5 proiect management - structuri si arhitecturi manageriale

8/19/2019 5 Proiect Management - Structuri Si Arhitecturi Manageriale

1/29

Structuri și arhitecturimanageriale

Dumitrache Sorin-Gabriel

Apostol Florina

Dumitrache Paul Bogdan

Bucur Cristina Ionela

Ozbek Serpil-arie-!eanne

G"tin #lena

o teanu Ale$andra Andreeaș


2/29

1.Definirea structurilor i arhitecturi manageriale ș

O structură reprezintă alocarea i utilizarea de resurse (umane, financiare,materiale siș

nemateriale) in vederea atingerii unor obiective. Astfel, o organiza ie ale căror resurse nu suntț

structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit nu- i va atinge obiectivele.ș

Din acest motiv managerii trebuie să se preocupe de modul în care este structurată sau

proiectată organiza ia i de modul în care func ionează.ț ș ț

Conceperea i men inerea sistemului de roluri constituie obiectul de bază al organizarii, caș ț

functie managerială. O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul iș

rolul oamenilor in organiza ie. iecare trebuie să tie cine este, ce să facă, cine esteț ș

responsabil i pentru ce rezultate. !tructura organizatorică are semnifica ia organizăriiș ț

formale.

!tructura organizatorică poate fi definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice i al rela iilor dintre acestea astfel constituite si reglementate înc"t să asigureș ț

permisele organizatorice necesare ob inerii performan elor dorite. #a integrează într-unț ț

ansamblu unitar i coerent elementele umane ale oragniza iei, care se regăsesc în subsistemeleș ț

conducătoare i conduse ale sistemului de management al acesteia, fiind precizată printr-unș

ansamblu de te$te.

Din conceptul de structura manageriala rezulta componentele primare ale acesteia. %rezentate

intr-o succesiune logica aceste componente sunt& postul, functia, compartimentul, relatiile

organizatorice, ponderea ierar'ica si nivelul ierar'ic.


3/29

2.Clasificarea structurilor manageriale i organiza ionale ș ț

Clasificarea structurilor manageriale i organiza ionale după modul de subordonare aș ț

subunităilor

. !tructurile ierar'ice

Din punct de vedere teoretic, lu"nd ca *i criteriu de clasificare modul în care sunt subordonate

elementele sau diviziunile organizatorice, se pot clasifica în structuri ierar'ice, structuri

funcionale i structuri ierar'ic-funcionale. Datorită comple$ităii *i varietăii relaiilor din

sfera administraiei, a mărimii *i comple$ităii muncilor pe care oamenii le-au de îndeplinit,

structurile organizaiilor administraiei îmbracă forma unor structuri de tipul ierar'ic-

funcional.+ipuri de structuri, a*a cum menionam mai devreme, absolutizează principiulunităii de decizie *i comandă, *i care, în esenă, se caracterizează prin e$istena unui sistem

de delegări de autoritate, conducătorii compartimentelor ierar'ice superioare put"nd a da

dispoziie pe linia ierar'ică a unor conducători ai acelora*i compartimente funcionale

e$istente. Astfel fiecare subordonat prime*te dispoziii de la un singur conducător, în faa

căruia răspunde pentru întreaga activitate.eprezentat grafic acest tip de structură este

eviden iată in slide.ț


4/29

Caracteristicile structurii ierar'ice sunt urmatoarele &

- structura este formată din personal subordonat nemilocit managerului instituiei

- fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter

operaional

- conducătorul instituiei *i al fiecărui compartiment e$ercită în e$clusivitate toate funciile

managementului, trebuind să posede cuno*tine în toate domeniile& uridic,

economic,organizatoric, de personal etc

%rintre avantaele unei astfel de structuri se pot enumera&

- respectă principiul unităii de decizie *i aciune, e$cluz"ndu-se astfel contradiciile cu

privire la luarea deciziei *i e$ecutarea aciunii

- sisteme de comunicaii, av"nd canale de legătură relativ scurte, sunt rapide în sensuldescendent *i ascendent acion"nd cu eficienă mare

- sc'emă relativ simplă *i u*or de aplicat in multe domenii de activitate

%rintre dezavantaele acestei structuri se pot enumera&

- un nivel slab de colaborare pe plan orizontal între compartimente situate pe acela*i nivel

ierar'ic, cu o circulaie greoaie a informaiilor care se poate realiza numai prin intermediul

*efului ierar'ic superior

- nu încuraează atragerea *i meninerea personalului de specialitate, *eful trebuind să aibă o

pregătire multilaterală de specialitate

- defavorizează într-un fel iniiativa decizională, în sensul că cei de pe nivelele ierar'ice

inferioare vor avea tendina de a a*tepta ca *eful ierar'ic să ia o decizie, lucru care conduce la

reducerea fle$ibilităii de adaptare la situaii noi

/.!tructura func ionalăț

Acest tip de structură, faă de structura de tip ierar'ic, nu se bazează pe principiul unicităii decomandă, fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are delegată autoritatea

deplină asupra nivelurilor ierar'ice inferioare.Astfel un subaltern nu mai este condus de un

singur *ef, ci de mai muli, fiecare *ef fiind specialist într-un anume domeniu de

specializare.Astfel, în cadrul structurilor funcionale, *efii conduc funcii *i nu obiective ale

instituiei. #i răspund direct *i nemilocit de desfă*urarea unei anumite funciuni *i numai

indirect *i parial de realizarea obiectivelor instituiei.eprezentat grafic, o structură

funcională arată în felul următor


5/29

0odelul de structură funcională are următoarele caracteristici&

- subordonaii (e$ecutanii) primesc decizii *i răspund at"t faă de *efii ierar'ici, c"t *i faă de

compartimente funcionale, înregistr"ndu-se astfel multiple subordonări

- structura este alcătuită din compartimente operaionale, c"t *i funcionale

- fiecare compartiment ierar'ic superior are delegată autoritatea ierar'ică asupra

compartimentelor ierar'ice inferioare în un anumit domeniu specific de activitate

- managerii nu mai trebui să aibă o pregătire vastă *i 1universală1 pentru a conduce

compartimentul, ei beneficiind de asistena compartimentelor funcionale

Ca *i avantae ale acestei structuri se poate afirma faptul că acest tip de structură pune în

valoare cuno*tinele speciali*tilor care atrage după sine *i o mare elasticitate în organizarea

lucrului *i evidenierea timpilor neocupai.

2n alt avanta maor al acestui tip de structură o constituie faptul că managerii nu mai trebui

să aibă o pregătire ridicată în toate domeniile, el beneficiind, a*a cum am menionat mai sus,

de asistena compartimentelor funcionale, iar încărcarea muncii sale de conducere se reduce

*i se simplifică mult put"nd astfel a se concentra mai bine pe problemele de ansamblu care

prive*te instituia sau compartimentul.Dintre cele mai mari dezavantae ale acestei structuri se

pot enumera, conflictele ce pot apărea&

- ca urmare a încălcarea principiului unicităii conducerii *i răspunderii 3 subordonaii

primesc ordine de la mai muli *efi ordinele *efilor pot fi în anumite cazuri contradictorii- ca urmare a diluării responsabilităilor în sensul că, a*a cum menionam mai sus, *efii în


6/29

cadrul structurilor funcionale, conduc funcii *i nu obiective ale instituiei, respectiv ace*tia

sunt răspunzători de realizarea activităii unei funciuni *i numai indirect de realizarea

obiectivelor instituiei

- ca urmare a sistemului greoi de legături e$istente între compartimente *i persoane

4.!tructura ierar'ic-func ionalăț

5n cadrul organizaiilor, structurile de tip ierar'ic-funcional sunt predominante, care în esenă,

se bazează pe o îmbinare dintre tipurile de structuri prezentate mai sus, reunind avantaele

structurii ierar'ice *i funcionale

Astfel în cadrul acestui tip de structură conducătorii compartimentelor de pe linia ierar'ică au

dreptul de a da dispoziii subordonailor, ace*tia primind decizii i răspunz"nd numai în raportcu *eful ierar'ic, compartimentele funcionale, spre deosebire de situaia lor în cadrul

structurilor funcionale, nu mai au acest drept.eprezentat grafic, acest tip de structură arată

conform figurii

Clasificarea structurilor organizaiilor după modul lui 0itzberg

6enr7 0intzberg este autor de renume interna ional academic i de afaceri i management. #lț ș ș

este in prezent profesor de !tudii pentru 0anagementul Cleg'orn la Desautels acultatea de

0anagement de la 2niversitatea 0c8ill din 0ontreal, 9uebec, Canada, unde a fost de

predare din :;


7/29

6enr7 0intzberg scrie prolific pe teme de management i strategii de afaceri, cu mai mult deș

=> de articole i căr i pe numele său. Cartea sa %lanificare !trategică (0intzberg ::?),ș ț

critică unele dintre practicile de planificare strategică de astăzi.

Conform teoriei lui 0intzberg, fundamentele unei organizaii se compun în primul r"nd din

pările eseniale ale acesteia, pe care le semnalează ca *i componente astfel&

• ape$ul strategic 3 adică directorii, directorul e$ecutiv *i personalul de conducere

structura superioară de conducere *i care este responsabilă cu strategia *i conducereaactivităilor organizaiei.

• linia de miloc 3 adică managerii de operaii@de linie (nivelul de miloc al conducerii) persoanele de conducere care fac legătură dintre nucleu operaional *i structura deconducere superioară.

• nucleul operaional 3 adică operatorii *i alt personal direct productiv angaaii

implicai direct în producerea *i livrarea de bunuri *i servicii.• te'nostructura 3 anali*tii *i angaaii de specialitate responsabili pentru o anumită

formă efectivă de standardizare formală a activităii *i al organizaiei.• personalul au$iliar 3 adică angaaii care sigură servicii directe sau indirecte liniilor

operaionale, respectiv deservesc indirect nucleul operaional.•


8/29

Conform teoriei lui 0intzberg, oricare dintre elementele menionate mai sus pot domina în

organizaie. 5n funcie de elementul care controlează restul elementelor organizaionalestructurile

organizatorice se pot clasifica în următoarele structuri&

a) structuri simple

b) structuri de tipul birocraiei mecanică

c) structuri de tipul birocraiei profesionale

d) structuri divizionare

e) structuri ad'ocratice


9/29

5n ceea ce prive*te organizaiile conform teoriei lui 0intzberg structurile organizatorice sunt&

• de tipul birocraiei mecanice• tipul birocraiei profesioniste• tipul de structură divizionară

!tructurile irocraiei 0ecanice

Cuv"ntul c'eia pentru a evidenia *i caracteriza acest tip de structură este

!+ABDADA#A.

n mod figurativ organizaiile de tipul birocraiei mecanice funcionează asemenea Eunei

ma*ini ale cărei mecanisme sunt bine unse *i asamblateE

Ca si o caracterizare generală, birocraia mecanică se caracterizează prin&

a) sarcini operaionale cu un grad mare de rutină

b) reguli *i regulamente av"nd un grad mare de formalizare care penetrează toată structura

organizaiei

c) sarcini grupate preponderent pe departamente funcionale

d) procesul de luarea deciziei trebuie să urmeze un lan ierar'ic de comandă riguros structurat

e) o structură administrativă bine elaborată în care activităile administrative *i de suport se

evideniază distinct de activităile operaionale

Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia

mecanică reprezentată sc'ematic se prezintă conform figurii


10/29

Avantaul maor al structurii birocratice mecanice rezidă în faptul că&

F acest tip de structură se pretează foarte bine la activităi standardizabile care pot fi

formalizate, eficientiz"nd într-o manieră serioasă aceste activităi

F funcionarea structurii birocratice mecanice nu necesită angaai în funciile de conducerea -

la nivelul de v"rf *i miloc e$trem de talentai *i e$trem de pregătii, lucru care generează

c'eltuieli mai mici cu personalul raportat la performantele lor

F e$istena unor reguli, procedee *i norme înalt standardizate *i formalizate conduce

inevitabil la diminuarea implicării discreionare a managerului. 5n felul acesta managerul este

obligat să respecte at"t linia ierar'ică a autorităii, c"t *i limitele de autoritate ale postuluiocupat, limite conferite prin regulamentele *i normele scrise *i impersonale (implicarea

acestuia în procesul decizional fiind de naută obiectivă impersonală limitată *i reglementată

prin acte *i regulamente oficiale scrise). !tandardizarea muncii *i operaiilor cuplată cu un

înalt formalism permite ca luarea deciziei să fie centralizată eficient

F un alt avanta al birocaraiei mecanice îl constituie faptul că acestă structură poate devini

pentru societate o sursă de ordine *i stabilitate socială. De altfel, ordinea socială este cea care

conferă condiii optimale standardizării *i ierar'izării, autorităii *i comunicării formale,


11/29

pentru că aici regulile *i reglementele sunt investite cu prestigiu *i respect social. Astfel într-o

societate cu c"t numărul de organizaii care funcionează după principiile birocratiei mecanice

este mai mare cu at"t societatea respectivă are *ansa unei mai mari stabilităi sociale, întruc"t

aceste organizaii au nevoie de stabilitate *i prin urmare vor milita pentru generarea stabilităii

în mediul lor încunurător

Dezavantaele birocraiei mecanice poate fi sistematizat astfel&

F apariia unor relaii de colaborare *i conlucrare slabă între campartimentele funcionale

aflate pe aceia*i linie sau nivel ierar'ic, lucru care generează o circulaie greoaie a informaiei

pe plan orizontal

F datorită gradului mare de standardizare *i formalism a muncii *i controlului, structura poatedeveni e$trem de încărcată pe verticală *i pe orizontală - cu un număr mare de nivele ierar'ice

*i@sau cu un număr mare compartimente aflate pe un nivel ierar'ic

F obsesia urmăririi *i respectării întocmai a regulilor *i procedeelor formalizate *i

standardizate conduce la apariia fenomenului de 1blocare a funcionării1 structurii atunci

c"nd organizaia înt"mpină situaii sau probleme care nu pot fi clasificate ca standardizabile *i

care nu pot fi rezolvate conform acestor regulilor *i procedeelor - situaii *i probleme ale căror

rezolvare necesită o altă abordare care nu este standardizată sau formalizată.

F irocraia mecanică este eficientă at"ta timp c"t angaaii se confruntă cu situaii *i

probeleme ale căror rezolvare sunt standardizate *i formalizate *i pentru care e$istă reguli de

luare a deciziei dea stabilite *i standardizate

!tructurile irocraiei %rofesionale

Cuv"ntul c'eia pentru a evidenia *i caracteriza acest tip de structură este%O#!OBAG.irocraia profesională este o alternativă funcională potrivită organizaiilor

care prin natura muncii face apel la personal înalt calificat. +răsătură generală, comună

acestor organizaii este producia de servicii sau bunuri standardizate de către o foră de

muncă înalt calificată sau profesională.

!pre deosebire de birocraia mecanică, unde accentul este pus pe o înaltă standardizare *i pe

un înalt formalism a muncii - iniiate *i dezvoltate de componenta de te'nostructură,

birocraia profesională datorită abilităilor profesionale ale speciali*tilor care le permite o


12/29

comunicare *i o standardizare a muncii lor, at"t formală c"t *i informală, î*i elaborează

propriile standarde av"nd un caracter mai puin formal - bazate pe reguli *i procedee scrise *i

mai mult informal - pe baza cooperării *i asocierii speciali*tilor. %rin urmare comunicarea

informală este regula de bază, iar puterea competenei domină sau substituie puterea poziie

din ierar'ia birocratică.

Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia

mecanică reprezentată sc'ematic se prezintă conform figurii

Ca si o caracterizare generală, birocraia profesională se caracterizează prin&

a) activităi care impun folosirea unei fore de muncă înalt calificată sau profesională, cu

abilităi profesionale superioare

b) sistem de reguli *i regulamente av"nd un grad mic de formalizare, av"nd în sc'imb o

componentă informală puternic dezvoltată - componenta de te'nostructură puin dezvoltată

c) o structură de conducere descentralizată, în care activităile profesionale se bucură de o

anumită automomie decizională

d) componenta personalului au$iliar bine dezvoltată, necesară spriinirii activităilor

profesionale


13/29

e) nucleul operaional bine dezvoltat, de o imporană maoră pentru organizaie deoarece aici

sunt concentrai preponderent operatorii profesionali pentru care componentele ape$ului

stategic,linia de miloc *i personalul au$iliar au numai funcii de spriin pentru funcionarea

profesională optimă

eferitor la structura de conducere, spre deosebire de birocraia mecanică unde administratorii

controlează *i conduc într-adevăr organizaia, în birocraia profesională administratorii oferă

doar servicii de spriin pentru profesioni*ti, ace*tia fiind considerai ca reprezent"nd interfaa

dintre diferite grupuri de profesioni*ti asigur"nd, între altele, administrarea fondurilor *i a

canalelor de distribuire a competenelor, relaii de reprezentare.

5n esenă avantaele unei structuri birocratice profesionale rezidă în&

F acest tip de structură se pretează foarte bine la activităi care necesită cuno*tiine, abilităi *i

îndem"nări înalt profesionale

F promovarea autorităii bazate pe competenă profesională

F structură de conducere descentalizată în care din punct de vedere al controlului decizional

grupurile de profesioni*ti au conferit-o anumită autonomie decizională

F structură cu mai puine nivele verticale *i orizontale faă de birocraia mecanică

%rintre dezavantaele birocraiei profesionale se pot enumera&

F tendina relativ crescută pentru anumite conflicte pe probleme profesionale, respectiv

conlucrarea slabă între diferite compartimente, fiecare profesionist sau grup de profesioni*ti

încerc"nd să î*i impună punctul de vedere asupra altor profesioni*ti sau altor grupuri de

profesini*ti referitor la o un aspect profesional

F tendina apariiei unor conflicte între speciali*ti *i conducerea unităii cu privire la

încercarea acestora din urmă de ai determina pe speciali*ti să respecte *i să urmeze regulile *i

procedeele impuse de organizaie, conflicte care în multe cazuri degenereală în scăderea

autonomiei decizionale ale acestor speciali*ti

!tructura Divizionară

Dacă structura birocratică profesională include profesioni*ti individualizai care se bucură de

o autonomie funcională, forma divizionară constă în e$istena unui set de compartimente *i


14/29

servicii (denumite diviziuni administrative), fiecare compartiment sau serviciu, structurat în

general după modelul birocraiei mecanice, răsp"ndite geografic *i sectorial av"nd de

asemenea un relativ grad de autonomie, conectate *i coordonate prin intermediul unei

EcentraleH sau a unei structuri de tipul Icartier generalH.

%rivită sub formă grafică ( reprezentarea celor cinci elemente definitorii) structura divizinară

apare în felul următor

!pecific pentru structura divizionară este faptul că fiecare dintre diviziuni reprezintă în fapt

Imici organizaiiH, care a*a cum menionam mai sus, sunt proiectate după o structură

birocratică de tip mecanic.

%rin structura divizionară, fiecare diviziune administrativă din cadrul organizaiei este direct *i

individual responsabilă de atingerea criteriilor *i indicatorilor de performană stabiliti de

organizaie, fără a afecta restul structurii organizatorice, astfel înc"t pentru fiecare diviziuneadministrativă put"ndu-se evidenia performantele *i e*ecurile obinute de acestea, put"ndu-se

asfel stabilii individual pentru fiecare diviziune administrativă în parte măsurile de stimulare

sau corecie.

%rintre dezavantaele structurii divizionare se pot enumera &

) Conflictele ce pot apare cu privire la alocarea udicioasă, corectă *i uniformă a resurselor

materiale, finaciare *i umane de către centru av"nd în vedere caracterul limitat al resurselor/) Conflictele cu privire la gradul de autonomie acordat de către centru unităilor divizionare


15/29

din teritoriu, respectiv conflictele privind limitele *i libertatea decizională *i de aciune a

managerilor unităilor divizionare. #$istă, de asemenea, pericolul în care datorită lipsei de

libertate în decizie *i aciune a managerilor unităilor divizionale ace*tea să nu se implice real

*i responsabil în activităile lor curente


16/29

3. Tendinț e privind necesitatea perfec ionării structurii organizatorice a firmei ț

5n vederea cre terii rolului func ionalită ii firmei,a capacita ii de adaptare a acesteia laș ț ț ț

varia iile mediului in condi ii de eficien ă, speciali tii in domeniu au sesizat necesitateaț ț ț ș perfec ionării structurilor organizatorice e$istente, eviden iindu-se astfel următoareleț țtendin e&ț

- creearea cadrului organizatoric necesar care să permită abordarea integrală a mediuluie$terior firmei la cel mai înalt nivel ierar'ic al acesteia,colectarea informa iilor e$terneți difuzarea lor tuturor compartimentelor func ionale i de produc ieș ț ș ț

- trecerea de la structura organizatorică cu un pronun at caracter piramidal la structurațorganizatorică E in re ea E bazată,în principal, pe e$perien a unor entită i prevăzute cuț ț țo largă autonomie,conducerii firmei revenindu-i atribu ii privind strategia dețdezvoltare,asigur"ndu-se astfel sporirea capacita ii de adaptare rapidă la modificărileț

cerin elor pie ei,valorificarea c"t mai eficientă a resurselor materiale iț ț șumane,mobilizarea creativita ii salaria ilorț ț

- orientare spre conceptul de E re ea organizatorică dinamică JK, conform căruia firmelețconsideră mai eficientă o anumită Edezintegrare func ională E a lorț

- orientarea spre adoptarea unor forme organizatorice care sa asigure o mai bunăintegrare a resurselor umane in desfa urarea activita ii firmeiș ț

- trecerea de la structură divizională clasică la structura JKgrupKK- adoptarea unor structuri organizatorice care să stimuleze inovarea i capacitatea deș

adaptare strategică firmei fa ă de modificările mediului e$teriorț- manifestarea celei mai noi forme de configura ie structurală de către firma industrialăț

si anume,ad'ocra ia.ț- bună parte din timpul lor pentru negocieri si asigurarea legaturilor intre diverse entitati

ale firmei industriale.

Principiile generale de organizare structurală a unei organiza ii ț

. %rincipiul suprematiei obiectivelor si unitatii de actiune.Conform acestui principiu,fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa fie e$presia unui scop bine definit,in deplinacord cu obiectivele firmei./. %rincipiul eficientei.!tructura de organizare este eficienta daca asigura atingerea

obiectivelor firmei cu costuri cat mai mici.4. %rincipiul sferei de autoritate.iecare titular al unui post de conducere poate coordonaun numar optim de posturi de e$ecutie.?. %rincipiul scalar.Cu cat este mai clara linia de autoritate,cu atat mai eficiente vor firesponsabilitatea luarii deciziei si comunicarea informatiilor,in ambele sensuri,pe directieverticala,in piramida structurii de organizare.=. %rincipiul delegarii prin rezultatele dorite.Autoritatea delegata spre managerii demiloc si inferiori trebuie sa asigure atingerea performantelor dorite.;. %rincipiul responsabilitatii absolute.esponsabilitatea subordonatilor fata de manageriin legatura cu atingerea obiectivelor postului este absoluta.L. %rincipiul unitatii de comanda.ntelegerea si respectarea relatiilor de munca,dintre

manageri si subordonati.


17/29

. %rincipiul definirii functiei.Cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai binedefinite activitatile,atributiile,sarcinile,obiectivele,cu atat nivelul performantei este maimare.. %rincipiul separatiei.n organizarea activitatilor de control si verificare,persoaneletitulare ale posturilor de control e$ecuta sarcinile de verificare si control independent detitularul postului de conducere al compartimentului controlat./. %rincipiul ec'ilibrului.Aplicarea diferitelor principii si te'ici de elaborare a structuriide organizare trebuie sa tina cont de eficienta generala a structurii.4. %rincipiul fle$ibilitatii.iecare firma trebuie sa activeze in conditiile sc'imbatoaredeterminate de mediul intern si e$tern.

?. %rincipiul facilitatii actului de conducere.Cu cat structura de organizare si delegarilede autoritate dau posibilitati mai mari managerilor sa creeze si sa sustina un nivel ridicatde performanta,cu atat mai mult vor putea fi dezvoltate abilitatile de conducere a acestora.


18/29

4.ST!CT!" #" $%$&$

!tructura se referă la dimensiunea statică a unei organizaii, la elementele sale invariabile cares-au cristalizat într-o configuraie stabilă. O contribuie maoră în privina acestui aspect a fostadusă de 0intzberg (:L:), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate e$istente îndomeniu. #l î*i enună ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu autorul căroraidentifică următoarele caracteristici fundamentale ale structurii organizaiei.

undamentele organizaiei&

. componentele de bază

/. mecanismele de coordonare

4. sistemul flu$urilor.

%arametrii de proiectare&

o specializarea posturilor

o formularea comportamentului

o instruirea profesională *i îndoctrinarea

o gruparea pe unităi

o mărimea unităilor

o sistemele de planificare *i control

o instrumentele de coordonare

o descentralizarea pe verticală

o descentralizarea pe orizontală.

actorii conuncturali 3 0intzberg identifică patru factori cu prezenă consecventă înconsideraiile de structură, după cum urmează&

o vec'imea *i mărimea

o sistemul te'nic

o mediul

o puterea.


19/29

Configuraiile structurale 3 0intzberg consideră că e$istă cinci variante de configurare, pecare le define*te după cum urmează&

o structură simplă

o birocraie profesionalăo formă divizionară

o ad'ocraie.

Conform teoriei lui 0intzberg, fundamentele unei organizaii se compun în primul r"nd din pările eseniale ale acesteia, pe care le identifică astfel&

M ape$ul strategic 3 adică directorii, directorul e$ecutiv *i personalul de conducere

M linia de miloc 3 adică managerii de operaii@de linieM nucleul operaional 3 adică operatorii *i alt personal direct productiv

M te'nostructura 3 adică angaaii de specialitate (inclusiv angaaii departamentului de personal)

M personalul au$iliar 3 adică angaaii care sigură servicii directe liniilor operaionale.

andamentele cuprind *i mecanismele de coordonare *i ceea ce 0intzberg nume*teEsistemele de flu$H, ambele fiind e$plicate în detaliu puin mai departe.

0intzberg conc'ide că e$istă cinci mecanisme principale de coordonare pe care organizaia leutilizează în operarea structurii sale, după cum urmează&

M Austarea reciprocă 3 mecanismul care Easigură coordonarea muncii prin simplul proces de comunicare informalăH (de e$emplu, a*a cum se înt"mplă în sistemele EorganiceH).

M !upraveg'erea (supervizarea) directă 3 unde coordonarea se realizează prinEînsărcinarea unei persoane cu asumarea responsabilităii pentru munca altor persoane.H (a*acum se pune accentul în teoria managerială clasică).

M !tandardizarea proceselor de muncă 3 unde coordonarea este intrinsecă diverseloractivităi de muncă& datorită cerinelor te'nice (specificaiilor) procedurilor prestabilite,

programelor etc. (adică, în esenă, una din ideile specifice Emanagementului *tiinificH).

M !tandardizarea rezultatelor muncii 3 unde coordonarea se realizează prin intermediulobiectivelor de producie impuse *i al cerinelor (de e$emplu, a*a cum se înt"mpla înabordarea E0anagementului pe baza obiectivelorH).

M !tandardizarea competenelor profesionale 3 unde coordonarea se reaizează prininstruirea angaailor în domenii de cunoa*tere *i calificare precis specificate.


20/29

!e prefigurează astfel cinci tipuri de configuraii 3 sau seturi de caracteristici 3 care pot servidrept elemente centrale de atenie în studiul organizaiilor. Cele cinci tipuri de configuraiireduc numărul influenelor distincte e$ercitate de parametrii de proiectare, factoriiconuncturali *i celelalte caracteristici-c'eie ale organizaiei, la o serie de concepte funcionalecare pot fi utilizate în studierea organizaiilor.

eelele sunt structuri relativ stabile configurate între unităi discrete (persoane, organizaiisau state naionale) care aparin unei populaii delimitate în timp *i spaiu #le rezultă caurmare a iniierii *i meninerii unor relaii de sc'imb de informaii sau bunuri. e elele se potțanaliza, în prima fază, prin circumscrierea c"t mai largă a unei populaii de referină *i, apoi,identificarea unor relaii de sc'imb a căror densitate relevă reele de tipul unor structuri relativstabile. eelele identificate pot descrie trei tipuri de comunităi& personale, fluide i 'ibride.șCele personale (sau egocentrice) sunt înfă i ate atunci c"nd sunt avute în vedere relaii aleț șunei persoane identificate de un ego aflat în raporturi cu alii semnificativi *i@sau cu alii

potenial semnificativi. Comunităile fluide apar atunci c"nd graniele sc'imburilor deinformaii sunt instabile iar perioadele de supravieuire se prelungesc prin adaugarea continuăde noi actori individuali. !tructurile 'ibride sunt strans legate de comunităi personale *icomunităi fluide. luidizarea relaiilor *i virtualizarea lor într-un timp dilatat social estestrans legată de dependena reelelor de miloacele te'nice de intermediere a sc'imburilor deinformaii. i cum toate acestea se petrec într-un spaiu în contracie rezultă comunităiȘvirtuale fără loc în spaiul social *i locuri sociale decomunizate. !tudiului reelelor sociale estede fapt un studiu al sistemelor sociale desc'ise, de la comunităile non-locale la comunităilevirtuale sau a celor asociate reprezentărilor din Nebsites. 5n cadrul cercetării sociologice,focalizarea analizei se face mai ales pe pe modurile în care structurile identificate influenează

persoane *i relaii ale persoanelor unitatea de analiză nefiind at"t persoana, organizaia saustatul naional, c"t structurile în care acestea participă *i care generează efecte structurale *imoduri individuale de a fi sau a aciona. De asemenea, trebuie men ionat ca aciunilețindividuale sau sociale, normele, credinele sau modelele mentale generatoare de credine apar ca instituite de structurile reelelor.

!+2C+2 O8ABAOBAG#

. COB!D#A 8#B#AG#

De-a lungul timpului s-a încercat definirea structurii organizatorice din diferite perspective

rezult"nd astfel o multitudine de definiii cu privire la Ice însemnăH *i I ce esteH o structură

organizatorică. Abordarea structurală a organizaiei este nu doar necesară ci *i mult maisubtilă dec"t am avea tendina să o credem dincolo de relaionarea imediată cu patologia


21/29

birocratică ea oferă răspunsuri *i rezolvări necesare. Begliarea acestui lucru poate duce la

risipirea resurselor *i capacităilor organizaiei. 5nelegerea comple$ităii conte$tului

organizaional *i a varietăii alegerilor structurale poate auta la crearea unor structuri

funcionale ce servesc oamenii *i scopurile organizaiei. igurativ, o structură organizatorică

poate fi considerată ca fiind sc'eletul organismului care este organizaia, buna funcionare a

acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate *i utilizate at"t resursele materiale *i

financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o structură organizatorică

fiind rezultatele organizării procesuale 3 funciunile, activităile, atributele, sarcinile.

/. #G#0#B+#G# !+2C+2 O8ABAOBAG#

!tructura organizatorică, în opinia multor speciali*ti, privită în ansamblu ei este formată din

două mari componente& structura de conducere sau funcională *i structura de producie sau

operaională.

a) !tructura de conducere reprezintă ansamblul posturilor de management de la toate nivelele

unde& se elaborează strategii, decizii *i sarcini privind asigurarea condiiilor economice,

te'nice *i de personal necesare desfă*urării activităilor *i proceselor de producie *i

manageriale. %rin urmare prin structură de conducere se înelege ansamblul cadrelor de

conducere cum ar fi & directorii, directorii adunci, directori te'nici, directori economici,

contabilii *efi, *efii de compartimente, *efii de servicii, *efii de birouri, *efii de formaii de

lucru.

b) !tructura de producie sau operaională este constituită din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice în cadrul cărora se desfă*oară activităile propriu-zise. %rin urmare aceasta

structură cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor *i relaiilor organizaionale

constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate. !tructura organizatorică, se

bazează pe o serie de elemente, elemente care se regăsesc at"t la nivelul structurii de

conducere c"t *i al structurii de producie, cum ar fi& postul, funcia, compartimentul, nivelul

ierar'ic, ponderea ierar'ică *i relaiile organizatorice.


22/29

'.C()!*"C+$ ,()+&- #" "*,()+&-

Comunicarea formală

Comunicarea este formală atunci c"nd mesaele sunt transmise pe canale prestabilite. Atuncic"nd informaiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relaiilor de subordonare, estevorba despre comunicare informală. Comunicarea de sus în os este iniiată de manageri (carede cele mai multe ori sunt de formaie te'nică *i nu se preocupă de aspectele legate decomunicare *i de modul în care circulă informaiile) *i este îndreptată către nivelurilesubordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziii *i directive, pentru

e$plicarea regulamentelor *i practicilor specifice organizaiilor, ca *i pentru delimitarearesponsabilităilor salariailor. 5n organizaiile eficiente comunicarea formală de sus în os areca scop *i motivarea angaailor ca *i punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile *istrategia aleasă de organizaie. deea de periodicitate este de ma$imă importană pentru căasigură o anume permanenă *i fluiditate a comunicării.

Din nefericire, în cadrul organizaiilor în tranziie, c'iar *i comunicarea de sus în os suferăsincope, ea îndrept"ndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabilităiconsiderate prioritare sau care, dimpotrivă, au un anumit nivel de incompetenă). 0ai mult

dec"t at"t, ea nu are loc dec"t atunci c"nd managerul consideră că are de transmis ordine *idirective subordonailor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luatede e*aloanele de conducere cu privire la activităile, politica *i strategiile organizaiei. 5n modnormal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaie în sc'imbare (lucru inevitabil in"ndcont de conte$tul concurenial), comunicarea formală de sus în os ar trebui folosită în

principal pentru a influena opiniile, pentru a sc'imba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizaiei, pentru a diminua teama *i reticena generate de dezinformare sau deinsuficiena informaiei, pentru a pregăti salariaii pentru sc'imbările din organizaie.Comunicarea de sus în os trebuie folosită cu prudenă pentru că prezintă pericoluldesprinderii managerilor de realităile din organizaie, din cauza lipsei de feedbacP. Din acest

motiv, comunicarea de sus în os trebuie să fie completată de comunicarea de os în sus, careare ca emiători salariaii *i ca destinatari pe manageri.

Angaaii î*i comunică în acest mod părerile *i măsura în care au îneles comunicarea de susîn os, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale *i de a crea sentimentul devaloare personală. 5n acest sens, receptorul (managerul) trebuie să c"ntărească foarte atentinformaiile primite pe această cale, pentru că tendina firească a subordonailor este de a filtrafoarte puternic coninutul mesaului pentru a apărea într-o lumină c"t mai favorabilă în faa*efilor. 5n plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenionate.%entru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flu$comunicaional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaionale fle$ibile,


23/29

centrată pe sentimentul valorii personale a salariailor *i pe cel al apartenenei acestora lavalorile *i normele organizaiei.

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistemformal de responsabilităi care respectă structura ierar'ică a organizaiei. #le sunt proiectate *i

gestionate pentru a permite transferul de informaii între niveluri (pe verticală) *idepartamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direciile formale de comunicarerespectă cu fidelitate relaiile stabilite în organizaie, comunicarea desfă*ur"ndu-se în general,

pe trei direcii principale& de sus în os, de os în sus, pe orizontală. Aceasta este situaia idealăde comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizaiilor aflate în plin proces desc'imbare, comunicarea orizontală lipse*te cu desăv"r*ire sau este foarte lentă *i ineficientă.De asemenea, comunicarea pe orizontală respectă e$clusiv canalele informale, ceea ce duce înmod inevitabil la scăderea e$actităii informaiilor. Această situaie se datorează în mare partefaptului că, pe de o parte, nu se con*tientizează necesitatea circulaiei neîntrerupte a

informaiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supravieuirea organizaiei în condiiiconcureniale, *i pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu e$istă posturi pentru speciali*ti în comunicare.

2n alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizeazăfie între managerii aflai pe poziii similare în interiorul organizaiei, fie între alte persoane dincadrul diverselor departamente. 5n general, acest tip de comunicare are rolul de a realizacoordonarea activităilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. 5nceea ce prive*te comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta e$istă *i nu este numaisimulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a auns în

urma discuiilor purtate de *efii de departamente. 5n plus, comunicarea între departamenteeste, de obicei, mediată (pe cale formală), aproape în e$clusivitate de manageri.

Acestea sunt gre*eli grave care provin din ignorarea faptului că salariaii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaiei în e$terior. nsuficiena comunicării formale nu are ca efectnumai slaba coordonare a activităilor interne *i lipsa de eficienă la nivel global, ci *i creareaunei imagini negative a organizaiei în e$terior. Acest lucru este cauzat de faptul că, fiindgre*it sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii *i valorilor pe care organizaiadore*te să le promoveze în e$terior, salariaii nu se pot constitui în transmiători ai acestora.

Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept sc'imbul de informaii care are loc în afaracanalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfă*oară în general prin canalecreate spontan. Acestea apar *i e$istă în mod necontrolat, se modifică permanent *i opereazăla toate nivelurile. !e poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, maiales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaia care aunge pe această caleeste săracă. #ste din nou important de subliniat faptul că direciile formale de comunicare

trebuie să funcioneze fără gre* pentru că informaia circulă oricum. 5nsă, dacă ea este mediatăde canalele neformale de comunicare, e$istă pericolul ca informaia să se transforme în zvon


24/29

sau în b"rfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentrufuncionarea de ansamblu a organizaiei. Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este căaceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate.

%entru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile

transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încuraate pentru căoferă un feedbacP optim. #ste evident că *i canalele de comunicare formală de os în sus sunt

purtătoare de feedbacP. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitateaorganizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficienă a acesteia, despre rezultatele obinute înurma adoptării unei noi strategii etc. !alariatul oferă un feedbacP IprofesionalH, omul *isatisfaciile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaie. Dimpotrivă, canaleleneformale au cel mai activ rol, mai ales în situaii de reproiectare a organizaiei.

0anagerii trebuie să le folosească pentru a cunoa*te *i a putea contracara zvonurile nereale *idăunătoare pentru activitatea organizaiei. Determinarea reelelor de comunicare informală%entru determinarea caracteristicilor comunicării informale se aplică metoda analizeisociometrice. Angaaii sunt îndrumai să răspundă unor întrebări (două @patru) *i li se spunecă răspunsul vizează unul din proiectele organizaiei&

M Cu cine ai vrea să colaborai dintre colegiQ

M De cine credei că ai fost alesQ

M Cu cine nu ai vrea să colaboraiQ

M De cine credei că ai fost respinsQ%e baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atraciilor, iar pe baza ultimelordouă se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două întrebări suntopionale. în funcie de profunzimea analizei). 5ntrebările doi *i patru sunt importante pentrucă oferă informaii despre percepia relaiilor socioafective de către membrii grupului.

A*adar sociometria permite obinerea următoarelor date despre sfera informală& - identificarealiderului informal precum *i a celorlalte centre de influenă ( sunt persoanele cu cel mai marenumăr de alegeri) - identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angaai- identificarea elementelor izolate& IdiadeleH *i marginalii - trasarea *i caracterizarea reelelorde comunicare informală Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate ci omodalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel,

persoanele marginale nu reprezintă persoane cu dificultăi de adaptare socială, ci persoane cuinterese mai pronunate în alte sfere ale vieii dec"t cea organizaională.

Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectuează cercetarea, aceste elementesunt de interes pentru că persoana respectivă nefiind integrată *i apreciată în organizaie ar

putea să nu-*i pună în oc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru.

Comunicarea informală oferă un dublu avanta& pe de o parte ea are o valoare utilitară pentruorganizaie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariai, iar pe de altă parte are un rol


25/29

terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel maieficient legătura dintre salariaii aceluia*i departament sau între departamente diferite.Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale decomunicare, îndepărt"ndu-se însă de circuitele comple$e *i lente ale comunicării formale.!alariatul va căuta informaia de care are nevoie acolo unde *tie că o poate găsi, fără a apela lareelele formale pentru a aunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acela*i cucel stabilit de organigramă.

Comunicarea neformală permite deci, în acela*i timp e$ploatarea ocaziilor de comunicareeficientă care se pot ivi *i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintreorganigramă *i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se asociază cel mai

bine cu o politică managerială care încuraează iniiativa *i autonomia, lărgind spaiul de ocal fiecărui actor al organizaiei.

%romovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve,de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de e$cesul de formalism. 5n concluzie,

pentru a funciona eficient, comunicarea organizaională trebuie să acopere at"t registrulformal, c"t *i pe cel informal. Dacă informalul este încuraat, el poate deveni sursă de inovaie

pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaiei.nvers, promovarea e$clusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea,dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. 5n aceste condiii,trebuie în primul r"nd create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a

putea permite flu$urile informale purtătoare de feedbacP *i de noutate.


26/29

.(rganigrama

Organigrama managementului organizatiei este o reprezentare grafica a structuriiorganizatorice care plaseaza angaatii in casute care le indica postul si pozitia in cadrulierar'iei si traseaza liniile directe de autoritate (comanda si control) dintre ierar'iilemanageriale.

n general, organigrama releva urmatoarele dimensiuni de baza ale structurii formale&

F erar'ia autoritatii (Ecine cui raporteazaH).

F Diviziunea muncii (impartirea muncii pe sarcini specializate).

F 8radul de control (numarul persoanelor subordinate unui manager& in structurile piramidale, numarul este mic, pe cand in cele plate numarul acestora este mare).

F ormularea si luarea deciziilor (cine prepara si cine ia decizia).

F Descentralizarea si opusul ei, centralizarea (delegarea autoritatii sau e$ercitarea ei decatre manager).

Organigramele pot fi de mai multe feluri&F Dupa gradul de generalitate&

M Organigrame generale ( prezinta intreaga structura organizatorica).

M Organigrame partiale (redau doar anumite elemente componente ale organizatiilor, e$&numai structura sectiilor).

F Dupa continutul lor&

M Organigrame de personal (indica nominal fiecare persoana care ocupa un anumit loc inierar'ia organizationala).

M Organigrame de produs (un compartiment , o sectie sau un grup de munca corespunde produsului pe care il fabrica.

F Dupa forma grafica&

M Organigrame piramidale (construite de sus in os in forma de piramida).

M Organigrame ordonate de la stanga la dreapta .

M Organigrame circulare ( in centru se trece managerul).


27/29

M Organigrame in grebla (un manager coordoneaza mai multi subordonati).

M Organigrame in evantai (un manager coordoneaza doar doi subordonati).

F Dupa relatiile dintre inaltime lor si domeniul de management&

M Organigrame plate (un numar restrans de niveluri si un domeniu relativ larg demanagement).

M Organigrame inalte (numeroase niveluri si domeniu relative restrans de management.

!tructura ierar'ic-liniara este una dintre cele mai simple structure organizatorice. Adoptata ingeneral de firmele de mici dimensiuni sau aflate la inceputul activitatii, cu un grad de dotarete'nica si o comple$itate a activitatilor reduse.


28/29

/.Studiu de caz

Orice firmă de renume in ziua de azi are o organizare managerială pusă la punct i foarte bineșstructurată.

irma Coca-Cola dea este una dintre cele mai cunoscute întreprinderi la nivel global.Desigur aceasta nu ar fi a a de cunoscută daca nu ar avea o organizare managerială de nota >.ș

Aceasta are o structură ierar'ică func ională lu"nd in considerare modul în care suntțsubordonate elementele sau diviziunile organizatorice.

Acest tip de structură este %O#!OBAG. Conform teoriei lui 0intzberg compania Coca-Cola are o structură organizatorică de tipul birocraiei profesioniste.

Comunicarea în cadrul acestei companii este de tipul comunicarii formale. Astfel comunicarease face de sus în os este iniiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaiete'nică *i nu se preocupă de aspectele legate de comunicare *i de modul în care circulăinformaiile) *i este îndreptată către nivelurile subordonate.

!e observă faptul ca managementul companiei nu a dat gre p"nă acum prin simplul fapt cașCoca-Cola e$istă pe pia ă de mai bine de /: de ani i este in cre tere adopt"nd întotdeauna oț ș șinfă i are proaspătă.ț ș


29/29

5 proiect management - structuri si arhitecturi manageriale

Documents