8. sayı - cc academia · motivasyonu ile işini yapmaya başlayan bir kişinin bunu nasıl...
TRANSCRIPT
Sayfa | 1
8. Sayı
Yönetim Stratejileri
Çağrı Merkezinde
Stres Yönetimi
Eğitim Yönetimi
Duygusal Zeka
Tahsilat
Sayfa | 2
Sayfa | 3
İÇİNDEKİLER
ÇAĞRI MERKEZİ DÜNYASI
Sektörel, Magazin, Kültür Dergisi
İmtiyaz Sahibi
TD Çağrı Merkezleri Eğitim
Danışmanlık A.Ş. adına
Meltem Şakarcan
Genel Yayın Yönetmeni
Elvin Coşkun
Yayın Kurulu
Batuhan Doğan, Emel Özkan
İdare Yeri
Ord. Prof. Fahrettin Kerim Gökay Cad.
No:25 K:3 Altunizade/İstanbul
5 MERHABA
6 BİZDEN HABERLER
7 STRES KONTROLÜ
12ÇM’de EĞİTİMİN
ÖNEMİ
15YÖNETİM STRATEJİSİ
19DUYGUSAL ZEKA
21KURUM KÜLTÜRÜNDE
ÇAĞRI MERKEZİ
24TAHSİLAT SÜRECİ
Sayfa | 4
MERHABA
Herkese merhaba,
Her zamanki gibi çağrı merkezleri
yoğun. Yaz ayında herkes biraz
daha dinleneceği bir süreç istiyor.
Bu durum müşteri hizmetlerinde hiç
böyle olmadı. Tüm sektörlerde
yavaşlama olurken bizim taraf hiç
durmadı. Hepimiz de alıştık
sanırım bu ortama.
Bazen farklı işler yapan gruplarla
karşılaşınca bizim tempomuzun ne
kadar ağır olduğunu daha iyi
anlıyorum. Bir taraftan bakınca
işimiz bize çok farklı şeyler
öğretiyor. Diğer taraftan bakınca da
kişiliğimizden farklı şeyleri alıyor.
Hepimiz çok hızlıyız mesela.
Hemen anlayıp aksiyon almaya
kurulmuş gibiyiz. Ancak özel hayat
veya insan yönetimi tarafında bu
bizi zorluyor. Dinlemeye
tahammülümüz yok. Günün
sonunda ben zaten bilirim bakış
açısına dönüyoruz.
Hayatı tadında yaşamak için hızlı
değil, akışta yaşamaya ihtiyaç var.
Biz de siz akışta kalırken keyifle
okumanız için yeni sayımızı
hazırladık. Sonbaharın başında,
havaların da rahatladığı yeni
dönemde yeniden görüşmek
üzere…
Görüşlerinizi ve önerilerinizi bize;
[email protected] adresinden
ulaştırabilirsiniz.
Keyifli okumalar.
Elvin Coşkun
Telephone Doctor Türkiye Genel Müdür
Linkedin/Elvin Coşkun
Sayfa | 5
BİZDEN
HABERLER
Çağrı merkezinde gerçekleş-tirdiğiniz kalite dinlemelerinizin denetimini yaptırarak tüm kalitenizi güvence altına alabilirsiniz.
Çağrı merkezinde konuşma kalitesi değerlendirme yapısını kurduktan sonra bu yapının doğru işleyip işlemediğini kontrol etmek için en önemli aşama; Kalibrasyon.
Bu aşamada Telephone Doctor Türkiye olarak bizler, kalib-rasyon çalışmaları ile kalite ekibi veya yöneticiler tarafından değerlendirilen belli
oranda çağrıyı tekrar değerlendirerek aynı bakış açısını birlikte yakalamaya çalışıyoruz. Böylece çağrı merkezinde değerlendirilen çağrıların öznel bakış açılarından arınmasını sağlıyor ve değerlendiren kalite ekibinin veya takım liderlerinin de performansını ortaya koymuş oluyoruz.
Halen devam eden çalışmalarımız ve size özel yapılandırmalarımız hakkında bilgi almak isterseniz bize yazın. [email protected]
Sayfa | 6
ÇAĞRI MERKEZİNDE STRES KONTROLÜ Çağrı merkezlerindeki yoğun çalışma
temposunu ve birbirinden farklı müşteri
profillerini düşündüğümüzde, stres
kontrolünün en zor olduğu alanlardan
birisi olduğunu görüyoruz. Fark yaratan
ve tercih edilen hizmet anlayışına sahip
olmanın en önemli unsurlarından birisi de,
bu hizmeti müşterilere sunan hizmet
sağlayıcıların, böylesine yoğun bir
tempoda stres kontrollerini çok iyi
yapabilmeleridir.
Birbirinden farklı algı yapısına sahip olan
müşteri profilleri, bu profiller karşısında
sürekli telefon üzerindeki yoğun görüşme
trafiği, sorunlu konular karşısında
açıklama ve anlatımların yoğun ve ikna
gerektiren konular üzerinde toplanması
bu stres yükünü arttıran unsurlardandır.
Ancak stresi tetikleyen unsurlar sadece
bunlarla sınırlı değildir. Çalışanların, iş
hayatı ile birlikte yürüyen ve çoğu zaman
birbirinden ayrılması zor olan sosyal
yaşam ve aile hayatı, fiziksel ve ruhsal
yorgunlukları, ön yargılar, konsantrasyon
eksiklikleri, yemek yeme alışkanlıkları,
nefes alma teknikleri gibi konular da
farkında olmadan gün içindeki stres
yükünü arttıran diğer unsurlar
arasındadırlar. Bu konular arasında iyi bir
denge yakalanamadığı zamanlarda stres
iş hayatımızdaki en büyük düşmanımız
haline geliverir.
Çalışanın, müşterilerle olan iletişimi
sırasında iyi yönetemediği stres duygusu;
bilgiyi aktarırken ses tonu, sözcük seçimi
ve konuşma tarzına yansıyarak tüm
iletişim modellerini olumsuz bir şekilde
kapsayacak ve aynı ortamda bulunan
diğer çalışma arkadaşlarına da
yansıyarak, hem kendi motivasyonunun
hem de çalışma arkadaşlarının
motivasyonun düşmesine ve doğal olarak
hizmet kalitesinin de olumsuz
etkilenmesine neden olacaktır.
Stres her zaman olacaktır, önemli
olan onu yönetebiliyor olmamız…
Sayfa | 7
Profesyonel çalışma anlayışında,
konusunda uzman olan bir çalışan, tüm
olumsuz duyguları kendisine bir tetikleyici
olarak kullanmayı başarabilmelidir.
Engelleri avantaja çevirmek, bu noktada
çok önemlidir. Tıpkı zorlu bir müşteri
karşısında duygusal kontrolünü iyi
yapabilen bir çalışanın, bir diğer zorlu
müşteri karşısına daha da güçlenerek
çıkması gibi…
Engelleri, avantaja çevirin…
Stresle mücadele sürecinde beslenilmesi
gereken en önemli nokta, çalışanın
kendisini, zayıf ve güçlü yönlerini çok iyi
tanımasından geçiyor. Birbirinden farklı
kişisel özellikleri bulunan çalışanların,
hangi noktalarda stres duygusuna daha
yakın olduklarını keşfediyor olması çok
önemlidir. Fizikken yorgun olarak
başlanan bir mesai içinde mi, ruhsal
olarak kendisini iyi hissetmediği
dönemlerde mi, hangi müşteri
profillerinde zorlanıyorlar, zorlandıkları
müşteri profillerinin ortak özellikleri
nelerdir, bahsi geçen ve benzeri
konularda bireyin kendisi üzerinde
yapacağı analiz, bu alanlara denk gelen
zamanlarda bir alarm etkisi göstererek,
konsantrasyonun yeniden toplanmasında
tetikleyici olacaktır.
Stres tetikleyicini keşfet, tanı ve onu
konsantrasyonunu kullanarak yok et..
Çağrı merkezlerindeki yoğun çalışma
temposunda iyi kullanılması gereken bir
diğer alan da mola ve yemek saatleridir.
Mola ve yemek saatleri çalışanların nefes
aldığı, iş konularından uzaklaştığı ve
zihinsel-fiziksel dinlenme alanlarıdır.
Yorucu ve ya olumsuz geçen bir müşteri
deneyimi sonrası yapılacak kısa süreli bir
mola konsantrasyonun yeniden
toplanmasındaki en önemli yardımcımız.
Sıkça yapılan hata ise mola ve yemek
aralarında çalışanların, birbirleri ile olan
iletişimde müşteri ve iş konularından
bahsetmesidir. Oysa nefes alınan ve
zihnin rahatlaması hedeflenen bu
aralarda, müşteri deneyimlerinin
birbirlerine aktarılması, paylaşma
duygusundan gelen anlık bir rahatlama
duygusu yaratsa da gerçek anlamda
zihinsel bir uzaklaşma yaratmayacağı
için, çalışma alanına dönen kişide aynı
anın devam etmesinden başka bir işe
yaramayacaktır. Bu nedenle gün içindeki
stres kontrolünde, bu alanların etkin bir
şekilde kullanılması önemlidir.
Mola ve yemek araları nefes alma
anlarıdır, bu anların kapısını
oksijeni bol, yeşil zihinsel bahçelere
açın…
Sayfa | 8
Bir diğer önemli konu ise öğlen
yemeklerinin hafif, sebze ve meyve
ağırlıklı gıdalar arasından seçilmesidir.
Tercih edilen hafif yemekler gün içindeki
enerji kullanımında kişiye fayda
sağlayacağı gibi ağır yemek tercihleri
enerji kullanımında kişiye olumsuz etki
yaratacaktır. 1,5 adana sonrası yapılacak
onlarca telefon görüşmesinde, enerjik bir
yapı sergilenmesi zor olacaktır . Bu
nedenle güne başlarken yapılacak iyi bir
kahvaltı, gün içindeki en büyük
yardımcılarımızdan birisidir. Gün içinde
atıştırılan ve kişiye enerji ve mutluluk
veren, tercihe göre çikolata, şeker,
badem, ceviz gibi besinler tüketilmesi
enerji ve konsantrasyon kontrolündeki en
büyük yardımcılarımızdandırlar.
Gün içinde konsantrasyonun
sağlanamadığı ve stresli anların arttığı
anlarda unutulmaması gereken bir diğer
yardımcımız da diyafram nefesidir. Doğru
nefes almak tüm vücudun sağlığını
etkiler. Bu nedenle stres dolu çalışma
ortamlarında ve uyku eksikliği
hissettiğinizde bu nefes tekniğini
deneyebilirsiniz. Stresi azaltmaya
yardımcı olur. Mesai başlangıcında
zaman ayırarak yapılacak 5 dakikalık bir
diyafram nefesi egzersizi,
konsantrasyonun oluşmasında fayda
sağladığı gibi tüm gün ses enerjisinin
kullanılarak çalışıldığı bir ortamda ses
üzerinde de olumlu etki yaratacaktır.
Zorlu müşteri görüşmesi sonrasında ya
da dikkat gerektiren kontrol çalışması
öncesinde, bir görüşmeden diğerine
geçmeden önce aralıklarla alınacak
diyafram nefesi stres ve paniği azaltır ve
odaklanmayı kolaylaştırır. Böylece işe
odaklanmak kolaylaşacak ve zihinsel
olarak da rahatlanabilecektir. Yoğun
çalışma temposu içinde her zaman
mümkün olmayan fiziksel mola anı yerine
yapılan zihinsel molalarda diyafram nefesi
önemlidir. Kendinizi iyi hissetmenizi
destekler.
Diyafram nefesi, stres anlarındaki en
büyük dostunuzdur…
Unutulmaması gerekir ki; müşteriler
telefonunun ucunda bir yetkili olarak
bizimle iletişime geçtiklerinde, artık o
görüşmenin hakimi bizizdir. Bu nedenle
müşterinin algısını yönetmek, doğru
yönlendirmeler yapmak ve tercih edilir bir
Sayfa | 9
hizmet anlayışı ortaya çıkarmak için gün
içinde duygusal kontrolümüzü çok iyi
sağlamamız gerekir. Bu kontrolün
olamadığı noktada zarar gören tek alan
müşteri ile olan iletişimimiz ve hizmet
sunumumuz değil, aynı zamanda çalışma
ortamımızdaki kişiler ile aile ve sosyal
hayatımızdaki birçok kişiye karşı da bu
duygusal sızıntılarımızı yansıtırız. İletişim
ve yaşam kalitemiz düşer ve bir süre
sonra iletişim kazaları ortaya çıkmaya
başlar. Temel iletişim tekniklerini doğru
kullanmak ve müşteri üzerinde etkili bir
izlenim yaratarak süreci doğru
yönlendirmek için, stresten arınmış ve
dingin bir zihin gereklidir. Bu temel
üzerine kurulamayan her deneyim bir
süre sonra olumsuz bir görüşme yapısına
bürünecek ve çalışanın gerçek
performansının önüne geçecektir. Çağrı
merkezlerinde çalışmak stres kontrolü
açısından zor olsa da, tüm yönleriyle iyi
yönetilen bir stres süreci, çalışana
profesyonel duruşun kalıcı etkisini
getirerek müşteri ve çevresi ile olan
iletişimde güçlü bağlar kazandıracaktır.
Stres yönetilebilir bir duygudur, nasıl
yönetileceği kişinin bakış açısında
saklıdır…
Esra ESEN YENİCE
Telephone Doctor Türkiye
Eğitim Danışmanı
Sayfa | 10
Sayfa | 11
ÇAĞRI MERKEZLERİNDE EĞİTİMİN YERİ VE ÖNEMİ
Çağrı Merkezleri, günümüzde artık, satış
sonrası hizmetin en önemli unsurlarından
biri haline gelmiştir. Satış sonrası
hizmet, müşterinin ürünü veya hizmeti
satın aldıktan sonra kendisini yalnız
hissetmesini önleyen, kurumla bağının
devam ettiği en önemli mecradır.
Bugün, birçok firma satış sonrası hizmet
alanında yarattığı farklar sayesinde,
milyon dolarlık cirolara imza atmaktadır.
Burada en kritik nokta artık müşteri
memnuniyeti aşamasının da geçilmiş
olması ve yeni hedefin, müşteri sadakati
olmasıdır.
O halde müşteri sadakati yaratacak
ekipler kimlerdir? Pek tabi ki kurumun
hedef ve stratejilerini belirleyen ve bu
stratejileri sahada uygulayan kişiler.
Hedef ve stratejilerin belirlenmesinden
sonra hem yüz yüze hem de çağrıda
müşteri ile temas eden ekiplerin bu
hedefleri içselleştirmiş olması, kendi yetki
ve inisiyatif alanları içerisinde bu
doğrultuda işlerini yönetebilmesi
gerekecektir.
Tüm mecralarda aynı dilin konuşulması,
müşteri ile kurumun kol kola olduğunun
hissettirilebilmesi için bu farkındalık ve
daha da önemlisi yetkinlik gerekmektedir.
“Ben müşterimi önemsiyorum”
motivasyonu ile işini yapmaya başlayan
bir kişinin bunu nasıl yapacağına dair
donanımı yoksa genel olarak bu çabalar
olumsuz geri dönüşlere sebep olmaktadır.
İşte tam bu noktada, eğitimlerin ve
tabi ki sonrasındaki takibin önemi
ortaya çıkmaktadır.
Eğitimler verilmeden önce kişilerin bilgi ve
beceri düzeyi ölçümlenmelidir.
Kişi şirketin is akışlarını, hedeflerini,
kampanyalarını, stratejilerini tam olarak
biliyor mu?
Hangi konularda aksiyon alabilme
yetkisine sahip?
Yetkinlikleri bu iş için yeterli mi?
Tüm bunlar ön testlerle belirlendikten
sonra eğitim ihtiyaçları ortaya çıkacaktır.
Eğitimin hemen öncesinde kişilere bu
eğitimi hangi sebeplerle aldıkları bilgisi
verildikten sonra, eğitim içeriği
paylaşılmalı ve sonrasında hangi metotla
takip edileceği de mutlaka anlatılmalıdır.
Sayfa | 12
Eğitimin takibi noktasında bazı
handikaplar ortaya çıkabilir. Kişinin
performansındaki değişimlerin ne
kadarının eğitim kaynaklı olduğu, ne
kadarının farklı sebeplerden
kaynaklandığı tam olarak tespit
edilemeyebilir. Bunun için on testle
belirlenen ihtiyaçların, son testle tekrar
belirlenmesi, devam eden gelişim alanları
için belirli sürelerle geri bildirimler
verilmesi ve aralarda verilecek kısa
eğitimlerle kişilerin desteklenmesi yerinde
olacaktır.
Eğitimlerin takibi sadece bilgi ve becerinin
ölçümlendiği testlerle değil, aynı zamanda
kişinin iş başında gözlemlenmesi ve
yaptığı işten örnekler seçilerek
değerlendirilmesi ile mümkündür.
Çağrı merkezinde kişinin aldığı çağrıların
dinlenmesi, kalite kriterleri çerçevesinde
değerlendirilmesi ve geri beslemenin
belirli sürelerle yapılması hem performans
takibi hem de kişinin yetkinliklerini
artırması açısından son derece önemlidir.
Bu noktada eğitim, takip ve
değerlendirmeler sonrasında,
performansında belirli noktaları
aşamayan kişilerin rotasyonla farklı
ekiplerde belirli sürelerle deneyim
edinmesi, oradaki yetkinliklerinin
gözlemlenmesi ve başarı durumuna göre
bu bölümlerde değerlendirilmesi faydalı
olacaktır.
Düşünülenin aksine, müşteriden
çağrı alan ekipte olmak herkesin
yapabileceği bir iş değildir.
Firmanın algısının oluştuğu, satışın
yapıldığı, satış sonrası hizmetin verildiği
çağrı merkezinde çağrıları her gün aynı
standartta yanıtlayabilmek için odaklı,
şirket bağlılığı yüksek, kriz anında paniğe
kapılmayan, takım oyuncusu çalışanlara
ihtiyaç vardır.
Şirket bağlılığı ve motivasyon, kişinin
yaklaşımında başta bulunabilir veya
oluşturulabilir. Bunun için sadece
performansa bağlı primler yeterli
olmayacaktır. Adil ve güvenli, çalışanın
şirketi ile kol kola olduğu, geri bildirimlerin
ve müşteriden gelen aynı konudaki
şikayetlerin dinlenildiği ve çözümlerin
üretildiği bir ortama ihtiyaç vardır.
Kişinin, müşteri ile kurum arasında sıkışıp
kaldığını hissettiği durumlarda mutlaka
yol gösterilmeli, yetkinliklerinde bir
eksiklik var ise tamamlanmalı, şirket
Sayfa | 13
politikalarında bir düzenleme yapılması
gerekiyor ise alınabilecek tüm aksiyonlar
alınmalıdır.
Müşterilerimiz gibi çalışanlarımız da onlar
için çalıştığımızı hissettiklerinde takım
oyunu hem daha keyifli hem de daha
verimli hale gelecektir.
Eğitimle başlayan süreç, takiple ve
performans artırıcı bu yaklaşımlarla
desteklendiğinde şirket artık aynı dili
konuşan, hep birlikte hareket eden büyük
bir takım haline gelecektir.
Eğitimlerin sadece esnası değil öncesi ve
sonrası da tüm bu açılardan oldukça
kritiktir. Sadece eğitim bütçesini
değerlendirmek için her yıl standart olarak
planlanan ve yapılan eğitimler
katılımcıların da sıkılmasına, benzer
şeylerin tekrarlanmasına ve artık
eğitimlere katılmak istememelerine sebep
olmaktadır.
Eğitimlere katılmak istemeyen, katılsa bile
bilgisayarları sürekli açık şekilde eğitimi
takip etmeye çalışan, veya aldığı eğitimin
zaten iş başında işine yaramayacağını
düşünen çalışanlarla gelişimi yakalamak
mümkün olmayacaktır.
Eğitimlerin öncesinde yapılacak çalışma
ve ihtiyaç analizleri, eğitim sonrası
faydanın ölçümlenmesi ve tüm bunların
performans yönetim sistemi ile
desteklenmesi, eğitimlerin etkisinin
kalıcılığını sağlayacaktır.
İrem ERBİL
Telephone Doctor Türkiye
Eğitim Danışmanı
Sayfa | 14
İŞLETMELERDE ETKİN BİR YÖNETİM STRATEJİSİ OLUŞTURMA ve ÇAĞRI MERKEZLERİNDE YÖNETİM STRATEJİSİ İşletmeler sürekli değişen, sabit olmayan,
“yaşayan” organizmalardır. Bu sebeple
hangi sektörde bulunursa bulunulsun
işletmelerin dış çevrelerini sürekli analiz
etmeleri, kendi yapılarına göre alınacak
aksiyon planlarını , tehdit ve fırsatları
belirlemeleri gerekir. “Planlama” ile
gerçekleştirilen bu çalışma düşük maliyet,
tüm çalışanları tarafından benimsenmiş
hali ile yapıldığında yönetimin
aşamalarında koordinasyonu,
motivasyonu ve kontrolü konusunda
yöneticilerin işini kolaylaştırır.
İyi bir planlama, işletmelere kriz risklerini
görebilme, kriz zamanını olabildiğince
kestirebilme ve alınacak önlemleri
belirlemede de yol gösterici olur. Bir
diğer yönetim süreci de “Örgütleme”dir.
Planlama sonrası uygulamaya
geçebilmek adına doğru kadronun
belirlenmesine, örgütlemeye geçilir.
Örgütleme pek çok aşamadan oluşan bir
süreçtir. İşin belirlenmesi, işlere uygun
elemanın işe alınması, eğitimi, yetki ve
sorumluluklarının belirlenerek , gerekli
araç, gereç ve teçhizatın temin
edilmesidir. Bazı durumlarda ise, var olan
örgüt yapısı gerek müşterilerine gerekse
çalışanlarına uygun bir yapıda
olmayabilir. Bu tip bir örgütün yapısının
değişikliği literatürde reorganizasyon adı
altında geçer.
Planlama yapıldıktan ve örgüt yapısı
kurgulandıktan sonra sıra “Yönetim”e
gelir. Gerek planlama gerekse örgütleme
statik bir yapı iken, yönetim, daha dinamik
bir yapıyı işaret eder.
Şöyle ki, planlama ve örgütleme ile
aslında işletme için gerekli olan yol
haritası çıkartılmış, uygun nitelikte
eleman alımı yapılmış, her türlü araç
gereç vb. temin edilmiştir.
Ancak çalışanlara tam olarak
aktarılmamış, aktarılmış olsa dahi
çalışanlar tarafından içselleştirilmemiş bu
amaçlar hedefler silsilesi, işletmenin
başarıya ulaşmasında yeterli
olmayacaktır. Doğru yetkinlikte çalışanın
işe alınmış olması, eğitimlerle
desteklenmesi de kesin başarıyı
getirmeyecektir. Tam bu noktada
karşımıza yönetimin önemi çıkar. Çünkü
ancak yönetim faaliyeti ile çalışanların bu
çalışmalarına yön verilir. Bu sebeple
yönetim direkt insan ile ilgili olduğundan
oldukça karmaşık, planlama ve
örgütlemeden bağımsız daha dinamik bir
yapıdır.
Sayfa | 15
Çağrı Merkezi dünyasında da anlık/dönemsel hedeflenen
pek çok metrik, insan faktörünün doğru yönetimini
vazgeçilmez kılmaktadır.
Sanayi devrimi sonrası , küreselleşme ve
teknolojik gelişmelerle birlikte işgücünün
niteliğinin değiştiği bilinmektedir. Tüm bu
gelişmelerle birlikte otokratik yönetim
yerine odağa insanı koyan bir yönetim
tarzına doğru değişiklik göstermiştir.
Çalışanlara hedeflerini gerçek anlamda
benimsenmediği, ortak amaçlar
doğrultusunda hareket edilmediği,
motivasyonlarının düşünülmediği, bertaraf
edildiği bir yönetim tarzının başarılı
olması düşünülemez. Günümüzde
yönetim fonksiyonu farklı kültür, din,
sosyoekonomik durumu da içine alan bir
yönetim tarzının da gerekliliğini gözler
önüne sermektedir.
Yönetim faaliyeti, motivasyon, iletişim,
çatışma yönetimi ve stres yönetimini içine
alan tüm çalışanları tüm bu alanlarda
durum, kişi ve zaman özelinde yöneterek
harekete geçiren etkin yönetimi
içermelidir. Yönetim faaliyeti içinde yer
alan görev, üstlerin astlarından belirli
şartlar altında harekete geçmeleri,
yönlendirilmeleri ve durmalarını isteme
durumudur. Verilen görev, yönetim şekli,
sosyoekonomik durum vb. özelliklerden
bağımsız olarak standart bazı özellikleri
barındırır. Verilen görevler ;
Çalışanın kendi işiyle ilgili olmalı,
Zamanı belli ve kesin olmalı,
Yerine getirilmesi olanaklı olmalı,
Çalışanın bu görevi yerine
getirebilmesi için bilgi, yetenek ve
uzmanlığına uyumlu olması
gerekir,
Açık ve anlaşılır olmalı,
Olabildiğince görevin nedenleri
çalışanlara açıklanmalıdır.
Nedenler açıklandığında çalışan
görevi daha da içselleştirecektir.
Aynı zamanda çalışanın varsa bu
görev özelinde bir sorunu
açıklamasına fırsat tanınmış
olacak ve çalışan, kendini görevin
dışında değil içinde hissedecektir.
Bu aşamada yaşanan tartışmalar
aslında yöneticinin yönetim alanını
zedelememekte tersine çalışanını
tanımak, motivasyon alanlarını
keşfetmek ve o görev özelinde
uygun zamanlamanın teminini
sağlayacaktır.
Etkin bir yönetimin sağlanması için
aşağıdaki koşulların oluşturulması
gerekir;
Personelin tanınması ve kişiye uygun
yönetim tarzının uygulanması:
- Personelin tanınması, kişiliğinin
anlaşılması ve ona göre bir
yönetim şeklinin uygulanması
gerekir. Oysa ki kişiliğin
oluşumunu etkileyen faktörleri
saptamak zordur. Kluckhohn ve
Murray klasik açıklamalarında her
bireyin genelde;
- Diğer insanlara benzediğini ve
benzer davrandığını,
- Bazı insanlara benzediğini ve onlar
gibi davrandığını,
- Hiç kimseye benzemeyen, özgün
davranış biçimleri olduğunu ileri
sürerler.
Sayfa | 16
Bu gözlemlerden hareketle 3 temel faktör
kişilik gelişimimizde etken olmaktadır.
Bunlar, biyolojik, kültürel ve sosyal
faktörlerdir. Günümüzde uygulanan bazı
kişilik testleri bize yol gösterici olabilmekle
birlikte asıl amacımız o personel ile
kurduğumuz iletişim ile kişiliğini,
motivasyon faktörlerini tespit edip,
kendisine uygun yönetim tarzını
belirlememizdir.
Çağrı Merkezi yöneticiliğinde içinde
bulunulan dinamik ortamda her ne kadar
zamansızlıktan şikayet etsek de
personelimizi tanımamamız ve işini
yapması hatta daha iyi yapması adına
motivasyon faktörlerini belirlemeden
sadece hedeflerini vermemiz, sonuçları
raporlarla paylaşmamız uzun vadeli bir
çalışan-örgüt ilişkisini sürdürmemizi
oldukça zorlaştıracaktır.
Uygun performans sisteminin
kurulması ve doğru ölçümlenmesi /
iş tatmini kontrolü:
Planlama ve örgütleme aşamasında
hazırlanan performans sisteminin
standart şekilde, eksiksiz, dönemsel
olarak uygulanması gerekir. Burada kritik
olan nokta bu sistemin işletilmesi ile
paralel olarak iş tatminin ölçülmesidir.
Yapılan araştırmalara göre iş tatmini ile
devamsızlık arasında ters bir ilişki
bulunmaktadır. İş tatmini yüksek kişi işe
devamsızlık yapmamakta, düşük olan ise
yapmaktadır. Ayrıca iş tatmini yüksek kişi,
işi daha çok benimsemekte, katılımcı
olmakta, işine yeni katkılar yaratabilmek
adına çalışmaktadır.
Geri bildirimin sağlanması:
İnsan yaradılışı gereği sosyal bir varlık
olmasının da etkisiyle işinde de yapmış
olduğu her şeyin etkisini gerek işinde
gerekse kurduğu ilişkilerinde görmek
ister. Geri bildirimin zamanında ve uygun
ortamda verilmesi geri bildirimin
başarısını etkileyecektir. Geri bildirim
vermek yönetim etkinliği için gerekli olup,
geri bildirimin etkili olması da o
yöneticinin yönetim kabiliyeti ile de
doğrudan ilişkilidir.
Takım ruhunun oluşturulması:
Takım ruhu tüm çalışanların benzer norm,
inanç ve değerlerle bir araya gelmelerini
ifade eder. Örnekleri görülmüştür ki
birbirinden bağımsız bazı başarılar bir
araya geldiklerinde birbirlerini etkisiz hale
getirebilmiştir. Bu sebeple işletmenin
başarısı için tüm çalışanların benzer
düşünce, duygu yapısı, ortak paydada
hedefleri olmak üzere doğru iletişim
teknikleri ile “takımca” hareket etmeleri
gerekir. Bu noktada durumsal liderlik ile
yöneticilerin koçluk, mentorluk vb.
yöntemlerle çalışanlarını desteklemeleri
gerekir.
Örgüt-çalışan ilişkisinde denge
kurulması:
Yönetici, çalışan ile örgütün arasında
dengeyi sağlama ve sürekli kılma
sorumluluğunu da taşır. Bu durum ne
şirket hedeflerinin çalışanlar için geri
plana atılması ne de şirket hedefleri için
çalışanın duygu düşünce özetle
Sayfa | 17
iletişiminden vazgeçmesidir. Bu denge
çalışan odağında ancak durum, kişi ve
zamana göre yönetim anlayışı ile
mümkündür.
Yöneticinin örnek olması
Yönetici çalışanlarından beklediği tüm
özellikleri; çalışkanlık, sorumluluk, etkili
iletişim, nezaket vb. tüm özellikleri
çalışma dönemi boyunca örgüt içi tüm
birim ve kişilerle gerçekleştirerek
çalışanlarına örnek olmalıdır.
Dünyanın en iyi belki de denenmiş ve çok
da başarılı olmuş tüm planlama ve
örgütleme yöntemlerini uygulayalım. Etkin
bir yönetim tekniği benimsemez, tüm
çalışanlarımıza yansıtmazsak başarılı
olmamız gerçekten imkansıza yakındır.
Çalışanlarımızı dahil ettiğimiz,
motivasyonlarını gözlemlediğimiz dikkate
aldığımız ve gereken aksiyonları
gerçekleştirdiğimizde başarı şansımız
olacaktır. Sonuçta yolumuzda giderken
tabi ki fırtınalar olacaktır.
Zaten; “Sakin denizde herkes kaptan
kesilmez mi?”...
Funda KARCA
Telephone Doctor Türkiye
Eğitim Danışmanı
Sayfa | 18
DUYGUSAL ZEKA Duygusal zeka kavramı, günümüzde
oldukça popüler bir kavram haline geldi.
Duygusal zeka, kavram olarak ilk kez
1990 yılında John MAYER ve Peter
SALOVEY tarafından kullanıldı. 1995’de
Daniel GOLEMAN tarafından yazılan
Duygusal Zeka kitabından sonra oldukça
önem kazanmıştır.
Bu kavram hayatımıza girmeden önce
insanların başarılı olmalarının derecesi
bilişsel zeka (IQ) ile ölçülürdü. Yani IQ
seviyen ne kadar yüksek ise o kadar
başarılı olacağın düşünülür ve bu bakış
açısı ile de en iyi pozisyona bu profiller
uygun görülürdü. Ancak zamanla bu
bakış açısı yapılan araştırmaların
sonuçları ile birlikte tamamen değişti.
Çünkü yapılan araştırma sonuçları,
duygusal zekanın (EQ) insanların kişisel
ve mesleki alanda başarılı olmalarını
önemli ölçüde etkilediğini gösteriyordu.
Bu değerlendirmeyi daha anlaşılır
kılmak adına sayısal olarak
belirtmek gerekirse; bilişsel zekanın
iş başarısını ortalama % 6,
duygusal zekanın ise % 27 ile % 45
arasında etkilediğini göster-
mektedir.
Peki nedir bu duygusal zeka? Doğuştan
mı gelir? Geliştirilebilir bir şey midir? Ne
işe yarar? Nasıl anlaşılır? Bunun gibi
sorulara cevap bulmaya çalışalım.
Öncelikle bu kavramı tanımlamakla
başlamak doğru olur sanırım.
Duygusal zeka; kendinizin ve
başkalarının duygularını tanımlayabilme
ve bu farkındalığı, davranışlarınız ile
ilişkilerinizi yönetmede kullanabilme
kabiliyetinizdir..
Duygusal zekası gelişmiş olan kişiler yani
kişisel farkındalıkları yüksek, empati
yeteneği gelişmiş kişilerin mutlu ve
üretken olduğu çok net bir gözlem olduğu
gibi duygusal zekası düşük olan kişilerde
iletişim kazaları yaşanması olasılığı
yüksektir.
Duygusal zekadan bahsedildiğinde ilk
akla, IQ ve EQ arasındaki fark ya da
hangisi hangisinden daha öncelikli olduğu
gelir. Her ne kadar duygusal zeka ön
plana çıksa da, aslında iki kavram da
önemli. Zekamız mutlaka olmalı,
duygusal zekamız ise kritik başarı
faktörüdür diye düşünebiliriz. İkisinden
birisinin olmadığı bir durumda başarıdan
söz edilemez.
Özetle, aklımızın rotası ile yüreğimizin
pusulası aynı yönde uyumlu ve denge
içerİsinde olmalı…
Duygusal Zekanın Boyutları;
Kişisel Farkındalık:
Kişinin kendini tanımasıdır. Neyi
yapabileceğini, neyi yapamayacağını
bilmesi. Zayıf ve güçlü yönlerinin
farkında olmak. Hatalarında ders alıp
tekrarlanması için kalıcı çözüm üretmek,
karşındaki kişinin ne hissettiğini anlamaya
çalışmak.
Sayfa | 19
Duyguları Yönetebilme
Yıkıcı dürtüleri ve ruh hallerini kontrol
etme ve yönlendirme
yeteneğidir. Duyguları dengeli, uyumlu
biçimde ortaya koyabilmektir. Amaç,
duyguları bastırmak değil, dengedir. Aynı
zamanda düşünerek hareket etmektir.
Motivasyon
Duyguları bir amaç doğrultusunda
harekete geçirmek, içsel güdülenmedir.
Kişinin kendi kendini harekete
geçirebilmesidir.
Empati
Empati taraf olmak ya da karşındaki
kişiye fark vermek olarak algılanmamalı.
Karşındaki kişinin yerine kendini
koyabilmektir. Durum karşısında ne
düşünebileceğini, ne hissedeceğini
anlayabilmektir.
Sosyal İlişkiler
Sosyal becerilere sahip olma, yeni ilişkiler
kurma ve ilişkileri yönetme ustalığıdır.
Diğer insanlarla sağlıklı iletişim
kurabilmek duygusal zekanın diğer bir
gerekliliğidir. Duyguları doğru bir şekilde
anlatmak ve aktarmanın beraberinde
edindiğiniz bu bilgileri günlük yaşamınıza
da ustaca yerleştirmelisiniz. Sosyal
becerilerin en önemlileri arasında; aktif
dinleme, sözlü iletişim becerileri, sözsüz
becerileri, liderlik ve ikna kabiliyeti
sıralanabilir.
Peki, günümüzde bu kadar önemli olan
bu kavram geliştirilebilir mi?
Evet… Yapılan araştırmalar
duygusal zekamızın her yaşta
geliştirilebildiğini söylüyor.
Bunun için öncelikli olarak yapılması
gerekenler;
1. Kendinizi tanımak,
2. Duygularınızı tanımak ve onları
kontrol etmek,
3. Açık ilişkiler kurmak,
4. İletişim kurma becerilerinizi
geliştirmek,
5. Problem çözücü olmak,
6. Eleştirilere açık olmak,
7. İnsanlarla ilgilenmek,
8. Çevrenizi hissetmek,
9. Değişimi yakalamak,
10. İç dengeyi kurabilmek,
11. Olumlu enerji yaymak.
Sonuç olarak duygusal zeka; duyguların
akıllıca kullanımıdır. Tercih edilmek, fark
yaratmak ve kabul görmek için oldukça
önemli bir kabiliyettir. Kendini bu noktada
eksik görenler için öğrenilebilir olma
özelliği ile hemen uygulamaya geçmeleri
başarı için zorunluluktur.
Çiğdem ÇİFTÇİ
Telephone Doctor Türkiye
Eğitim Danışmanı
“Bilmek yeterli değil, uygulamak gerek; istemek yeterli değil yapmak
gerek”
Goethe
Sayfa | 20
KURUM KÜLTÜRLERİNDE ÇAĞRI MERKEZLERİNİN ÖNEMİ Çalışma hayatımızda, öyle bir kavram var
ki, pek çok şey, bu kavram çevresinde
şekilleniyor: “Kurum Kültürü”
Bu kültür, şirketin tüm çalışanları
tarafından paylaşılan alışkanlık, tutum ve
davranış kalıplarının tamamını kapsar.
Kurum içinde oluşmuş, paylaşılan ortak
inançlar, değerler ve alışılagelmiş
davranış kalıplarıdır bunlar… Kuruma ve
kurum çalışanlarına ait soyut ve somut,
formel ve informel değerlerin tamamından
oluşan bir bütündür yani aslında…
Peki, bu bütünün temelinde neler var?
Kuruma ait değerler,
Kurumun yaşadığı geçmiş,
Kurumsal kimliği oluşturan tüm her
şey ve
İletişim kültürü dediğimiz 4 önemli
temel var bu mükemmel yapının
kapsamında…
Her birimiz farklı sektörlere ait farklı
firmalarda çalışıyoruz. Gerek görev
aldığımız mesai saatlerinde ve gerekse
bu mesai saatleri dışında, bu kurum
kültürü sebebi ile birtakım sorumluluklar
almamız gerekir.
Kurumunun müşterisi ile ilk sıcak teması
kuran tüm çalışanlar için daha da fazladır
bu kurum kültürünün önemi… Çünkü bu
sıcak temas, bahsettiğim temelde yer
alan iletişim kültürünü oluşturur. Yazılı,
yüz yüze ve telefonda iletişim diye
ayırdığımız 3 temel iletişim türünden
genellikle telefon tarafı, en sona atılır. En
kolay olduğu düşünülür. Çoğu zaman en
önemlisidir telefon… En zorudur
diyemeyiz ama, en zorlayıcı olması
tartışılır bir konudur. Ya da en garantili
olan yöntemdir bazen. Hatta, Telefon ve
Çağrı Merkezi kanalı, kurumsal şirketler
için velinimettir çoğu zaman…
Gözden kaçırılan çok önemli bir nokta
var: Günümüz müşterisi için artık, zaman,
güven ve önemsenmek kavramları çok
önemli. Müşterilerimiz, işini göreceği
firmaya ya internet üzerinden ya da
telefon ile bağlantıya geçerek tüm
işlemlerini yapmak istiyorlar. Onlara göre
telefonun ucunda, aradıkları çağrı
merkezinde tek kişilik dev bir kadro var.
Telefona çıkan kim olursa olsun, o kişi
müşteri için şirketin ta kendisi oluveriyor
birdenbire.
Şirketler, kurumsal yapılarını, gerek
kurmak, gerek yaşatmak ve gerekse
geliştirmek için gecesini gündüzüne
katarak çok büyük emekler sarf ederler.
Bu çabanın yaşaması ve gelişmesi için
müşteriler ile kurulan ilk temas ne derece
önemlidir?
Şimdi birlikte şöyle kurgulayalım. Bir firma
düşünün. Firmanın ismi XYZ Holding
Sayfa | 21
olsun. O firmayı arayan bir müşterisiniz.
İlk kez arıyorsunuz. Çağrı merkezine
sadece tek bir şey danışacaksınız.
Alo buyrun, kiminle görüşecektiniz?
(*İlk açılış böyle olursa, acaba devamı nasıl gelecek, bu XYZ Holding hayali bir firma mı?.... Aklınızda bir dünya soru…*)
İyi günler hanımefendi, firmanızdan bir
grup ürün satın almıştık, bu ürünlerden
hala üretiliyor mu onu öğrenmek için
aramıştım.
Burası üretim yeri değil beyefendi, çağrı merkezi… Bu yüzden bilemem.
(*Sanırım dünyanın en sorulmayacak sorusunu sordum, büyük bir kabahat işledim, bilmiyorsan niye telefona çıkıyorsun?*)
Yardımcı olabilir misiniz, kimi aramam
gerekli?
Size buradan böyle bir kişi ismi iletemem, genel müdürlüğümüzü arayıp sorun isterseniz.
(*İsterim tabi ki ama, keşke en azından yönlendirebilseydin!*)
Peki teşekkürler, iyi günler…
Telefonu kapatıyorsunuz. Ne
düşünürsünüz? Yanlış yeri aramış
olabileceğinizi, bir daha asla aramak dahi
istemediğinizi, eğer yardım alabilseydiniz
hemen ardından satın alacağınız ürünler
için başka bir firma arayışına girmenin şu
an için verilebilecek en doğru karar
olduğunu bile hatta…
Bu örnekleri bir sürü artırabiliriz.
Müşteriler ile yapılan ilk temas, sadece
onun şirketimizi araması ile değil, bizim
onu aramamızla da gerçekleşir.
Telefonun ve Çağrı Merkezlerinin
her yönü ile çok önemli bir gücü
vardır. Bu güç, öyle etkilidir ki, hem
iç, hem de dış müşterilerimizde
oluşan avantajları, yanında
bonusudur.
Çağrı Merkezlerinde gerçekleştirdiğimiz
telefon konuşmalarımız sayesinde;
√ Müşteri için sağlam bir zemin,
yıkılması zor bir ilk izlenim
oluşacaktır,
√ Şirket için, geleceğe yatırım
yapılmış bile olabilecektir,
√ Telefonda, müşteri ile yüz yüze
iken sarf ettiğimiz efordan çok
daha azını sarf ederek önemli bir
müşteri tatminini gerçekleştirmiş
oluruz,
√ Şirketimizin ürününü telefonda da
satış yapabiliriz, hem de daha
düşük bir maliyetle, zamandan
dahi tasarruf ederek…
√ Şikayetçi ve sorunlu müşterilerin
telefona sarılıp şirketimizi araması
da bizim için büyük bir armağandır.
Müşteri, o telefon sayesinde, bize
son bir fırsat daha vermiş olur.
Daha da önemlisi, o telefon
görüşmesi süresince bile o kişi,
hala bizim müşterimizdir.
√ Telefon konuşmalarımızda
kullandığımız kelimeleri seçme
sanatı ile pek çok şeyi çözebiliriz..
Müşteriyi rahatsız eden veya
Sayfa | 22
sohbeti kırbaçlayan bir ifade
kullanmadığımız sürece ipler hala
bizim elimizde!!!
√ Müşteri ile şirketimizin arasında
öyle bir köprü vardır ki, bu köprü
sağlam olduğu müddetçe,
neredeyse halledilemeyecek hiçbir
sorun yoktur. Bu köprü, telefon
konuşmalarımızdır.
Bunlar, yapıcı güçler. Bir de yıkıcı
güçleri var telefon görüşme-
lerimizin… Müşteri nasıl olsa beni
görmüyor diyorsak kullandığımız
ifadelerde, ses, vurgu ve ses
tonumuzla büyük facialara da
sebep olabilir bu yıkıcı güçler.
Yapıcı güçleri gereğince ve hatta daha
etkili şekilde kullanabilmek, yıkıcıları ise
yapıcı hale getirmek, aslında tamamı ile
çağrı merkezi olarak bizim elimizde.
Müşteriye, ana, duruma uygun şekli ile
telefonda davranış şeklimizi, birtakım
kalite kurallarımıza da uygun olacak
şekilde, kendimiz kurguluyoruz, kendimiz
uyguluyoruz. Bu konuda gelişim alanı
olduğunu düşündüğümüz yönlerimiz için
de hiç zaman kaybetmeden ne
gerekiyorsa yapabilmeliyiz.
Telefonda bir müşteri ile mükemmel
derecesinde konuşmak, hatta ona yüz
yüze iken verdiğiniz hizmetten çok daha
iyisini telefonda verebilmek…
Düşünüldüğünde sanki zor gibi görünür.
Ancak, bu konudaki taktikleri, birtakım püf
noktaları bildiğinizde ve hele ki asla
modası geçmeyen nezaketi de elden
bırakmayarak uyguladığınızda,
karşılaştığınız muhteşem sonuçlara
inanamayacaksınız…
Antonio Meucci, Alexander Graham
Bell ve Thomas Watson, icat ettikleri
telefonun, yüzlerce yıl sonra kurumsal
şirketler için bu derece önemli olacağının,
telefonun kullanılarak “Çağrı Merkezi
Sektörü” denen bir sektörün oluşacağının
farkındalar mıydı acaba?
Tüm kurumsal şirketlerin ve tüm Çağrı
Merkezi çalışanlarının, hiç zaman
kaybetmeden bu farkındalığın tadını
tatmaları dileği ile…
Emel ÖZKAN
Telephone Doctor Türkiye
Eğitim Danışmanı
Sayfa | 23
ÇAĞRI MERKEZİNDE TAHSİLAT ARAMALARI
Tahsilat, niteliği itibarıyla, duyduğu anda
birçok insanda, olumsuz hisler doğuran
bir süreçtir. Kimse borçlu kalmak ve
borcundan dolayı aranmak istemez. Aynı
zamanda alacaklı için de talepte
bulunmak her zaman zordur. Çağrı
merkezlerinde çalışanların da en isteksiz
yaptığı aramaların başında tahsilat
aramalarının geldiğini söyleyebiliriz. Kim
bir avantajı, yeni bir kampanyayı haber
vermek, son model bir ürünü tanıtmak
yerine borç ödemeye ikna etmek için
arama yapmak ister ki? Karşı tarafın bu
görüşmeyi yapmak istemeyeceği çok
açıktır ve daha arama yapmadan zorlu bir
sürece gireceğinin farkındadır.
Biz avukatların da pek hoşlanmadığı,
mesleğin en keyifsiz kısmı olarak kabul
ettiği bir süreçtir tahsilat amaçlı icralar…
Ancak bir yandan da çok iyi biliriz ki
tahsilat olmadan başarı mümkün değildir.
Milyarlık bir davayı kazanmanız, tahsilatı
yapamazsanız hiçbir şey ifade etmez.
İcra süreci kaçınılmazdır.
Çağrı merkezleri için de durum
farklı değildir. Satış yapmış olmanız
başarı için yeterli değildir, satılan
ürün için ödeme yapılmıyorsa
aslında satışı tamamlaya-
mamışsınız demektir. Satıştan
beklenen sonuç gerçekleşmemiştir.
Tahsilatçı denildiğinde akla hemen asık
surat gelir. Birçok insanın zihnindeki
tahsilatçı serttir, tavizsizdir ve hiç gülmez.
Biz avukatların da bu algıda payı
olduğunu kabul etmek lazım. Borçlu bizim
için tek seferlik bir ilişkinin konusudur ve
tahsilat yaptıktan sonra bir daha
karşılaşmamız pek mümkün değildir.
Borçludan en hızlı şekilde tahsilat
yapmak ilk amaçtır ve bu genellikle güler
yüzle olmaz. Maalesef borçluda olumlu
bir etki bırakmak hedeflerimiz arasında
değildir.
Oysa tahsilatın bir de henüz hukuki
yollara başvurmadan önceki süreci var.
Günümüzde hukuk öncesi bu süreç
giderek önem kazanmaktadır. Zira,
tahsilattaki en kritik faktör hızdır. Ne
kadar hızlı tahsilat yaparsanız o kadar az
zarar görmüş olursunuz. Hukuki süreçler,
uzun ve masraflı olmaları nedeniyle en
son tercih edilen yoldur. Hukuki yollara
gerek kalmadan, borçluyu ikna ederek
tahsilat yapabilmek asıl hedeftir. Bu
nedenle günümüzde çağrı merkezinin iş
yükünün önemli bir bölümünü tahsilat
aramaları oluşturmaktadır. Hemen her
Sayfa | 24
çağrı merkezi çalışanı zaman zaman
tahsilat aramaları yapıyor. Sadece
tahsilat yapmak üzerine uzmanlaşmış
şirketler olduğu gibi her şirketin
bünyesinde kurulan tahsilat birimlerinin
de önemi giderek artıyor.
Çarı merkezi çalışanlarının işi ise, biz
avukatlarınkine göre çok daha çetrefilli…
Zira onlar, müşteri odaklı bir satış yahut
hizmet sunumu sonrası müşteri ile
kurulmuş olan ilişkiye zarar vermeden
profesyonel nezaketten uzaklaşmadan
tahsilat sağlamak zorundalar. Muhatapları
çoğu zaman, halen müşteri olan ya da
potansiyel müşteri olacak kişilerdir. Bu
bağlamda bir yandan ilişkinin
sürdürülebilirliğini sağlarken bir yandan
da başarılı tahsilat gerçekleştirmek aslen
bir sanat gibidir. Birçok niteliği
barındırmayı ve birkaç top çeviren bir
jonglör gibi tahsilat görüşmesini
yönetebilmeyi gerektirir.
Bu noktada da klasik tahsilatçı
profiline uymamız tek başına işe
yaramaz. Özellikle hukuki
yaptırımlar henüz uzak bir
ihtimalken sert ve tavizsiz duruş,
başarıya götürmez. “Asık surat”
doğru zamanda doğru şekilde
kullanabileceğiniz bir silah olarak
elimizin altındadır ancak
önceliğimiz güler yüzle bu süreci
sonuçlandırmaktır.
Peki bunu nasıl yapacağız? Dediğim gibi
iyi bir tahsilatçı bir jonglör gibidir ve bir
çok değişkeni kontrol edip yönetebilecek
birçok niteliğe ihtiyacı vardır. Bu yazıda
tüm niteliklerden önce edinmemiz
gereken bakış açısına odaklanacağım.
Tahsilat sürecine farklı bir bakış açısına
ihtiyacımız var. Başlarken bahsettiğim
olumsuz algı ve yaklaşımlar bir çok
başarısız tahsilat görüşmesinin temel
sebebi… Müşteri temsilcisi daha arama
yapmadan büyük oranda başarısız bir
görüşme yapacağını düşünüyor. “Parası
olsa öderdi” gibi bir yaklaşımla hareket
edip sonunda, aslında bu yaklaşımının
sebep olduğu başarısızlığı yaşıyor. Çoğu
zaman yaptığı aramanın etkili
olabileceğine kendi de inanmayıp işinin
borç hatırlatmak olduğunu düşünüyor.
Eğitimlerde bu görüşleri dile getiren
katılımcılarımıza onların sesli yanıt
sistemi olmadığını hatırlatma gereği
hissederim. Borçlunun ödeme yapacağını
umut ettiği edilgen bir rol yerine, onun
gerçekten de ödeme yapmasını sağlayan
etkin bir rol almak, bakış açımızı
değiştirerek mümkün olur.
Günümüz tüketicisi aynı anda birden fazla
bankayla çalışıyor birkaç kredi kartı
kullanıp, çeşitli krediler çekiyor, birçok
taksitlli alışveriş yapıp onlarca fatura
ödüyor, kısacası birden çok şekilde
borçlanıyor. Bu noktadan bakıldığında her
tüketici aslında ciddi bir borç yönetimi
yapıyor ve ödeme güçlüğü yaşadığında
borçlarına öncelik sırası yapıyor. Bu
gerçeği bildiğimizde hiç ödeme gücü
olmayan değil, mevcut ödeme gücünü en
doğru şekilde kullanmak isteyen birisini
aradığımızı fark etmiş oluruz. Bu noktada
yapmamız gereken ise açıktır. Aradığımız
kişiye, tüm bu ödemeler arasında
öncelikle bize olanı ödemesine ikna
etmek.
Tahsilat araması aslında ödeme fikrinin
satılmasıdır. Yani tahsilat yaparken
aslında “satış”, bir fikir satışı, yapıyoruz.
Bir satışçı olduğumuzu fark edersek
zihnimizdeki tahsilatçı gibi değil satışçı
gibi davranmamız kaçınılmaz olacaktır.
Sayfa | 25
Tahsilatın tek yönlü, talep eden
karşıdakini zorlayan kalıplarından çıkıp
satışın enstrümanlarına sahip
olduğumuzu fark ederiz. Temel
yaklaşımdaki bu değişiklik tüm süreci
değiştirecektir.
Yaptığı işin bir satış olduğunu anlayan
müşteri temsilcisi satış yaparken
kullandığı nitelikleri tahsilatta da
kullanabileceğini fark eder. Onun için artık
hayır cevabı bir son değil ikna sürecinin
başlangıcıdır. Bir satışçının sattığı ürünün
faydalarına odaklanması gibi ödeme
yapmanın faydalarına odaklanır… Klasik
yaklaşımla tahsilat görüşmeleri genellikle
ödeme yapılmazsa uğranacak zararlara
vurgu yapılarak yürütülür. Oysa ödeme
yapmanın faydalarına yani olumlu
sonuçlara odaklanan bir görüşmenin
gidişatı tamamen farklı olacaktır.
İyi bir satışçı, mesela bir telefon satıcısını
düşünün; satış yapabilmek için telefonun
kamerasından, hafızasına, işlemci
gücünden, su geçirmezliğine, teknik
servis imkanlarına kadar her özelliğine
hakim olmalıdır. Bu donanıma sahip
satışçı, karşısındaki müşteriyi doğru
analiz ederek üründe onun ihtiyaçlarına
yönelik özellikleri öne çıkararak kolayca
satış yapacaktır.
İşte iyi bir tahsilatçı da ödeme yapma ve
yapmama durumunda hangi süreçlerin
işleyeceğini bilmeli, hem şirket içi
prosedürleri hem de hukuki prosedürlerin
işiyle ilgili kısımlarına hakim olmalıdır. Bu
sayede fayda ve zarar mesajlarını
rahatlıkla çıkaracaktır. Böylece sadece
ödeme günü hatırlatmayacak, müşterisini
etkin dinleyip, durumunu analiz ederek
ihtiyaçlarını fark edip doğru zamanda
doğru mesajı vererek tahsilatı
gerçekleştirebilecektir…
Eser POYRAZ
Telephone Doctor Türkiye
Eğitim Danışmanı
Sayfa | 26
bizi takip edin…