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SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos

Separata de Negociación


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“Cuando dos hombres en negoc ios

siempre están de acuerdo , uno de ellos

es innecesario ”

Wil l iam Wrigley


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¿QUÉ VAMOS A APRENDER?

1. ConceptosGenerales sobre

Negociación

2. Estrategiasde

Negociación

3. GuíasPrácticas deNegociación

2.1 Tipos de Negociación2.2 Modelos Básicos de

Negociación.

1.1 Definición e importancia de la Negociación.1.2 Proceso de la Negociación.1.3 Métodos comunes de Negociación.1.4 Principios de la Negociación Efectiva.1.5 Impacto de la Cultura sobre la

Ne ociación.

3.1 Comprometerse paranegociar para una gananciamutua.

3.2 Evitar negociar sobre lasposiciones.

3.3 Separar los problemas delas personas.

3.4 Separar las relaciones delos sustantivo.

3.5 Enfocarse en los intereses,y no en las posiciones.

3.6 Intereses reconciliadores

llevan a soluciones sabias.3.7 Generar opciones para una

ganancia mutua.3.8 Utilizar criterios objetivos o

estándares.


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Conceptos Generales

sobre Negociación

“ Debemos aprender a explo rar todas las opc iones y

posib i l idades que nos enfrentan a un mu ndo de cambio s

rápidos y complejo s. Debemos aprend er a acept ar y a no tener

miedo de las opiniones contrarias”

J. W Fulbr ight

CAPÍTULO

I


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La negociación es parte de la vida, todos negociamos algo todos los

días, se puede apreciar que actualmente más situaciones requieren de la

negociación.

Por ejemplo: Las personas negocian su salario y beneficios con sus

empleadores, cronogramas con sus clientes, y el tiempo de ver televisión con

sus hijos.

1.1 Definición e Importancia de la negociación

La negociación es una comunicación bidireccional para lograr un

acuerdo, cuando ambas partes tienen una combinación de intereses

compartidos y opuestos.

En el ambiente del proyecto, negociación envuelve: temas tangibles

(presupuesto, cronograma, recursos y gestión de los proyectos) e intangibles

(reconocimiento, confianza, buenas relaciones de trabajo, rendimiento

inspirador del equipo, sentido de realización, y propiedad compartida del

producto o servicio).

La negociación es una de las habilidades más importantes que el project

manager debe poseer para poder tratar efectivamente con clientes, gerentes

funcionales, miembros del equipo de proyecto, y otros stakeholders.

1.2 Proceso de la negociación.

El proceso de negociación consiste en tres pasos, lo cuales son:

− Fase de Pre-Negociación.

− Reunión de Negociación.

− Análisis Post-Negociación.

Estos tres pasos se resumen en el siguiente gráfico:


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TRES PASOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

1.3 Métodos comunes de negociación.

Los métodos comunes de negociación son:

Negociación suave

Los negociadores son amistosos, enfatizando en la evitación de

conflictos. Se le pone más énfasis a las relaciones.

Negociación fuerte

En la negociación fuerte, los negociadores consideran la situación como

una competencia en la cuál ambas partes toman posiciones fuertes y son

vistos como adversarios. El objetivo de esta negociación es ganar, incluso a

costa de una relación o el bienestar de la otra parte.

Fase de Pre-Negociación.

1. Recoger información.

2. Analizar y evaluar lainformación

Riesgos. Formular estrategias

(costos, cronograma,rendimiento).

Táctica (estrategia).

3. Preparar la negociaciónactual.

Reunión deNegociación.

Protocolo Sondeo. Negociación

fuerte. Cierre. Acuerdo (claro

y escrito).

Análisis Post-Negociación.

1. Evaluar que tan bien seha trabajado dentro de lasáreas de:

- Planeamiento de la pre-negociación.- Reunión de lanegociación.

2. Cómo mejorar en elfuturo.


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“La Negociación basada en principios”

Este método fue desarrollado por el proyecto

de negocios de Harvard, este método no es ni

suave ni duro sino ambos: suave y duro. Consiste

en decidir los problemas según sus méritos, en

lugar de decidirlos mediante un proceso de

regateo centrado en lo que cada parte dice que va

o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas

mutuas siempre que sea posible, y que cuando

exista conflicto de intereses debe insistirse en que

el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la posición de las

partes. Este método también es conocido como el “sí, de acuerdo” y es según

los principios: “duro para los argumentos y suave para las personas”.

1.4 Principios de la negociación efectiva

Separar las personas del problema.

Las personas y el problema deben ser separados para evitar malos

entendidos. Colóquese en los zapatos del otro y separé los temas de

negociación de las relaciones y personalidades involucradas, para evitar malos

entendidos y el ciclo sin fin de las acciones y reacciones. El gestor de proyecto

debe atacar el problema no a la persona con quien negocia.

Enfocarse en los intereses comunes

Es más efectivo enfocarse sobre los intereses comunes antes que en

posiciones contrarias de ambas partes. El gestor de proyecto debe reconocer

los intereses de la otra parte, ser flexible en las ideas ofrecidas como solución,

y ser firme en el trato del problema.


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Generar opciones que consoliden los intereses comunes.

Generar opciones y posibles soluciones que reflejen los intereses

compartidos, y que ayuden a reconciliar intereses divergentes, antes de

empezar a negociar. Luego dichas opciones deben ser evaluadas y la mejor

debe ser seleccionada y mejorada para llegar a un acuerdo entre ambas

partes.

Basar los resultados en criterios estándares

Los resultados se deben basar principalmente en los objetivos y criterios de

éxito del proyecto. Estos criterios son desarrollados y acordados por las partes

en negociación. Los gestores de proyecto necesitan resolver las metas y

objetivos del proyecto con una autoridad muy pequeña, especialmente sobre

los gerentes funcionales y el personal staff. Esta carencia de autoridad los

fuerza a negociar los recursos de la compañía con gerentes funcionales y la

alta dirección.

La siguiente figura muestra las actividades de negociación de los gestores de

proyecto.


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ACTIVIDADES DE NEGOCIACIÓN EN LAGESTIÓN DE PROYECTO

Aunque todos estamos envueltos en algún tipo de negociación todos los días,

no es fácil realizarla exitosamente. En consecuencia, los gestores de proyecto

deben ser sensibles a los sentimientos y a la dinámica humana, mientras

negocian para alcanzar el resultado deseado.

1.5 Impacto de la cultura sobre la negociación

La cultura se refiere a un conjunto compartido de valores, creencias,

actitudes y conocimientos. La cultura es el modo distintivo en el cual guían sus

Planeamien-to

estratégico

Investi-gación ydesarro-

llo.

Abasteci-miento de programa

ydireccióntécnica.

Gerenciafinanciera

Asignación delos recursos,cronograma eintegración:

− Personas− Dinero− Material− Maquinas

Gestión de lasfunciones:

-Planeamiento-Organización.-Coordinación.

-Dirección.-Monitoreo.

AltaGerencia

Regiones para la

negociación

Gerenciafuncional

Gestión de Proyectos e Ingeniería


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vidas, un grupo de personas conectadas por ubicación geográfica, religión, y/o

etnicidad.

Las diferencias culturales influencian el proceso y los métodos de negociación.

Por lo tanto es importante entender qué es la cultura y como impacta la

negociación en un proyecto.

El gestor del proyecto debe desarrollar habilidades de negociación en

ambientes multiculturales.

Los elementos principales de la cultura que

tenemos que tomar en cuenta para la

negociación, son:

1. Cultura material.

2. Lenguaje.

3. Estética.

4. Educación.

5. Creencias y actitudes (incluyen

religiones).

6. Organización social.

7. Vida política.

A continuación se describen:

PRINCIPALES ELEMENTOS CULTURALES QUE AFECTAN ELPROYECTO

Elementocultural

Qué significa o implica Impacto sobre elproyecto

Recomendaciones ocomentarios

Culturamaterial

Se refiere a lasherramientas,

habilidades, hábitos detrabajo y actitudes de

trabajo.

Determina lasrestricciones

técnicas y de mano

de obra.

Esta información esnecesaria para elplaneamiento y

negociación.


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Lenguaje Medio de comunicación,

palabras y experiencias.

-Afecta lacomunicación.-Influencia el

entendimiento delas creencias y

valores.

Aprendiendo el idiomaextranjero se desarrolla

una mejor comprensión ysimpatía.

Estética Arte ,música , baile ,tradiciones y costumbres

-Incentiva lacomunicación

informal y abierta-Influencia

directamente en eléxito.

Las relaciones sonenriquecidas por medio de

una incentivación de lacomunicación informal.

Educación

-Transmisión del

conocimiento a través delproceso de aprendizaje.-Enfoque en los

problemas y personas.

Afecta el

planeamiento delproyecto y lanegociación.

Conocimiento de lossistemas de educación

ayuda a determinar losniveles de habilidad y deexperiencia (es útil en el

planeamiento del proyectoy negociación).

Creencias yactitudes

religiosas.

-Es la principal fuente decultura.

-Afecta el vestido, hábitosde alimentación actitudesde los trabajadores conrespecto a su trabajo,

puntualidad y lugares detrabajo.

Enfatiza sobre larapidez y

puntualidad.

Aprecio de las religiones,creencias y valores,

desarrolla una confianzamutua, respeto, mejora la

cooperación y el espíritu de

equipo.

OrganizaciónSocial

Organizaciones y grupos(sindicatos, clubes

sociales).

Influencia de lacomunicación

formal e informal.

Habilidades socialespueden mejorar lasreuniones formales.

Vida Política Aporte del gobierno en el

proyecto a riesgocompartido con las

compañías extranjeras.

Preocuparseacerca del

tratamiento de laspersonas, trabajos,

financiamiento,económico, yfactores deseguridad.

El estar actualizado con lavida política ayuda a

identificar las fortalezas,requerimientos y contactos

de negociación.

- Condiciones interculturales

Criterios de Autoreferencia: El negociador evalúa a otros en términos de su

propio sistema de valores. El project manager con estas actitudes fija barreras

que causan conflictos e interrupciones de comunicación.


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Choque Cultural: Sucede cuando el negociador está lejos de lo conocido y

familiar, y se ve enfrentado con diferentes costumbres y maneras de hacer las

cosas. El project manager debe enfocarse en ejecutar las cosas antes que

tratar de enseñar a las personas sus propios valores o estilos de trabajo.

“ Un negociador exitoso debe ser capaz de analizar y evaluar la situación, para

formular una estrategia de negociación apropiada y adaptar un estilo de

negociación flexible, que encaje con la situación y los negociadores

específicos” .


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Estrategias de

Negociación

“ Es difícil entender las perc epcio nes de las perso nas si an tes no s e ha

entendido las c i rcunstanc ias bajo las cu ales el comp ortamiento cambia ”.

Harold J . Leavit t .

CAPÍTULO

II


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La negociación tiene lugar cuando dos o más partes quieren resolver sus

diferentes intereses y continuar sus relaciones por un camino productivo, y de

satisfacción.

Los interesados en el proyecto (cliente, contratistas, project manager,

vendedores) pueden tener diferentes necesidades y deseos en términos de

alcance, costo, cronograma, y calidad.

La negociación, en consecuencia, es la clave para resolver conflictos,

usualmente incluye una combinación de compromiso, colaboración, y quizás,

algún esfuerzo particular, esto es importante para el éxito del proyecto.

2.1 Tipos de negociación

Antes de formular la estrategia de negociación, es importante entender

los tipos de negociación, se pueden clasificar en:

- Tipos de negociación basados en los resultados alcanzados

-Negociación ganar- perder (distributiva).

En una tradicional situación ganar- perder, una de las partes gana y la

otra pierde, casi siempre ocurre en conflictos de temas económicos. El gestor

de proyecto debe encontrar los verdaderos límites de la otra persona, como si

fuera su propia organización, en otras palabras se formula la pregunta: ¿Hastadónde son los límites de la otra persona?

-Negociación ganar-ganar (integrativa).

Es la negociación en la que ambas partes salen ganando. La solución

final puede no siempre ser deseable por completo por una de las partes, debido

a que TIENE que ser necesariamente beneficiosa para ambas.


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“En el ambiente del proyecto la negociación integrativa es la más efectiva y

debe ser usada por los gestores de proyecto para resolver cualquier conflicto”.

-Negociación perder- perder.

Es la negociación en la que ambas partes salen perdiendo. Consiste en

que ambas partes toman una posición extrema y consecuentemente no se

llega a un acuerdo satisfactorio. La situaciones ganar-perder mal manejadas

podrían llevar a este tipo de resultados.

- Tipos de negociación basados en el proceso o ambiente

-Estructuración actitudinal.

Es el proceso por el cual se busca establecer entre las partes, ciertas

actitudes y relaciones deseadas. El objetivo debe ser suprimir actitudes

competitivas y hostiles, y fomentar relaciones amistosas y cooperativas.

-Negociación intra-organizacional.

Estas negociaciones son llevadas a cabo por los representantes de cada

grupo mediante la obtención de consenso en sus respectivos grupos. Los

representantes en cada lado buscan construir el consenso para el acuerdo

dentro de su lado, con el objeto de resolver conflictos intragrupales.

2.2 Modelo básico de negociación

Combina varios conceptos de negociación, y varios estilos

interpersonales de solución de conflictos. Integra las prioridades de los

individuos con las prioridades de otros individuos bajo diferentes situaciones de

negociación.


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El modelo integra las prioridades de los individuos (o grupos) con otros

individuos (o grupos) bajo diversas situaciones de negociación.

El modelo básico de negociación utiliza:

− Estrategias unilaterales.

− Estrategias interactivas.

− Una tercer parte: el facilitador.

− Técnica de confrontación intergrupal.

- Estrategias unilaterales.

Antes de seleccionar una estrategia de negociación los gestores deben

considerar sus propios intereses o considerar el interés de su organización.

Estos intereses pueden ser identificados por las siguientes preguntas:

¿Es el resultado fundamental (objetivos y metas a tocar) muy importante?

¿Es el resultado de las relaciones/sentimientos y actitudes entre las partes muy

importante?

Cuatro estrategias unilaterales emergen como repuestas a dichas preguntas:

• Colaboración confiada: Los resultados y las relaciones son

importantes.

• Subordinación abierta: Mayor preocupación sobre las relaciones quesobre los resultados.

• Competencia firme: Los resultados son importantes y las relaciones no.

• Evitamiento activo: Ni los resultados ni las relaciones son importantes.

- Estrategias interactivas


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Considera fundamental a la otra parte en la negociación, y como

prioridad las relaciones. La clave de esta estrategia de negociación está

basada en los intereses y prioridad de ambas partes.

Seguidamente se muestra los cinco tipos de estrategias de negociación

interactivas:

• Colaboración por principios: modifica la colaboración confiada

persuadiendo a la otra parte en negociar bajo un conjunto de principios

mutuamente aceptados, que beneficiarán a ambas partes.

• Subordinación enfocada: modifica la subordinación abierta,

descubriendo y aceptando las necesidades clave de la otra parte.

• Competencia suave: modifica la competencia firme porque las buenas

relaciones podrían ser importantes.

• Evitamiento pasivo: en lugar de un rechazo directo para negociar o

evitamiento activo, se puede evitar pasivamente la negociación.

- Combinar estratégias unilaterales e interactivas.

Una parte valora la relación y otra parte no: en lugar de usar la

colaboración confiada se podría tratar de usar una colaboración por

principios o una competencia suave.

Una parte no valora la relación pero la otra parte sí: en lugar de usar

una competencia firme o evitamiento activo se puede usar la

colaboración por principios o una competencia suave.

Ambas partes valoran la relación pero una de ellas no valora los

resultados: se puede usar una colaboración confiada para mantener

lazos positivos con la otra parte.


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- Una tercera parte: el facilitador

La mayoría de los conflictos y negociaciones ocurren entre dos partes.

Sin embargo, si ambas partes están dentro del problema y están involucradas

en un conflicto ganar-perder. La tercera parte, facilitador, debe tener

habilidades apropiadas, y usar la técnica de confrontación intergrupal para

resolver efectivamente los conflictos.

- Técnica de confrontación intergrupal.

Asegura que ambas partes se concentren en los temas apropiados y dirijan

sus esfuerzos objetivamente hacia resolver los problemas. Incluye 4 pasos:

− Cada grupo hace sus reuniones por separado y preparan dos listas.

− Los dos grupos se juntan y comparten sus percepciones.

− Los dos grupos se vuelven a separar y analizan más profundamente el

debate.

− Los grupos se juntan nuevamente para compartir sus nuevas ideas.

“ La nego ciación es la clave para resolver co nf l ic tos. Usualmente inclu ye

una c ombinación de c omprom iso, colabo ración, y q uizá algo d e

forzam iento s ob re temas par t icu lares que son im po rtantes p ara el éxito

del proyecto ” .


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Guías Prácticas de

Negociación

“Para ser persuasivo, tienes que ser creíble, para ser creíble, tienes que

tener credibi l idad y para tener credibilidad tienes que ser sincero”.

Edgard R. Murrow .

CAPÍTULO

III


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Aquí tenemos las guías prácticas de la negociación efectiva la cual tiene

como sustento la negociación “basada en principios” desarrollada por Roger

Fisher y William Ury en su libro: “Getting to yes”.

Algunas guías prácticas para negociar efectivamente son:

− Comprometerse para negociar para una ganancia mutua.

− Evitar negociar sobre las posiciones.

− Separar los problemas de las personas y las personas del problema.

− Separar las relaciones de los sustantivo.

− Enfocarse en los intereses, y no en las posiciones.

− Generar opciones para una ganancia mutua.

− Utilizar criterios objetivos o estándares.

3.1 Comprometerse para negociar para una ganancia mutua.

Para que la negociación sea un éxito, ambas partes deben negociar de

buena fe y buscando lo más beneficioso para ambos. A menudo, se piensa que

sólo hay dos modos de negociar: suave o fuerte, sin embargo ya vimos que

existen otras formas de negociar.

• Está basada en que ambas partes tienen un fuerte compromiso de lograr

resultados en los que todos ganan.

• Ambas partes se enfocan en los aspectos positivos y los acuerdos, más

que en lo negativo o las diferencias.

• Se enfatiza la construcción de confianza, se mejora el entendimiento yse procura ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona.

• De esta manera se hacen negociaciones más fáciles y se aseguran

resultados positivos.

3.2 Evitar negociar sobre las posiciones

Negociar sobre posiciones:


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• Produce acuerdos imprudentes.

• Es ineficiente.

• Pone en peligro la relación en curso.

• Es inefectivo cuando están involucradas muchas partes.

• Nos vuelve vulnerables ante negociadores fuertes.

3.3 Separar los problemas de las personas y las personas del

problema.

Las personas tienen emociones, creencias, y percepciones, que deben

ser abordadas con sensibilidad. Los negociadores deben interesarse tanto en

lo sustantivo como en las relaciones.

3.4 Separar las relaciones de lo sustantivo

Las negociaciones están altamente influenciadas por los problemas de

las personas, lo cual incluye percepciones, emociones, y comunicaciones.

Los problemas de las personas, si no se resuelven tempranamente, conducirán

a la negociación al fracaso. Factores que deben ser considerados en el inicio

del proceso de negociación son:

Percepciones.

Emociones.

Comunicación.

Prevención.

3.5 Enfocarse en los intereses, y no en las posiciones

Los intereses definen el problema, en consecuencia, se deben clarificar

y comunicar los intereses en forma efectiva. La reconciliación de intereses

conduce a una solución adecuada. Hay muchos intereses compartidos y

compatibles detrás de posiciones opuestas.

A veces las negociaciones fallan porque las personas se enfocan en lasposiciones a cuestas de los intereses. Entender la diferencia entre los intereses


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y las posiciones es crucial. Recuerde que una negociación es un conflicto de

intereses y no de posiciones.

3.6 Intereses reconciliadores llevan a soluciones sabias.

• Los intereses definen el problema.

• Intereses compartidos y compatibles yacen debajo de posiciones

opuestas.

• Identifique los intereses.

• Comunique los intereses.

3.7 Generar opciones para una ganancia mutua.

Separar la invención de opciones de la decisión sobre éstas. Ampliar el

abanico de opciones para lograr ganancias mutuas y tomar decisiones

cómodas o por lo menos soportables.

Los gestores de proyecto exitosos pueden ver las ventajas de generar estas

opciones de ganancia mutua con los: contratistas, miembros del equipo del

proyecto, vendedores y clientes, para conducir a situaciones ganar-ganar.

La tarea de generar opciones para una ganancia mutua envuelve 4 pasos

básicos que se muestran en la siguiente figura:


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3.8 Utilizar criterios objetivos o estándares

• Ninguna de las partes puede quejarse contra el criterio objetivo.

• El criterio objetivo produce acuerdos adecuados.

Razone y sea abierto a razonar para determinar qué estándares son los

más apropiados y cómo deben ser aplicados. Las razones deben

basarse en los méritos

La negociación es parte de la vida en la gestión del proyecto. El gestor

de proyecto debe negociar acerca de diferentes temas con los clientes,

gestores funcionales, los miembros del equipo del proyecto, vendedores,

contratistas, y agencias reguladoras. Debe reconocer que negociar sobre la

posición es ineficiente y produce resultados desagradables. Para negociar con

éxito es necesario separar las personas del problema .Es práctico y beneficioso

Paso II AnalizarDiagnóstico del problema:-Clasificar los síntomas encategorías.-Sugerir las causas-Observa de que se estácareciendo.-Observar las barreras pararesolver los problemas.

Paso I Problema-¿Cuál es el problema?-¿Cuáles son sus síntomas?-¿Cuáles son los hechosdesagradables en contrastecon una situación deseable?

Paso III Enfoques-¿Cuáles son lasposiblesestrategias?-¿Cuáles son lassoluciones teóricas?-¿Generar ideasamplias acerca de loque se podríahacer?

Paso IV Ideas deAcción -¿Qué se podría hacer?-¿Cuáles son los pasosespecíficos que sedeben tomar pararesolver el problema?

En teo ría

En elMund o real

Quéesincorrec to

Que se podríahacer


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enfocarse sobre los intereses, crear opciones para una ganancia mutua e

insistir en usar criterios objetivos para conducir a un acuerdo agradable.

“Human Resource Skills for the Project

Manager”.

Vijay K. Verma.

1996-Project Management Institute.

“Getting to Yes”.

Roger Fisher y William Ury.

1994-Ed. Norma.

“Interpersonal Conflict ResolutionCommunication”.

Alan C. Filley.

1975-Dynamic Project Management.

“The Human side of Project

Management”.

Ruth Sizemore House.

1988 Wesley Publishing Company.

“Human Factors in Project Management”.

Paul C. Dinsmore.

1990-Amacom.

“Conflict Management in Project LifeCycle”.

Hans J. Thamhain and David L. Wilemon.

1975-Sloan Management Review.

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