i

9 ohjetta parempaan Lean-

johtamiseen

© Lean Lion Oy

Useiden vuosien ajan lukematon määrä yrityksiä on ottanut käyttöön Lean-johtamisfilosofiaa. Joskus tulokset ovat olleet mairittelevia, jol-loin yrityksien kannattavuus on parantunut merkittävästi. Joskus taas ei ole saavutettu mitään tuloksia, vaan on tehty ainoastaan kustannuksia!

Viime aikoina yhä useammat yritykset ovat huomanneet, että Lean -kulttuurin levittäminen jokaiselle organisaatiotasolle ja jokaiseen funk-tioon on välttämätön osa pysyvien tuloksien saavuttamisessa. On hyvin laajalti tiedossa, että Lean-tekniikoiden ja -työkalujen käyttöönotta-minen on helpoin osa Leania. Huomattavasti vaikeampaa on saada aikaan taloudellisia tuloksia ja pysyvä muutos asenteissa sekä kulttuur-issa.

Seuraavassa on esitelty 9 ohjetta johtajalle, joka haluaa yrityksensä soveltavan Lean-johtamisfilosofiaa. 9 ohjetta on koottu lukuisien eri Lean-asiantuntijoiden, Lean-kirjallisuuden sekä eri yrityksien johtajien kertoman perusteella.

Nämä yhdeksän ohjetta ovat seuraavat:

1.Ole näkyvästi Leaniin sitoutunut johtaja

2.Tee selkeä Roadmap

3.Käyttöönota visuaalinen tapa johtaa

4.Päätä teidän prosessiin soveltuvat mittarit ja sido bonukset niihin

5.Keskity prosessien parantamiseen, jolloin saavutat taloudelliset tulokset kuin itsestään

6.Sitouta henkilökuntasi systemaattiseen ongelmanratkaisuun ja jatkuvaan parantamiseen

7.Motivoi alaisia

8.Suunnittele oma tapasi toteutettaa päivittäinen ”Gemba Walk”, eli jalkautuminen tapahtumapaikalle, jossa jalostusarvo konkreettis-esti nousee!

9.Pyrkikään täydellisyyden tavoitteluun

ii © Lean Lion Oy

OHJE 1

Ole näkyvästi Leaniin sitoutunut johtaja!

Miksi tämä on tärkeää?Ylimmän johdon pitää ymmärtää, miksi leania käyttöönotetaan vai halutaanko sitä ylipäänsä ottaa käyttöön? Mitä Lean heidän yrityksessään tarkoittaa? Mitä sen toteuttaminen heiltä itseltään vaatii?

Vasta, kun johtaja on sisäistänyt nämä asiat, hän voi olla todella sitoutunut Leaniin! Johtajan täytyy omalla esimerkillään ja asenteellaan näyttää organisaatiolleen, että hän tietää Lean-johtamisfilosofiasta ja uskoo sen soveltamiseen omassa yrityk-sessään. Hänen täytyy numeroihin perustuvan valmentavan joh-tamisen avulla johtaa organisaatiota kohti yhteistä tavoitetta.

Ole sitoutunut johtaja

3 © Lean Lion Oy

Esimies ei voi pyytää alaisia sitoutumaan, jos hän ei ole itse 100% sitoutunut asiaan!

Miten toteuttaa tätä ohjetta käytännössä?Yksi kansainvälinen logistiikka-alan yritys oli käyttöönottanut Lean-johtamisfilosofiaa muutaman vuoden ajan. Alkuinnostuksen jälkeen tuloksia ei kuitenkaan enää saavutettu. Yrityksen eri funk-tiot syyttelivät toisiaan, jolloin vika oli muun muassa insinöörien tuen puutteessa, toimittajissa, myynnissä, tuotannossa tai yk-sittäsessä huolto-osastossa. Kun yrityksen johtaja kuuli tästä, hän puuttui heti asiaan. Johtoryhmän palaverissa hän kääntyi kohti teh-taanjohtajaa ja sanoi ”onnistuminen tai epäonnistuminen tässä prosessissa on tällä hetkellä sinun vastuullasi. Jos tämä epäonnis-tuu niin sinä menetät työpaikkasi.” Hän osoitti vielä koko organi-saation sitoutumisen tärkeyttä sanomalla. ”Jos joku sinun alaisista tai kollegoistasi eivät tue sinua niin kerro asiasta minulle ja he menettävät työpaikkansa.” Hänen ei tarvinnut sanoa asiasta enää toista kertaa, vaan kaikki ymmärsivät, kuinka tärkeä Lean-hanke hänelle oli. Meillä Suomessa ihmisten irtisanominen ei onnistu ihan näin helposti, mutta tehtävien vaihto hyvin usein onnistuu.

Ei riitä, että johtaja sanoo olevansa sitoutunut, vaan tämän täytyy näkyä konkreettisina tekoina! Lean-johtamisessa toimintaa kehitetään siellä, missä kädet likaantuvat ja asiakasarvo syntyy. (Genchi Genbutsu)

Toyotan johtajat tiivistävät asian näin: ”Avain Lean-johtamisfilosofiaan on päivittäinen Lean-metodien ja -työkalujen käyttämi-nen sekä se, kuinka minä päivittäin johdan liiketoimintaa yhdessä tiimini kanssa.”

Mitkä Lean-metodit ja työkaulut liittyvät tähän ohjeeseen?•Taloudellisiin tunnuslukuihin perustuva valmentava johtaminen

•Jatkuva parantaminen (Kaizen)

•Sensei ja Hansei eli mentori ja mentoroitava toimintamalli

”Mene paikan päälle ja totea itse.” (Akio Toyoda, pääjohtaja 2009-)

4 © Lean Lion Oy

OHJE 2

Tee selkeä roadmap. Siinä on esillä visio ja kehitysta-voitteet, jotka koskevat koko organisaatiota.

Miksi tämä on tärkeää?Johtajalla täytyy olla selkeä visio, miksi Leania lähdetään käyttöönottamaan? Kuinka tämä käyttöönotto suoritetaan? Mitä organisaatio ja omistajat hyötyvät tästä? Jos johtaja ei tiedä näitä

asioita niin hänen on erittäin hankala johtaa koko muutosproses-sia, priorisoida yksittäisiä projekteja tai saada ihmisiä sitoutu-maan hankkeeseen.

Miten toteuttaa tätä ohjetta käytännössä?Yrityksen johtajan täytyy ymmärtää hyvin tarkasti koko toimi-ala ja oman yrityksen liiketoimintaprosessit. Ainoastaan näiden avulla hän pystyy kehittämään Lean-vision koko organisaa-

Tee roadmap

5 © Lean Lion Oy

tiolle! Lean -toiminnan kehittäminen aloitetaan usein arvoketjuana-lyysin (VSM) tekemisellä, jonka jälkeen määritellään yrityksen tule-vaisuuden tilanne ja konkreettisien projektien pääpiirteet. Vision, strategian ja konkreettisien projektien täytyy perustua Lean-johtamisfilosofiaan.

Älkää ulkoistako ongelmia konsulteille, vaan ratkais-kaa ne itse. Silloin osaaminen kasvaa organisaatiossa.

Mitkä Lean-metodit ja työkaulut liittyvät tähän ohjeeseen?•Hoshin Kanri (Strategian jalkauttaminen)

•Visuaalinen johtaminen

•Arvoketjuanalyysi (VSM)

6 © Lean Lion Oy

OHJE 3

Käyttöönota visuaalinen tapa johtaa

Miksi tämä on tärkeää?Johtajalla täytyy olla helposti saatavilla tieto mitä yrityksen liike-toimintaprosesseissa tapahtuu tällä hetkellä. Tämän tiedon avulla hän voi keskittyä näiden prosessien johtamiseen ja ke-hittämiseen eikä ainoastaan tulosjohtamiseen. Tämä tieto täytyy olla myös päälliköiden saatavissa, jotka vetävät toisiinsa linkitty-

viä osastoja. Tyyppilliset viikko-, kuukausi- tai kvartaaliraportit eivät tyydytä tuota informaation tarvetta.

Mitä esimerkiksi jalostaa tieto ”prosessin tehokkuus oli tavano-maista alhaisempi”? Ei paljoa, koska oleellinen tieto puuttuu. Miksi prosessin tehokkuus oli tavanomaista alhaisempi? Mitkä ovat pääsyyt prosessin alhaiseen tehokkuuteen? Mitä toimen-piteitä juurisyyn ratkaiseminen vaatii? Kuinka nämä toimen-

Johda visuaalisesti

7 © Lean Lion Oy

piteet täytyy implementoida ja mitkä niiden vaikutukset ovat? Kuinka toimenpiteet vaikuttavat meidän prosessiin ja tuloksiin? Tästä syystä yrityksessä täytyy olla joko manuaalinen tai mie-lellään automaattisesti päivittyvä sähköinen taulu, josta näkee yh-dellä vilkaisulla prosessin kannalta oleellisimmat asiat. Tämän tau-lun ympärillä pidetään lyhyt standardoitu palaveri, jossa käydään läpi prosessien tilanteet.

Miten toteuttaa tätä ohjetta käytännössä?Mieti aluksi visuaalisen johtamisen laajuus. On yrityksiä, joissa visuaalista johtamista käytetään johtoryhmän kokouksista aina työnjohtajan pitämiin palaverihin asti. Johtoryhmällä on palaverei-hin varattuna huone, jonka seinällä näkyvät joka hetki prosessin kannalta oleellisimmat mittarit. Mittarit ovat ryhmiteltyinä ja niiden päällä on valokuva kyseisen prosessin omistajasta. Tässä huoneessa johtaja pystyy seuraamaan reaaliajassa koko yrityksen tilannetta ja suunnitelemaan tulevia toimenpiteitä yhdessä johtory-hmän edustajien kanssa.

Mitkä Lean-metodit ja työkalut liittyvät tähän ohjeeseen?• Visuaalinen johtaminen

• Systemaattinen ongelmanratkaisu (A3, PDCA)

• Tiimityö

Esimerkki: GKN:n tehdas PuolassaGKN tehdas Olesnicassa Puolassa on hyvä käytännön esimerkki visuaalisesta johtamisesta.

! !Johtoryhmän huone, jossa palaverit pidetään

! !Prosessimittarit ja valokuva prosessin omistajasta, joka on vas-tuussa mittareiden tuloksista

8 © Lean Lion Oy

! !Systemaattinen ongelmanratkaisu ja päivittäisjohtaminen

9

OHJE 4

Päätä teidän prossessiin soveltuvat mittarit ja sido bonuk-set niihin.Miksi tämä on tärkeää?Johtajan täytyy tietää ja pystyä tarvittaessa ohjaamaan yrityksen eri toiminnoissa tapahtuvia asioita. Hänen täytyy pystyä tehok-kaasti johtamaan alaisiaan kohti yhteistä tavoitetta. Jos proses-

sissa ei ole mittareita ja bonusjärjestelmää, jotka ohjaavat kohti yhteistä tavoitetta, niin johtaja sortuu helposti osaoptimointiin.

Tyypillisiä Lean -prosessimittareita ovat:

• Läpimenoaika

• Tuottavuus

• Varastot (laittakaa focus hitaasti liikkuviin tuotteisiin)

Päätä mittarit ja bonukset

10 © Lean Lion Oy

• Toimitusvarmuus

• Tapaturmataajuus (LTIF)

• Kustannukset

• Laatu

• Ylityöt

• Uusintatyö

• Henkilöstökustannukset

• Pienentynyt tapaturmataajuus (LTIF) ja vähentyneet sairauspoissaolot

Suunnitelkaa huolella juuri teidän prosessiin soveltuvat mit-tarit!

Muistakaa, että Lean ei ole pelkkä kustannustenleikkausoh-jelma!

11 © Lean Lion Oy

OHJE 5

Keskity prosessien parantamiseen, jolloin saavutat taloudelliset tulokset kuin itsestään.

Miksi tämä on tärkeää?Johtajan täytyy olla tietoinen, että tulokset ovat seurausta liike-toimintaprosessien toimivuudesta. Moni huono johtaja keskit-tyy ainoastaan asettamaan tavoitteita ja seuraamaan niiden saa-

vuttamista. Tämä johtaa siihen, että työtekijät löytävät oman ta-pansa tavoitella asetettua tavoitetta. Monesti tämä heidän ta-pansa ei kuitenkaan ole kaikkein tehokkain tai järkevin tapa. Avain menestykseen on motivoida ja valmentaa työntekijöitä ke-hittämään ja standardisoimaan prosesseja kaikissa yrityksen funktioissa. Johtajan täytyy lisäksi varmistaa, että asian

Paranna prosesseja

12 © Lean Lion Oy

ympärille ollaan organisoiduttu oikein ja henkilöstöllä on riittävät resurssit käytössään.

Johda prosesseja, älä yksittäisiä funktioita tai tulos-mittareita!

Miten toteuttaa tätä ohjetta käytännössä?Prosessien parantaminen ei ole onnistu yhdessä päivässä eikä yh-dellä projektilla, vaan se vaatii aikaa ja jatkuvaa parantamista. Lean jakautuu sekä nopeita tuloksia tuottaviin Kaizen Blitz -projek-teihin että pitkän aikavälin jatkuvaan prosessien parantamiseen. Johtajan on tärkeätä kertoa organisaatiolleen, että prosessien ke-hittämisessä tulee vastaan ongelmia ja virheitä, joista ei kuitenkaan pidä lannistua, vaan oppia. Prosessien kehittämisessä on tärkeää löytää ongelman juurisyy, jota lähdetään poistamaan.

Mitkä Lean metodit ja työkaulut liittyvät tähän ohjeeseen?•Arvoketjuanalyysi (VSM)

•Kaizen Blitz

•Jatkuva parantaminen

•Standardisointi

•Pullonkaulaohjaus

13 © Lean Lion Oy

OHJE 6

Sitouta henkilökuntasi systemaattiseen ongelmanrat-kaisuun ja jatkuvaan parantamiseen.Miksi tämä on tärkeää?Työntekijöiden sitouttaminen systemaattiseen ongelmanrat-kaisuun ja jatkuvaan parantamiseen lisää konkreettisien kehitys-projektien määrää ja vähentää muutosvastarintaa laajempitavoit-

teellisissa projekteissa. Toyotalla jokainen työntekijä tekee noin 10-40 kehitysehdotusta vuodessa, joista noin 90% on toteu-tetaan. Nämä keskittyvät pääasiassa siisteyden, järjestyksen, työturvallisuuden ja tuottavuden parantamiseen.

Miten toteuttaa tätä ohjetta käytännössä?

Sitouta henkilökuntasi

14 © Lean Lion Oy

Michael ja Freddy Ballé ovat kirjassaan Lean Manager rohkaisseet johtamaan systemaattista ongelmanratkaisua seuraavien 7 vaiheen kautta:

1. Mene paikanpäälle ja totea itse

2. Visualisoi ongelmat

3. Mittaa ja analysoi prosessia

4. Kehitä toimintatapoja ja mittaa tulokset

5. Opeta tätä analysointitapaa organisaatiossasi eteenpäin

6. Kerää palautetta

7. Tee yhteenveto kokemuksien perusteella

Lean managerin positiosta on tullut yhä yleisempi tapa jalkautaa Lean-johtamisfilosofiaa eri organisaatioissa. Lean manager on yleensä henkilö joka omistaa tietoa ja kokemusta Lean-johtamisfilosofian käyttöönottamisesta ja muutosprosessin joh-tamisesta eri yrityksissä. Monissa yrityksissä ei ole tietoa ja koke-musta Lean-johtamisfilosofian käyttöönotosta, joten he monesti ulkoistavat nämä ongelmat konsulteille.

Toyotan esittämä malli vanhasta ja uudesta organisoitumismallista Lean-johtamisfilosofiassa.

Johtajan tulee muistaa, että kukaan ulkopuolinen asiantun-tija ei voi pitkällä aikavälillä muuttaa yrityksen tapaa toimia!Ainoastaan yrityksen oma organisaatio voi varmistaa Lean-johtamisfilosofian käyttöönottamisen. On johtajan tehtävä varmis-taa, että työntekijät ovat sitoutuneita systemaattiseen ongelmanrat-kaisuun ja jatkuvaan parantamiseen. Yrityksen työntekijöiden tehtävänä on taas esitellä prosessin ongelmakohdat eikä odottaa, että konsultit tulevat tekemään tämän heidän puolestaan. Kun vas-tuut ja vallat ovat määritelty selkeästi niin organisaation työnte-kijät tietävät, mitä johtaja heiltä odottaa.

Lean-johtamisfilosofia keskittyy asiakkaan saamaan arvon maksi-mointiin ja jatkuvaan oman toiminnan kehittämiseen. Ilman jatku-

15 © Lean Lion Oy

vaa parantamista yrityksen prosessien kehittymisvauhti hidastuu ja prosessit saattavat palautua jopa lähtötilanteeseen. Tästä syystä systemaattinen ongelmanratkaisu ja jatkuva parantaminen kuulu-vat jokaisen työntekijän toimenkuvaan.

! !Kehitysympyrä. Taiichi Ohnon, (1912-1990) Toyotan tuotantojärjes-telmän ”isän” kehittämä toimintamalli. Siinä kehitysympyrä piir-retään prosessin pullonkaulanvaiheen tai avainkoneen lähettyville. Jokainen organisaation henkilö menee vuorotellen kehitysym-pyrään seisomaan 45 minuutiksi ja tuo osaston kehityksestä vas-taavalle henkilölle vähintään 5 kehitysideaa, joilla prosessia ruve-taan parantamaan. Nämä ehdotukset priorisoidaan ja niitä läh-detään viemään eteenpäin yhdessä henkilöstön kanssa.

Mitkä Lean-metodit ja -työkaulut liittyvät tähän ohjeeseen?• ”Mene paikan päälle ja totea itse” (Päivittäinen Gemba Walk)

• Jatkuva parantaminen

• Systemaattinen ongelmanratkaisu (A3, PDCA)

• Aloitejärjestelmä

• Laatupiirit

• Kaizen Blitz

• Six Sigma

16 © Lean Lion Oy

OHJE 7

Miksi tämä on tärkeää?Motivointi on yksi perinteisimpiä johtajan tehtäviä. Onkin mah-dotonta korostaa liikaa motivoinnin merkitystä esimiestyössä. Johtajan tehtävänä on määrittää tavoite, osoittaa polku, jolla ta-voite saavutetaan ja ohjata sekä motivoida henkilöstöä seuraa-maan polkua.

Miten toteuttaa tätä ohjetta käytännössä?

Ihmiset motivoituvat monilla eri tavoilla, joten johtajan on sel-vitettävä omista lähimmistä alaisista, millä tavalla he motivoitu-vat. Motivoimisesta on myös tehty lukematon määrä eri tyyp-pisiä tutkimuksia sekä kirjoja. Tästä syystä tässä kohtaa ei paneuduta siihen tarkemmin. Seuraavassa on kolme esimerkkiä ihmisen motivoitumisesta käytännössä:

Motivoi alaisia

17 © Lean Lion Oy

1. Joku motivoituu konkreettisen esimerkin avulla. Jos johtaja on sitoutunut prosessien kehittämiseen ja hän käyttää Lean-metodeita ja työkaluja päivittäisessä työssään, niin tämä voi olla motivaation lähde alaiselle.

2. Joku motivoituu, kun on olemassa selkeä ohje tai sääntö, kuinka jokin asia tulee tehdä.

3. Joku taas motivoituu luottamuksen ja vastuun lisääntymisen kautta.

Prosessien kehittäminen ei kuitenkaan sovi läheskään kaikille, joten vaihda henkilöiden positioita rohkeasti, jos tunnet, että motivointi ei auta tai henkilöllä ei ole riittävää kompetenssia!Michael ja Freddy Ballé ovat kirjassaan Lean Manager tehneet ohei-sen osaamismatriisin (kts. alla oleva kuva). Osaamismatriisi näyttää henkilön roolin ja osaamisen yrityksessä tällä hetkellä sekä tulevaisuudessa. Tämän avulla työntekijät tuntevat olonsa tärkeäksi yrityksessä ja tietävät oman kehityspolkunsa. Tämä ede-sauttaa sitoutumista yritykseen sekä jatkuvaan parantamiseen.

18 © Lean Lion Oy

OHJE 8

Suunnittele oma tapasi toteutettaa päivittäinen ”Gemba Walk”, eli jalkautuminen tapahtumapaikalle, jossa jalostu-sarvo konkreettisesti nousee!Miksi tämä on tärkeää?Hyvä johtaja käyttää erittäin tehokkaasti hyväksi koko yrityk-sensä fyysisen ja henkisen potentiaalin keskittyen ainoastaan

asiakkaalle lisäarvoa tuottaviin toimintoihin. Voiko johtaja onnis-tua tässä työssä, jos hän ei tunne hyvin yrityksensä henkilöstöä ja prosesseja? Tämä on hyvin tyypillinen tilanne monissa yrityk-sissä, joissa johtajat viettävät suurimman osan päivästä omassa toimistossaan. Tästä syystä he tekevät monet päätökset ainoas-taan taloudellisiin tunnuslukuihin perustuen, jolloin he katsovat vain ”peräpeiliin”. Täydestä kalenterista ja jalkautumisen puut-

Gemba Walk

19 © Lean Lion Oy

teesta johtuen johtajalle ei aina ole riittävää ymmärrystä liiketo-imintaprosessien toimivuudesta. Johtaja joka taloudellisten tunnus-lukujen lisäksi kerää ja analysoi tietoa myös prosessien toimivuude-sta tunnistaa ongelmakohdat monesti etukäteen ja pystyy puuttu-maan niihin ajoissa. Jalkautumisen avulla hän lisäksi osoittaa kunnioitusta lattiatason työntekijöille.

Miten toteuttaa tätä ohjetta käytännössä?Gemba Walk eli jalkautuminen tapahtumapaikalle ei ole mitään rakettitiedettä. Esimerkiksi valmistavassa teollisuudessa se tarkoit-taa johtajan päivittäistä tehdaskierrosta. Siitä kannattaa tehdä päiv-ittäinen rutiini, johon otetaan aika-ajoin mukaan esimerkiksi osas-topäälliköitä ja työnjohtajia. Tehdaskierroksella mennään konkreet-tisille tapahtumapaikoille haastattelemaan työntekijöitä ja tutki-maan prosessia, jossa jalostusarvo nousee. Tehdaskierroksen ai-kana kannattaa kysellä osastojen tärkeimmistä kehitysprojekteista ja niiden seuraavista vaiheista. Numeroihin perustuvan valmenta-van johtamisen avulla kannataa ohjata henkilöstöä ja korostaa pro-jektien tärkeyttä sekä linkittymistä strategiaan. Työntekijöiolle kan-nattaa kertoa, että jalkautuminen tehtaaseen ei ole luottamuksen puutetta osoittava asia, vaan sen tarkoituksena on kuunnella työn-tekijöitä ja tehdä havaintoja prosessista.

On tärkeätä huomata, että asiakkaan kokema arvo muodostuu yri-tysorganisaatiossa aina horisontaalisesti kun taas monessa yrityk-sessä ollaan organisoiduttu vertikaalisesti. Matriisiorganisaatiota kannattaa vakavasti harkita, koska se ohjaisi organisaatiota funk-tioiden rajat ylittävään yhteistyöhön.

Mitkä Lean metodit ja työkaulut liittyvät tähän ohjeeseen?• Hoshin Kanri (Strategian jalkauttaminen)

• Jalkautuminen tapahtumapaikalle (Gemba Walk)

• Kehitysympyrä

• Systemaattinen ongelmanratkaisu (A3, PDCA)

20 © Lean Lion Oy

OHJE 9

Pyrkikään täydellisyyden tavoitteluun.Miksi tämä on tärkeää?Yrityksen kannattavuus ja prosessien toimivuus eivät ole koskaan riittävän hyviä, koska aina on mahdollista, että ne ovat vielä parempia. Lean on asiakaslähtöistä prosessien ja ihmisten johtamista, jossa poistetaan arvoa tuottamattomia toimintoja ja keskitytään ainoastaan asiakkaalle lisäarvoa tuottaviin toimintoi-

hin. Siinä jatkuva parantaminen eli Kaizen on avain täydellisyy-den tavoittelussa. Kun johtajan ja työntekijöiden luovuus kas-vaa niin monet aiemmin täysin mahdottomista asioista rupeavat näyttämään mahdollisilta.

Miten toteuttaa tätä ohjetta käytännössä?Johtajan tehtävänä on asettaa omalle organisaatiolleen selkeät tavoiteet ja numeroihin perustuvan valmentavan johtamisen

Tavoittele täydellisyyttä

21 © Lean Lion Oy

avulla ohjata heitä kohti tätä tavoitetta. On huikea saavutus jos saat koko organisaatiosi toimimaan tällä tavalla etkä ainoastaan osaa henkilöstöstä. Tämä voidaan saavuttaa rakentamalla hyvät suhteet eri henkilöstöryhmiin ja erityisesti niiden luottamusmie-hiin. Hyvässä työilmapiirissä työntekijät kantavat vastuuta omasta työstään ja ovat varmasti innostuneempia luovaan työskentelyyn.

Lean-toiminnan kehittäminen aloitetaan usein arvoketjun (VSM) analysoimisella ja kehittämisellä. Käytännössä siinä paikallistetaan arvoketjun ohjauspisteet ja pullonkaulat sekä informaatio- että ma-teriaalivirrasta. On syytä huomata, että pullonkaula on aina jossain kohtaa arvoketjua. Pullonkaulassa muutetaan esimerkiksi layoutia, työmenetelmiä, ohjausperiaatteita, siistitään työpisteitä ja paranne-taan visuaalisuutta (5S). Kun nämä asiat ovat tehty niin aloitetaan systemaattinen ongelmanratkaisu sekä tuodaan tavoitemittarit työpisteisiin.

Johtajan täytyy onnistua luomaan avoin ilmapiiri uusille innova-tiivisille ratkaisuille, luoda toimiva jatkuvan parantamisen järjes-telmä ja asettaa organisaatiolleen erittäin haastavia tavoitteita, joita viedään yhdessä eteenpäin. Tällä tavoin johtaja tekee selväksi, että hän kannustaa innovatiivisuuteen ja antaa resursseja asioiden et-eenpäin viemiselle.

Mitkä Lean metodit ja työkaulut liittyvät tähän ohjeeseen?• Valmentava johtaminen (Coaching ja Toyota Kata)

• Jatkuva parantaminen

• Systemaattinen ongelmanratkaisu (A3, PDCA)

22 © Lean Lion Oy

Shook J., A Fundamental Question, John Shook’s eLetters, December 21, 2010. http://www.lean.org/common/display/?o=1710.

Marcinek A., Selecting the strategy of introduction of new “lean” tools and methods in an already functioning company that has its own experi-ences and systems on the example of GEDIA Group [in Polish], XI Inter-national Lean Management Conference, Conference Proceedings, Wrocław: Lean Enterprise Institute Polska, pp. 134–149, 2011.

Horbal R., Kagan R., Koch T., Sobczyk T., Mianowska Z., Last 10 years of lean movement in Management and Production Engineering Review Po-land. Conclusions and prospects for the future, Management and Produc-tion Engineering Review, 2, 4, 80–88, 2011.

Lean Lexicon: A graphical glossary for Lean Thinkers, C. Marchwinski, J. Shook, Eds. Fourth Edition, Version 4.0, Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2008.

Pascal D., Getting the Right Things Done, Lean Enterprise Institute, 2006.

The Birth of Lean. Conversations with Taiichi Ohno, Eiji Toyoda, and other figures who shaped Toyota management, Ed. K. Shimokawa, T. Fuji-moto, Lean Enterprise Institute, 2009.

Krichbaum B.D., 10 Lessons for Implementing Lean!, http://www.processcoachinginc.com/10%20Lessons%20for%20Lean.htm.

Womack J.P., Jones D.T., Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation, Free Press, 2003.

Korpak A., Cascading objectives – BPD, [in Polish: Kaskadowanie celów – BPD], XI International Lean Management Conference, Conference Pro-ceedings,Wrocław: Lean Enterprise Institute Polska, pp. 176–183, 2011.

Dziuba R., Involving employees in the improvement of the company based on the experience of GKN Driveline Polska [in Polish], XI Interna-tional Lean Management Conference, Conference Proceedings, Wrocław: Lean Enterprise Institute Polska, pp. 91–104, 2011.

Lean Leadership – The Invisible Force, By Thomas Thorsted & Peter Knorst, http://www.xonitek.com/press-room/industry-news/lean-leadership-the-invisible-force-by-thomas-thorsted-peter-knorst/.

The LEI senior executive series on . . . Lean Leadership, Interview with John Wilson, executive vice president of Manufacturing, New Balance Athletic Shoe, Inc., Boston, MA, http://www.lean.org/admin/km/documents/9bf4fe93-ad4c-4216-b815-7af4ab7c6495-JohnWilsonQuestions.pdf.

Interviews with CEOs. Not-published internal materials of Lean Enter-prise Institute Polska, 2011.

Tanaka T., Horikiri T., Flynn C., Lean for Leaders: Toyota Management System in the Executive Office. New Horizons for Lean Thinking Sum-mit, Kenilworth, UK: Lean Enterprise Academy, 2010.

Ball´e M., Ball´e F., Lean Manager, Lean Enterprise Institute, 2009.

Convis G., Role of Management in a Lean Manufacturing Environment, http://www.sae.org/manufacturing/lean/column/leanjul01.htm.

xxiii

LÄHTEET

© Lean Lion Oy

xxiv

Tomasz Koch, Remigiusz Horbal, Robert Kagan, Tomasz Sobczyk, Stan-isław Plebanek, 10 commandments for the boss of a company implement-ing lean philosophy.

What Is a Complete Lean Enterprise? Interview with Michael Ball´e, http://www.lean.org/admin/km/documents/F825CC4A-4043-45A4-8450-9E0F2F3FD575-full_enterprise_lean_v6.pdf.

Womack J. P., The Gemba Walk, from the 2011 Lean Transformation Sum-mit, http://www.lean.org/common/display/?o=1801.

Womack J. P., Gemba Walks, Lean Enterprise Institute, 2011.

Rother M., Toyota Kata, McGraw-Hill Professional, 2009.

Shook J., Managing to learn: using the A3 management process to solve problems, gain agreement, mentor and lead, Lean Enterprise Institute, 2008.

Sobek D.K., Smalley A., Understanding A3 Thinking – A Critical Compo-nent of Toyota’s PDCA Management System, CRC Press, 2008.

Bohan R., Key to a Successful Lean Implementation? Try a Little Conver-sation, http://www.industryweek.com/companies-amp-executives/key-successful-lean-implementation-try-little-conversation.

Graupp P., Wrona J., The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors

Wilson L., How to Design a Lean Implementation So Failure is Guaran-teed, http://www.industryweek.com/companies-amp-executives/how-design-lean-implementation-so-failure-guaranteed.

Liker J., Convis G., The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence Through Leadership Development

© Lean Lion Oy