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FEUP | MIEIG & MIEM | Ano letivo 2014/15

Parte 2: Análise e Modelação de Processos

1. Introdução ao Process Thinking

(v1 em 2 de outubro de 2014)

José A. Faria, [email protected]

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Departamento de Engenharia e Gestão Industrial

Disciplina: Gestão da Qualidade Total

� Para começar bem …

� Objetivos de aprendizagem para

Análise e Modelação de Processos de Negócio

Objetivos para Análise e modelação de processos

No final das aulas dedicadas à Análise e modelação de processos deverá:

• Ser capaz de explicar a relação entre a garantia e a melhoria da qualidade e a análise e modelação dos processos

• Conhecer as várias notações de modelação e saber explicar as vantagens e desvantagens de cada uma.

• Se capaz de elaborar o modelo de processo a partir da sua descrição em texto e de acordo com as orientações dada na disciplina.

• Saber elaborar as fichas dos processos segundo as orientações dadas na disciplina.

Bibliografia

Workflow Modeling - Tools for Process Improvement and Application Development A. Sharp e P. McDermott | 2001 - Artech House

Process redesign: the implementation guide for managersI. DeToro, A. Tenner | 1997 - Addison-Wesley

BPMN - Business Process Modeling Notation modeling and reference guideS. White e D. Miers | 2009 - Future Strategies

Conteúdo

1. Introdução

2. Process thinking

1. Introdução

Introdução

� Tal como vimos nas aulas anteriores, qualquer produto ou serviço

fornecido a um cliente é sempre o resultado de um processo.

� Por exemplo …

Exemplo: processo industrial

Injeção Corte jito Maquinação Acabamento

Plano de controlo

Corte Jito

Instruções de trabalho | Operação de máquina

Instruções de trabalho | Detecção de defeitos

Instruções de trabalho | Controlo qualidade

Exemplo 2: processo administrativo

Secretaria

…

Estudante

Pedido certidão Processo Interno

Certidão de curso

___________________

___________________

___________________

___________________

Introdução

� Também se viu que a forma mais eficaz de melhorar a qualidade

de um produto ou serviço consiste na análise e na melhoria do

processo que está na sua origem.

• Obtemos resultados brilhantes com pessoas normais, porque temos processos brilhantes.

• Enquanto muitas empresas obtém resultados medíocres com pessoas brilhantes, porque os seus processos são inadequados.

Relatório Toyota 2003

• Os resultados que a empresa pretende atingir serão

alcançados de forma mais eficaz se essas atividades

forem geridas como um conjunto de processos

interligados.

Norma ISO 9001

Business process thinking is becoming

mainstream thinking

Alec SharpWorkflow Modeling - Tools for Process

Improvement and Application Development

2. Process Thinking

Introdução

� Através da análise de exemplos práticos, vamos começar por

compreender em que consiste o process thinking e porque recebe

atualmente tanta atenção.

Introdução

� Process thinking significa “pensar“ e gerir as organizações a partir

dos processos end-to-end que criam valor para o cliente,

� O process thinking está em oposição à gestão tradicional que é

baseada no functional thinking.

� Antes de compararmos estes dois modelos de gestão, vamos

começar por introduzir o conceito de processo.

Conceito de processo

Um processo consiste em:

• conjunto de atividades ligadas por um fluxo,

• com início e fim bem determinados e

• executadas com o objetivo de alcançar um resultado

com valor para o cliente.

por exemplo …

Processo Satisfazer encomenda de cliente

Registar encomenda

Fina

ncei

roC

om

erci

alPr

oduç

ãoC

om

pras

Aprovar encomenda

Verificar crédito

Planear Produção e Materiais

Adquirir Materiais

Produzir Expedir

Emitir Fatura

Introdução

� Para compreender em que é que o process thinking se distingue do

pensamento de gestão tradicional, vamos começar por considerar

o modelo de gestão tradional ou modelo funcional.

A organização funcional

� No modelo funcional as empresas são organizadas em unidades

(departamentos, serviços, divisões) cada uma das quais reúne uma

“pool” de pessoas especializadas numa dada função (compras,

vendas, produção, recursos humanos, etc.).

Modelo de organização funcional

VENDAS FINANCEIRO ENGENHARIA COMPRAS PRODUÇÃO

DIREÇÃO GERAL


Por exemplo, a FEUP está organizada em:

� Departamentos, cada um dos quais especializado numa dada

área da engenharia,

� Serviços, cada um dos quais especializado numa dada área

técnica (Informática, Secretariado, Recursos humanos,

Manutenção, Biblioteca, ...)

Organização da FEUP

FEUPDireção

Departamentos

Civil Mecânica Matemática

FísicaGestão

Industrial …

Serviços

Recursos Humanos

Secretaria Cursos

Informática

Económico-Financeiros

Cooperação Biblioteca Manutenção


� Cada um dos Serviços está, por seu lado, organizado em Divisões

ou Unidades, cada uma quais ainda mais especializada numa

sub-área técnica.

� É o que acontece no Serviço de Documentação e Informação que

está organizado internamente em 5 Divisões: Biblioteca, Arquivo,

Museu, Editorial e Serviços eletrónicos …

Organização da FEUP

FEUP

Departamentos

Civil Mecânica Matemática

FísicaGestão

Industrial …

Serviços

Recursos Humanos

Secretaria Cursos

Informática

Económico-Financeiros

Cooperação Documentação Manutenção

Arquivo Museu Biblioteca Editorial

Serviço indexação

Serviço catalogação

Serviçoreferência


� O modelo tradicional para representar este tipo de organização é o

organigrama.


DIREÇÃO GERAL


� Atualmente o modelo funcional é questionado porque não conduz

à melhoria dos processos chave que criam valor para o cliente …

Processos de trabalho


DIREÇÃO GERAL


� Os processos chave são normalmente transversais às unidades

funcionais,

� tal como acontece no exemplo seguinte …

Processo Satisfazer encomenda de cliente

Registar encomenda

Fina

ncei

roC

om

erci

alPr

oduç

ãoC

om

pras

Aprovar encomenda

Verificar crédito

Planear Produção e Materiais

Adquirir Materiais

Produzir Expedir

Emitir Fatura

Organização (departamentos)

Processos de trabalho

� Nestes processos, o cliente está no início …

… bem como no final.


• Cada Departamento tem um

conjunto de recursos humanos

e materiais que lhe estão

afetos …

… e a quem compete

responder às solicitações

que lhe chegam dos

clientes e dos outros

departamentos da

organização

• Solicitações essas sempre

muito urgentes ☺ !


• Cada Departamento tem o seu

Gestor a quem compete coordenar

as atividades do departamento.

• Sob a pressão do dia a dia, a

tendência natural desse gestor será

para se concentrar na gestão das operações internas da sua

unidade.


� Acontece que, muitas vezes, essa otimização local é feita à custa do

desempenho global da organização, muito em particular do serviço

prestado ao cliente, pois normalmente …

… os ótimos locais não conduzem ao ótimo global !


� Para a ilustrar esta ideia fundamental (ótimos locais não conduzem

ao ótimo global), suponha que, no processo que temos vindo a

considerar:


1. O departamento de compras está focado na redução de custos.

Nesse caso procurará efetuar encomendas de maior dimensão de

produtos standard, sacrificando o tempo de resposta e a flexibilidade

na resposta

aos pedidos

dos clientes.

Adquirirmateriais


2. O departamento comercial apenas se preocupa com o volume de

vendas.

Nesse caso, tenderá a comprometer-se perante o cliente quanto a

prazos de entrega que o departamento de produção poderá não

estar em

condições

de satisfazer.

Registarencomenda


3. O departamento de produção apenas se preocupa com os custos de

produção,

Nesse caso, irá aumentar o tamanho dos lotes para reduzir os

tempos de set-up e dar prioridade a produtos standard, em

detrimento de

produtos com

caraterísticas especiais

eventualmente

muito importantes

para os clientes.Planear

produção e materiais


� É aqui que reside um dos grandes “problemas” das organizações

funcionais:

a tendência para cada unidade se focar nos seus

objetivos internos, muitas vezes em prejuízo

dos objetivos globais, nomeadamente da

qualidade de serviço

ao cliente.

Limitações da organização funcional

� Devido a este efeito, em vez de objetivos globais do processo

numa lógica end-to-end orientada ao cliente …

VENDAS FINANCEIRO PROJETO COMPRAS PRODUÇÃO

Processo

Processo


… prevalecem os objetivos locais das unidades.


Exemplo prático

� Fazendo uma breve comparação com o Instituto que

frequentei anteriormente, revejo certas falhas que também

encontro na FEUP.

� Por exemplo, nunca entendi porque é que serviços tão

complementares como a secretaria e a tesouraria não estão

agregados e, para tratar o mesmo assunto, temos de tirar duas

senhas de estar atentos a duas filas simultaneamente.

Extrato de trabalho prático da disciplina Gestão da Qualidade

Exemplo prático

� Em seu entender, o que justifica esta situação?

� Será apenas por “falta de cuidado” da parte da gestão, ou

haverá alguma racionalidade na separação dos serviços da

secretaria e da tesouraria?

Processo


VENDAS FINANCEIRO PROJETO COMPRAS PRODUÇÃOVENDAS FINANCEIRO ENGENHARIA COMPRAS PRODUÇÃO

� Devido à sua própria natureza, as unidades das organizações

funcionais têm a tendência para se “fecharem sobre si próprias”.


� Nestas condições, não surpreende que a maior parte das

dificuldades e dos problemas das organizações se situem nas

interfaces entre as unidades …

Processo


VENDAS FINANCEIRO PROJETO COMPRAS PRODUÇÃOVENDAS FINANCEIRO ENGENHARIA COMPRAS PRODUÇÃO

… porque essa é, muitas vezes, uma “terra de ninguém” em termos

de responsabilidades.


� Se dentro dos departamentos, os problemas são facilmente

resolvidos com o “colega do lado” ou com a chefia,

� quando um problema tem origem noutro departamento, a sua

resolução é muito mais difícil porque:

� as pessoas não interatuam diretamente

� os departamentos muitas vezes têm interesses divergentes

� o que torna necessária a intervenção da hierarquia, que será sempre muito mais lenta.

� O que isto significa é que as oportunidades de melhoria das

organizações se situam mais ao nível da articulação entre os vários

departamentos,

� do que no interior de cada

departamento onde, normalmente, as

operações já estão racionalizadas pela

ação do respetivo gestor.


� Acontece que as melhorias interdepartamentais são muito mais

difíceis de concretizar porque requerem um conhecimento global

dos processos e

� nas organizações funcionais, muitas vezes, não há ninguém com

esse conhecimento transversal uma vez que …


… a “pressão do dia-a-dia” leva todos, gestores e

colaboradores, a “fecharem-se” dentro das suas unidades

dando origem aquilo que normalmente é

designado por silos funcionais.

� Nestas condições, é claro que é difícil introduzir verdadeiras

melhorias nos processos chave dado o seu carater transversal e

interdepartamental.

Em síntese, pode afirmar-se que …

O modelo funcional é permite melhorar a eficiência

interna e os custos de operação, mas não é tão

eficaz quando se trata de melhorar a

qualidade de serviço ao cliente.

O grande desafio!

O grande desafio que se coloca às empresas e às organizações em

geral é o de serem capazes de combinar:

� eficiência ao nível das operações internas, para terem custos

competitivos

� agilidade para responder com qualidade e em tempo útil às novas

solicitações dos clientes.

O desafio!

Dito de outra forma, …

trata-se de combinar os méritos

da gestão funcional

com os méritos da gestão orientada aos processos.

Functional thinking + Process thinking

VENDAS FINANCEIRO PROJETO COMPRAS PRODUÇÃO

Processo

Processo

Processo

Processo

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