9. decisiones de ti (1)

24 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

A menudo los altos directivos

se sienten incmodos a la hora

de tomar decisiones de

tecnologas de la informacin.

Sin embargo, si dejan de lado

su responsabilidad, estn

conduciendo a sus empresas

a perder oportunidades y a

desaprovechar inversiones.

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DESDE HACE VARIOS AOS VENIMOS OBSERVANDO LA FRUSTRACIN, en oca-siones incluso la exasperacin, que muchos directivos de empresasienten hacia las tecnologas de la informacin (TI) y hacia sus pro-

pios departamentos de TI. Nuestro centro organiza un seminario deno-minado Tecnologas de la Informacin para directivos que no pertenecena departamentos de Tecnologas de la Informacin y la frase habitual entrelos ms de mil altos directivos que se han matriculado para el curso dicealgo as: Qu puedo hacer? No tengo un conocimiento suficiente de TIpara gestionarlas de manera detallada, pero parece que mis profesionalesde TI, aunque se esfuerzan mucho, no comprenden los verdaderos pro-blemas empresariales a los que tenemos que enfrentarnos.

Puede que la queja que ms frecuentemente escuchamos en boca de losdirectivos la mayora de ellos consejero delegado, director financiero, direc-tor de explotacin o algn otro alto cargo es que no han conseguido extraermucho valor empresarial de las costosas tecnologas que han instalado. Mien-tras tanto, la lista de capacidades de las TI aparentemente necesarias no dejade crecer y el gasto en ellas no deja de consumir un porcentaje cada vez mayorde sus presupuestos. Cul es la rentabilidad de todo este gasto?

En realidad, la investigacin de las prcticas de gestin de TI que hemosllevado a cabo en cientos de empresas de todo el mundo ha puesto de mani-fiesto que la mayora de las organizaciones no est extrayendo de sus inver-siones en TI el valor que podran conseguir. Las empresas que gestionansus inversiones con mayor xito consiguen unos rendimientos que llegana ser superiores hasta en un 40% a los de sus competidores.

Aunque hay muchos factores que distinguen a estas empresas punte-ras, el ms importante es que la alta direccin adopta una funcin de lide-

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Seisdecisiones de TI

que no debedejar en manos

del departamentode TI

Jeanne W. Ross y Peter Weill

estn gastando demasiado o, tal vez, demasiado poco. Sipudiramos dar con la cantidad de dinero adecuada, se sue-le pensar, las dems cuestiones de TI se resolveran por ssolas. Partiendo de esta hiptesis, se analizan las referenciassectoriales para determinar los niveles de gasto adecuados.

Sin embargo, en las empresas con buenos resultados quehemos analizado, la alta direccin aborda esta cuestin de unamanera muy diferente. En primer lugar, determina la fun-cin estratgica que las TI van a desempear en la organi-zacin y, nicamente despus de haberla determinado, esta-blece un nivel de financiacin aplicable a toda la empresa quehar posible que la tecnologa alcance ese objetivo.

Los objetivos de TI varan considerablemente de una orga-nizacin a otra. Pueden ser relativamente modestos: porejemplo, eliminar las inexactitudes e ineficiencias de los pro-cesos administrativos. Tambin pueden desempear una fun-cin esencial para la estrategia de la empresa: por ejemplo,servir de base a una cadena de suministro global sin fisuras,a un impecable servicio al cliente o a una I+D de vanguar-dia. Claramente, estos objetivos diferentes requieren dife-rentes niveles de gasto. Si se ha determinado que la tecno-loga debera desempear una funcin estratgica esencial,

to necesario.Fijmonos en los enconados rivales United Parcel Servi-

ce (UPS) y FedEx. Las dos empresas declaran unos gastosaproximados de 1.000 millones de dlares en TI al ao, peroFedEx, cuyos ingresos anuales ascienden aproximadamen-te a 20.000 millones de dlares, tiene solamente dos terciosdel tamao de UPS. Significa eso que la funcin quedesempea TI es ms importante en FedEx? No, simple-mente que las funciones son diferentes en una y otra empre-sa. La estrategia de TI de UPS, que ha evolucionado a par-tir de las races de ingeniera industrial de la empresa, se hacentrado en la aportacin de eficacia a una actividad que exi-ge consistencia y fiabilidad. El entorno de TI estandarizadoy centralizado de la empresa hace posible un servicio al clien-te fiable a un coste relativamente reducido. FedEx, por su par-te, se ha centrado en conseguir flexibilidad para atender a lasnecesidades de sus diversos segmentos de clientes. Losmayores costes que entraa esta concepcin descentraliza-da de la gestin de TI quedan compensados por las venta-jas de la innovacin a escala local y de la mayor capacidad pararesponder a las necesidades de los clientes.

Por supuesto, UPS emplea la tecnologa para satisfacer lasnecesidades de los clientes individuales y FedEx tambinemplea la tecnologa para ofrecer un servicio consistente alos diferentes segmentos de clientes. Sin embargo, las dosempresas han orientado de manera diferente el impulso desus respectivas estrategias tecnolgicas. Las dos han tenidoxito porque han determinado sus niveles de gasto aten-diendo a esas estrategias, no atendiendo a las referencias sec-toriales.

En la mayora de las empresas, la alta direccin no defi-ne la funcin de TI con tanta claridad, lo que en la prctica


Se is dec is iones de T I que no debe de ja r en manos de l depar tamento de T I

razgo en cuantas decisiones esenciales de TI se toman. Porel contrario, cuando la alta direccin se desentiende de la res-ponsabilidad de adoptar esas decisiones y las deja en manosde los directivos del rea de TI, suele producirse un desas-tre: recuerde los conocidos ejemplos de las chapucerasadopciones de los sistemas a gran escala de gestin de rela-ciones con los clientes (CRM) y de planificacin de recursosde la empresa (ERP). Sera razonable suponer que los fra-casos de CRM y de ERP fueron resultado de monumentaleserrores tecnolgicos en el diseo y puesta en marcha de loscomplejos sistemas. Sin embargo, a la hora de la verdad, losproblemas se produjeron, por regla general, porque la altadireccin no se haba dado cuenta de que la adopcin de lossistemas planteaba un desafo empresarial, no simplemen-te un desafo tecnolgico. Por tanto, no asumieron la res-ponsabilidad de promover los cambios organizativos y de pro-cesos empresariales que exigan los sistemas.

Estos desgraciados escenarios tienen muchas probabilida-des de repetirse en el momento en el que las empresas abor-den las siguientes rondas de innovaciones tecnolgicas: el

cin de dispositivos porttiles por parte de los profesionales ylos clientes, y la integracin de mltiples canales electrnicosde ventas y servicios, como los sitios web, los centros de lla-madas, los cajeros automticos y los telfonos mviles.

No nos malinterpreten. Los directivos de TI son las perso-nas indicadas para adoptar numerosas decisiones sobre la ges-tin de las TI: la eleccin del estndar tecnolgico, el diseodel centro de operaciones de TI, la experiencia tcnica que vaa necesitar la organizacin, la metodologa normalizada paraponer en prctica los nuevos sistemas, etc. Sin embargo,sobre el rea de TI no debera recaer la responsabilidad, fre-cuentemente por falta de accin por parte de otras reas, detomar las decisiones que determinan la repercusin que vana tener las TI sobre la estrategia empresarial de la empresa.

Para ayudar a la alta direccin a evitar los desastres de TIy, an ms importante, para ayudar a la alta direccin a obte-ner valor real de sus inversiones en TI, ofrecemos una lista deseis decisiones con relacin a las cuales sera inteligente queadoptara una responsabilidad de liderazgo. Las tres primerasestn relacionadas con la estrategia; las otras tres tienen quever con la puesta en prctica. Cada una de ellas es una deci-sin que los profesionales de TI no deberan adoptar, porque,en ltima instancia, adoptarlas no es su trabajo.

Cunto deberamos gastar en TI?

Teniendo en cuenta la incierta rentabilidad de la inversinen TI, son muchos los directivos que tienen la duda de si

Jeanne W. Ross es investigadora principal y Peter Weill es in-vestigador senior y director del Center for Information SystemsResearch de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology.

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la naturaleza de esa funcin repercutir sobre el nivel de gas-

aumento de la utilizacin de los servicios por Internet, la adop-

supone ceder, por falta de ejercicio, esa responsabilidad a losmiembros del rea de TI. En estas organizaciones, el rea deTI puede cumplir los objetivos de los proyectos individuales,pero no puede desarrollar una plataforma estratgica queno slo responda a las necesidades inmediatas, sino que tam-bin proporcione ventajas crecientes a largo plazo.

La experiencia de UPS ilustra las ventajas que ofrece unaamplia plataforma estratgica. La empresa comenz a inver-tir cuantiosamente en TI a finales de la dcada de los ochen-ta, en un momento en el que FedEx alardeaba de su capa-cidad de indicar el lugar en el que se encontraba el envo. Sinembargo, en lugar de crear un sistema de seguimiento, la altadireccin de UPS decidi construir una base de datosexhaustiva que tuviera el potencial de convertirse en la pla-taforma de numerosas aplicaciones. Con la idea de recopi-lar informacin para esa base de datos, UPS desarroll el Ins-trumento de Adquisicin de Informacin de Entrega, unordenador de mano empleado por los conductores pararecopilar las firmas de los clientes y otras informaciones enformato electrnico. El aparato permiti ahorrar a los con-ductores 30 minutos al da, al reducir la introduccin manualde informacin sobre la entrega. De todas formas, estas capa-cidades de seguimiento electrnico fueron nicamente la ven-

taja inicial. Los datos electrnicos generaron un registro msexacto de las entregas, gracias al cual UPS pudo cobrar cien-tos de millones de dlares de ingresos que se habran per-dido con el anterior sistema de auto-declaracin por parte delos clientes, que la empresa no poda verificar con facilidad.

En los aos posteriores, la base de datos hizo posible queUPS introdujera nuevos productos, como la entrega garan-tizada, y nuevos procesos, como el seguimiento on-line de losenvos por parte de los clientes. Las recientes mejoras van apermitir mejorar la programacin de las rutas y van a ayu-dar a los clientes empresariales de UPS a cobrar ms rpi-damente despus de que se hayan entregado sus productos.

Estas ventajas derivan de la decisin de UPS de realizarsignificativas y consistentes inversiones en un sistema que,en un breve plazo de tiempo, super sus objetivos origina-les. El consejero delegado de UPS, Mike Eskew, llama a lasnuevas aplicaciones, cada una de las cuales acenta la estra-tegia de ofrecer un servicio al cliente consistente y fiable, sor-presas agradables. Estas ventajas imprevistas han dadolugar a una rentabilidad total de la inversin en TI que supe-ra las rentabilidades sobre la inversin de los proyectosindividuales, un resultado que la mayora de las empresas nisiquiera puede imaginar.

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Qu ocurre cuando la alta direccin se desentiendede sus responsabilidades de TI?

Cuadro 1.

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Decisin de TI

Cunto deberamos gastaren TI?

Qu procesos empresarialesdeberan ser destinatarios dela inversin en TI?

Qu capacidades de TItienen que abarcar toda laempresa?

Hasta qu punto tienen queser buenos nuestros serviciosde TI?

Qu riesgos a la seguridad ya la confidencialidad vamos aaceptar?

A quin culparemos si unainiciativa de TI fracasa?

Funcin de la alta direccin

Definir la funcin estratgica que las TIvan a desempear en la empresa ydeterminar el nivel de financiacinnecesario para alcanzar ese objetivo.

Adoptar decisiones claras sobre quiniciativas de TI se van a financiar ycules no.

Decidir qu capacidades de TI deberanprestarse de manera centralizada ycules deberan ser desarrolladas por lasunidades individuales.

Decidir qu caractersticas (por ejemplo,una mayor fiabilidad o un mejor plazo derespuesta) son necesarias teniendo encuenta sus costes y beneficios.

Dirigir la toma de decisiones sobre lassoluciones de compromiso entre laseguridad y la confidencialidad, por unaparte, y la comodidad, por la otra.

Designar a un directivo de la empresaresponsable de todos los proyectos de TI;supervisar las mediciones empresariales.

Consecuencias de desentenderse de lasdecisiones

La empresa no desarrolla una plataforma de TIque haga avanzar su estrategia, a pesar delelevado nivel de gasto en TI.

La falta de concentracin hace que la unidad deTI se sature, al tratar de atender demasiadosproyectos que pueden tener limitado valor paratoda la empresa o que no se pueden poner enprctica, de manera satisfactoria,simultneamente.

Una excesiva estandarizacin tcnica y deprocesos limita la flexibilidad de las unidades denegocio o las frecuentes excepciones a la normaincrementan los costes y limitan las sinergiasentre unidades.

Es posible que la empresa pague por opcionesde servicio que, en funcin de sus prioridades,no compensan los costes.

Un excesivo inters en la seguridad y laconfidencialidad puede resultar incmodo paraclientes, empleados y proveedores; un escasointers puede hacer que los datos estn ensituacin vulnerable.

El valor empresarial del sistema no llega amaterializarse nunca.

Slo si se definen con claridad los objetivos empresarialesy de TI se podr disear un gasto en TI que permita satisfa-cer las necesidades inmediatas y hacer posible una serie de ven-tajas futuras. Algunos equipos de direccin ofrecen nicamenteuna visin poco definida; por ejemplo, facilitar informacina todo el mundo, en todo momento, en todas partes. Las uni-dades de TI, ante unos objetivos tan deficientemente defini-dos, reaccionan tratando de crear plataformas capaces de res-ponder a cualquier necesidad de la empresa. Como caba espe-rar, el resultado tpico de estos proyectos de tanta magnitudy tan escasa direccin es el gasto de millones de dlares en unintento de alcanzar unos elusivos beneficios.

Qu procesos empresariales deberanser destinatarios de la inversin en TI?

Como la mayora de los directivos sabe, las iniciativas de TIpueden multiplicarse rpidamente. Hemos visto empresas conunas plantillas de unos cuantos cientos de personas que tenanen marcha unos cuantos cientos de proyectos de TI. Eviden-temente, no todos ellos eran igualmente importantes. No obs-tante, hemos descubierto que los altos directivos suelen mos-trarse reacios a dar un paso adelante para establecer distin-ciones entre los proyectos que van a tener una repercusinimportante en el xito de la empresa y los que simplementevan a facilitar algunas ventajas que no son esenciales.

Dejar estas decisiones en manos del rea de TI supone tras-ladar a sus directivos la responsabilidad de establecer lasprioridades de lo que, en realidad, son importantes cuestionesempresariales o, lo que es igual de problemtico, la respon-sabilidad de tratar de materializar todos los proyectos que algndirectivo de la empresa afirma que son importantes. En elmomento en el que recibe una lista de proyectos aprobados yque tienen financiacin, la mayora de las unidades de TI tra-tar de esforzarse al mximo para llevarlos a cabo. Esta acti-tud suele provocar la acumulacin de iniciativas demoradas yla saturacin y desmoralizacin del departamento de TI.

El desentendimiento de los altos directivos a la hora de ele-gir un conjunto de prioridades de TI que se pueda manejartambin puede conducir al desastre. No hay ms que recordarla malhadada decisin que Hershey Foods adopt en 1999 deponer en marcha simultneamente varios sistemas impor-tantes entre ellos, la gestin de relaciones con el cliente, laplanificacin de los recursos de la empresa y la gestin de lacadena de suministro, lo que en ltima instancia tuvo comoconsecuencia que la empresa fuera incapaz de distribuir cara-melos a sus clientes ms importantes durante la temporadade Halloween.

Comparemos esto con el disciplinado mtodo que haseguido Delta Airlines en los ltimos aos para llevar a cabolas inversiones en TI. En 1997, la empresa se encontraba enmedio de una crisis tecnolgica. Varios aos antes, la lneaarea haba subcontratado su funcin de TI, lo que haba pro-

vocado que varias unidades de negocio individuales, insatis-fechas con el servicio que reciban, crearan sus propias capa-cidades de TI (en el cuadro 2 se argumentan los pros y los con-tras de la subcontratacin). La utilizacin de diferentes siste-mas en las unidades haca que a los empleados les resultaradifcil facilitar al cliente un servicio exacto y puntual. Una pre-gunta por ejemplo, En qu puerta es el embarque?poda llegar a tener 17 respuestas diferentes, dependiendo delsistema que consultara el empleado. Adems, muchos de lossistemas estaban basados en tecnologas anticuadas que po-dran haber dado problemas con la llegada del ao 2000.

En una operacin tan clarividente como la decisin de UPSde crear una base de datos con los envos, la alta direccin deDelta decidi aprovechar la amenaza del efecto 2000 para cons-truir una potente plataforma tecnolgica a la que denominDelta Nervous System (DNS, Sistema Nervioso de Delta), quedeba facilitar informacin instantnea para las actividades deexplotacin de los vuelos y de servicio al cliente. El proyecto,de tres aos de duracin, con un coste de 1.000 millones dedlares, deba facilitar a cada empleado una actualizacin cons-tante de la situacin de cualquier vuelo o cualquier cliente. Enel momento de definir la visin de este sistema, los directivosadoptaron otra decisin importantsima: no iban a realizarinversiones simultneas en un nuevo sistema de planificacin



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Por qu no hay que limitarsea subcontratar las TI?

Cuadro 2

Teniendo en cuenta lospotenciales dolores de cabezaque puede provocar la necesidadde gestionar las TI, resultatentador trasladar la tarea a otrapersona. De hecho, en el pasadopareci que la subcontratacinera una solucin sencilla a losproblemas experimentados por

los equipos directivos y en muchas empresas se negociaroncontratos con grandes proveedores de servicios para que seocuparan de toda la funcin de TI. Por lo menos, estosproveedores solan estar en condiciones de facilitar capacidadesde TI con menos problemas y a un coste inferior a como lasempresas haban sido capaces de hacer por s mismas.Sin embargo, muchos de estos acuerdos de subcontratacingeneraron insatisfaccin, especialmente cuando las necesidadesempresariales fueron cambiando. Los proveedores de servicios,con sus ofertas estandarizadas y sus contratos detallados,facilitaron capacidades de TI que no eran lo suficientementeflexibles como para atender a los cambiantes requisitos yfrecuentemente reaccionaron con lentitud ante los problemas.Adems, la relacin con el proveedor sola requerir sustancialesinversiones de tiempo y de dinero, lo que haca que eseproveedor estuviera firmemente asentado en los procesosempresariales y en la planificacin estratgica de la empresa,que de esta manera se encontraba en una posicinespecialmente vulnerable si el proveedor no era capaz deatender a sus obligaciones contractuales.

de ingresos. Estos sistemas ayudan a las lneas areas a adop-tar complejas decisiones en materia de horarios, precios,configuracin de los aviones y rutas, cuestiones todas ellas queafectan a la rentabilidad. Sin embargo, Delta era consciente deque no poda abordar todas sus necesidades tecnolgicas a lavez. Teniendo en cuenta las limitaciones del departamento deTI de la empresa y los recursos que tena a su disposicin, losproyectos adicionales habran puesto en peligro el xito delDNS. Por tanto, la empresa puso en suspensin el nuevo sis-tema de planificacin de los ingresos, que tambin era esen-cial para la estrategia de Delta, hasta el ao 2002, momentoen el que deba concluir la instalacin del DNS.

Qu capacidades de TI tienen queabarcar toda la empresa?

De manera cada vez ms generalizada, los directivos seestn dando cuenta de que se pueden obtener importantesahorros de costes y ventajas estratgicas si se centralizan lascapacidades de TI y se estandariza la infraestructura de TIen toda la organizacin. De esta manera, se puede potenciarla experiencia tecnolgica acumulada en toda la empresa, sepueden firmar grandes contratos con los proveedores de soft-

ware en condiciones ventajosas y se promueven los procesosoperativos globales. Al mismo tiempo, por el lado negativo,la estandarizacin puede restringir la flexibilidad de lasunidades de negocio individuales, limitar la capacidad de res-puesta de la empresa ante segmentos de clientes diferen-ciados y generar una intensa resistencia por parte de los direc-tivos de las unidades de negocio.

Los directivos de TI, cuando se ven obligados a aceptar laresponsabilidad de decidir lo que se centraliza y se estan-dariza y lo que no, suelen seguir uno de estos dos enfoques.Dependiendo de la cultura de la empresa, insisten en estan-darizar todo para mantener unos costes reducidos o, si la cul-tura destaca la importancia de la autonoma de las unidadesde negocio, hacen excepciones a la norma general de laempresa siempre que cualquier director de una unidad denegocio lo solicita. El primer enfoque restringe la flexibili-dad de las unidades; el segundo es costoso y limita lassinergias dentro de la empresa. En algunos casos, los siste-mas que utilizan diferentes estndares pueden operar en laprctica unos contra otros, lo que da como resultado unainfraestructura de TI de la empresa cuyo valor total puedeser menor que la suma de sus componentes. En conse-cuencia, la alta direccin debe asumir una funcin de lide-razgo para sopesar las ventajas y los inconvenientes, y adop-tar las decisiones necesarias.

La experiencia de Johnson & Johnson, la empresa de pro-ductos sanitarios y de bienes de consumo globales, ilustra lasdificultades que se deben superar para alcanzar el equilibrioadecuado a la hora de tratar de imponer normas uniformesen toda la empresa. Durante prcticamente cien aos, John-son & Johnson disfrut de un gran xito organizada comoempresa descentralizada. A principios de la dcada de losnoventa, sin embargo, la empresa se encontr con unanueva variedad de clientes, muy importante, que no mostrabala menor paciencia con la multitud de vendedores, facturasy envos que entraaba la relacin con una empresa que tenaaproximadamente doscientas unidades de explotacin. Ladireccin de Johnson & Johnson tuvo que decidir de qumanera iba a compatibilizar la creciente necesidad de actuarcomo una empresa unificada con su preferencia histrica porla autonoma de las unidades de explotacin. Las TI seranuna pieza esencial de la solucin.

Una decisin capital de TI tuvo que ver con el estndarde datos. La alta direccin se dio cuenta rpidamente de quelas definiciones de datos globales, que facilitaran la puestaen comn de la informacin entre las diferentes unidadesde negocio, seran difciles de poner en prctica. A lo largode los aos, los elementos de datos como los cdigos de pro-ductos, los costes de producto y las cuentas de cliente habansido definidos a escala local para cubrir las necesidades delas unidades de explotacin de los diferentes pases. En con-secuencia, los altos directivos de la empresa crearon un equi-po al que encomendaron la preparacin de un conjunto limi-tado de definiciones de datos estandarizados necesariospara facilitar una nica concepcin del cliente. El resto de los

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Como caba esperar, surgieron otros problemas porque la altadireccin, a la hora de optar por la subcontratacin de lafuncin de TI, tambin subcontrat la responsabilidad deadoptar una o ms de las esenciales decisiones que deberahaber adoptado por s misma. De hecho, las empresas solancontratar proveedores externos porque estaban insatisfechascon los resultados obtenidos por sus propios departamentos deTI, pero esa insatisfaccin era, principalmente, consecuencia desu propia falta de participacin.A la vista de este historial, la mayor parte de las grandesempresas est optando por mantener en el mbito interno susprincipales capacidades de TI. De todas formas, muchasemplean la subcontratacin selectiva. Para esta tcnica sonbuenos candidatos los servicios indiferenciados como lastelecomunicaciones, en los que hay varios proveedorescompetidores y en los que las especificaciones se puedenestablecer con facilidad o los servicios que empleentecnologas en las que la empresa carezca de experiencia.A diferencia de lo que ocurre con las decisiones de subcontratartoda la funcin de TI, suele ser mejor dejar que las decisionesde subcontratacin selectiva sean adoptadas por la unidad deTI, suponiendo que la alta direccin haya asumido laresponsabilidad sobre las seis decisiones esenciales. Porejemplo, cuando se haya determinado el nivel aceptable deseguridad y de confidencialidad, los directivos de TI puedeninvestigar las ofertas competitivas y llevar a cabo el anlisiscoste-beneficio de la materializacin en el mbito interno deestos proyectos o de su subcontratacin a proveedoresexternos.

datos sera determinado en el mbito de la unidad de nego-cio o de la regin. Alcanzar una nica concepcin del clien-te tambin pasaba por emplear una nica base tecnolgicaque hiciera posible la comunicacin electrnica entre las dife-rentes unidades. Por tanto, Johnson & Johnson rompi conla tradicin e implant una financiacin centralizada, que sus-tituy a la tradicional financiacin por unidad de negocio,para la puesta en prctica de una estacin de trabajo estan-darizada con una interfaz estandarizada con los datos y sis-temas corporativos de Johnson & Johnson. De todas formas,estos pasos se dieron con cautela, puesto que la empresa eraconsciente de que un cambio sbito hacia un entorno msestandarizado poda crear perturbaciones.

Los equipos de direccin de todas las empresas, conindependencia de que sean centralizadas o descentralizadas,deben sopesar constantemente el equilibrio entre las capa-cidades de TI que abarcan toda la empresa y las que corres-ponden a las unidades de negocio. Las organizaciones cen-tralizadas tradicionales, como UPS, descubren que susinfraestructuras comunes no permiten atender en algunasocasiones las necesidades de las nuevas unidades mspequeas. En reconocimiento de este hecho, han ido intro-duciendo gradualmente ciertas capacidades localizadas, deuna forma simtricamente similar a la empleada por la tra-dicionalmente diversificada Johnson & Johnson para intro-ducir capacidades centralizadas.

Hasta qu punto tienen que serbuenos nuestros servicios de TI?

Un sistema de TI que no funciona es intil. Sin embar-go, eso no significa que todos los sistemas deban tener unabrillante funcionalidad. Caractersticas como la fiabilidad, lacapacidad de reaccin y la facilidad de acceso a los datos tie-nen un coste. Es competencia de la alta direccin decidir qucantidad de recursos se debe destinar a las diferentes carac-tersticas y servicios.

Para algunas empresas, el servicio del mayor nivel posi-ble no es negociable. Los bancos de inversin no negociancuntos datos pueden permitirse el lujo de perder si el sis-tema de negociacin se viene abajo; es imprescindible recu-perar el cien por cien de los datos. De la misma manera,GTech Corporation, la empresa que gestiona la mayora delas loteras nacionales del mundo, no puede aceptar solu-ciones de compromiso en lo tocante a sus plazos de reaccin.En la mayor parte de los contratos que tiene firmados en Esta-dos Unidos se especifica que los clientes tienen que recibirlos billetes de lotera en un plazo de cinco segundos y sola-mente para imprimir el billete ya son necesarios tres segun-dos. GTech tampoco puede permitirse ningn perodo dedesconexin: los gobiernos estatales imponen sancionesque llegan hasta los 10.000 dlares por minuto si el siste-ma no est disponible. ste es un argumento decisivo paragarantizar que los ordenadores funcionan a toda costa, a pesar

de que se produzcan inundaciones, tornados, apagoneselctricos y averas de las telecomunicaciones.

De todas formas, no todas las empresas son como GTecho Merril Lynch. La mayora puede tolerar perodos limitadosde desconexin u ocasionales plazos de reaccin lentos; por tan-to, debe sopesar los problemas que estas deficiencias puedengenerar con el coste en el que se debe incurrir para impedir-las. Reflexionemos sobre el caso de Dow Corning. La natura-leza de las operaciones de la empresa supone que una breveinterrupcin de su sistema ERP planteara un inconveniente,pero no interrumpira la produccin ni dara lugar a prdidasde pedidos de los clientes. Aunque la alta direccin queraimpedir todas las interrupciones, el coste era prohibitivo. Portanto, en 1999, en el momento en el que se decidi la cons-truccin de un sistema de apoyo de seguridad, se opt por unoque entrara en funcionamiento nicamente cuando el siste-ma se viniera abajo durante varias horas. La empresa revisaperidicamente su capacidad de sistemas de emergencia y enlos ltimos aos ha podido reducir ms su nivel de riesgo, amedida que las tecnologas iban reduciendo su coste.

Las decisiones relativas a los niveles adecuados de serviciode TI debe adoptarlas la alta direccin de la empresa. Si se dejaque sean las propias unidades de TI las que decidan, proba-blemente optarn por los niveles superiores, facilitando servi-cios de clase Rolls Royce cuando con unos servicios de claseVolkswagen bastara, por el sencillo hecho de que la unidad deTI ser juzgada en funcin de la frecuencia con la que se inte-rrumpa el servicio del sistema, entre otras cosas. Habitualmente,el coste de los mayores niveles de servicio est incluido en elprecio de los sistemas de TI y no se desglosa ni se negocia porseparado. Las personas del rea de TI deberan facilitar un mende opciones y precios de los diferentes servicios para que losdirectivos pudieran comprender qu es lo que estn pagando.Los directivos de la empresa deberan, despus de consultar alos directivos de TI, determinar el nivel adecuado de servicioatendiendo al precio que pueden permitirse.

Este tipo de anlisis puede repercutir no slo en las inver-siones de TI espordicas, sino tambin en los costes de fun-cionamiento anual, cuestin muy controvertida en muchasempresas. En muchos casos, se pueden reducir sustancial-mente los costes fijos si los directivos determinan, durante elperodo de desarrollo del sistema, unas menores expectativasen aspectos como la fiabilidad y el plazo de reaccin. Adems,el anlisis podra poner de manifiesto que la empresa ha subes-timado el riesgo que le supone el perodo de desconexin y queno se ha protegido suficientemente contra l.

Qu riesgos de seguridad y deconfidencialidad vamos a aceptar?

La seguridad, al igual que la fiabilidad y la capacidad de reac-cin, es una caracterstica de los sistemas de TI que exige quelas empresas sopesen el nivel de proteccin que desean, en con-traposicin con la cantidad de dinero que estn dispuestas a



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gastar. En este caso, de todas formas, se debe ponderar tam-bin otro factor: mayores niveles de seguridad no slo entra-an mayores costes, sino tambin mayor incomodidad.

Fijmonos en nuestra propia organizacin, el MIT. Comoel Instituto es un objetivo especialmente atractivo para que loshackers alardeen de sus capacidades, el MIT ha desarrolladoun sistema de seguridad de vanguardia que rechaza con granxito una serie ininterrumpida de ataques. Cuenta con unabarrera diferente a la que suele emplear la mayora de las orga-nizaciones para limitar el acceso externo a sus sistemas inter-nos. No obstante, aunque ofrece una mayor proteccin, el infre-cuente sistema del MIT significa que el Instituto no puede ins-talar la mayora de los programas comerciales para aplicacio-nes como matriculaciones en cursos y contabilidad de estu-diantes. El MIT considera que estas limitaciones son un cos-te que debe aceptar para hacer negocios, pero a muchasempresas particulares estos extraordinarios esfuerzos de segu-ridad les resultaran demasiado costosos y onerosos.

A medida que los gobiernos imponen con carcter impe-rativo la proteccin a la intimidad a escala mundial, la segu-ridad adquiere mayor importancia: una proteccin de la con-fidencialidad bien diseada puede verse en peligro por uninadecuado sistema de seguridad. La decisin de Yale Uni-versity de permitir que los solicitantes accedieran a la deci-sin sobre su admisin indicando sus fechas de nacimien-to y sus nmeros de la seguridad social, aunque result cmo-da para los usuarios, hizo posible que un funcionario de Prin-ceton University, que estaba compitiendo para captar a losmismos estudiantes, accediera al sitio con facilidad. Lasempresas de servicios financieros afrontan amenazas simi-lares cuando disean sistemas que ofrecen a los clientes unrpido y sencillo acceso electrnico a sus cuentas. Lasempresas telefnicas que ofrecen el pago on-line de las fac-turas hacen que los registros de las llamadas telefnicas delos clientes sean vulnerables. En todos los casos, estas orga-nizaciones, de manera consciente o no, estn adoptando solu-ciones de compromiso entre la comodidad de los clientes yla confidencialidad de su informacin.

Corresponde a la alta direccin evaluar estas soluciones decompromiso. Muchas unidades de TI adoptarn la filosofa deque su responsabilidad pasa por instaurar una seguridadabsoluta y se limitarn a impedir el acceso en todos losmomentos en los que no se pueda facilitar de manera segu-ra. Ahora bien, trate de exponer esa idea a los directivos de mr-keting de un banco, que dependen de la implantacin de tran-sacciones on-line simplificadas para atraer a nuevos clientes.

A quin se va a culpar si la iniciativa de TI fracasa?

La queja que escuchamos una y otra vez a los directivosque acuden a nuestros cursos la de que las actividades deTI no generan los beneficios empresariales previstos sue-le ir frecuentemente acompaada de acusaciones: algo no

debe funcionar bien en el rea de TI de nuestra empresa. Sinembargo, hemos descubierto que el problema suele indicarms frecuentemente que algo no funciona bien en el mto-do empleado por los directivos que no pertenecen al rea deTI para gestionar el cambio que el rea de TI hace posibleen la organizacin.

Fijmonos en los conocidos ejemplos de planificacin derecursos de la empresa (ERP) y de gestin de relaciones conel cliente (CRM), que nunca han sido capaces de generar nin-gn valor que se pueda medir. En todos los casos, los fracasoshan sido consecuencia de la creencia de que las unidades deTI y los asesores podran poner en marcha los sistemas mien-tras los directivos de las empresas seguan concentrados ensus tareas cotidianas. En realidad, los nuevos sistemas, pors solos, no tienen ningn valor; el valor proviene de los pro-cesos empresariales nuevos o rediseados.

Recordemos la experiencia de una empresa de tamaomedio que haba instalado un costoso sistema de ERP queaparentemente no haba dado ningn fruto. Se nombr a unnuevo consejero delegado, que, impresionado ante el poten-cial del sistema y ante el hecho de que nadie lo utilizara, reor-ganiz los procesos de la empresa para poder aprovechar suscapacidades. A esta reorganizacin atribuye la capacidad dela empresa para alcanzar beneficios por primera vez en cin-co aos. Pensemos en los beneficios que se habran podidoobtener si el sistema hubiera sido diseado para atender pro-cesos especficos desde el principio.

Para evitar desastres, la alta direccin tiene que asignar alos directivos de la empresa la responsabilidad de materializarlos beneficios empresariales de las iniciativas de TI. Estospatrocinadores tienen que contar con la autoridad necesa-ria para asignar recursos a los proyectos y tienen que dispo-ner del tiempo necesario para supervisar la creacin y pues-ta en prctica de tales proyectos. Deben reunirse peridica-mente con los profesionales de TI, organizar la formacin quevan a recibir los usuarios y trabajar con el departamento de TIpara establecer unas mediciones claras que permitan deter-minar el xito de la iniciativa. Estos patrocinadores pueden ase-gurarse de que los nuevos sistemas de TI generan verdaderovalor empresarial; culpar al departamento de TI es indicativode que no se ha entendido lo que ese grupo puede hacer.

Es posible que el xito de las TI tambin requiera un pro-longado compromiso por parte de los directivos que van autilizar y a beneficiarse de la tecnologa. Tomemos el ejem-plo del sistema de Historial Mdico Longitudinal (Longitu-dinal Medical Record, LMR), introducido en 1998 en PartnersHealthCare, una organizacin de Boston que integra aimportantes hospitales y clnicas locales. Desde el principio,los directivos en este caso, un equipo de mdicos en ejer-cicio que desempeaba funciones de gestin asumieron laplena responsabilidad de extraer el valor de la nueva tecno-loga LMR. Se supone que los mdicos deben introducir elec-trnicamente, en un formato estandarizado, toda la infor-macin de diagnstico y tratamiento relativa a todos lospacientes a los que atienden para que el sistema pueda mos-

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trar los datos ms importantes a los mdicos que examinena los pacientes en el futuro. Implantar el LMR planteimportantes desafos tecnolgicos, pero las mayores difi-cultades eran de naturaleza organizativa: el sistema necesi-taba que los mdicos dedicaran un precioso tiempo a intro-ducir los datos con un instrumento que distaba mucho deser perfecto en sus primeras versiones.

Los mdicos que participaron en la iniciativa han desem-peado, de manera ininterrumpida, una importante funcinen el desarrollo de este sistema de TI, una funcin que vamucho ms all de la mera colaboracin en la definicin delos requisitos. Tenan que utilizar el sistema (aun cuando latecnologa en ocasiones sufriera interrupciones), facilitarconstantemente informacin sobre los resultados de la uti-lizacin de sus caractersticas (para que la unidad de TI pudie-ra introducir mejoras de manera continua) y animar a loscolegas a integrarse en el proyecto (porque su valor era limi-tado hasta que su utilizacin se generalizara).

Si los directivos no aceptan la responsabilidad del xito ydel fracaso de los sistemas de TI, acabarn teniendo siste-mas que, aun cuando sean tcnicamente elegantes, carece-rn de cualquier influencia sobre la actividad de la empre-sa. El rea de TI debera responsabilizarse de la realizacinde sistemas que respeten los presupuestos y los plazos, y quetengan el potencial de ser tiles y utilizados. Por lo dems,slo los directivos de la empresa pueden ser responsables deintroducir los cambios organizativos necesarios para gene-rar valor empresarial a partir del nuevo sistema. Hasta queno acepten esta responsabilidad, las empresas no podrntener la esperanza de olvidarse de la eterna queja de que seha gastado demasiado dinero para obtener demasiado pocovalor.

Aunque creemos firmemente que los altos directivos de

las empresas se equivocan cuando se desentienden de la res-ponsabilidad de estas seis decisiones de TI, no estamos pro-poniendo que ninguna de tales decisiones deba ser unila-teralmente adoptada por la alta direccin. Evidentemente,estas complejas cuestiones no pueden ser resueltas en unanica reunin en la que los directivos dicten rdenes sobreel gasto, la gestin y la utilizacin de las TI. Aunque la altadireccin tiene que asegurar que tanto el gasto como las ini-ciativas de TI estn coordinadas y encaminadas a materia-lizar la estrategia y los objetivos de la empresa, lo ms ade-cuado es adoptar estas decisiones teniendo en cuenta lasaportaciones de las unidades de negocio y de los directivosde TI.

En lugar de abordar la toma decisiones en materia de TIde una manera fragmentaria y oportunista, es cada vez msfrecuente que las empresas establezcan estructuras forma-les de gestin de TI que especifiquen de qu manera se vana adoptar, ejecutar, reforzar e, incluso, poner en tela de jui-cio las decisiones de TI. Estas estructuras aplican principiossimilares a los utilizados en la gestin financiera: por ejem-plo, quin est autorizado a comprometer a la empresa en

un contrato o de qu manera se va a gestionar el flujo de efec-tivo en toda la empresa.

La empresa puede elegir entre diferentes mtodos de ges-tin, dependiendo de su cultura, su estrategia y su estructura.De todas formas, una buena gestin de TI identifica a las per-sonas que deben ser responsables de las principales deci-siones en esta materia y que deben rendir cuentas de ellas.Por ejemplo, las decisiones sobre la inversin en TI suelenadoptarse dentro del proceso de aprobacin de presupues-tos por la alta direccin. Las decisiones sobre las arquitecturasde presupuestos y sobre sus correspondientes normas sue-len ser adoptadas por comits que tienen miembros tcni-cos y de gestin. No obstante, en todos los casos, una ges-tin eficaz asegura que en las decisiones relacionadas con TIse aplican principios uniformes sobre la funcin que desem-pea en la organizacin.

Las TI han sido desde hace mucho tiempo una de las cla-ves del xito de State Street Corporation, una empresa lderde servicios financieros a escala mundial. Sin embargo,aunque prcticamente la cuarta parte de su presupuesto degastos de explotacin ha ido destinada a la tecnologa, has-ta hace poco tiempo no haba un presupuesto de TI que abar-cara toda la empresa y prcticamente todas las decisiones degasto se adoptaban en la esfera de las unidades de negocioindividuales. Para asegurarse de que las decisiones de TI res-paldaban la nueva estrategia de la empresa de presentar unanica imagen ante los clientes en toda la serie de unidadesde negocio, State Street estableci recientemente un comi-t ejecutivo de TI. El comit, entre cuyos miembros seencuentran el director de operaciones, el director de infor-mtica y los directores de las unidades de negocio, se re-ne cada dos meses. Es responsable de determinar la direc-cin que deben seguir las TI dentro del contexto de la estra-tegia de State Street y, posteriormente, de equilibrar las nece-sidades de la empresa en general y las de las unidades denegocio en particular para crear un nico presupuesto de TIpara toda la empresa.

En la estructura de gobierno de TI de State Street, el direc-tor de informtica desempea una funcin activa en la deter-minacin de la estrategia de TI de la empresa y en la promo-cin del uso real de TI. Simultneamente, de todas formas, sedebe destacar el grado de compromiso mostrado por los lde-res de la empresa, incluido, entre otros, el director de opera-ciones. En este sentido, State Street es un ejemplo de la afir-macin de que hay importantes decisiones de TI que su per-sonal de TI no debera adoptar por su cuenta y riesgo.



Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TI. 2002 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reser-ved. Todos los derechos reservados. Este artculo ha sido publicado ante-riormente en Harvard Business Review con el ttulo Six IT Decisions Your ITPeople Shouldnt Make. Referencia n. 2061.

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Este texto forma parte de la revista N 113 Business Review ISSN: 0210-900X-61

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Seis decisiones de TI que no debe dejar en manos del departamento de TIINDICE GENERAL1. Cunto deberamos gastar en TI?2. Qu procesos empresariales deberan ser destinatarios de la inversin en TI?3. Qu capacidades de TI tienen que abarcar toda la empresa?4. Hasta qu punto tienen que ser buenos nuestros servicios de TI?5. Qu riesgos de seguridad y de confidencialidad vamos a aceptar?6. A quin se va a culpar si la iniciativa de TI fracasa?

INDICE DE CUADROSCuadro 1 - Qu ocurre cuando la alta direccin se desentiende de sus responsabilidades de TI? Cuadro 2 - Por qu no hay que limitarse a subcontratar las TI?

9. decisiones de ti (1)

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