4. slučaj kolarić izrada kožne galanterije€¦ · 4.2. povijest problema nikola kolarić je...
TRANSCRIPT
4. Slučaj Kolarić izrada kožne galanterije
4.1. Uvod
Kolarić – izrada kožne galanterije je obiteljska tvrtka iz Osijeka. Tvrtku je 1982.
godine pokrenuo Nikola Kolarić kao dopunsku djelatnost, i tvrtka od tada kontinuirano
raste i širi svoje poslovanje. Nikola danas upošljava 70 djelatnika, a osim njega,
management tvrtke čine njegova supruga Elizabeta i sin Damir.
Tvrtka Kolarić danas proizvodi mušku i žensku obuću, kožne jakne i konfekciju,
kožne torbe, remene, novčanike i ostalu galanteriju.
Zadnjih nekoliko godina tvrtka Kolarić, poput mnogih drugih hrvatskih obućarskih
tvrtki, upada u probleme zbog velikih financijskih ulaganja neophodnih u proizvodnju
obuće. Većina potrebnih repromaterijala se uvozi iz Italije i mora se plaćati avansno,
potreban je veliki broj radnika u proizvodnji i tvrtka si po isporuci stvara velike
obaveze pdv-a te doprinosa. Velike obaveze prema državi sa jedne strane i bolna te
ponekad nemoguća naplata svojih potraživanja od kupaca, stvaraju negativan cash-
flow, tako da je gubitak konkurentnosti neminovan. Poslovanje tvrtke opterećeno je
velikim zalihama te nepostojanjem jedinstvene strategije razvoja. Dodatne probleme,
obitelj Kolarić vidi u ogromnom uvozu jeftine kineske obuće, i svakodnevnom
smanjivanju tržišta kvalitetne obuće koju proizvode, jer se sve više kupaca
(maloprodajnih i veleprodajnih) odlučuje za kineske proizvode.
Zadnjih nekoliko godina svoje znanje i energiju obitelj Kolarić usmjerava u naplatu
potraživanja i borbu sa jeftinim kineskim supstitutima.
Zbog svega gore navedenog, tvrtka Kolarić se našla u problemima, i trenutno više
nije u mogućnosti servisirati sve svoje dugoročne obaveze. Nakon što isplate
djelatnike, državu i dobavljače, obitelji Kolarić ne ostaje dovoljno novca za povrat
kredita, a kamoli za akumuliranje kapitala ili daljnje investiranje u tvrtku.
Damir Kolarić procjenjuje da je tvrtka Kolarić dosegla jednu razinu, na kojoj su daljnje
stope rasta relativno ograničene i upitne, te da proizvodnja kožne obuće i galanterije
više nema perspektivu, u obliku u kojem je oni prakticiraju. Damiru je jasno da se
ništa značajnije u slijedećih nekoliko godina neće promijeniti u njihovu korist, i da su
trenutno „upaljeni svi alarmi“ glede budućnosti njihove obiteljske tvrtke. Obitelj
postaje sve svjesnija da nešto MORA poduzeti danas, kako bi spasili svoju
obiteljsku tvrtku.
Toplog svibanjskog popodneva za obiteljskim ručkom Nikola, Elizabeta i Damir počeli
su pričati o budućnosti svoj tvrtke.
„Situacija je mučna već punih godinu dana, i unatoč tvom vječitom optimizmu kako je
ova godina prijelomna, ništa se nije promijenilo na bolje; sve teže naplaćujemo
potraživanja, državi i dobavljačima smo sve više dužni, kredite ne uspijevamo vraćati
na vrijeme, a o tvom planu za smanjivanje zaliha neću niti govoriti!“ – govorio je
Damir ocu.
„Nije moja krivica što je zima kasno počela i što je većina robe ostala na lageru“ –
komentirao je Nikola.
„Ne kažem da je to tvoja krivica, ali činjenica je da si forsirao zimsku kolekciju, unatoč
mom protivljenju, i da su nam se zalihe zbog toga povećale 300 tisuća kuna“ –
odgovorio je Damir.
„Sutra ponovno moram na put u Italiju, i moram ti priznati da me ova silna putovanja
sve više umaraju. Kada nisam na putu, u firmi sjedim i strepim koji će me dobavljač
nazvati i negodovati jer nismo platili. U zadnje vrijeme razmišljam ima li uopće smisla
nastavljati ovu agoniju. Polako gubim ljubav za ovim poslom“ – rekao je Damir.
„A što da radim? Pokušali smo sve učiniti kako bi situaciju promijenili na bolje. Zar ti
doista misliš da ljudi stoje u redu da kupe našu tvrtku, tko je toliko lud da uloži novce
u ovakav posao? “ – odgovorio je Nikola.
„Slažem se sa obojicom, tvrtka je prevelika, i troškovi nas vuku prema dolje. U petak
sam razgovarala sa bankom, i rekli su mi da bi trebala doći slijedeći tjedan da se
dogovorimo oko reprograma kredita, jer i banka postaje nestrpljiva“ – komentirala je
Elizabeta.
„Slažem se da je došlo vrijeme za veliki zaokret, samo neka mi netko da čarobni
recept kako dalje? – rekao je Nikola.
Na tom nedjeljnom obiteljskom ručku 16.05.2004. nakon obiteljskog vijećanja, Nikola,
Elizabeta i Damir su se složili da budućnost njihove tvrtke postaje sve neizvjesnija i
usuglasili su se oko jedine po njima alternative budućeg poslovanja njihove tvrtke;
1. Prodaja cjelokupne tvrtke ili imovine drugoj zainteresiranoj strani ili
2. Radikalna reorganizacija tvrtke i specijalizacija, odnosno novi početak.
4.2. Povijest problema
Nikola Kolarić je osnivač i vlasnik tvrtke Kolarić - izrada kožne galanterije.
Rođen je 1948. godine u selu Harkanovci nedaleko od Osijeka. Sa 11 navršenih
godina dolazi u Osijek na nastavak školovanja. Nakon završene tehničke škole,
zapošljava se u tvrtki IMK Slavonija gdje karijeru započinje kao radnik u pogonu.
Nakon 18 godina provedenih u toj tvrtci «dogurao je» do samostalnog referenta
nabave. Imao je svoje dobavljače koje je redovito posjećivao i ugovarao nabavku
repromaterijala potrebnih za normalno funkcioniranje proizvodnje konfekcije.
Otvaranje kućnog obrta i početak poduzetničkog djelovanja proizvodnja
remena od gurtne i skaja1982. godina
Paralelno sa radom u IMK Slavoniji, Nikola Kolarić se sve vrijeme bavio i dopunskim
djelatnostima poput fotografiranja i šivanja konfekcije tako da je uspio zaraditi nešto
novca kako bi se mogao okušati i u poduzetništvu.
Sa ušteđenim novcem, Nikola kupuje nekoliko strojeva potrebnih za proizvodnju
remena i 1982. godine osniva tvrtku Galant i počinje sa proizvodnjom remena. Glavni
proizvod njegove tvrtke bili su jednostavni remeni od gurtne sa metalnim kopčama.
Proizvodno postrojenje je ustrojio u potkrovlju svoje kuće na površini od 60 m2.
Zbog što nižih troškova, Nikola je uložio kapital u razvoj alata za vlastitu izradu kopči,
računajući na veliku serijsku proizvodnju remena i dugoročnu uštedu. Gurtnu je
kupovao od domaćih proizvođača.
Proces izrade je bio krajnje jednostavan. Gurtna se kupovala u rolama i rezala na
određenu dužinu, te se na jedan kraj montirao metalni završetak, a na drugi metalna
šnala. Veliku bazu znanja o tekstilnoj branši Nikola je stekao radom u službi nabave
u IMK Slavoniji. Posjećivao je tvrtke koje se bave proizvodnjom ženske konfekcije i
nudio im je remene za njihove odjevne predmete. Glavno tržište su mu bili
proizvođači konfekcije u Vojvodini, Srbiji i BiH.
U početku je i sam članove svoje obitelji radio u proizvodnji. Kako se lista kupaca
širila, Nikola više nije sam stizao obavljati poslove u proizvodnji, tako da iste godine
upošljava prvog djelatnika.
Posao je stalno rastao i nakon nekoliko godina prodavao je 250.000 remenja po
cijeloj bivšoj državi. Kako je promet rastao, tako je Nikola polagano širio i posao.
Gotovo svu zaradu je investirao u posao, kupujući dodatne strojeve, šireći
proizvodni asortiman sa drugim modelima remena (od skaja) i upošljavajući još
djelatnika. 1989. godine se posao već podosta razvio i postojeći proizvodni prostor
više nije bio adekvatan. Te godine Nikola Kolarić kupuje staru kuće nedaleko od
svoje, i gradi nova proizvodna postrojenja veličine 250 m2 te upošljava ukupno 8
djelatnika.
Nažalost ubrzo nakon stvaranja kvalitetnih temelja za daljnji rast i osvojenog velikog
tržišta, ove prostore pogađa rat. Kako je glavnina tržišta tvrtke Galant bilo u Srbiji i
Vojvodini, sve što je stvarano 8 godina brzo se srušilo kao kuća od karata.
Proizvodnja remena, opasača i uprtača za ministarstvo obrane RH
Njegov mentalitet mu ne dopušta mnogo mirovanja i razmišljanja tako da 1990.
godine Nikola Kolarić počinje proizvoditi remene i uprtače za Ministarstvo obrane
RH, koje je tada bilo još u fazi ustroja.
Odluka o proizvodnji ovih proizvoda, bila je logična, iz razloga što je to u biti bio isti
proizvod samo je imao vojnu a ne civilnu namjenu. Potrebne sirovine i tehnologija
proizvodnje također su bile slične. Metalnu galanteriju potrebnu za izradu remena,
opasača i uprtača proizvodila je jedna slovenska tvrtka i to je predstavljalo
potencijalni problem zbog novonastalih geopolitičkih promjena i stvaranja neovisnih
država. Za nabavku tih dijelova bilo je potrebno plaćati carinu što je dodatno
poskupljivalo proizvodnu cijenu remena.
U proljeće 1992. Nikola kupuje cijeli strojni park potreban za proizvodnju metalnih
šnala (velike štance, kade i kemikalije za proces galvanizacije i posebne strojeve
neophodne za izradu vojnih remena i uprtača).
Nakon velikih investicija u strojni park i tehnologiju proizvodnje remena i uprtača
Nikola polako uspijeva uči u MORH kao stalni dobavljač tih proizvoda. Tu ranu fazu
suradnje sa MORH-om, obilježila je nesređenost tržišta, tako da je u tom razdoblju
postojalo barem 30-tak dobavljača MORH-a tim proizvodima. Velika većina njih bili
su uvoznici i trgovci, dok je samo nekolicina dobavljača proizvodila te proizvode
samostalno.
Nažalost 1991. - 1992. godine naplata od MORH-a je bila dugotrajna, a uz to
Hrvatskom je harala inflacija što je donosilo dosta problema. Od prvobitnih
potraživanih iznosa, nakon nekada i 12 mjeseci čekanja naplate potraživanja, nije
ostajalo gotovo ništa uslijed inflacije. Mnogi su dobavljači u tom razdoblju odustali od
natjecanja za te poslove, ali zbog velikih investicija u taj posao i vječitog optimizma,
Nikola Kolarić je ustrajao. Tih godina suradnja sa Ministarstvom obrane RH nije
donijela nikakvu novčanu korist ali su u firmi Kolarić naučili raditi taj posao kvalitetno i
brzo se prilagođavati potražnji tržišta. 1993. inflacija u Hrvatskoj je zaustavljena, a
MORH naručuje sve veće količine od tvrtke Kolarić, tako da suradnja sa MORH-om
konačno postaje profitabilna. Početkom 1994., uslijed smirivanja političke situacije,
posao sa vojskom počinje stagnirati, te se Nikola Kolarić ponovno našao «pred
zidom»; imao je kompletiranu ekipu za proizvodnju velikih količina remena i uprtača,
ali MORH više nije slao velike narudžbe.
Nikola je ponovno bio u dvojbi; - raspustiti svoje djelatnike ili započeti nešto drugo
proizvoditi?
Proizvodnja kožnih torbi i galanterije
Početkom 1994. posao za vojsku se smanjivao, tekstilna industrija je bila u lošem
položaju tako da niti prijeratna proizvodnja remena više nije dolazila u obzir.
Nakon malog istraživanja tržišta Nikola se odlučio početi proizvoditi kožne torbe i
galanteriju, jer je osjećao da je to nekako najbliže njegovoj prijeratnoj proizvodnji
remena. U tvrtku je kao mentora, svoj djelatnici koja je pokazivala najviše afiniteta
prema proizvodnji kožnih torbi Brigiti Ermenić, doveo gospodina Stipića, starog
osječkog proizvođača torbi i galanterije. Odabir Brigite, kao glavne dizajnerice torbi je
bio pun pogodak, jer je ona iskazala veliku predanost i vrlo brzo usvojila tehnologiju
dizajna i proizvodnje torbi.
U veljači 1994. Nikola Kolarić šalje Brigitu u talijansku školu dizajna kože, te na
mnoštvo specijaliziranih sajmova u Italiji, što je rezultirao proizvodnjom kvalitetnih i
modernih torbi te rastom prodaje istih.
1995. godine dolazi do ponovne eskalacije rata te Bljeska i Oluje, i preko noći
potražnja za vojnim programom vrtoglavo raste.
Kako je Nikola Kolarić imao već uhodanu ekipu, isporuka traženih količina nije
predstavljala problem. Do 1995. MORH se uspio kvalitetno ustrojiti i postaviti visoke
standarde kvalitete traženih proizvoda. Svi proizvodi koji su se isporučivali MORH-u,
morali su biti atestirani i zadovoljiti traženu kvalitetu i karakteristike.
Kako je Nikola investirao u kupovinu strojeva i opreme za proizvodnju kopči, uspio je
certificirati svoje proizvode i zadovoljiti tražene kriterije kvalitete MORH-a.
Vrlo brzo, Nikola je došao u situaciju da je MORH u svega nekoliko mjeseci
utrostručio svoje narudžbe. U mjesecu ožujku 1995. Ministarstvo obrane RH je od
Kolarića naručilo 3.000 komada uprtača, u travnju 6.000 komada, a u mjesecu
svibnju 10.000 komada.
To višestruko povećanje potražnje Nikola je uspio riješiti zapošljavanjem dodatnih 6
djelatnika i uvođenjem druge smjene, tako je tvrtka Kolarić uspjela u kratkom roku
reorganizirati svoju proizvodnju i prilagoditi se potrebama tržišta.
Danas je tvrtka Nikole Kolarića jedini dobavljača remena, opasača i uprtača za
Ministarstvo obrane RH i na natječajima zadnjih nekoliko godina uvijek dobiva sve
poslove za taj program.
1995. i 1996. posao sa Ministarstvom obrane je dosegao vrhunac. Napokon su se
isplatile sve investicije proizvodnju remena, i dvogodišnje poslovanje bez značajnijih
ostvarenih financijskih rezultata uslijed inflacije.
Kao mala ilustracija obujma tadašnjeg poslovanja tvrtke Kolarić, govori činjenica da
je 1996. godine Nikola Kolarić prijavio drugi najviši porez na dohodak u cijeloj
Republici Hrvatskoj. Iste godine prima priznanje Hrvatske gospodarske komore,
podružnice Osijek, brončanu plaketu, za doprinos razvoja gospodarstva u ovim
krajevima.
Kupovina prve maloprodajne prodavaonice
Početkom 1995. Nikola je imao uhodanu proizvodnju kožnih torbi i galanterije.
Želeći poboljšati cash flow tvrtke, Nikola Kolarić kupuje u travnju 1995. lokal u centru
Osijeka i počinje sa prodajom svojih proizvoda. Cijena lokala je bila 40.000 dem.
Lokal površine 20m2 nalazio se u robnom centru IPK, novoizgrađenoj poslovnoj
zgradi u Ulici Hrvatske republike. Nikola je uposlio dvije trgovkinje.
Gradnja novih proizvodnih postrojenja
Tih godina Nikola Kolarić je upošljavao 35 djelatnika i postojeći proizvodni prostori
ponovno postaju skučeni. Nikola Kolarić 1995. donosi i provodi odluku o gradnji novih
proizvodnih postrojenja u industrijskoj zoni grada Osijeka. U relativno kratkom roku,
kupuje plac i nova postrojenja su izgrađena tako da je 29. travnja 1996. tvrtka Kolarić
nastavlja sa radom na novoj lokaciji.
Proizvodnja kožne konfekcije
Završetkom izgradnje novih proizvodnih postrojenja, tvrtka Kolarić u kratkom roku seli
iz dotadašnjih 300m2 u 800 m2. Zbog „viška“ proizvodnog prostora Nikola razmišlja
o daljnjem širenju svog proizvodnog asortimana. Sredinom 90tih godina, Nikolina
bivša tvrtka IMK Slavonija upada u poslovne probleme, tako da mnoštvo kvalitetnih
kožnih konfekcionara ostaje bez posla. Nikola uočava poslovnu priliku i zapošljava 8
djelatnika iz IMK Slavonije i započinje sa proizvodnjom kožne konfekcije (jakne,
mantili, suknje i hlače). Ovu odluku Nikola vidi kao logičan slijed svoje poslovne
politike. Zahvaljujući vrhunskoj kvaliteti i iskustvu svojih novih djelatnika, u tvrtki
Kolarić se nova linija proizvoda usvaja vrlo brzo.
Nikola Kolarić, odlučilo se proizvoditi kožnu konfekciju od najkvalitetnije kože koja
jamči vrhunsku kvalitetu, i u kombinaciji sa dobrim djelatnicima, rezultat su bile
kvalitetne kožne jakne koje tvrtka Kolarić prodavala za 2000 do 3000 kuna.
U razdoblju od 2000. – 2003. tvrtka Kolarić je prodavala oko 1500 kožnih jakni po
sezoni, što je generiralo tvrtki oko 3 milijuna kuna prihoda godišnje.
Proizvodnja obuće
1997. godine posao sa Ministarstvom obrane ponovno polako počinje stagnirati i
opadati, tako se vodstvo firme u postupnosti posvećuje proizvodnji proizvoda od
kože. Proizvodnja i prodaja kožnih torbi i galanterije (novčanika, remena, mapa….)
dobro je krenula, ali se pojavio problem sa naplatom potraživanja od svojih kupaca u
veleprodaji. Nemirni poduzetnički duh, višak kapitala i višak proizvodnog prostora u
novoj zgradi, ponukalo je Nikolu da se odluči za proširenje proizvodnog asortimana
- proizvodnjom obuće.
Ovo je bila jedna od najvećih Nikolinih poslovnih odluka, jer su za proizvodnju obuće
bila potrebna velika ulaganja, a Nikola o ovoj branši nije znao gotovo ništa.
Kako je u to vrijeme u Osijeku bilo dosta nezaposlenih obućara, zbog stečaja
osječke tvrtke Obuća, Nikola se odlučuje za ponovno investiranje u kupnju strojnog
parka potrebnog za proizvodnju obuće i zapošljavanje dodatnih 25 djelatnika.
Kao model proizvodnje odlučuje se za lohn suradnju sa talijanskim partnerima.
Osnovni princip ovakvog načina proizvodnje je taj, da talijanski dobavljač šalje sav
potreban repromaterijal za izradu obuće (koža, đonovi, ljepila, ambalažu...), a tvrtka
Kolarić proizvodi gotovu obuću, i de facto prodaje samo svoj rad. Prosječna cijena
rada po jednom paru cipela iznosila je tadašnjih 6.000 ITL (odnosno 20-tak kuna).
Nikola uspostavlja kontakte sa talijanskim partnerom i dogovara tražene količine i
cijene. Kroz lohn poslove djelatnici se uhodavaju i uče nove tehnologije proizvodnje
obuće te produktivnost u postrojenjima tvrtke Kolarić postepeno raste na 450 pari
obuće dnevno.
Tom suradnjom sa talijanskim partnerom dolazi se do konstantnog priljeva
financijskih sredstava. Suradnja se polako razvija i počinje donositi financijske
rezultate.
Kupovina prodavaonica u Zagrebu i Rijeci
Krajem devedesetih godina, Nikola je imao uhodanu proizvodnju kožnih torbi i
galanterije, kožne konfekcije i obuće. Njegova želja o prodavaonici sa kompletnim
asortimanom proizvoda od kože, konačno je bila realizirana, te se Kolarić odlučuje na
daljnje širenje maloprodajne mreže. Vlastita maloprodaja u Osijeku bilježi odličnu
prodaju, i ostvaruje dobre marže, tako da u listopadu 1999. Nikola kupuje lokal
površine 50m2 u Shopping centru Prečko u Zagrebu za 100.000 DEM. Zagrebački
lokal zbog širine proizvodnog asortimana i dobre lokacije također od samih početaka
bilježi dobre poslovne rezultate.
Ponukan uspjehom u Osijeku, i Zagrebu, u svibnju 2000. Nikola kupuje još jedan
lokal u Rijeci u Robnoj kući RI, površine 45m2 za 130.000 DEM. Sredstva za
kupovinu prodavaonica u Zagrebu i Rijeci, Nikola je osigurao kreditnim
zaduživanjem.
Početak problema u suradnji sa talijanskim partnerom
Sredinom 2000. godine u suradnji sa talijanskim partnerom dolazi do poteškoća.
Talijanski partner gubi dio svojih kupaca i uslijed toga dolazi do smanjenja njihovih
narudžbi i pada produktivnosti i realiziranog prometa u tvrtki Kolarić.
Proizvodnja kožne obuće, naročito u lohn aranžmanu, je radno intenzivna industrija,
tako da tvrtka Kolarić sredinom 2000. upošljava 120 djelatnika. Toliki broj djelatnika
predstavlja veliko opterećenje zbog isplate plaća, doprinosa i ostalih troškova.
Mjesečni bruto izdaci za djelatnike u tvrtki Kolarić kreću se na razini od 200.000,00
kuna čime se značajno opterećuje cash flow tvrtke, te Nikola Kolarić počinje osjećati
financijske probleme. Kolarić nije u mogućnosti osigurati posao za sve te ljude, a
mora ih i dalje plaćati, tako da troškovi i gubici rastu svakodnevno. Suradnju sa
talijanskim partnerom nije moguće naprasno prekinuti, jer su potpisani ugovori o
suradnji.
Svjestan da mora nešto pokušati učiniti kako bi se spasio, u lipnju 2000. godine
Nikola Kolarić pronalazi novog talijanskog partnera, koji je znatno veći i jači, i sa
kojim ne očekuje manjak posla. Nakon šest mjeseci suradnje, odnosno jedne
odrađene kolekcije, Nikola polako uviđa da niti novi partner nije u mogućnosti
osigurati kontinuiran posao za sve djelatnike, jer je cijena rada u Rumuniji, Srbiji i
Bosni mnogo niža i kapital i posao „bježe“ tamo.
Nikola je nakon godinu dana lohn proizvodnje shvatio da je ta proizvodnja čisti
gubitak novaca i vremena, ali izlaz iz te situacije nije bio nimalo lak. U cijeli proces
proizvodnje obuće uloženo je 500.000 DEM, i uposleno je 70tak novih djelatnika.
Dogovorene cijene rada sa talijanskim partnerom, jamčile su pozitivan poslovni
rezultat, ali u realizacije se pojavilo niz problema koje nitko nije mogao predvidjeti.
Često se znalo dogoditi da talijanski partner pošalje iz Italije šleper sa prikolicom pun
repromaterijala potrebnih za izradu narudžbe, ali „zaborave“ poslati noževe za
krojenje (koje je prva operacija) i 120 ljudi 4 dana sjedi kod kuće dok sporni noževi ne
stignu iz Italije. Kolarić je naravno ta 4 dana svojim djelatnicima morao platiti, a od
Talijana nije mogao dobiti nadoknadu.
Proces tehnološke pripreme i stvaranja preduvjeta za punu iskorištenost kapaciteta je
mukotrpan posao. Često se znalo dogoditi, da kada konačno svi ljudi budu posloženi
kako bi ostvarili maksimalan kapacitet proizvodnje, nekoliko djelatnika jednostavno
otvori bolovanje. Prosječna starost zaposlenih ju veljači 2000. bila 38 godina, a u tom
trenutku 13 Kolarićevih djelatnica je bilo na porodiljinom dopustu (čuvanju trudnoće).
Kada se takve stvari dogode, nije jednostavno doslovce preko noći naći zamjenskog
djelatnika, koji će se u vrlo kratkom roku uhodati u posao.
U suradnji je bilo niz propusta sa talijanske strane, koje je u konačnici Kolarić iz svog
džepa morao platiti.
U veljači 2001. tvrtka Kolarić preživljava svoje najteže trenutke, i Nikola shvaća da
ponovno mora donijeti radikalne odluke, jer u protivnom njegova tvrtka ide u siguran
bankrot. Odlučuje se prekinuti sve lohn suradnje i otpustiti 60 djelatnika kojima nije
mogao osigurati dovoljno kvalitetnog posla. Osim sa talijanima, Nikola Kolarić je
istovremeno radio navlake za auto sjedala za njemačku firmu Recaro i surađivao je
sa austrijskom tvrtkom za koju je proizvodio galanteriju. Sve prihode koje je
ostvarivao kroz svoju maloprodaju, Nikola je ulagao u pokrivanje fiksnih troškova.
Cijela „avantura“ sa lohn poslovima je završila neslavno, jer je u samo 3 godine
Nikola ostvario 1,5 milijuna kuna čistog gubitka koje je morao vratiti. U tom trenutku
bio je prisiljen podići 2 milijuna kredita kako bi se riješio viška radnika.
„Ako u budućnosti, još jednom budem morao uopće razmišljati o lohn proizvodnji,
radije ću zatvoriti tvrtku nego opet prolaziti kroz sve ovo “, rekao je Nikola Kolarić svoj
supruzi nakon što je u travnju 2001. uspio raskinuti sve lohn ugovore.
Ulaganje u vlastitu proizvodnju obuće i stvaranje branda LEKS, te širenje
maloprodajne mreže
Nakon raskida lohn suradnje Nikola Kolarić ostaje „svoj na svome“ i ponovno
sagledava svoje poslovne mogućnosti.
Sa širokom paletom proizvoda iz vlastite proizvodnje, Nikola se u potpunosti
posvećuje razvoju svoje maloprodajne mreže i otvara još 6 maloprodajnih mjesta.
U razdoblju 2000. – 2001. Kolarić otvara nove prodavaonice u Splitu, Zadru,
Bjelovaru, Đakovu i još po jednu u Osijeku i Zagrebu. Novih 6 maloprodajnih mjesta
Nikola je iznajmio. Svu svoju snagu usmjerava na stvaranje brand-a Leks, koji
zaštićuje, te proizvodi i prodaje sve svoje proizvode pod tim brand-om. Proces širenja
maloprodaje završen je početkom 2002. tvrtka, do kada je tvrtka Kolarić imala je 9
prodavaonica (dvije u Osijeku, dvije u Zagrebu, u Rijeci, Splitu, Zadru, Bjelovaru i
Đakovu).
Opravdanost stvaranja i širenja vlastite maloprodajne mreže, Nikola vidi i sigurnoj
naplati prodanih proizvoda. Svu realiziranu prodaju u vlastitoj maloprodajnoj mreži,
poslovođe isti dan predaju u trezor, tako da su novci već sutradan na računu tvrtke.
Udio maloprodaje je u 2000. činio 47% svih realiziranih prihoda tvrtke, 2001. 55%, a
2002. čak 77%. Bez sumnje ovakva poslovna politika je osiguravala veliku likvidnost
tvrtke, i nije ju dovodila u ovisnost ni o kome . Na svoje veleprodajne cijene,
maloprodajna marža je iznosila dodatnih 50%, tako da je ovakva poslovna politika
trebala donijeti i znatno veću dobit na kraju godine.
„Razvijena maloprodajna mreža u godinama dok sam radio lohn posao šivanja obuće
za talijanske partnere, jedini razlog zbog kojeg je i danas samostalni poduzetnik“ tvrdi
Nikola Kolarić. Upravo je maloprodaja ta, koja je namirila sve gubitke ostvarene u
drugim poslovnim aktivnostima.
Početak pada maloprodajnih prihoda i problemi u poslovanju tvrtke
U razdoblju od 2003. do lipnja 2004. godine prometi u maloprodaji počinju opadati,
tako da su u Kolariću prisiljeni uvesti novi distribucijski kanal. Razloge pada
realizacije u vlastitoj maloprodajnom mreži Kolarić vidi u padu kupovne moći i
standarda stanovništva, ulasku velikih trgovačkih centara u RH, te ulasku jeftine
kineske robe na hrvatsko tržište. Dodatni razlog, koji Nikola nije htio dugo priznati je
bila kriva tržišna pozicioniranost.
Tablica x. Ukupni prometi po godina realizirani u maloprodaji tvrtke Kolarić
Ciljani tržišni segment tvrtke Kolarić su kupci više srednje klase. Veliki problem
predstavlja opadanje kupovne moći i permanentno smanjenje ovog tržišnog
segmenta. Danas na hrvatskom tržištu obuće dominiraju ekstremi, odnosno jeftina
kineska obuća sa jedne strane i skupa dizajnerska obuća sa druge strane. U
posljednjih nekoliko godina, na domaćem tržištu je evidentan prebjeg kupaca srednje
klase na jeftiniju kinesku obuću. Kolarićeva strategija je kupovina najkvalitetnijih
repromaterijala i izrada obuće i drugih proizvoda, visoke kvalitete, umjerenog dizajna
UKUPNI PROMETI PO GODINAMA
0,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00
800.000,00
1.000.000,00
1.200.000,00
1.400.000,00
1.600.000,00
1.800.000,00
2.000.000,00
2001 2002 2003 2004
GODINA
PR
OM
ET
U K
N
OSIJEK
ZAGREB
RIJEKA
SPLIT
ĐAKOVO
ZADAR
i cijene. Kolarić, poput drugih hrvatskih proizvođača obuće (Mr. Joseph, Ivančica,
Borovo) sve teže pronalazi put do svojih kupaca sa svojim postojećim strategijama.
Jedina alternativa nameće se u vidu kupovine jeftinijih materijala, čime se nužno
degradira i kvaliteta završnog proizvoda.
Nedostaci maloprodaje kao kanala distribucije su neminovni rast troškova. Svako
prodajno mjesto zahtjeva ulaganje u opremanje prodajnog mjesta, povećanje broja
radnika, te rast fiksnih troškova tvrtke.
Problemi u poslovanju uzrokovani širenjem maloprodaje mreže
Povećanje zaliha tvrtke
Neminovna posljedica širenja vlastite maloprodajne mreže je i porast vrijednosti
zaliha. Širenje vlastite maloprodajne mreže, u kombinaciji sa neistraživanjem tržišnih
potreba dovele su do toga da su u 2003. godini zalihe činile 50% vrijednosti aktive
tvrtke. Posljedica ovako velikih zaliha je otežano poslovanje, jer su znatna financijska
sredstva angažirana u zalihama. Velike zalihe u kombinaciji sa padom prodaje u
vlastitim prodavaonicama, predstavlja gorući problem u tvrtki i jedino rješenje koje se
nameće su sniženja cijena gotovih proizvoda. U prvih šest mjeseci 2004. godine
tvrtka Kolarić napravila je sniženja svoj maloprodajnih zaliha u visini od milijun kuna.
Upravljanje zalihama je bilo totalno zanemareno područje u tvrtci Kolarić, i zbog toga
se posljedice i danas prisutne u tvrtki. Zbog činjenice da je tvrtka Kolarić isključivo
proizvodne orijentacije, i širine proizvodnog asortimana u tvrtci, udio vrijednosti zaliha
je u 2000. činio 32% vrijednosti aktive, 2001. 37%, a 2003. čak 50%. Vrijednost
aktive u 2002. je iznosila 12 milijuna kuna, dakle vrijednost zaliha je bila oko 6
milijuna kuna. Taj iznos je otpadao na cijelu tvrtku a ne samo na maloprodaju (iako je
najveći dio od oko 4 milijuna kuna otpadao na vrijednost gotovih proizvoda u njegovih
9 prodavaonica). Ostatak te vrijednosti je otpadao na sirovine, proizvode u radu i na
gotove proizvode u skladištu tvrtke.
Kao što je vidljivo, sa jedne strane maloprodaja kao kanala distribucije osigurava
sigurnu naplatu, ali nužno uvjetuje opterećenje poslovanja velikim investicijama u
zalihe. Zbog svega navedenog, Nikola si postavlja pitanje opravdanosti daljnje
proizvodnje i širenja maloprodajne mreže.
Sezonski karakter proizvoda
Klimatske promjene koje se događaju zadnjih nekoliko godina također imaju utjecaja
na poslovanje tvrtke Kolarić. Svi proizvodi iz tvrtke Kolarić su izrazito sezonskog
karaktera; sezona prodaje kožnih jakni je u razdoblju rujan – travanj, s time da je
vrhunac sezone bio mjesec studeni. Zadnjih godina, mjesec studeni je topliji nego
inače. Ova činjenica uvjetovala je znatan pad prodaje kožnih jakni u maloprodajnoj
mreži. 2001. godine Kolarić je kroz svoju maloprodajnu mrežu prodao 1500 jakni, dok
je u prvih šest mjeseci 2004. prodao samo 300-tinjak. Ako uzmemo u obzir prosječnu
cijenu jakne od 1700 kuna vidljiv je „manjak“ od dva milijuna kuna.
Problem klimatskih promjena još je drastičniji kod proizvodnje obuće. Obuća se
proizvodi u dvije kolekcije, proljeće – ljeto, i jesen – zima. Tvrtka Kolarić je napravila
velike kolekcije jesen – zima za 2003. i 2004., međutim tih godina su zime bile vrlo
blage, sa kasnim snijegom, tako da većina te robe ostala neprodana. Iste kolekcije
koje je tvrtka proizvela za proljeće, su bile teško prodavane, zbog naglog završetka
zime tih godina i naglog zatopljenja zbog kojeg su ljudi iz čizama doslovce prelazili u
sandale.
Loš odabir trgovaca i poslovođa
Odluke o širenju maloprodajne mreže donošene su u pravilu ad hok. Cijeli proces
otvaranja novog maloprodajnog mjesta bio je u rukama Nikole Kolarića. Njegove
obaveze prilikom otvaranja nove maloprodaje bile su pronalaženje lokacije za novu
prodavaonicu, dogovaranje najma, uređenje interijera, sređivanje papirologije (ured
za gospodarstvo, telefonija, struja, ured za zapošljavanje, mirovinsko,
zdravstveno...), dostava i slaganje robe, i u pravilu razgovor sa potencijalnim
djelatnicama. Sve ove aktivnosti Nikola je odrađivao u jedan ili maksimalno dva dana,
tako da je zapošljavanje djelatnika, bila samo jedna od radnji u sklopu otvaranja
prodavaonice. Nažalost, višegodišnja praksa je pokazala, da je nedovoljna pažnja
prilikom odabira djelatnika rezultirala lošim izborom istih, i da se tome moralo puno
serioznije pristupiti.
Ispitivanje zadovoljstva kupaca
Ulaskom Damira u procese upravljanja tvrtkom, po prvi puta su provedene ispitivanja
zadovoljstva kupaca trgovcima tvrtke Kolarić, metodom mistery shoppinga.
Ispitivanje je provedeno u lipnju 2003. s ciljem definiranja percepcije i potencijala
ključnih čindbenika u lancu uspješnog poslovanja – kupaca.
Istraživanje je provedeno u Osijeku, sjedištu tvrtke Kolarić, i Rijeci gdje je tvrtka
Kolarić imala svoju najuspješniju prodavaonicu. Dobiveni rezultati su bili potpuno
oprečni za promatrane lokacije, a vezano uz poznavanje i image dvije robne marke;
Kolarić i Leks. U Osijeku je robna marka Kolarić percipirana kao marka koja starijoj
populaciji znači tradiciju, kvalitetu i postojanost, s imageom dobrog hrvatskog
proizvoda. Prisutna je visoka penetracija poznavanja imena Kolarić kao i njihove
osnovne djelatnosti (55% ispitanika), dok je 32% ispitanika barem jednom kupilo neki
od proizvoda Galanterije Kolarić. Visoki stupanj lojalnosti prisutan je kod 18%
ispitanih Osječana. Analizirajući marku Leks, moguće je zaključiti kako je penetracija
poznavanja same marke nešto niža, ali promatrajući u relativnom omjeru, s izrazito
visokim stupnjem lojalnost; od 20 ljudi koji su čuli za marku Leks, njih 10 kupuje
isključivo Leks obuću.
Grafikon 1. Brand loyality scan, Izvor
Iz rezultata ovog istraživana, razvidno je kako Leks prodavaonice izvana nemaju
prepoznatljiv i ujednačen vizualni identitet, što rezultira neujednačenom porukom koju
trgovina šalje potencijalnom kupcu. Kako se pored promatrane trgovine nalazi
konkurentska trgovina sa cipelama, na pitanje „Zašto trebate uči baš u Leks
trgovinu?“, s željom detektiranja poruke koju izlog trgovine šalje, većina ispitanika
koja do tada nije poznavala Leks cipele nije znala dati precizniji odgovor od
eventualne znatiželje.
Potrebno je napomenuti kako se znatiželja odnosila na karakternu osobinu shoppera,
a ne na probuđeno stanje temeljeno na promatranju izloga trgovine. Dvije mlađe
ispitanice, kao odgovor su navele „zgodne balerinke“.
Nakon ocjenjivanja svih izloga s cipelama na području prvog kata Name, moguće je
zaključiti kako izlog Leks-a ima ocjenu nešto nižu od prosjeka.
Nakon ulaska u trgovinu ocjenjivao se interijer poslovnice, te uslužnost trgovaca. Pod
pretpostavkom kako svi elementi u poslovnici nisu jednako važni, prvotno je
izmjerena važnost pojedinih elemenata koja je nadalje uspoređena sa zadovoljstvom
istim karakteristikama u promatranoj trgovini. Najveći gap upućuje na najalarmantniji
segment poslovnice. Vezano uz interijer poslovnice, moguće je zaključiti kako je
najčešća ocjena interijera 3 (niti dobro / niti loše), s najnižom ocjenom na segmentu
ugođaja u poslovnici („sve je nabacano“, „puno je kutija“, „prejak je miris kože“).
Grafikon x. Važnost i zadovoljstvo karakteristikama poslovnice
Analiza kvalitete kontakta sa prodavačem temeljena je na procesu od ulaska u
trgovinu sve do napuštanja prostora trgovine. Moguće je zaključiti kako je prodavač
kulturan, ali ne i srdačan ili zainteresiran. Dakle, prodavač obraća pažnju na kupca,
pozdravlja ga, ali se u većini slučajeva ne ustaje s mjesta i ne ulaže naknadni napor
USPOREDBA VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA
KARAKTERISTIKAMA POSLOVNICE (1--, 5++)
4,74,5
4,8 4,8
3,4
2,6
3,2
1,8
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
urednost
poslovnice
atraktivnost
poslovnice
snalaženje u
proizvodnom
programu
ugođaj u
poslovnici
važnost
zadovoljstvo
kako bi uspostavio komunikaciju. Prilikom izlaska iz trgovine, prodavač pozdravlja, ali
ne i zahvaljuje na posjeti kupca.
Vezano uz najvažniji segment, proizvodni program, moguće je zaključiti kako
ispitanici nemaju osjećaj „dodane vrijednosti“ s činjenicom kako mogu u jednom
prostoru kupiti više proizvoda, jer proizvode smatraju „nepovezanim“.
Vezano uz kvalitetu proizvoda, konkretno cipela, analizirana su dva segmenta
ispitanika:
1) ispitanici koji su do sada kupili barem jedan par Leks cipela (15%)
2) ispitanici koji nikada nisu kupili Leks cipele (85%).
Moguće je zaključiti kako su kupci, u prosjeku vrlo zadovoljni kupljenim cipelama,
kako kvalitetom, tako i dizajnom. Cijenu smatraju visokom, ali ne i s obzirom na
kvalitetu. S druge strane, percepcija ispitanika istih demografskih karakteristika koji
nikada nisu kupili Leks cipele je, u većini slučajeve, znatno drugačija. Leks većinom,
nije identificiran sa cipelama koje zadovoljavaju visoke kriterije mlađe/srednje
populacije, već kao preskupe, trendi cipele, koje ne mogu konkurirati poznatim
markama obuće.
Grafikonx. Usporedba zadovoljstva pravih i potencijalnih kupaca Leks cipela
USPOREDBA ZADOVOLJSTVA LEKS POTENCIJALNIH
I STVARNIH KUPACA (1--, 5++)
4,2
4,74,4
4,8
4,1
3,7
2,82,5
3,5
2,8
1,7
2,4
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
dizajn kvaliteta udobnost trajnost omjer
cijene i
kvalitete
trend
stavrni kupci
potencijalni kupci
Potrebno je naglasiti kako potencijalni kupci ocjenjuju percepciju proizvoda, a ne
zadovoljstvo proizvodom. Dio ispitanika koji poznaju nekoga iz obitelji Kolarić,
isključeni su iz istraživanja (filter pitanjem), iako su svi imali izrazito pozitivno
mišljenje o njihovim proizvodima. Korisnici Leks cipela, cipele još kupuju „gdje naiđu
na dobre cipele, ali ne znaju ime trgovine“, zatim u Pittarelu, Borovu, Alpini i Peku.
Kao podsegment izabrani su korisnici marki poput Kickers-a, Dizel-a ili Sketcher
cipela. Njihovo mišljenje o Leks cipelama je kako navedene cipele „ne mogu
uspoređivati jer se radi o različitim razredima prema kvaliteti i dizajnu“. Potrebno je
navesti kako je testiranjem utvrđeno da su image te poruka koju cipele nosi („ja sam
in“) presudni prilikom izbora u promatranoj populaciji.
S druge strane, starija populacija pokazuje tendenciju ka kupovanju robe u velikim
trgovačkim centrima (npr. Emmezeta) navodeći kao prednost činjenice da sve imaju
na jednom mjestu (konkretno, navodili su redom: robu široke potrošnje, odjeću,
obuću te stvari ka kuću).
Realan problem, koji samo djelomično može opravdati management tvrtke, je
dislociranost prodajnih mjesta i uglavnom usmenu komunikaciju vodstva tvrtke i
trgovaca, te dobri poslovni rezultati prodajnih mjesta do kraja 2002. Međutim, 2003. i
u prvih šest mjeseci 2004. tvrtka bilježi pad maloprodajnih rezultata, i nesposobnost
te nemotiviranost trgovaca polako izlazi na vidjelo. Gotovo niti jedan trgovac nije
vodio brigu o (ne)prodavanosti artikala, davao prijedloge sniženja proizvoda, već su
to radili ljudi iz same tvrtke.
Nikolina je opsjednut da prodavaonica bude „nakrcana proizvodima“ i da svaki kupac
može naći nešto za sebe, dok je Damir mišljenja da bi trgovci trebali biti „srce i duša“
cjelokupne tvrtke, i da je uzaludna vrhunska kvaliteta proizvoda i veliki izbor, ako
trgovac loše prezentira proizvod kupcu.
Damir predlaže ocu usavršavanje i dodatno obrazovanje trgovaca, ili zamjenu istih
sposobnijima, međutim Nikola je protiv takve mjere, jer sumnja da gotovo niti jedan
trgovac ne bi pristao na osposobljavanje, a još je teže otpustiti nekog od radnika.
Širenje veleprodajne mreže
Zbog svih navedenih problema u maloprodajnoj mreži koji su se pojavili, vodstvo
tvrtke je svjesno da nekako mora nadomjestiti pad prihoda. Rješenje problema vide
u širenju veleprodajne mreže.
Svi u tvrtci bili su svjesni da je veleprodaja najriskantnija, i da će se o načinu širenja
veleprodajne mreže morati dobro razmisliti. Kroz razgovor sa prijateljem, inače
iskusnim višegodišnjim voditeljem veleprodaje obuće jedne zagrebačke tvrtke, Nikola
dolazi na ideju. Prijatelj ga traži za uslugu da zaposli njegovu kumu kao voditelja
veleprodaje u Zagrebu. Nikola postavlja uvjet; „Ivane, zaposliti ću tvoju kumu, ako mi
daš listu tvojih 100 najboljih kupaca sa kojima nemaš problema u naplati svojih
potraživanja“. Nikola je vjerovao svom prijatelju, koji je niz godina vodio veleprodaju
obuće, i znao za svaku trgovinu i trgovca obućom diljem zemlje, te njihove bonitete.
U siječnju 2003. nakon razgovora sa prijateljevom kumom, Nikola je odlučuje
zaposliti, te dobiva popis 100 dobrostojećih malih trgovaca obućom diljem zemlje,
te agresivno kreće u širenje veleprodajne mreže.
Ovakva poslovna politika, krajem 2003. pokazuje se dobrom, jer su veleprodajni
prihodi te godine uvećani za 90% u odnosu na godinu dana ranije.
U 2002. udio veleprodaje u ukupnim prihodima tvrtke je bio 19%, u 2003. 33%, a u
prvih šest mjeseci 2004 čak 40%.Tijekom prvih šest mjeseci 2004. tvrtka dodatno širi
svoju veleprodajnu mrežu, i bilježi daljini rast veleprodajnih prihoda. Tvrtka je uspjela
nadomjestiti opadanje maloprodajnih prihoda, povećanjem veleprodaje, i zadržati
visinu ukupnih prihoda na istoj razini kao proteklih nekoliko godina.
Posljedice širenja veleprodajne mreže
Presudna prednost veleprodaje je činjenica, da za takav vid prodaje nisu potrebe
zalihe robe. Veleprodaja u Kolariću se obavljala na način, da se godinu dana
unaprijed radila kolekcija obuće (cca 150 modela po kolekciji), koja se potom putem
novouposlenog voditelja veleprodaje nudila veleprodajnim kupcima. Ti kupci su
naručivali modele u određenim bojama, veličinama, tako da su u Kolariću 6 mjeseci
unaprijed imali jasnu sliku o točno određenom broju đonova i količini potrebne kože.
Na taj način se naručivao potreban repromaterijal u količinama koje su prodane
unaprijed tako da na skladištu nisu ostajale nikakve zalihe.
Mogućnost kontroliranja zaliha, nažalost jedina je prednost veleprodaje u odnosu na
maloprodaju u tvrtci Kolarić. Unatoč, pokušajima da svoje proizvode prodaje
provjerenim i kvalitetnim veleprodajnim kupcima, Nikola je ubrzo iskusio se
negativnosti veleprodaje.
Teška naplata potraživanja
Nedostatak veleprodaje je teška naplativost potraživanja od kupaca i nemogućnost
kvalitetnog osiguranja plaćanja, jer su veleprodajni kupci uglavnom mali trgovački
obrti koji većinom svoju robu prodaju na „crno“, tako su boniteti tih kupaca vrlo
upitni. Upravo je ovo bio slučaj i u Kolariću, jer i unatoč svim prikupljenim
osiguranjima plaćanja (mjenice, čekovi, zadužnice), tvrtka nije uspijevala naplatiti
svoja potraživanja. Nikola je pokušao i sudskim tužbama i pljenidbama, međutim ni
na taj način, problem naplate potraživanja nije bio dugoročno riješen.
Manje profitne marže
U strukturi veleprodajne cijene profitne marže su mnogo manje nego u
maloprodajnim cijenama i kreću se na razini od 20%. Prosječna tržišna cijena ženske
casual cipele, izrađene od kvalitetne kože, kreće se oko 200 kn. Analizom troškova
jedne cipele, uočeno je da ukupni trošak izrade jednog para cipela u tvrtki Kolarić
iznosi 160,00 kn. Tijekom 2002. i 2003. tvrtka Kolarić prodavala je oko 15000 pari
cipele putem veleprodaje, i očekivana zarada je bila oko 600.000 kuna godišnje.
Velika financijska ulaganja
Još jedan od nedostataka veleprodaje je kapitalna intenzivnost ovakve prodaje i
nužne negativne posljedice na cash flow tvrtke (ako se uzme u obzir dugotrajna
naplata potraživanja). Naime, gotovo sav repromaterijal se uvozi iz Italije i nužna su
avansna plaćanja istog.
Nakon isporuke veleprodajne kolekcije (u prosijeku 2 velike godišnje isporuke u
iznosima od 1 – 1,5 milijuna kuna) obavezno je plaćanja pdv-a u roku 30 dana, tako
da si tvrtka stvara obveze pdv-a u iznosima od 300.000,00 kuna 2 puta godišnje.
Dakle, za ovakav vid prodaje, potrebna su velika financijska ulaganja, dugo čekanje
na naplatu koja je u nekim slučajevima i nemoguća, a profitne marže su (pre)male
kako bi tvrtka mogla istrpiti ovakav vid prodaje.
Pravovremeno plaćanje repromaterijala dobavljačima, plaća, doprinosa i pdv-a s
jedne strane, i nemogućnost naplate svojih veleprodajnih potraživanja s druge strane
imale su za posljedicu negativan tijek novca. Kolarić je u situaciji, da više ne može
pokrivati svojim maloprodajnim prihodima tešku naplatu veleprodaje, a banka i
država traže svoje novce.
Zaključak
Problem sa kojim se suočava tvrtka Kolarić je činjenica da vodstvo tvrtke unijelo
strahovito puno promjena u poslovanju tvrtke, od širenja baze proizvoda, kanala
distribucije, ciljanog tržišnog segmenta, i unatoč sve tome, tvrtka bilježi pad
poslovanja. Sam Nikola kaže da se osjeća nemoćno, jer je pokušao sve da okrene
tvrtku i dobije novi zalet, i da se boji kako je iscrpio sve mogućnosti. Koliko god
dobru cipelu da naravi, Nikola je osuđen prodavati ju po tržišnim cijenama koje sve
više i više erodiraju uslijed sve veće konkurencije i uvoza svih vrsta obuće na
domaćem tržištu. Koliko god da se trudi unijeti novina u svoju obuću, tržište
jednostavno te novine i kvalitetu ne prepoznaje, odnosno nije spremno izdvojiti više
novca za te proizvode.
Ulaskom Damira u tvrtku, počinju se raditi ozbiljnije analize poslovanja i definirati
ključni uzroci zbog kojih se tvrtka nalazi u ovakvoj situaciji. Nažalost, Damir u tvrtku
ulazi tek 2001. kada svi problemi počinju izlaziti na površinu, i Damiru ostaje jedino
da definira probleme.
Ključni problemi koje je Damir prepoznao su;
Nedostatak jasne vizije i strategije poslovanja. Tvrtka se razvijala bez
istraživanja i kontrole, prema Nikolinoj intuiciji, što je nemali broj puta
rezultiralo negativnim rezultatom poslovanja,
Nedostatak profesionalnog, obrazovanog managera ekonomske struke koji se
bavio strategijama rasta i razvoja,
Prevelike zalihe opterećuju poslovanje,
Pad maloprodajnih prihoda tvrtke, kompenziran je povećanje veleprodajnih
prihoda, sumnjive kvalitete.
Obitelj Kolarić si sa razlogom postavlja pitanje kako dalje nastavit?
4.3. Protagonisti
4.3.1. Nikola Kolarić, osnivač i vlasnik tvrtke
Nikola Kolarić rođen je 1948. godine u selu Harkanovci nedaleko od Osijeka. Sa 11
navršenih godina dolazi u Osijek na nastavak školovanja. Nakon završene tehničke
škole (tekstilni tehničar), zapošljava se u poduzeću IMK Slavonija gdje karijeru
započinje kao radnik u pogonu. U 18 godina, koliko je proveo u toj tvrtci, Nikola je
stalno napredovao i prošao dosta odjeljenja, a zadnjih nekoliko godina radio je kao
samostalni referent nabave.
Njegovo zaduženje bilo je kontaktiranje dobavljača koje je redovito posjećivao i
ugovarao nabavku repromaterijala potrebnih za normalno funkcioniranje proizvodnje
konfekcije. Radno mjesto samostalnog referenta nabave omogućilo mu je dobar uvid
u stanje u tekstilnoj industriji. Kroz poslovanje je upoznao mnoštvo ljudi u tekstilnim
tvrtkama diljem Jugoslavije, tako je počeo razmišljati o pokretanju samostalnog
posla. Vlasti početkom osamdesetih godina prošlog stoljeća nisu bile blagonaklone
prema poduzetničkim inicijativama, ali je Nikola ustrajao u svojoj odluci o odlasku iz
dobrostojeće državne tvrtke i pokretanju vlastitog posla.
Malo ohrabrenje je pronašao u činjenici da se više godina paralelno sa radom u IMK
Slavoniji, Nikola bavio i dopunskim djelatnostima poput fotografiranja i šivanja
konfekcije, tako da je u kućni budžet godinama donosio još jednu plaću „sa strane“.
Ušteđenu imovinu 1982. u razgovoru sa svojom suprugom odlučuje uložiti u
pokretanje samostalno posla, te otvara kućnu radinost.
4.3.2. Damir Kolarić
Damir Kolarić rođen je 1975. u Osijeku. Nakon završene osnovne škole, Damir
upisuje matematičku gimnaziju u Osijeku. Nakon mature, Damir upisuje Ekonomski
fakultet u Osijeku, smjer marketing. Tijekom fakulteta, završava marketinški seminar
u talijanskoj poslovnoj školi CUOA u Vicenzi, i još jedan marketinški seminar u
Americi u Mineapolisu. Po završetku Ekonomskog fakulteta, 2000. godine, Damir
odlazi na odsluženje vojnog roka. Damir službeno počinje raditi u očevoj tvrtki 2001.
Damir je od malih nogu bio uključen u poslovanje tvrtke. Kako je još u osnovnoj školi
dobro govorio engleski jezik, Nikola je često svog sina još kao trinaestogodišnjaka
vodio u Italiju po raznim tvrtkama gdje je nabavljao repromaterijale, kako bi mu Damir
pomagao oko sporazumijevanja.
Od svoje 13 godine, Damir je svakoga ljeta radio kod oca, te si na taj način
zarađivao novac. Kroz svoje djetinjstvo, Damir je radio mnoge poslove u očevoj tvrtci;
od šivanja remena, štancanja metalnih kopči, dostave robe i slično.
Ulaskom u tvrtku 2001. Damir uvodi niz promjena u poslovanju. Različiti pogledi oca
i sina na poslovnu budućnost njihove tvrtke, normalna su posljedica generacijskog
jaza, ali Nikola ima puno povjerenje u svog sina, te mu dopušta implementiranje
svojih ideja i vizija. Prvu stvar koju je Damir napravio u tvrtki, je agresivnije uvođenje
linije obuće za mlade Leks.
Damir započinje sa praksom izrade raznih poslovnih izvješća i snimanja situacije u
tvrtki, te uočava niz problema u vođenju tvrtke. Najveći problem koji je Damir uočio je
nepostojanje jasne strategije poslovanja. Kroz razgovor s roditeljima, Damir priznaje
da mnoge potencijalne probleme, koje je uočio, ne zna riješiti i da bi htio upisati
poslijediplomski studij Poduzetništvo u Osijeku, kako bi pokušao pronaći rješenje.
Roditelji su suglasni sa tim prijedlogom, te Damir 2003. upisuje PSP Poduzetništvo.
4.4. Industrija / konkurencija
Galanterija Kolarić je relativno mala tvrtka koja u svom sastavu ima 9 prodavaonica
diljem Hrvatske. Danas osim razvijene maloprodajne mreže, Nikola Kolarić ima i
razvijenu veleprodajnu mrežu svoje obuće, nudeći ju preko svojih posrednika
različitim trgovcima obuće diljem Hrvatske.
U svom proizvodnom programu, tvrtka Kolarić ima kožnu obuću, konfekciju i
galanteriju, što ju čini jedinstvenom u cijeloj zemlji.
Razgovarajući sa vlasnikom tvrtke Kolarić o konkurenciji, Nikola se našao u
problemima, i nije mogao jasno definirati tko su mu najveći konkurenti.
Pitanje konkurencije je dosta složeno, zbog niza specifičnosti, te Nikola konkurente
svrstava u tri glavne grupe.
Hrvatski proizvođači obuće poput Borova, Mr. Josepha, Ivančice i drugih.
Poslovne politike i prioriteti svake od tih tvrtki potpuno različite. Iako djeluju u
istoj industriji, navedene tvrtke i tvrtka Kolarić nisu direktni konkurenti.
Veliki trgovački lanci i veletrgovci obućom, unijeli su dosta konfuzije među
domaće proizvođače obuće. U hrvatsku je 2003. uvezeno 12 milijuna pari
obuće. Obuća kakva se može kupiti u Planetu obuća, ili trgovačkoj mreži
Borova, nije obuća kakvu proizvodi tvrtka Kolarić. Prodajni asortiman tvrtke
Kolarić je puno širi od onih u velikim trgovačkim lancima.
Mali trgovci obućom i kožnom konekcijom i galanterijom. Ovo je grupa u kojoj
Nikola Kolarić vidi svoje najveće konkurente, jer u svojim prodavaonicama
nude sličan asortiman kao i tvrtka Kolarić.
4.4.1. Situacija na svjetskom tržištu obuće
U odnosu na prethodnu godinu, 2003. nije donijela očekivane rezultate u europskoj
industriji obuće. Glavni uzrok tog podbačaja je globalizacija, koja je dovela do
preseljavanja industrije obuće u jugoistočnu Aziju. Zbog pokretljivosti kapitala i
jeftinije radne snage mnoge europske industrije obuće preseljavaju svoje kompletne
proizvodne pogone i know how na Daleki istok a u matičnim zemljama masovno
otpuštaju radnu snagu i preustrojavaju se tako da zadržavaju samo odjele dizajna,
marketinga i računovodstva.
Proizvođači obuće na Dalekom istoku u prvoj fazi globalizacije su samo prodavali
svoj rad. U drugoj fazi počeli su kopirati te proizvode i proizvoditi ih pod svojim trade
markama, dok u najnovije vrijeme počinju proizvoditi i modnu obuću te polako
prestižu tradicionalne lidere poput Italije. Još jedan od razloga pada europske
industrije obuće je i pritisak na cijene kojima je izložena europska industrija jer se
sve više traži jeftinija obuća, ali i znatno poboljšavanje kvalitete obuće proizvođača
sa Dalekog istoka te se europski proizvođači obuće okreću tom tržištu.
Kao što je jasno vidljivo iz gore navedenih brojki, svjetsko tržište obuće je u velikoj
krizi, i normalna je pojava da se ta kriza osjeti i u Hrvatskoj.
Kao rezultat ovakve situacije, u Hrvatskoj se zatvaraju velike tvornice obuće (poput
Budućnosti iz Ludbrega, Kio Karlovac, Obuća Osijek... i niza drugih), a nažalost i
privatni poduzetnici imaju dosta problema u svom poslovanju.
Od istaknutijih domaćih privatnih obućarskih tvrtki mogu se izdvojiti Mr. Joseph iz
Duge rese, Jelen Čakovec, Ivančica Ivanec, Bambi Varaždin, Walker Zagreb.
O tržišnim udjelima ovih tvrtki je dosta teško govoriti, jer o tome da gotovo i ne
postoje točni podaci, ali po nekim procjenama proizvodnja ovih tvrtki se kreće oko
50.000 – 200.000 pari godišnje. Tvrtka Kolarić u 2003. proizvela je 40.000 pari
obuće.
Sve tvrtke iz ove industrije muče zajednički problemi; nedostatak kvalificirane radne
snage, dizajnera, malo tržište i loša naplata potraživanja.
U Hrvatskoj ne postoji interes, niti relevantna ustanova za obrazovanje obućarskih
tehničara, dizajna obuće tako da je u slijedećih 10-tak godina, kada u mirovinu ode
mnoštvo stručnjaka sa završenim obućarskim fakultetom, u Hrvatskoj vrlo realna
nestašica obućarske radne snage.
4.4.2. Opće stanje hrvatske kožarske i prerađivačke industrije
PRERADA KOŽE, IZRADA GALANTERIJE I OBUĆE
Prerada kože i proizvoda od kože kao dio prerađivačke industrije obuhvaća štavljenje
i obradu kože, proizvodnju kovčega i torbi, ručnih torbica, sedlarskih i remenarskih
proizvoda te proizvodnju obuće. U strukturi hrvatske industrijske proizvodnje prerada
kože, izrada galanterije i obuće sudjelovala je u prosincu 2003. sa 1,24%.
PROIZVODNJA
Proizvodnja kože i proizvoda od kože dio je prerađivačke industrije koja proizvodnim i
izvoznim rezultatima zauzima značajno mjesto u hrvatskom gospodarstvu.
Od ukupnog broja registriranih tvrtki u toj djelatnosti (160 u 2003. godini), proizvodnja
obuće najveća je grupacija kožarsko-prerađivačke djelatnosti po svim pokazateljima:
od broja tvrtki i zaposlenih do ukupno ostvarene proizvodnje koja je 2004. iznosila
8,094.000 pari obuće, što je 3,5% manje u odnosu na 1995. Posljednjih se godina
otvaraju nove manje tvrtke koje proizvode gotovu obuću i dijelove za obuću, što je
novo u transformaciji te proizvodne grane. Kako ta industrijska djelatnost radi na vrlo
nesigurnom tržištu, podložnom stalnom utjecaju mode i kratkom životnom ciklusu
proizvoda, strategija njenoga daljnjeg razvitka jest u prelasku s doradnih i uslužnih
poslova za inozemne partnere na cjelovite poslove i vlastite kolekcije s
prepoznatljivim markama te što veću konkurentnost na vanjskom i domaćem tržištu.
Posebno valja naglasiti da kroz male privatne tvrtke oživljava proizvodnja kožne
konfekcije i galanterijskih proizvoda uglavnom po narudžbi za poznate kupce.
Proizvodnja odabranih
ind. proizvoda po
odjeljcima NKD (fizički
obujam)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Prerada kože - izrada
galanterije i obuće
Koža za potplate tona 20 35 6 8 14 6 11
Gornja koža 1000m2 733 529 371 380 402 423 315
Teška kožna obuća
1000
pari 216 226 200 208 290 325 274
Muške, ženske, dječje
kožne cipele i čizme
1000
pari 5685 5015 5430 6167 4834 4403 3965
Ostala obuća 1000 3189 2344 2167 3166 3156 2626 3732
pari
Kožna galanterija 1000m2 18 30 13 13 11 3 8
Galanterija od umjetne
kože i plastičnih masa
1000
m2 194 107 51 85 91 91 160
Gumeni dijelovi za
obuću tona 182 134 106 56 60 26 44
Obuća od plastičnih
masa
1000
pari 214 220 105 57 190 74 123
Tablica 1. Glavni pokazatelji ( IZVOR )
ZAPOSLENOST
U kožarsko-prerađivačkoj industriji Hrvatske potkraj 2004. bilo je 7.400 zaposlenih,
što je 3,1% zaposlenih u prerađivačkoj industriji. Najviše ih radi u proizvodnji obuće i
galanterije (90%), a manji dio u proizvodnji kože i krzna.
Proizvodnja
odabranih ind.
proizvoda po
odjeljcima NKD
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Prerada kože -
izrada galanterije
i obuće 12500 10500 10200 10100 9100 8300 7400
Tablica 2. Zaposlenost ( IZVOR )
INVESTICIJE
Ukupno ostvarene investicije u razdoblju od 1998. do 2003. godine iznosile su
290,068.000 kuna, od čega je 189,233.000 kuna (odnosno 65,2%) investirano u
opremu. Najveća ulaganja ostvarena su 2003. godine, kada je 64,1% ukupnih
investicija bilo u opremu.
Djelatnost investitora Godin
a
Ostvarene
investicije
Građevinski
radovi Oprema
Ukupno RH
1998 27.470.066,00 15.495.277,00
10.603.339,0
0
1999 29.255.792,00 16.656.592,00
11.427.678,0
0
2000 28.432.212,00 15.002.782,00
12.209.866,0
0
2001 33.201.583,00 16.223.334,00
14.915.784,0
0
2002 40.732.380,00 20.327.324,00
16.988.963,0
0
2003 54.955.372,00 29.123.040,00
21.480.040,0
0
Prerađivačka industrija
1998 5.084.712,00 1.480.180,00 3.196.056,00
1999 3.923.589,00 865.936,00 2.902.337,00
2000 4.168.812,00 1.156.044,00 2.901.513,00
2001 6.022.575,00 1.773.512,00 4.002.870,00
2002 6.552.047,00 1.782.696,00 4.412.147,00
2003 8.165.836,00 2.427.554,00 5.358.112,00
Proizvodnja kože i
proizvoda od kože
1998 21.968,00 5.702,00 14.547,00
1999 22.391,00 2.523,00 19.697,00
2000 38.353,00 12.857,00 23.471,00
2001 62.213,00 14.981,00 46.964,00
2002 43.505,00 21.386,00 19.433,00
2003 101.638,00 34.721,00 65.121,00
Tablica 4. Ostvarene investicije 1998-2003. (u tisućama kuna i indeksima)
VANJSKOTRGOVINSKO POSLOVANJE
Kožarsko-prerađivačka industrija radno je intenzivna i izrazito izvozno orijentirana na
tržište Europske unije, kamo se izvozi najveći dio proizvodnje (80%), i to pretežno u
lohn (doradnim) poslovima.
Sklapanjem ugovora o stabilizaciji i pridruživanju s EU ta je grana djelatnosti dobila
povoljniji tretman pri izvozu. Od 1. studenoga 2000. godine naši obućari izvoze u EU
bez carine i količinskog ograničenja.
Unatoč određenim teškoćama koje prate tu industriju u prelasku na tržišno
gospodarenje te u nastojanjima da postignu što veću konkurentnost, danas se očituju
pozitivni pomaci i promjene u proizvodnji. Posebno se to odnosi na proizvodnju
obuće i galanterije, koja vlastitim proizvodima s markom pronalazi svoje mjesto na
svjetskom tržištu.
DC19 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ukupni prihod
(000 kn)
851.53
6
911.65
0
825.70
2
911.77
7
1.093.90
6
1.223.27
4
Uvoz
(000USD)
234.29
2
202.13
2
187.98
0
202.79
6 212.092 266.242
340.13
6
Izvoz
(000USD)
215.07
9
185.47
0
168.92
6
190.15
3 188.603 201.803
302.35
6
Tablica 5. Ukupni prihod
Tablica 6. Vrijednost uvoza i izvoza
4.4.3. Zaključak stanja kožarske i prerađivačke industrije
Dostupni podaci HGK, odjela za kožarsku i prerađivačku industriju prikazuju zajedno
vlastitu i lohn proizvodnju hrvatskih obućara. Gledajući podatke HGK, može se
zaključiti da hrvatskoj kožarskoj industriji ide sasvim solidno; 160 kožarskih tvrtki
registriranih u RH (od kojih sve ne izvoze), ostvaruju ukupan izvoz u 2003. u
vrijednosti od 200 milijuna USD, a u 2004. 300 milijuna USD.
Stvarni problem je činjenica, kako zasigurno 80% tih brojki čine doradni lohn poslovi,
i ne izvozi se ništa osim rada hrvatskih obućara.
Podatak kako je u strukturi hrvatske industrijske proizvodnje prerada kože, izrada
galanterije i obuće sudjelovala u prosincu 2003. sa 1,24%, govori nam koliko su
obućarska i kožarska industrija danas marginalizirane.
0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000
Uvoz (000USD)
Izvoz (000USD)
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
Prema podacima za 2003. ukupan broj registriranih tvrtki u toj djelatnosti je 160.
Sve hrvatske obućarke tvrtke 2004. proizvele su 8,094.000 pari obuće, s time da je u
taj broj uključena i lohn proizvodnja. Iste godine, u Hrvatsku je legalno uvezeno 12
milijuna pari obuće.
Kao malu usporedbu stanja obućarske industrije, navodim podatak, kako je tvrtka za
koju je Nikola Kolarić proizvodio obuću, 2001.proizvela sama 5 milijuna pari obuće.
Analizirajući podatke o zaposlenosti, vidimo kako je zadnje četiri godine prisutan
negativan trend, te da godišnje u razdoblju 2001. – 2004. nestaje po 1000 radnih
mjesta u kožarskoj industriji. Usporedbe radi, samo tvrtka Borovo prije rata, imala je
preko 20.000 zaposlenih.
Kao što je vidljivo, u hrvatskoj je 2004. na poslovima izrade galanterije i obuće radilo
je samo 7400 ljudi, a poznato je kako je ovo radno intenzivna industrija, i da je za ovo
vrstu proizvodnje potreban veliki broj ljudi.
Prema podacima Državnog zavoda za statistiku, prosječna plaća djelatnika u
kožarsko prerađivačkoj industriji, iznosila je samo 50% prosječne hrvatske plaće.
Nepostojanje interesa mladih za radom u obućarskoj industriji, niti ustanova za
obrazovanje obućarskih radnika, dizajnera i sličnih zanimanja, dovode u pitanje
dostupnost radne snage u slijedećem desetljeću.
Od ukupnih investicija u RH, koje su 2003. iznosile 54 milijarde kuna, u kožarsku
industriju investirano je samo 101 milijun kuna, odnosno samo 0,2% ukupnih
investicija.
Obućarska industrija u hrvatskoj trpi posljedice izuzetno brzih promjena koje se
događaju na globalnoj razini. Krajem 90tih godina, tvrtka Kolarić se pokušala
pozicionirati na tržištu, kao proizvođač obuće visoke kvalitete, umjerenog
(konzervativnog) dizajna i cijene. Nikolina vizija je bila proizvoditi obuću poput Alpine
i Peka. Prosječna maloprodajna cijena njegove obuće iznosila je oko 400 kn. Krajem
90tih, ovakva politika se pokazala uspješnom, i tvrtka Kolarić je poput mnogih drugih
hrvatskih obućara bilježila pozitivne poslovne rezultate.
Ulaskom Damira u tvrtku 2001., tržišne prilike se mijenjaju u odnosu na kraj 90tih, i
tržišni segment koji je ciljao Nikola sve si teže može priuštiti cipele sa 400 kn, tako da
Nikola uvažava prijedlog svog sina, i naglasak stavlja na proizvodnju obuće za
mlade. Damir pokreće robnu marku Leks unutar tvrtke Kolarić, te pokušava slijediti
tvrtke poput Dizela, Kickersa i drugih proizvođača obuće za mlade.