5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos
Liderança
A capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.
Administração
Uso da autoridade inerente a uma determinada posição dentro de uma hierarquia formal para obter o comprometimento dos demais
membros da organização.
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Traços de liderança:
• Ambição e energia;
• Desejo de liderar;
• Honestidade e integridade;
• Autoconfiança;
• Inteligência;
• Elevado auto monitoramento;
• Conhecimentos relevantes para o trabalho.
Teorias dos traços de liderança
Teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de
personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-
los dos demais.
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Teoria dos traços: Líderes já nascem líderes.
• Teoria comportamental: A liderança pode ser ensinada.
Teorias comportamentais de liderança
Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados.
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Modelo da contingência de Fiedler
Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.
Questionário do colega menos preferido
Instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas.
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Relação entre líder e liderados
O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por
seu líder.
Poder da posição
O grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder; inclui o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e
aumentar salários.
Estrutura da tarefa
O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho.
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• Embasamento de pesquisas:
• A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão e negativa com o desempenho sob
alta tensão.
• A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob
alta tensão.
Teoria do recurso cognitivo
Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a situação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação ao
estresse.
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Teoria da liderança situacional (SLT)
Teoria contingencial que enfoca a prontidão dos liderados.
Líder: necessidade decrescente de apoio e supervisão
Prontidão do liderado: habilidade e
disposição
Incapaz e desmotivado
Incapaz mas motivado
Capaz e motivado
Diretivo Alta orientação para a tarefa e o relacionamento
Apoiador, participativo
Capaz mas desmotivado
Monitoramento
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Teoria da troca entre líder e liderados (LMX)
Os líderes criam “grupos de dentro" e “grupos de fora”. Os liderados que fazem parte do "grupo de dentro" recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e são mais satisfeitos com seus superiores.
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Teoria da meta e do caminho
Teoria que argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar
que tais metas sejam compatíveis com
os objetivos da organização.
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Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton)
Teoria sobre liderança que oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume de participação no processo
decisório, de acordo com diferentes tipos de situação.
Esse modelo, embora ainda encorajador, foi recentemente revisto por Vroom e Jago.
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• É a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.
• Liderança envolve outras pessoas & poder
• Poder - A capacidade de exercer influência, isto é, de mudar as
atitudes ou o comportamento de indivíduos ou grupos
• Influência - Quaisquer ações ou exemplos de comportamento que
causem uma mudança de atitude ou de comportamento em outras
pessoas ou grupos.
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Poder legítimo - estrutura organizacional, cargo;
Poder de recompensas - reforço e reconhecimento;
Poder coercitivo - autoridade através de punições;
Poder de especialização - áreas atrativas para os liderados;
Poder de referência - carisma pessoal;
Poder de informação - dados estratégicos.
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Poder do Líder
Apoiado nas próprias qualidades
Poder do Líder
Apoiado na Organização COERCITIVO
(Temor) RECOM-
PENSADOR
(Metas-Necessidades) LEGITIMADO
(Cargo)
REFERENCIAL
(Carisma)
ESPECIALIZAÇÃO (Respeito
ou
Conhecimento)
Seguidores
Metas
Atingidas
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Ter visão clara dos objetivos e saber transmiti-los;
Guiar-se por seus valores e da organização;
Ajudar a equipe a aprender com a própria experiência - compartilhamento de informações;
Preparar as pessoas para situações adversas, capacitando-as e criando suporte;
Esperar e cobrar alto desempenho da equipe;
Manter as pessoas focadas no essencial;
Estimular as pessoas a usarem seus pontos fortes;
Conquistar aliados que o apoiem nas situações difíceis;
Possuir coragem para tomar as decisões necessárias.
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AUTOCRÁTICA LAISSEZ-FAIRE DEMOCRÁTICA DEMAGÓGICA
Tomada de
Decisões Somente o Líder
Participação
Mínima do Líder
Estimulada e
Assistida Pelo
Líder.
Aparentemente
não Impõe. Líder
Decide.
Participação
do Grupo Não Existe
Total Liberdade
Para a Tomada de
Decisões
As Diretrizes são
Debatidas e
Decididas Pelo
Grupo
Fascinação e
Manipulação
Programação
dos Trabalhos Líder Determina
Participação
Limitada do
Líder. Apresenta
Alternativas
Próprio Grupo
Esboça as
Providências e
Técnicas
Líder Determina
Mascarando
Divisão do
Trabalho Líder Determina Grupo Determina Grupo Determina
Líder Determina
Submissão
Participação
do Líder
Líder é "Pessoal"
e Dominador
Não faz Nenhuma
Avaliação,
Apenas Quando
Perguntado.
Líder é um
Membro Normal
do Grupo
Líder Assegura as
Necessidades
Básicas
E S T I L O S D E L I D E R A N Ç A
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“ A eficácia do líder repousa em sua habilidade de tornar as
atividades significativas para aqueles que executam. Não é mudar
comportamento, mas dar aos outros um senso de compreensão
daquilo que estão fazendo e especialmente, articular este conceito
para que possam se comunicar com base no sentido de seus
comportamentos.”
Peter Smith
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• Elementos-chave;
• Intensidade: quanto esforço a pessoa despende;
• Direção: direção que beneficie a organização;
• Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça.
Motivação
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
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Teoria da hierarquia das necessidades
Existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades — fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Na medida em que cada
uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima torna-se a dominante.
Auto-realização
A intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capar de ser.
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Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 3 ed., R. D. Fragere e J. Fadiman (orgs.) Copyright 1997. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.
Necessidades de nível mais baixo
Necessidades que são satisfeitas quase sempre
externamente (necessidades fisiológicas e de segurança).
Necessidades de nível mais alto
Necessidades que são satisfeitas internamente (necessidades sociais, de
estima e de auto-realização).
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“Você já percebeu que mais importante do que
motivação é a sua capacidade de se auto-motivar?
O segredo da auto-motivação está em saber
valorizar suas próprias conquistas, aquilo que você
tem e principalmente aquilo que você é!”
(Paulo Araújo)
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Teoria X
Parte da premissa de que os colaboradores não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam responsabilidades e precisam ser coagidos para que
atinjam as metas.
Teoria Y
Parte da premissa de que os colaboradores gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação.
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Teoria de dois fatores (teoria da higiene-motivação)
Fatores intrínsecos estão relacionados com a satisfação com o trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação.
Fatores higiênicos
Aqueles fatores — como políticas da empresa, qualidade da supervisão e remuneração — que, quando adequados, tranquilizam os trabalhadores.
Enquanto esses fatores estiverem adequados, as pessoas não ficarão insatisfeitas.
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• Necessidades básicas:
• Existência: requisitos materiais básicos.
• Relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais.
• Crescimento: desejo intrínseco de
desenvolvimento pessoal.
• Conceitos:
• Múltiplas necessidades podem operar em conjunto
como motivadoras.
• A frustração em tentar satisfazer uma necessidade
de nível superior pode resultar na regressão a uma
necessidade de nível inferior.
Teoria ERG
Há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento.
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nAch
nPow
nAff
Necessidade de realização (nAch)
Busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar
pelo sucesso.
Necessidade de associação (nAff)
Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
Necessidade de poder (nPow)
Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo
que não se comportariam naturalmente.
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Teoria da avaliação cognitiva
Introduzir recompensas externas para comportamentos que eram intrinsecamente gratificantes tende a diminuir o nível geral de motivação do
indivíduo.
A teoria pode ter relevância para as funções que não são nem desagradáveis demais nem extremamente interessantes.
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Teoria da fixação de objetivos
Essa teoria sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos.
Auto-eficácia A convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa.
Fatores que influenciam a relação objetivo-desempenho
Comprometimento com o objetivo, auto-eficácia adequada, características da tarefa e cultura nacional.
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Conceitos:
• O ambiente é a causa do comportamento.
• O que controla o comportamento são os reforços.
• Comportamentos que recebem reforço tendem a se repetir.
Teoria do reforço
O comportamento é uma função de suas consequências.
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Características:
• 1. Variedade de habilidades
• 2. Identidade da tarefa
• 3. Significância da tarefa
• 4. Autonomia
• 5. Feedback
O modelo de características do trabalho
Modelo que propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito em termos de cinco dimensões essenciais.
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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O modelo de características do trabalho • Trabalhos que oferecem variedade de habilidades, identidade da tarefa,
significância da tarefa e autonomia, além de recebem feedback, influenciam diretamente três estados psicológicos do colaborador(a):
Conhecimento dos resultados.
Responsabilidade experientada.
Experiência de ser significativo.
A melhoria desses estados psicológicos resulta em aumento da motivação, bem como na melhora do desempenho e da satisfação com
o trabalho.
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work design, p. 78-80. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Variedade de habilidades
O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes.
Identidade da tarefa
O grau em que o trabalho requer a realização completa de uma peça inteira e identificável.
Significância da tarefa
O grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras
pessoas.
Autonomia
O grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados.
Feedback
O grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do colaborador(a).
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuação nas dimensões básicas são geralmente mais motivadas, satisfeitas e
produtivas.
• Essas dimensões influenciam os estados psicológicos dos colaboradores e, dessa maneira, afetam seus resultados
pessoais e profissionais.
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Conceito:
• As atitudes e os comportamentos são uma resposta às indicações sociais fornecidas por outras pessoas.
Modelo de processamento da informação social
• Os colaboradores adotam atitudes e comportamentos em resposta às indicações sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles têm
contato.
• As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Pontos de referência para comparação:
• Próprio-interno;
• Próprio-externo;
• Outro-interno;
• Outro-externo.
Os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de outros colaboradores e respondem de maneira que elimine quaisquer injustiças.
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Alternativas para enfrentar a injustiça:
• Modificar suas contribuições;
• Modificar seus resultados;
• Distorcer sua auto-imagem;
• Distorcer a imagem dos outros;
• Buscar outro ponto de referência;
• Abandonar o terreno.
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CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Propostas com relação à remuneração injusta:
• Quando o pagamento for feito por tempo, os colaboradores super-remunerados vão produzir mais do que os colaboradores
pagos com equidade;
• Quando o pagamento for feito por volume de produção, os colaboradores super-remunerados vão produzir menos do que os
colaboradores pagos com equidade, mas farão unidades de qualidade melhor;
• Quando o pagamento for feito por tempo, os colaboradores sub-remunerados vão produzir menos ou com menor qualidade;
• Quando o pagamento for feito por volume de produção, os colaboradores sub-remunerados produzirão um grande número
de unidades de baixa qualidade, em comparação com os colaboradores pagos com equidade.
![Page 41: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/41.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Justiça de distribuição
A justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os indivíduos.
Justiça de processo
A justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas.
![Page 42: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/42.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Teoria da expectativa (Victor Vroom)
Essa teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da
atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo.
![Page 43: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/43.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Relação esforço-desempenho • A probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade
de esforço leve ao desempenho.
Relação desempenho-recompensa • O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de
desempenho levará ao resultado desejado.
Relação recompensa-metas pessoais • O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas
pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele.
![Page 44: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/44.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Fonte: Adaptado de M. Blumberg e C. D. Pringle, “The missing opportunity in organizational research: some implications for a theory of work performance”, Academy of Management Review, out. 1982, p. 565.
![Page 45: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/45.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Teoria da Avaliação Cognitiva – Recompensas Externas;
• Teoria da Fixação de Objetivos – Objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos;
• Teoria do Reforço – O reforço condiciona comportamento;
• Teoria da Equidade – os indivíduos tende a comparar entradas e
resultados de seu trabalho com o de outros colaboradores, Respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças;
• Teoria da Expectativa – ação depende da expectativa dos
resultados.
![Page 46: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/46.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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1. Administração por Objetivos:
- Objetivos específicos;
- Ação participativa;
- Período explícito de tempo;
- Feedback do progresso em relação às metas.
![Page 47: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/47.jpg)
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2.Programa de Envolvimento dos colaboradores:
- Processo participativo;
- Utiliza todo o contingente de colaboradores;
- É elaborado para estimular o crescente comprometimento com o sucesso da organização.
![Page 48: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/48.jpg)
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3. Gestão Participativa:
- Compartilhamento de um grau significativo de poder e decisão com seu superior imediato.
![Page 49: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/49.jpg)
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4. Círculos de Qualidade:
- Grupo de colaboradores que se reúnem regularmente;
- Discutem seus problemas de qualidade;
- Investigam causas dos problemas, propõem soluções e ações corretivas.
![Page 50: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/50.jpg)
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5. Planos de Participação Acionária:
- Benefício da empresa;
- Facilidade na compra de ações por parte do empregado.
6. Plano de Remuneração Variável:
- Recebimento baseado no desempenho.
Ex.: Remuneração por unidade produzida, PLR,...
![Page 51: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/51.jpg)
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• Funções da comunicação:
• Controlar o comportamento;
• Melhorar a motivação dos colaboradores;
• Fornecer o meio para a expressão emocional;
• Oferecer as informações necessárias para a tomada de decisões.
Comunicação
A transferência e a compreensão do significado.
![Page 52: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/52.jpg)
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E DEVE ACONTECER EM DUAS VIAS: VAI E VOLTA
De que maneira?
Comunicação é... INTERAÇÃO
INTERAÇÃO é.... Comunicação
Correta, Contextualizada, Construtiva,
Consistente e Contínua.
![Page 53: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/53.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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“A comunicação ineficaz é culpa do emissor”
Verdadeiro ou Falso?
![Page 54: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/54.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Elementos do processo de comunicação Fonte;
Codificação;
Mensagem;
Canal;
Decodificação;
Receptor;
Ruído;
Feedback.
![Page 55: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/55.jpg)
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EMISSOR
CODIFICAÇÃO
RUÍDO
DECODIFICAÇÃO
RECEPTOR
TRANSMISSÃO
ENVIO
DECODIFICAÇÃO CODIFICAÇÃO TRANSMISSÃO
FEEDBACK
![Page 56: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/56.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Canal • É a mídia através da qual a mensagem viaja.
Tipos de canal • Canais formais
São estabelecidos pela organização e transmitem mensagens que se referem às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros.
• Canais informais São espontâneos e surgem como resposta às escolhas individuais.
![Page 57: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/57.jpg)
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Lateral
DESCENDENTE
ASCENDENTE
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Comunicação oral: • Vantagens: a rapidez e o feedback;
• Desvantagens: distorções da messagem.
Comunicação escrita: • Vantagens: tangível e verificável;
• Desvantagens: consumo de tempo e ausência de feedback.
Comunicação não-verbal: Vantagens: complementa outras formas de comunicação, oferecendo
expressões observáveis de emoções e sentimentos;
Desvantagens: o erro de interpretação da linguagem corporal e dos gestos pode prejudicar a comunicação.
![Page 59: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/59.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Fonte: Baseado em M. Kiely, “When ‘no’ means ‘yes’”, Marketing, out. 1993, p. 7-9. Reproduzido em A. Huczynski e D. Buchanan, Organizational behavior, 4 ed. Essex, Inglaterra: Pearson Education, 2001, p. 194.
![Page 60: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/60.jpg)
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![Page 61: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/61.jpg)
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![Page 62: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/62.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Características da rede de rumores: • Informal, sem controle da administração.
• É tida pela maioria dos colaboradores como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais.
• É largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.
• Resulta de:
Busca de informações sobre situações importantes.
Condições em que há ambiguidade.
Condições que despertam ansiedade.
![Page 63: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/63.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Fonte: Adaptado de L. Hirschhorn, “Managing rumors”. In: L. Hirschhorn (org.), Cutting back. São Francisco: Jossey-Bass, 1983, p. 54-56. Reproduzido com autorização.
![Page 64: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/64.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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E-mail • Vantagens: rapidamente escrito, editado e armazenado; baixo custo de
distribuição.
• Desvantagens: sobrecarga de informações; falta de conteúdo emocional; frieza e impessoalidade.
Mensagens instantâneas • Vantagens: as mensagens são transmitidas/recebidas imediatamente
entre emissor e receptor.
• Desvantagens: podem ser intrusiva e desviar a atenção do trabalho.
![Page 65: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/65.jpg)
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![Page 66: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/66.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Intranet • Redes privadas, internas, cujo acesso é limitado às pessoas da
organização.
Extranet • Redes que conectam o pessoal da organização com os principais
fornecedores, clientes e parceiros estratégicos.
Videoconferência • Uma extensão dos sistemas de intranet e extranet. Ela permite que os
colaboradores de uma empresa realizem reuniões com pessoas em lugares diferentes.
![Page 67: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/67.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Por que a gestão do conhecimento é importante?
• Os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os ativos físicos e financeiros.
• Quando as pessoas deixam a organização, seus conhecimentos e experiências vão embora com elas.
• Um sistema de gestão do conhecimento bem planejado reduz a redundância e torna a organização mais eficiente.
Processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa que faz com que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa.
![Page 68: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/68.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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• Características dos canais ricos:
• Capacidade de manejar diferentes sinais ao mesmo tempo.
• Capacidade de facilitar um rápido feedback.
• Capacidade de ser extremamente pessoal.
Riqueza de canal
A quantidade de informação que pode ser transmitida durante um episódio de comunicação.
![Page 69: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/69.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Fonte: Baseado em R. H. Lengel e R. L. Daft, “The selection of communication media as an executive skill”, Academy of Management Executive, ago. 1988, p. 225-232; e R. L. Daft e R. H. Lengel, “Organizational information requirements, media richness, and structural design”, Managerial Science, maio 1986, p. 554-572. Reproduzido de R. L. Daft e R. A.
Noe, Organizational behavior. Fort Worth: Harcourt, 2001, p. 311.
Não-rotina Rotina
![Page 70: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/70.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Filtragem
Manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor.
Percepção seletiva
O receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras
características pessoais.
Sobrecarga de informação
Condição em que a quantidade de informação excede a capacidade de processamento do indivíduo.
![Page 71: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/71.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Emoções
A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la.
Linguagem
As palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes.
Medo da comunicação
Tensão ou ansiedade, sem motivo aparente, em relação à comunicação oral ou escrita.
![Page 72: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/72.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Homens falam para:
• Queixar-se de que as mulheres falam demais;
• Oferecer soluções;
• Enfatizar status, poder e independência;
• Vangloriar-se de suas conquistas.
Mulheres falam para:
• Estabelecer conexão e intimidade;
• Reclamar que os homens não as escutam;
• Falar dos problemas para criar aproximação;
• Demonstrar arrependimento e estabelecer o equilíbrio no
diálogo.
![Page 73: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/73.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Certas palavras expressam estereótipos, intimidam e ofendem as pessoas.
Em uma força de trabalho cada vez mais diversificada, é preciso prestar atenção a palavras que podem ser ofensivas.
• Eliminadas: aleijado, cego e velho.
• Substituídas por: deficiente físico, deficiente visual e idoso.
A remoção de certas palavras do vocabulário acaba comprometendo a precisão da
comunicação.
• Eliminadas: morte, lixo, cotas e mulheres.
• Substituídas por: resultado negativo para o paciente, material de sobra pós-consumo, equidade educacional e pessoas do sexo feminino.
![Page 74: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/74.jpg)
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
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Fonte: The Far Side de Gary Larson © 1994 Far Works, Inc. Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização.
![Page 75: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/75.jpg)
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Barreiras culturais
• Semânticas;
• Causadas pelas conotações das palavras;
• Causadas pelas diferenças de entonação;
• Causadas pelas diferenças de percepção.
Um guia cultural
• Suponha que haja diferenças até que a similaridade seja
comprovada;
• Procure se ater a aspectos descritivos, em vez de
interpretações ou avaliações;
• Busque a empatia;
• Trate suas interpretações como uma hipótese de trabalho.
![Page 76: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/76.jpg)
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Fonte: “What’s A-O.K. in the U.S.A. is lewd and worthless beyond”, New York Times, 18 ago. 1996, p. E7. De Roger E. Axtell, Gestures: the do’s and taboos of body language around the world. Copyright © 1991. Reproduzido com autorização.
![Page 77: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/77.jpg)
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Fonte: “What’s A-O.K. in the U.S.A. is lewd and worthless beyond”, New York Times, 18 ago. 1996, p. E7. De Roger E. Axtell, Gestures: the do’s and taboos of body language around the world. Copyright © 1991. Reproduzido com autorização.
![Page 78: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/78.jpg)
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Culturas de alto contexto
Culturas que utilizam amplamente indícios não- verbais e sinais
situacionais sutis na sua comunicação. Culturas de
baixo contexto
Culturas que utilizam
essencialmente as palavras para
transmitir suas mensagens.
![Page 79: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/79.jpg)
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“Eu sei que você acredita que você
entendeu o que você acha que eu falei mas,
eu não estou certo se você percebe que o
que você ouviu não é o que eu quis dizer.”
![Page 80: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/80.jpg)
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Os significados surgem a partir da interação social, sendo influenciados tanto pela própria
informação como pelo contexto da mensagem.
A comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão do significado.
![Page 81: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/81.jpg)
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Fundamental para liderar com sucesso!
Portanto agora veremos um exemplo, de um
ótimo plano de comunicação!
![Page 82: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/82.jpg)
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![Page 83: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/83.jpg)
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![Page 84: 5a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022081718/5570a7efd8b42a5d288b4e35/html5/thumbnails/84.jpg)
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