5 gestão de recursos humanos
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GESTÃO DE INSTITUIÇÕES DE SERVIÇO SOCIAL
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Gestão de Instituições de Serviço Social
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
- Avaliação de desempenho- Formação e desenvolvimento
- Recrutamento e selecçãoGestão de conflitos
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O objectivo central da GRH é preparar a organização para ter as pessoas certas nos
lugares certos no momento certo, possibilitando que sejam alcançados os
objectivos organizacionais e os objectivos individuais dos colaboradores.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A GRH diz respeito exactamente à gestão
de comportamentos individuais em função
de objectivos colectivos e organizacionais.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
Não devem ser considerados apenas instrumentos de
gestão…
…mas sim colaboradores com necessidades e aspirações que é preciso identificar e às quais é necessário dar respostas adequadas, de forma a atrair, reter e desenvolver as pessoas que mais possam contribuir para o desenvolvimento sustentado da organização.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSOs objectivos da GRH podem resumir-se a quatro
dimensões gerais
• Mediar a relação entre Organização e Empregados;
• Minorar a ocorrência e as consequências de conflitos internos;
• Optimizar a eficiência da intervenção humana nos processos;
• Atrair, reter e desenvolver as melhores pessoas.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A GRH tem impacto a quatro níveis:
SOCIAL
ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL/PROCESSOS
INDIVIDUAL7
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Direcção de Recursos Humanos
Principal missão consiste em desenvolver e mobilizaras pessoas, as quais são encaradas mais como uminvestimento do que como um custo.
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A avaliação de desempenho é…
“a apreciação sistemática , periódica, estandardizada e qualificada, do valor demonstrado por um indivíduo,no seu posto de trabalho, do ponto devista da Organização onde trabalha.”
Caeiro L. (1994). Gestão de Recursos Humanos.Lisboa: Universidade Católica Portuguesa.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Contribuições da avaliação do desempenhopara a melhoria dos resultados organizacionais (1/3):
• Validação dos métodos de selecção adoptados.
• Identificação de necessidades de formação.
• Detecção de erros na descrição formal de funções.
• Ajustamento das políticas de remuneração e deincentivos ao contributo de cada indivíduo.
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Contribuições da avaliação do desempenhopara a melhoria dos resultados organizacionais (2/3):
• Desenvolvimento de planos de carreira quecombinem o potencial revelado e a satisfaçãodos objectivos pessoais.
• Clarificação de objectivos e expectativas.
• Adequação das pessoas às funções.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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Contribuições da avaliação do desempenhopara a melhoria dos resultados organizacionais (3/3):
• Aumento da motivação e desenvolvimentodas relações entre supervisores e subordinados.
• Envolvimento da organização na melhoria das condições de trabalho que permitam o desenvolvimento pessoal.
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Processo geral de avaliação do desempenho:
Estas avaliações conduzem à…
classificação do desempenho
entrevista de avaliação
(acompanhamento e feedback contínuo)
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Avaliação de comportamentos:
• Escalas de Classificação.
• Lista de verificação ponderada.(checklists)
• Incidentes críticos.
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A Entrevista de Avaliação
Objectivo: transmitir um retorno ao empregado
sobre a sua prestação, procurando esclarecer
dúvidas, analisar os pontos fracos do desempenho,
conhecer melhor as suas motivações
e insatisfações, ouvir as contribuições que possa
dar para desenvolver o posto de trabalho e delinear
um plano de melhoramento.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
A Formação Profissional define-se como…
um conjunto de actividades que visam a aquisição de conhecimentos,
capacidades práticas, atitudes e formas de comportamento,
exigidas para o exercício das funções próprias duma profissão
ou grupo de profissões, em qualquer ramo da actividade económica.
Ministério do Emprego e Segurança Social,
Terminologia da Formação Profissional, 1991, p. 41.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
A Formação Profissional caracteriza-se:
• Pelo facto da pessoa estar na situação de aprendizagem por opçãoprópria.
• Por um nivelamento entre formador e formando.
• Pelos conteúdos das aprendizagens serem relativamente flexíveis,levando em consideração a experiência e as necessidades dosFormandos.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
A Formação Profissional caracteriza-se:
• Pelo facto da experiência pessoal e profissional dos formandoconstituir “material” com elevada importância formativa.
• Pelo de o alvo da formação profissional ser o INDIVÍDUO e aORGANIZAÇÃO.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
FORMAÇÃO PROFISSIONAL
FORMAÇÃO INICIAL
FORMAÇÃO CONTÍNUA
FORMAÇÃO DE SENSIBILIZAÇÃO
FORMAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO, ACTUALIZAÇÃO OU RECICLAGEM
FORMAÇÃO DE RECONVERSÃO
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RECRUTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A finalidade básica do
RECRUTAMENTO…
é fornecer ao processo de selecção a sua
“matéria–prima” básica: os candidatos.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
SELECÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O objectivo essencial da
SELECÇÃO…
é analisar, avaliar, classificar e escolher os candidatos, de modo a serem satisfeitas as
necessidades da organização.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
AS FONTES DE RECRUTAMENTO
• Arquivo de candidaturas
• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários
da organização
• Contactos com o Centro de Emprego
• Contactos com Universidades e Escolas
• Contactos com outras Organizações do ramo
• Anúncios em jornais e revistas
• Empresas de recrutamento
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Gestão de Conflitosa difícil arte de lidar com pessoas
Os conflitos existem desde o
início da humanidade. Fazem
parte do processo de evolução dos seres humanos.
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Definição de Conflito"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou organizações"
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“ Um ponto de vista é sempre a vista de um ponto”
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• O conflito é um processo co-construído, é precisoconhecer e controlar as emoções, perceber realmentedo que se está a tratar. Muito importante , paraambas as situações é a atitude assertiva, a escutaactiva e empatia. São ingredientes fundamentais querevelam a vontade efectiva de resolver o conflitoinstaurado.
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• “A escuta activa implica que prestemosatenção não só ao conteúdo da mensagemde cada uma das partes, mas também aossentimentos e emoções nelas implicadas,aos índices não verbais e ao contexto emque a mensagem é proferida”.
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• Conflito funcional VS disfuncional
Pode gerar umaresolução a partir de um entendimento, de novas ideias
Pode implicar a ruptura, o não chegar a acordo, numa organização pode gerar desmotivação, quebra de produtividade
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Vantagens do conflito:- Revela os problemas existentes- Gera ideias novas- Contribui para a redistribuição do poder e da
influência- Facilita o desenvolvimento pessoal e social.
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O conflito, porque se constitui e se forma a partir de pontos de vista diferentes, se bem gerido, proporciona a perceção de diferentes modos de pensar, diferentes modos de abordar a realidade, que se partilha com os outros. Todas estas possibilidades são uma mais valia para a formação da nossa própria pessoa, do nosso modo de ser e estar no Mundo.
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Origem dos conflitos
• Nos interesses• Nos valores• Nas necessidades psicológicas
“ Muitos conflitos surgem da falta de comunicação e da dificuldade que todos temos em “ouvir” e aceitar as posições, os pontos de vista das outras pessoas, daí que a escuta activa, apesar de ser difícil porque se está a lidar com problemas e questões nas quais as pessoas estão emocionalmente envolvidas, é de toda a importância pois só deste modo poderemos compreender as necessidades e os interesses dos envolvidos no conflito.”
Porque se deve gerir Conflitos?
• Os gestores de hoje despendem cerca de
20% do seu tempo tentando resolver
conflitos internos.
• Gerir organizações implica gerir conflitos.
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Principais Causas de Conflitos no trabalho
• Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais
• Ansiedades e frustrações
• Lutas pelo poder
• Mudanças estruturais
• Intrigas entre colegas
• Falhas de Comunicação
• Inveja39
Categorias de Conflitos no trabalho
Relações Interpessoais
Quando o conflito existe para com varias pessoas dentro da organização.
Conflitos com outros trabalhos
Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organização, que não possibilitam que o trabalho seja devidamente efectuado.
Relações Intrapessoais
Quando o conflito diz respeito a apenas uma pessoa (o chefe, um colega ou outro membro da organização)
Conflitos entre necessidades e valores
Quando o que necessitamos para cumprir o objectivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos. Estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores.
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Barreiras à comunicação
• Pessoais: decorrem de estados emocionais, sentimentos, valores e limitações humanas (ex: cansaço, doença, medo de falar com alguém,…)
• Físicas: cheiros, ruídos, separações (balcão ou vidros), a temperatura, a iluminação,…
• Semânticas: palavras com vários significados, utilizar uma linguagem diferente, diferenças culturais,…
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EMISSOR RECEPTORBARREIRAS
Semânticas
Físicas
Perceptivas
Culturais
Mensagem
Feedback
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Comunicar bem é acima de tudo SABER OUVIR!
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Estilos de comunicação /comportamento
ESTILO AGRESSIVOCaracteriza-se por querer dominar os outros, implicando isso que se valorize à custa dos mesmos. O agressivo na maioria das situações ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros fazem e dizem.
Sinais: • Falar alto;• Interromper;• Fazer barulho com os seus afazeres enquanto os outros se exprimem;• Não controlar o tempo enquanto está a falar;• Olhar de revés o seu interlocutor;• Sorriso irónico;• Manifestar por mímica o seu desprezo ou a sua desaprovação;• Recorrer a imagens chocantes ou brutais.
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ESTILO MANIPULADOR
• Considera-se hábil nas relações interpessoais;• Dificilmente aceita a informação directa, preferindo fazer interpretações
pessoais;• Apresenta-se como um útil intermediário e considera-se mesmo,
indispensável;• Agindo por interpostas pessoas, tira partido delas para atingir os seus
próprios objectivos;• Fisicamente, parece, muitas vezes, um actor de teatro;• Nunca apresenta claramente os seus objectivos.
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Sinais:• Apresenta uma relação táctica com os outros;• Tende a desvalorizar o outro através de frases que pretende que sejam
humorísticas e que denotem inteligência e cultura;• Exagera e caricatura algumas partes da informação emitida pelos outros;• Repete a informação desfigurada e manipula-a;• Utiliza a simulação como instrumento. Nega factos e inventa histórias para mostrar
que as coisas não são da sua responsabilidade;• Fala por meias palavras; é especialista em rumores e “diz que disse”;• É mais hábil em criar conflitos no momento oportuno do que reduzir as tensões
existentes;• Tira partido do sistema (das leis e das regras), adapta-o aos seus interesses e
considera que, quem não o faz é estúpido;
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ESTILO PASSIVO
• Sente-se bloqueado quando lhe apresentam um problema para resolver;
• Tem medo de avançar e de decidir porque receia a decepção. Parece que espera alguma catástrofe;
• Tem medo de importunar os outros;• Deixa que os outros abusem dele;• A sua “cor” é a cor do ambiente onde está inserido. Ele tende a
fundir-se com o grupo, por medo. Sinais: Roer as unhas; Mexer os músculos da face, rangendo os dentes; Bater com os dedos na mesa; Riso nervoso; Mexer frequentemente os pés; Está frequentemente ansioso; Tem insónias.
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• Está à vontade na relação face a face;• É verdadeiro consigo mesmo e com os outros, não dissimulando os
seus sentimentos;• Coloca as coisas muito claramente às outras pessoas, negoceia na
base de objectivos precisos e claramente determinados;• Procura compromissos realistas, em caso de desacordo;• Negoceia na base de interesses mútuos e não mediante ameaças;• Não deixa que o pisem;• Estabelece com os outros uma relação fundada na confiança e não
na dominação nem no calculismo.
ESTILO AUTO-AFIRMATIVO/ASSERTIVO
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Sinais:• Abstém-se de julgar e fazer juízos de valor sobre os outros;• Não utiliza mímica ou uma entoação oposta ao que diz por palavras;• Descreve as suas reacções, mais do que as reacções dos outros;• Facilita a expressão dos sentimentos dos outros e não os bloqueia.
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• O ideal é conseguir manter sempre um estilo de comunicação assertiva, isto é, um comportamento que permite a afirmação dos próprios direitos, sem violar os direitos dos outros, através de uma expressão de opiniões e sentimentos de uma forma livre e apropriada.
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Sabia que …
“Comportamento gera comportamento.”
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Palavras assertivas
Para comunicar pensamentos, sentimentos e opiniões de formaassertiva é necessário escolher palavras directas, honestas,apropriadas e respeitosas.
Usar o EU em vez de TU
1. Tu estás sempre a interromper-me / Eu gostaria de contar a história sem se interrompida.
2. Tu envergonhaste-me mediante de toda a gente / Eu senti-me envergonhada quando disseste aquilo diante daquela gente toda.
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Utilizar descrições factuais em vez de juízos ou exageros
1. Isto está tudo uma porcaria / Esta prateleira está suja, além disso os dossiers incompletos.
1. Se não mudas de atitude vais ter grandes problemas /Se continuas a chegar depois das 8 horas, terei de te dispensar dois dias sem pagamento.
Exprimir pensamentos, sentimentos e opiniões assumindo a sua responsabilidade por eles
1. Ele irrita-me! / Irrito-me quando ele não cumpre as suas promessas.
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Usar pedidos ou ordens claras e directas quando quiser que os outros façam qualquer coisa, em vez de insinuar
1. Importaste de levar isto daqui? / Levas isto para o contentor do lixo, se faz favor? Ou por favor levas o lixo..
2. Vê lá se no caminho não te esqueces de trazer leite? / Trazes leite quando voltares para casa, se fazes favor? ou Por favor, traz o leite quando voltares para casa.
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• A fazer
• Dizer não de forma educada e com firmeza;
• Exprimir os sentimentos honestamente: estou zangado; estou desapontado; estou em encantado;
• Ser realista, respeitoso e honesto: “obrigado por perguntar. Eu prefiro que não se fume no meu carro”
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Não fazer• Dizer Não Posso ou Não Sou Capaz de …
• Despersonalizar os sentimentos: pões-me furioso; isto é decepcionante;
• Exagerar: nunca fazes o que te peço;
• Concordar contra a vontade: eu não me importo, o que os outros quiserem está bem para mim.
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Como resolver um conflito?
1º Querer resolver mesmo o conflito2º Estar disponível para ouvir “o ponto de
vista do outro”3º Não ficar preso aos meus interesses4º Não personalizar as questões5º Respeitar o outro6º Entrar em negociação7º Cumprir o acordado
Sugestões para uma Boa Gestão de Conflitos1. Procure Soluções, Não Culpados.
2. Analise a Situação (QUAL? QUEM? O QUE? Desde QUANDO? ONDE? POR QUE?)
3. Mantenha um Clima de Respeito
4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar
5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica.
6.Procure a Solução Ganha-Ganha.
8. Evite preconceitos e estereótipos
9 . Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro.
10. Lembre-se que: gerir conflitos significa também gerir-se a si mesmo.
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