Taxa Anual de Crescimento do Mercado em que a UN opera (%)
Participação Relativa no MercadoBAIXA
BAIXA
ALTA
ALTA
Participação de 0,1x significa um volume de vendas da UN de apenas 10% do volume do maior concorrente
Participação de 8x significa que a UN é líder e possui 8 vezes o volume de vendas do concorrente mais próximo
0 1x 10x
10%
20%
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Importância Relativa dos Negócios
“Oportunidade”
“Vaca Leiteira”“Abacaxi”
“Estrela”
Taxa de Crescimento
ParticipaçãoBAIXA
BAIXA
ALTA
ALTA
Situações de Desequilíbrio:
Somente negócios p/ futuro (riscos elevados / caixa baixo)
Somente negócios consumidores de caixa
Negócios ruins no presente e sem futuro (PÉSSIMO!)
Negócio bom no presente mas sem futuro (CUIDADO!)
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Importância Relativa dos Negócios
BAIXA
BAIXA
ALTA
ALTA
CUIDADO! Matriz de Crescimento e Participação é um MODELO (Simplificação da Realidade)POR EXEMPLO:Negócio com baixas competitividade e/ou atratividade pode operar com LUCRO e, assim sendo, não deve ser necessariamente abandonado
LUCRO$
$$
Abandonar
Semear / Selecionar / Fazer crescer
Cuidar, Proteger, Fazer Crescer
Máxima Atenção
Taxa de Crescimento
Participação
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Matriz Atratividade de Mercado x Força do Negócio
Baixa
Alta
Média
5
3,67
2,33
12,33 3,67 5
MédiaFraca Alta
Atratividade de Mercado
Força do Negócio
investir / crescer
selecionar / ganhar
Desacelerar / abandonar
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Matriz Atratividade de Mercado x Força do Negócio
Baixa
Alta
Média
5
3,67
2,33
12,33 3,67 5
MédiaFraca Alta
Atratividade de Mercado
Força do Negócio
investir / crescer
selecionar / ganhar
Desacelerar / abandonar
3,7
3,4
Bombas Hidráulicas
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Fatores Relevantes no Mercado de Bombas Hidráulicas
Tamanho do mercado ......................................... 0,20 4 0,80
Taxa de crescimento anual do mercado .............. 0,20 5 1,00
Histórico da força de mercado ............................ 0,15 4 0,60
Intensidade competitiva ..................................... 0,15 2 0,30
Exigências tecnológicas ..................................... 0,15 4 0,60
Vulnerabilidade inflacionária ............................... 0,05 3 0,15
Exigências de Energia ........................................ 0,05 2 0,10
Impacto ambiental ........................................... 0,05 3 0,15 3,70
Participação de mercado .................................. 0,10 4 0,40
Crescimento da participação ............................. 0,15 2 0,30
Qualidade do produto ......................................... 0,10 4 0,40Reputação da marca ........................................... 0,10 5 0,50Rede de Distribuição ........................................... 0,05 4 0,20Eficácia promocional .......................................... 0,05 3 0,15
PESO AVALIAÇÃO (1-5) VALOR
Custos unitários ................................................. 0,15 3 0,45
Suprimentos de materiais ................................... 0,05 5 0,25Desempenho de Pesquisa e Desenvolvimento ... 0,10 3 0,30
Pessoal Administrativo ....................................... 0,05 4 0,20 3,40
ATR
ATI
VID
AD
E
DE
ME
RC
AD
OFO
RÇ
A D
O
NE
GÓ
CIO
Capacidade produtiva ......................................... 0,05 3 0,15
Eficiência produtiva ............................................. 0,05 2 0,10
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Matriz Atratividade de Mercado x Força do Negócio
Baixa
Alta
Média
5
3,67
2,33
12,33 3,67 5
MédiaFraca Alta
Atratividade de Mercado
Força do Negócio
investir / crescer
selecionar / ganhar
Desacelerar / abandonar
Bombas Hidráulicas
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Erros a evitar (Kotler, 2000)
Investir pouco nas “vacas leiteiras”, tornando-as fracas
Investir muito nos “abacaxis”
Manter muitas “oportunidades”, sem alocar os investimentos necessários para se tornarem líderes
Manter “estrela” que resulta em fluxo de caixa muito negativo, comprometendo o equilíbrio financeiro da empresa
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Perfil Estratégico (Barbieri, 1990) Perfil Ofensivo (empresa líder)
inovador desenvolvimento de pesquisa grande capacidade de investimento
Perfil Defensivo (empresa vice-líder) aproveita os erros e acertos do líder minimiza o risco de investimento desenvolvimento de melhorias no produto / processo
Perfil Imitativo segue o inovador com atraso
Perfil Dependente segue determinações (filiais, autopeças, etc.)
Perfil Tradicional produtos mudam pouco
Perfil Oportunista aproveita oportunidades de mercado
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Posicionamento Estratégico Escolha de NICHO de Mercado
atender necessidades específicas atender uma região específica maior intimidade com o cliente (customização)
Diferenciação do Produto: qualidade preço imagem da marca (tradição, confiança) valor agregado (tecnologia, praticidade, etc) rede de distribuidores pós-venda
Evitar o meio-termo
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Posicionamento: Concorrência X Tecnologia
Butiques (mercado dirigido e pequeno)
Oficinas especializadas Intimidade com o cliente (Bradesco)
Clones Genéricos (Ex.: micros sem marca)
Empresa com excelência operacional, regular)
Produtos padronizados (commodities)
Tecnologia não intensiva mais diferencial (Ex.: Coca Cola)
Empresas inovadoras Empresas de alta tecnologia
Baixa Média Alta
Intensidade de Uso da Tecnologia
Tecn
olog
iaA
j us t
e às
ne
c ess
ida
des
Preç
o
Bas
es d
a C
onco
rrên
cia
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Atenção ...
Se uma empresa está satisfeita com o atual posicionamento, certamente seus concorrentes não estão!
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Cadeia de Valor Qual valor do produto para o consumidor?
Quais fatores que contribuem para formação desse valor?
Exemplo: Fabricante de Farinha de Mandioca
Contra-exemplo: Fabricante de Bancos para Automóvel
Como cada fator contribue para formação desse valor?
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Cadeia de ValorContra-exemplo: Fabricante de Banco para Automóvel
Clientes (Montadoras de Automóveis): especifica, completamente o produto podem fabricá-lo facilmente (integração para trás)
Fornecedores (Fibras): setor altamente oligopolizado pouco dependente do fornecimento para um fabricante de banco
Concorrentes Potenciais: fabricantes de sofás, colchões baixa tecnologia
Conclusão: grande dificuldade de elevar o valor agregado
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Teoria da Força Motriz Escolher a área estratégica básica, que apresenta a maior
vantagem competitiva, como força motriz da unidade de negócio
Por exemplo: produto oferecido (Brahma, MacDonald’s) necessidade de mercado (Bradesco, Abril) tecnologia (HP, Dupont) capacidade de produção (Fornecedoras de Auto-Peças) Método de venda (Avon, Amway) Método de distribuição (Supermercados) Recursos Naturais (Vale do Rio Doce, Votorantim) Tamanho / Crescimento / Escala (Empresas de Capital Intensivo) Retorno / Lucro (Casas de Bingo)
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Técnicas de Previsão Modelos Baseados em Séries Temporais
Média Móvel Média Exponencial Móvel ...
Modelos Baseados em Correlações (Modelos Causais) Regressão Linear Simples Regressão Linear Múltipla Regressão Polinomial ...
Modelos Baseados em Julgamentos Método Delphi Método de Construção de Cenários
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Método Delphi CARACTERÍSTICAS:
Anonimato Realimentação controlada de informações Quantificação das respostas (técnicas estatísticas)
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Método Delphi
PROCESSO:
1º Passo - Grupo responde questionário
2º Passo - Coordenador: confere a coerência das respostas; altera questões, se necessário; processa análise estatística; sistematiza os argumentos manifestados.
3º Passo - Grupo responde novo questionário, de posse da análise estatística e dos argumentos sistematizados. Respostas discrepantes em relação à média, devem ser justificadas.
4º Passo - Coordenador: confere a coerência das respostas; processa análise estatística; consolida os argumentos manifestados. Se não houver variações significativas então encerra o processo. Caso
contrário, altera questões (se necessário) e volta ao 3°Passo
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Método Delphi
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Técnica de Construção de Cenários1. Conhecimento dos Agentes de Mudanças:
Agentes Financeiros Agentes Sócio-culturais Agentes Ambientais (ecológicos) Agentes Tecnológicos Agentes Políticos (institucionais, governamentais, etc.) Agentes de Mercado (clientes, fornecedores, concorrentes, etc.) Outros agentes
2. Conhecimento da História: comportamento das forças influenciadoras, papéis assumidos pelos agentes de mudança até o presente
3. Construção de Cenários: descrição de possíveis estados no futuro, ligando-os com o estado atual e considerando o comportamento esperado de cada agente de mudança.
Quanto mais agentes: maior complexidade, maior precisão Cada cenário: um particular estado final (sem ambigüidade) Técnicas de previsão
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Técnica de Construção de Cenários (Barcellos, 2001)
Cenário ... “texto que apresenta seqüências hipotéticas de
situações futuras, construídas com o propósito de:
concentrar atenção nos processos causais e pontos de decisão;
facilitar a decisão em situações de incerteza
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POSSÍVEIS CENÁRIOS
OTIMISTA considera todas as situações de modo
completamente favorável
PESSIMISTA considera todas as situações de modo
completamente desfavorável
MAIS PROVÁVEL considera as situações de modo mais provável de
ocorrer
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Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação (Audy, Becker e Freitas, 1998)
AVALIAÇÃO
-Estratégias/Planos Corporativos
-Tendências/Oportunidades (TI)
- Ambiente Organizacional
ESTRATÉGIA
- Objetivos da área de SI
- Infra-estrutura Tecnológica
- Gerência de Mudança
IMPLEMENTAÇÃO
- Aprendizagem Organizacional
- Programas de Implementação
NEGÓCIO NEGÓCIO FUTURO
Tomada de Decisões Oportunísticas
Estratégia de
Mudança
Alinhamento Estratégico