我們該如何一起合作呢？

From Chap 7 of Conscious Business by Fred Kofman

提問: “How do we work together?” “What is our co-working protocol?”在工作上我們如何互相承諾來達成共同的目標?你的承諾是無懈可擊的嗎? 還是你草率做出承諾? 你的話就你的約定或只是你的希望?

當你在一個人人約束彼此要負起無誤責任的文化中, 每個承諾都被嚴肅看待, 那麼他們就擁有信任、協調與效率。最重要的是, 一個承諾無誤的文化, 也培養它的成員擁有成就感、尊嚴與自我價值.

然而, 人們做承諾時, 常常沒有多想自己如何兌現這些承諾.

什麼是無懈可擊的承諾

如何創與維持可靠的承諾, 藉此建立正直、信任與效能.

環境改變時要認清事實, 必須去更改協議

學習如何零缺點的兌現承諾, 就算無法依照原來的條件也要達成

合作的起始請求, 回應, 承諾

合作過程的互動與修正有效的抱怨

有效的抱歉

重新承諾

負責任的文化

有效的讚美

主要要素是 "清楚": "誰" 承諾在 "何時" 履行 "什麼" 給 "誰".

多數的承諾從請求開始, 問題在於, 許多承諾一開始就是各說各話.

基本要素: 表達, 請求的人, 接收的人, 標準, 需求, 同意

公式:為了完成W(一個需求的滿足), 我請求你在 Y(一個特定的時間)之前去做X(一個特定的行動). 你能承諾去做嗎?

請求不等於承諾.

一個不清楚的請求, 可以藉由一個清楚的回應來矯正.

承諾前必須確認四個問題:我了解別人正在請求我做什麼嗎?

我有能力和資源去做嗎?

我確定那些我依賴的人能為我履行承諾嗎?

我願意為可能的失敗負起責任嗎?

必需都"是" 才能承諾, 至少要進一步釐清.

只有六種可能的回應:是我, 我答應不, 我不能承諾 (雖然我可以試試看)

一個明確的"不" 遠比陷入空泛的 "讓我看看可以做些什麼" 好多了.

我需要更多說明我會在(一個明確的期限)前做出回覆.我有條件地接受. 假如R(一個彼此可觀察到的狀況) 發生, 我可以承去做你要求的事. 你認為這樣可以嗎?

讓我另外給個提議, 我無法承諾在Y之前去做X, 但我可以在T之前去做S, 你覺得怎樣?本書中的前幾章的工具(溝通, 協商...) 可以找到 win-win.

直接針對做出承諾的人, 儘快提出, 而且只做一次: 以照顧每個人需求作為前提, 以請求與承諾做結束; 也重新建立所有人的無懈可擊, 且鼓勵學習.

抱怨程序建議檢查你的意圖建立適當的場合確認先前的承諾查清錯誤以實現承諾探詢那裡出了問題評估損害並表達抱怨.要求補償並協商一個新的承諾為未來學習做準備.

建立適當的目的來表達歉意. 目標是修補協調, 信任與無懈可擊所遭受的毁損, 以及受傷的情緒.

道歉程序建立適當的脈絡(為談話做準備). 選擇合宜的時間地點, 向對方表達你修補破損的誠意.

承認先前的承諾. 拿回承諾的主控權

承認你未能兌現承諾, 承擔沒完成承諾的責任: 解釋, 但不是藉口

探詢損害的情形並道歉.

提供補償並重新協商承諾

為未來學習並準備.

當我們評估違約的風險已經達到"值得注意" 的程度時, 能儘快通知對方.

若不通知, 提出請求的人將無法對他毫無所悉的風險進行防備.

領導者的行為比口中說的還重要.

領導者不只自己要做到負責任，還要要求其它人也做到

當其他人背叛了公司的價值觀, 而你袖手旁觀, 你變成了他們的共犯.

讚美的誤區拐彎抹角

語焉不詳

對人不對事

誤區我想要感謝小王的努力, 沒有他, 我們就有辦法完成這項工作, 讓我們謝謝小王的努力.

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小王, 我想告訴你我多麼欣賞你的努力. 沒有你我們沒有辦法完成這項工作, 非常感謝你.

誤區你與小李開會時的表現太好了! 感謝上帝你當時在場.

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小張, 我非常感謝你與小李開會時能採取那樣的立場. 在這件緊急工作的要求上, 你與他協調的方式將讓我們得以無誤的交貨.

誤區你真是棒極了!你是個如此努力的工作者, 而且是團隊真正的一份子. 你樂於助人, 可靠又聰明, 你是團隊的資產.

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小王, 我很高興有你在, 你無誤的完成了這項工作, 幫我們贏得了極大的商譽. 我已經接到了Philip 的電話, 請我們接下一個案子. 你的可靠減輕我的工作壓力也增加工作的樂趣, 謝謝你.

肯定是直接, 具體, 率直與尊重的, 這需要揭露極大的自我.

合作的起始請求, 回應, 承諾

合作過程的互動與修正有效的抱怨

有效的抱歉

重新承諾

負責任的文化

有效的讚美