M I N ÄK U N N A N J O H T A J A

M I N ÄK U N N A N J O H TA JA

K U N N A L L I S A L A N K E H I T T Ä M I S S Ä Ä T I Ö

Jorma Hämäläinen

MINÄ KUNNANJOHTAJA

Kunnallisalan kehittämissäätiönPolemia-sarjan julkaisu nro 34

© Kunnallisalan kehittämissäätiöja Jorma Hämäläinen

Vammalan Kirjapaino Oy, Vammala 1999ISBN 952-9740-66-2ISSN 1235-6964

Sisällys

ESIPUHE 7

KUNNANJOHTAJA 9

HENKILÖSTÖ 23

KUNNALLISPOLITIIKKA 42

JOHTAMINEN JA TALOUS 61

KUNNANJOHTAJAN ROOLI 85

LOPUKSI 118

7

Esipuhe

Kaikilla on varmasti jonkinlainen kuva kaupungin- tai kunnan-johtajan työstä. Kuka ulkopuolinen kuitenkaan tietää tarkalleen,

mitä kuntajohtajan työ vaatii? Kuntien toiminnan kannalta kunta-johtaja on nivelkohdassa. Hän voi saada paljon aikaan, mutta hänvoi myös estää monta asiaa.

Kirjassaan ”Minä kunnanjohtaja” Tuusulan kunnanjohtaja JormaHämäläinen kertoo avoimesti johtamisesta kunnassa sillä kokemuk-sella, jonka hän on hankkinut elinkeinoelämän palveluksessa ja eritehtävissä useassa kunnassa. Hämäläisen omien kokemusten lisäksiteksti perustuu myös hänen haastattelemiensa kollegojen mielipitei-siin. Tekstiä ei siis tule lukea avainkertomuksena Tuusulan tai min-kään muunkaan kunnan johtajan arjesta.

Esitän kirjoittajalle, tekstin toimittaneelle Ritva Grönstrandilleja sen ennakkokritiikkiin osallistuneille kuntajohtajille parhaat kii-tokset.

Marraskuussa 1999 Lasse RistikartanoAsiamiesKunnallisalan kehittämissäätiö

9

Kunnanjohtaja

Historian muutokset

Harvasta työstä antavat kansan karttuisa suu ja toimittajien jutut niinkirjavan käsityksen kuin kunnallisjohtajasta. Samat tahot myös useineriyttävät yllättävän kauas toisistaan kunnan- ja kaupunginjohtajanaseman, arvostuksen ja työn sisällön.

Kunnanjohtaja mielletään pienen pitäjän hieman yli-innokkaak-si ja yliampuvaksi päälliköksi, joka laittaa liikkeelle kaikenlaisia has-suja projekteja. Kaupunginjohtaja taas nähdään arvostettuna johta-jana, joka istuu arvokkaana mustassa puvussa virka-auton takapen-killä käädyt kaulassa.

Nämä toisistaan suuresti poikkeavat käsitykset johtunevat tehtä-vien erilaisesta historiasta ja perinteestä. Vanhoissa kaupungeissa onollut johtajia iät ja ajat. Maalaiskuntiin johtajia palkattiin enemmänvasta 1960-luvulla ja viimeistään 1977 voimaan tulleen kunnallis-lain tuoman pakollisuuden myötä. Alkuaikoina kaupunginjohtajatolivat hyvin usein juristeja, maalaiskuntien johtajat puolestaan Tam-pereen yliopiston ja sen edeltäjän Yhteiskunnallisen korkeakoulunkasvatteja.

Erillään toimineet kunnalliset keskusjärjestöt Kunnallisliitto jaKaupunkiliitto sekä niiden ruotsinkielinen sisarjärjestö loivat myös

10

omilla, jopa varsin erilaisilla toimintakulttuureillaan erilaisia kunta-kuvia ja niiden myötä erilaisia käsityksiä kunnallisjohtajan työstä.

Nykyinen kuntalaki poisti viimeisetkin muodolliset erot maalais-kuntien ja kaupunkien väliltä. Jopa kuntamuodon valinta on jätettykunnan oman päätöksen varaan.

Kuntalaki ja keskusjärjestöjen fuusio toivat lopullisesti kunnan-ja kaupunginjohtajat samaan yhteisöön: yleisesti ryhdyttiin puhumaankunnallisjohtajista, nykyisin kuntajohtajista.

Suomalainen kunnanjohtajajärjestelmäkin on kokenut muutok-sia. Ainakin ammattikuntamme varttuneemmat edustajat kokivat joseivät pahana niin ainakin suurena muutoksena, kun vuoden 1977alusta heidän tehtävästään poistui lain mukaan siihen kuulunut kun-nanhallituksen puheenjohtajuus ja sen tilalle tuli esittelijän asema.Kunnanjohtajasta tuli selvästi enemmän virkamies, ja hänen tehtä-vänsä ruvettiin rinnastamaan organisaation toimitusjohtajan tehtä-vään. Samaan aikaan tulvivat Suomeen ensimmäiset johtamisen is-mit, ennen kaikkea tavoitejohtaminen.

Tuorein muutos on ollut tehtävän määräaikaisuus, johon useatkunnat ovat menneet viran tultua auki. Silmiinpistävää on se, ettämääräaikaisuutta – yleensä kuutta vuotta – käyttävät enimmäkseenpienet kunnat. Suuret kunnat ja kaupungit valitsevat johtajan tois-taiseksi, siis normaaliin virkasuhteeseen.

Kuntaliiton johto on lanseeraamassa ehdotusta poliittisesta por-mestarijärjestelmästä ja kunnanjohtajan muuttamisesta virastopääl-liköksi.

Valitsijoiden odotukset

Jokainen kunta toivoo saavansa omanlaisensa, juuri kunnan tilantee-seen, kokoon yms. soveltuvan johtajan. Aika on kovasti muokannutodotuksia. 1960- ja vielä 1970-luvullakin haettiin hyviä hallintomie-hiä, jotka tiesivät ja tunsivat lainsäädännön, valtionapujärjestelmienja valtion vahvan normiohjauksen koukerot. Nämä vaatimukset vas-

11

tasivatkin hyvin työn todellista sisältöä. Kuntien toiminta oli varsinvakaata myös talouspohjaltaan. Hyvä menestyjä saattoi tehdä kun-nalleen tulosta sillä, että seikkaili joustavasti normiviidakossa ja osa-si käyttää sitä kuntansa hyväksi. Vieläkin elää pieniä legendoja tai-tavista kantokykyluokituksen manipuloijista.

Maaseudun tyhjentyminen ja työvoiman vapautuminen maa- jametsätaloudesta loi tarpeen vahvalle paikalliselle elinkeinopolitiikalle.Kunnanjohtajiksi ryhdyttiin etsimään taitavia markkinamiehiä, joi-den päätehtävä oli houkutella kuntiin uusia työllistäviä yrityksiä. Al-koi suomalainen nollasummapeli ja voimakkaan aluepolitiikan kau-si. Siitä huolimatta, että tuon ajan ratkaisuilla ei suomalaisten työ-paikkojen yhteismäärää kasvatettu aluepoliittisilla ratkaisuilla, se loipaljon henkistä hyvää maaseudulle. Kun vireät kunnanjohtajat on-nistuivat yritysasioissa, he loivat uutta elämänuskoa ja rohkeutta pi-täjiinsä. Tuon ajan kunnanjohtajan prototyyppinä on jäänyt parhai-ten mieleen ”Keiteleen kummisetä” Osmo Kärkkäinen. Elinkeino-politiikan tekeminen jäi noista ajoista pysyvästi kunnille, ja se tuleeaina olemaan osa johtajan työtä.

Taloudellinen niukkuus astui 1980-luvulla kuntiin, jotka olivatpitkään tottuneet varsin turvalliseen ja jatkuvaan kasvuun, nimen-omaan tasapainoiseen kasvuun, jossa tulot kulkivat jopa kulujen edel-lä. Kunnissa ryhdyttiin arvostamaan ja hakemaan yleisjohtajia, jotkahallitsevat yhtä lailla ympäristön muutosten merkkien lukemisen,kokonaistaloudellisen ajattelun ja organisaation johtamisen niukkuu-den oloissa. Haettiin jopa saneeraajia. Moni kuntahan joutui vähen-tämään henkilöstöä ja tekemään muita raskaita uudelleenarviointeja.

Edellä kuvatut erilaiset aikakaudet ovat liian suurien odotustenja pettymysten ristiaallokossa jättäneet myös uhrinsa. Oli helppo syyt-tää kokenutta hallintomiestä suuresta työttömyydestä, aktiivista elin-keinopolitiikan tekijää heikosta vuosikatteesta tai kovan työn teh-nyttä saneeraajaa päivähoitojonoista. Tosiasiassa suurin osa nykyisistäkunnallisjohtajista on ollut urallaan läpi koko edellä kuvattujen ai-kakausien ja kyennyt vastaamaan muuttuviinkin tarpeisiin ja odo-tuksiin. Joukosta kuitenkin erottuvat ns. yhden aikakauden johtajat.

12

Vaikka kunnanjohtajan työhön epäilemättä liittyy paljon vaiku-tusvaltaa ja mahdollisuuksia jopa säädellä kehitystä, ei kukaan inhi-millinen olento pysty ihmetöihin. Kunnat ovat sijaintinsa, taloudensuhdanteiden ja alueellaan olevan substanssin vankeja. Kun uusi miestai nainen astuu virkaansa, voi paikkakunnalla oikein aistia, että nytuskotaan vihdoin kehityksen kääntyvän nousuun. Edeltäjä on työssäollessaan ollut kunnioitettu ihminen; nyt hänen saamattomuutensaja velttoutensa tuomitaan ja seuraajaa kiihotetaan ihmeiden tekoon.

Kuntalaki sanoo selkeästi, että kunnanjohtaja johtaa kunnanhal-lituksen alaisena kunnan hallintoa, taloudenhoitoa sekä muuta toi-mintaa.

Kunnanjohtajan työ muokkautuu käytännössä sen mukaan, min-kälaisen roolin päättäjät ja kuntalaiset antavat kuntansa johtajalle.Kiusallista kyllä, joskus kuntalaiset näkevät kunnanjohtajan ihmise-nä, jolle soitetaan pienimmästäkin asiasta, jota hoitaa hyvin ja tun-nollisesti joku asiakastiskillä oleva työntekijä tai viranhaltija. Johta-jan odotetaan varsinkin kielteisissä päätöksissä kävelevän alaistensayli ja hankkivan sillä tavalla asukkaiden jakamattoman suosion. Näin-hän ei voi toimia. Asukkaat pitävät kuitenkin oikeutenaan nähdäomassa pitäjässäänkin selkeän johtajan siitä huolimatta, että poliit-tiset johtajat ovat palkattua johtajaa korkeammassa asemassa. Kunkerran maksetaan palkkaa, siitä pitää saada vastinetta. Myös varsi-naisten valitsijoiden, valtuutettujen, keskuudessa elää paljon toisis-taan poikkeavia näkemyksiä johtajan työn sisällöstä ja tarkoituksesta.

Jos vertaa kunnanjohtajan ja yrityksen toimitusjohtajan työtä suh-teessa pääintressiryhmiin, asukkaisiin ja omistajiin tai asiakkaisiin-kin, ero on suuri. Suomalaisessa kulttuurissa kunnanjohtajan työ, te-kemiset, ajankäyttö ja jopa yksityiselämä ovat täysin yhteistä omai-suutta. Toimitusjohtajan elämä päätyön rinnalla on siinä suhteessapaljon helpompaa ja suojatumpaa. Nokian toimitusjohtajalla on pa-rempi yksityisyyden suoja kuin pienen kunnan johtajalla. Kunnan-johtajan täytyy kyetä myös tekemään odotettu tulos annetulla orga-nisaatiolla ja muulla johdolla. Yrityksen toimitusjohtaja taas voi muo-kata esikuntansa mieleisekseen.

13

Verkostojen johtaja

Kunnanjohtajan työssä on useita toisistaan poikkeavia intressiryh-miä, joiden jokaisen kanssa tehdään työtä käytännössä päivittäin.Henkilöstö on se voimavara, joka tuottaa palvelut. Luottamushen-kilöiden pitäisi kertoa kunnassa oleva poliittinen tahto. Asukkaatodottavat johtajalta hyvää suoritusta yhdessä henkilökunnan kanssakuntalaisten parhaaksi. Naapurikuntia, erilaisia kuntayhtymiä ja val-tion viranomaisia tarvitaan useiden asioiden mahdollistamiseksi.Kansalaisjärjestöt ja yritykset pitävät kunnanjohtajaa luontevimpa-na yhteistyökumppanina paikallisessa yhteisössä. Kansanedustajathaluavat saada kunnista ajatuksia omaa työtänsä varten. Ministereilläon suurissa hankkeissa paljon todellista vaikutusvaltaa. Koko asun-torakentamisen organisaatiot ovat varsinkin kasvukunnissa välttämät-tömiä arjen kumppaneina. Pankit tarvitsevat kunnan näkemyksiäoman toimintansa taustatiedoksi. Paikallis- ja aluelehdille kunnan-johtaja on varmasti kalutuin luu. Rotaryt, Leijonat ja muut klubithaluavat omansa. Kuntaliitto on alan keskusjärjestö, eikä sen kanssavoi olla huonoissa väleissä. Ministeriöt ja TE-keskukset, maakun-nalliset liitot ym. organisaatiot hallitsevat kansallista EU-rahoitus-ta, ja kunnan on saatava siitä osansa. Tielaitos rakentaa tiet, ja niitähankkeita kunnan on intressiensä mukaan ajettava tai vastustettava.Erilaiset ammattikunnat niin organisaation sisällä kuin ulkopuolel-lakin kuuluvat toimintaverkkoon. On lukematon määrä muitakin ta-hoja, jotka joko tarvitsevat kunnanjohtajaa tai joista tämän täytyyyrittää hyötyä kuntansa parhaaksi.

Edellä oleva vajavainenkin luettelo kertoo, miten paljon siltojatyössä tarvitaan. Ennen kuin kukaan puhui verkostoista, olivat kun-nanjohtajat niissä jo aina olleet.

Kun henkilöstöltä kysytään käsitystä kunnanjohtajan työstä, aikatyypillinen kommentti on, että ”siellähän se maailmalla huitelee”.Tuohon kommenttiin sisältyy ehkä yhtä aikaa niin arvostava ja osaa-ottava ajatus työn kiireisestä tahdista ja rasittavasta matkustamisestakuin myös henkilöstön kaipaus kohdata johtajansa. Juuri henkilöstö

14

voi kysyä, kuka on johtajamme. Organisaatiossa on monia johtajallevälttämättömiä kosketuspintoja: oma johtoryhmä, toimialat ja nii-den johtoryhmät, ammattiyhdistykset ja eri yhteistoimintaelimet,esimiehet ja ennen kaikkea palveluiden käyttäjät.

Kuntien palvelutuotannon johtaminen on menneiden vuosikym-menten aikana usein koettu liian vähämerkityksiseksi johtamisen osa-alueeksi. Kun tulot kasvoivat riittävästi ja varmasti, saattoi toimialo-jen antaa kulkea omia teitään. Nykyisissä oloissa kokonaistuloksestaei huolehdi kukaan, jos johtaja ei sitä itse tee. Tämän vuoksi henki-löstö, koko kunnan palkattu organisaatio, on noussut jopa tärkeim-mäksi yhteistyökumppaniksi.

Metsä nähtävä puilta

Kokeneet kollegat sanovat, että tässä työssä tarvitaan vain muuta-maa taitoa ja ominaisuutta: kokonaisuuden hahmotuskykyä, rohkeutta,pelisilmää, yhteen-, vähennys- ja prosenttilaskutaitoa sekä kykyä vuoro-vaikutukseen. Näitä asioita ei juurikaan näy kunnan- ja kaupungin-johtajien viranhakuilmoituksissa. Ehkä niistä kuitenkin valintatilan-teissa keskustellaan, kun ehdokkaita seulotaan. Ei tietenkään ole pa-haksi johtajan työn hoidon kannalta, jos hänellä on korkeakoulutut-kinto, hän osaa äidinkielen lisäksi toista kotimaista kieltä ja yhtä kahtaeurooppalaista ja on terve. Ei pidä missään tapauksessa väheksyä vaa-dittavia muodollisia ominaisuuksia, mutta niillä ei vielä johtajan hom-maa hoideta. Ne ovat senkin vuoksi ymmärrettäviä, että ne voidaankiistatta todeta. Kukaan ei voi ehdottomasti mitata hahmotuskykyä,pelisilmää tai vuorovaikutustaitoja. Niitä voi kuitenkin arvioida var-sin luotettavasti.

Kunta on johtajan työn näkökulmasta hyvin laaja käsite. Jos työ-tään haluaa rajata, sen voi tehdä pitkin kunnan kirjanpidon rajoja.Tämä rajaus on ollut monessa tapauksessa aivan käypä. Jos kunnanasukkaat ja heidän vaaleilla valitsemansa valtuusto ovat sitä mieltä,että kunta pysyköön lestissään, lainsäädännön ja kunnan omien pää-

15

tösten mukaisessa palvelutuotannossa, on johtamistyö hyvin selkeää.Kunta on silloin verrattavissa vakailla, varmoilla markkinoilla toimi-vaan palveluyritykseen, tehtaaseen. Työ on silloin kuin tehtaan joh-tamista. Kansanvaltakoneisto päättää tuotteista ja resursseista, myöshinnoista, ja johtajan tehtäväksi jää vaadittavan tehokkuuden ja laa-dun aikaansaaminen. Näin puhdasoppista käytäntö ei kuitenkaan ole.Johtaja ei voi vapauttaa itseään hahmottelemasta sitä, mitä kunta-laiset tarvitsevat, missä ja millä hinnalla. Luottamushenkilöhallintoei voi tehdä hyviä päätöksiä ilman valmistelua, ja siinä valmistelussaonkin sitten nähtävä koko kunnan alueella olevan kokonaisuudenkirjo.

Suurimmalla osalla kuntia on luja tahto vaikuttaa koko alueensayleiseen kehitykseen. Vaikka yksiselitteisesti ylin päättävä elin on vaa-leilla valittu valtuusto, jää kunnan kokonaiskuvan maalaaminen yk-sin kunnanjohtajalle. Se on yksi hänen päätehtävistään. Valtuustotodottavatkin näitä kuvia, jotta voivat asettaa omat tavoitteensa oi-keisiin kehyksiin.

Johtajan on tunnistettava kaikki ne tekijät ja muuttujat, joilla onvaikutusta kunnan ja kuntalaisten hyvin- ja pahoinvointiin. Lisäksion tunnistettava ne, joihin realistisesti voidaan vaikuttaa. Tyypilli-simmillään niitä ovat kaikki paikalliset toimijat yrityksistä yhdistyk-siin ja yksityisiin ihmisiin, joiden päätöksillä on vaikutusta koko yh-teisöön. Sellaisia ovat yhtä lailla esimerkiksi maanomistajat, kiinteis-tösijoittajat ja puhtaimmillaan yrittäjät. Ei pidä väheksyä myöskäänyksittäisten rivikuntalaisten päätöksiä.

Toinen mokoma tekijöitä löytyy kunnan ulkopuolelta, valtion pii-rihallinnosta, maakuntahallinnosta ja myös valtion keskushallinnos-ta. Satelliittiyritysten tai filiaalien valtakunnallinen johto vaikuttaapaljon myös yhden kunnan elämään. Kunta elää erilaisten virtojenja muuttujien maailmassa. Elämän globaalistuminen, yhä suurem-mat verkostot, teknologian kehitys ja talouden muutokset ovat sitävaltavirtaa, joka vaikuttaa elämään yhdenkin kunnan sisällä. Niitä onhallittava hakemalla niihin omaan arkielämään ja paikallisiin olosuh-teisiin soveltuvat ratkaisut.

16

Näistä esimerkkeinä kuvatuista ja kymmenistä muista seikoistaon synnytettävä se ihmisten verkosto, jossa on mahdollista toimia,pitää yhteyttä ja vaikuttaa. Vaikka elämämme kunnissa riippuu jokovasti talouselämästä, ovat sielläkin tehdyt päätökset ihmisten pää-töksiä. Kun kunnan on usein mahdotonta vaikuttaa toimintaympä-ristön lopullisiin päätöksiin, on sieltä otettava muutoin hyötyä irti.Yhtä tärkeää kuin lopullinen päätös, kunnan kannalta huonokin, onkyseisen päätöksen tai tapahtuman ennakointi ja siten kielteisten vai-kutusten minimoiminen. Oikeiden toimintaverkostojen luominen jaylläpito on yhä tärkeämpää. Vaikka verkostoja on aina ollut ja niitäon käytetty, ne ovat tulleet aiempaan verrattuna valtavan monitahoi-siksi. Kunnan myös odotetaan olevan osallisena – joko pelkkänä toi-mijana tai myös rahoittajana – yhä laajemmassa ympäristössä. Kan-sainvälistyminen on lopullisesti aukaissut rajat myös kuntiin, ei vainulkomaisille kumppaneille vaan ulkomailta tuleville vaikutuksillekunnan elämään.

Niin tulevaisuudentutkijat kuin menneisyyden jälkiviisastelijat-kin puhuvat heikkojen signaalien tunnistamisesta. Kun kunnanjoh-tajalla on toimiva verkosto, hänellä on mahdollisuus saada itselleensignaaleja tulevista tapahtumista. Mikäli hänellä vielä on kyky hah-mottaa yksittäisistä paloista kokonaisuus, hän voi rakentaa itselleenja kunnalleen käsityksen siitä, mitä tuleman pitää. Jokainen johtajaallekirjoittanee sen totuuden, että yksi ikävimmistä ja vastenmieli-simmistä johtajakokemuksista on tulla yllätetyksi housut kintuissaeli joutua tilanteeseen, jota ei ole millään muotoa tullut ajatelleeksi.

Kuntien itsehallinto on parin viime vuosikymmenen aikana kas-vanut suhteessa valtioon. Valtion rahoitusosuuden pienenemistä voikutsua myös itsehallinnon kasvamiseksi, koska tosiasiallinen riippu-vuus valtiosta on vähentynyt, vaikkakin samaan aikaan kunnan ta-lous on heikentynyt. Toisaalta ympäristötekijöiden, ennen kaikkeatalouselämän tapahtumien vaikutus kuntiin on lisääntynyt, tai sittense on vasta nyt tunnistettu. Joka tapauksessa kuntien toimintaympä-ristön muutoksia ei hallitse mikään logiikka, jolla sitä voisi helpostipäätellä ja rakentaa asiasta malleja. Kokonaisuuden hahmottaminen,

17

tärkeimpien asioiden erottaminen vähemmän tärkeistä on hyvin kun-takohtaista. Johtajat joutuvat tekemään isot asiansa hyvin usein yri-tyksen ja erehdyksen kautta.

Nykyaikaisessa kunnallisdemokratiassa strategiset päätökset kuu-luvat kansanvaltaisesti valitulle luottamushenkilöhallinnolle, ensisi-jaisesti valtuustolle. Operatiiviset päätökset kuuluvat palkatulle joh-dolle ja valtuustoa alemmille toimielimille. Näinhän se on. Näin sa-notaan kaikissa oppikirjoissa ja näin vannotaan kaikilla Kuntapäi-villä, kuntien suunnitteluseminaareissa ja niin poliittisten kuin am-matillisten johtajien puheissa. Kun politologi tai hallintotieteilijä tut-kii papereita, se edelleen vaikuttaa toimivalta työnjaolta.

Jotta voi syntyä suuria strategioita ja jotta vielä voidaan jopa to-teuttaa niitä, tarvitaan arjen strategista ajattelua. Jatkuva ajattelu,pienten palasten paikalleen laitto ei ole työtä, jota voidaan tehdä ko-kouksissa, seminaareissa tai muutoin sitä varten kalenteriin varattu-na aikana. Johtajan työ, kunnassa kunnanjohtajan ja yrityksessä toi-mitusjohtajan, poikkeaa organisaation kaikista muista palkatuista teh-tävistä tai luottamustoimista esimerkiksi hallituksessa juuri siinä, ettähänen on jatkuvasti ajateltava, hahmotettava vastuulleen annettuakokonaisuutta, mietittävä siihen kohdistuvia muutoksia, uhkia, pai-neita, mahdollisuuksia ja ulospääsyä ongelmista. On keskusteltavaluottamushenkilöiden, mutta yhtä hyvin keiden tahansa toiminta-verkkoon kuuluvien ihmisten kanssa – ja pidettävä kirkkaana mie-lessään se mahdollinen kokonaisuus, joka on realistista saavuttaa japitää koossa. Tätä vastuuta johtaja ei voi jakaa kenenkään muun kans-sa. Hän voi pohtia sitä hallituksensa puheenjohtajan kanssa, tulkitavaltuustonsa tahtoa, kuunnella alaisiaan jne., mutta kenenkään muunpäätehtävänä ei ole kokonaisuuden koossapitäminen. Johtajan työ onyksinäistä työtä, vaikka se ulospäin näyttää olevan täynnä sosiaalistavuorovaikutusta ja seuraelämää. Seuraelämälläkin on johtamisessaoma tarkoituksensa. Johtajalla ei ole aikaa tehdä juuri mitään sel-laista, mikä ei hyödytä johtamistehtävää.

Strategiset valinnat voidaan harvoin perustaa vaikkapa matemaat-tisen luotettavasti vertailukelpoisiin vaihtoehtoihin. Kun koko ajat-

18

telukapasiteetti on käytetty, jää jäljelle enää tunne oikeasta valinnas-ta. Jotta tuosta tunteesta tulisi julkisen arvioinnin kestävä valinta, tar-vitaan rohkeutta: rohkeutta päättää ja seistä päätöksensä takana. Eiole myöskään väärää rohkeutta kuulla toisia argumentteja ja muut-taa mielipidettään. Ei saa pelätä edes kasvojensa menettämistä, josasia sitä vaatii.

Tältä näyttää strateginen johtaminen, kun johtaja itse katsoo sitäpeilistä. Kaikki ymmärtävät, että sen enempää kunnassa kuin muus-sakaan organisaatiossa eivät strategiat tule hyväksytyiksi ja toteudu,jos ne ovat keskeisten päättäjien, esimerkiksi hallituksen silmissä vainjohtajan strategioita.

Tässä yhteydessä voi käyttää arjen sanaa pelisilmä. Yhtä hyvinvoisi puhua arvojen ymmärtämisestä, joskus pelkästä tilannetajusta.Arvojen ymmärtämiseen kuuluu kuitenkin sen tosiasian tunnusta-minen, että Suomi on kansanvaltainen maa, jossa erityinen osa de-mokratiaa toteutetaan kunnallisen itsehallinnon puitteissa. Paikalli-sen demokratian toteuttaminen on yksi kuntien tärkeimpiä perus-tehtäviä. Sitä tehtävää on palkatun johtajan toimin tuettava. Terveellävuorovaikutuksella, nimenomaan jatkuvalla vuorovaikutuksella kun-nan poliittisten päättäjien kanssa, johtajan on opittava tunnistamaanja tulkitsemaan kansanvallan tahtoa ja tahtotilaa kunnassa. Tahtojaon tietenkin yhtä monta kuin on päättäjiä tai vähintäänkin yhtä mon-ta kuin on valtuustoryhmiä. Siksi tahdot myös menevät ristiin, erisuuntiin. Jollakin tavalla sieltä on vain löydettävä se punainen lanka,jota kunnan on hyvä seurata. Kaikella kunnioituksella poliittisia päät-täjiä kohtaan on sanottava, että heiltä löytyy selkeitä yhteisön hy-väksi käyviä tavoitteita. Ne kuitenkin useimmiten ontuvat joko si-ten, että ne eivät saa enemmistön hyväksyntää tai niissä on jokin auk-ko – useimmiten rahoitusaukko.

On aika mahdoton tai ainakin kova tehtävä saada kunnanvaltuustositoutumaan yhteen ja samaan tahtotilaan, suuntaan, johon kuntaaviedään. Jotta kunnassa olisi valtuustoon ja kuntalaisiin päin näkyvästrategia, johtajan on kirjautettava selkeä strategia vähintäänkin hal-lituksen omaksi. Valtuusto voi sitä kritisoida, hylkiä tai parhaimmassa

19

tapauksessa omaksua. Ei kaiken tarvitse olla auvoisen yksimielistä.Kyllä kunta voi hyvin toimia linjajännitteidenkin keskellä, kunhanjohtajaa vain ei jätetä jatkuvasti yksin tosiongelmien kanssa. Siihen-hän voimakkaat linjaerimielisyydet usein johtavat. Tärkeämmäksitulee syyllisen leimaaminen ja rankaisu kuin linjasta sopiminen.

Nykyisen demokratiakäsityksen kannalta ei ole mitään väärää taihävettävää siinä, että palkattu johtaja on kunnan linjapäätösten muok-kaaja ja valmistelija. Hän ei kuitenkaan tee linjasta lopullisia pää-töksiä; se kuuluu luottamushenkilöille. Valistuneimmat luottamus-henkilöt ymmärtävät, miten monitahoinen prosessi on kunnan ko-konaistilan hahmottaminen ja sen ylläpito. He edellyttävät johtajantuovan näkemyksensä valmisteltuna kokouspöydälle.

Jos johtajalla on edes kohtalaiset vuorovaikutustaidot, hän voi toi-mia ”suulla suuremmalla” tietäen saavansa yksittäisratkaisuille poliit-tisten päättäjien hyväksynnän. Jos kokonaisuudesta ei ole sopimus-ta, käsitystä eikä edes aavistusta, on päätöksenteko poukkoilevaa jayllätyksellistä. Asiat puuroutuvat ja kaikilla on paha mieli.

Edellä on kuvattu, mitä ominaisuuksia johtajalta edellytetään, jottaorganisaatiossa voisi olla selkeä strategia, tavoitetila, johon halutaanpäästä. Kun johtaja ei voi siitä yksin päättää, tarvitaan myös päättä-jiltä, ennen kaikkea hallitukselta ja esimerkiksi kunnissa valtuusto-ryhmien johdolta kykyä terveeseen vuorovaikutukseen. Niillä täytyyolla taitoa kuunnella yhtä hyvin johtajaa kuin välittää hänelle ym-märrettävällä tavalla valitsijoiden, kuntalaisten tahtoa.

Kuntalaissuhdettaan kunnanjohtaja sen enempää kuin omistaja-tai asiakassuhdettaan toimitusjohtaja ei voi jättää pelkästään hallin-non tai myyntiorganisaation varaan. On oltava aitoa, värittymätöntäkosketuspintaa.

Mitä sitten on edellä paasattu strategia? Sen ei tarvitse olla kym-meniä sivuja käsittävä asiakirja eikä edes välttämättä komea, hyvintehty kalvosarja. Riittää, kun on yhteinen ymmärrys kunnan kokoonja mahdollisuuksiin oikein mitoitetusta toimintatavasta, kuntalais-ten palvelutavoitteista, talouden tilasta ja – demokratiassa kun ele-tään – eri toimielinten valtuuksista. Viimeksi mainittu on usein jää-

20

nyt määrittelemättä, ja siksi on ollut helppo synnyttää ristiriitoja var-sinkin kunnanjohtajan ja luottamushenkilöiden välille. Aika monien-kin karilleajojen vuoksi tähän on kiinnitettävä enemmän huomiota:se on syytä sanoa tai kirjoittaa paperille.

Minkä tahansa yhteisön ja organisaation yleinen pyrkimys ontuottaa tulosta ja turvata tulevaisuuttaan. Yrityksen strategian mää-rittely, sen tuloksen mittaaminen ja arviointi on tässä mielessä pal-jon selkeämpää kuin yhteiskunnallista tehtävää suorittavan kunnantai muun julkisyhteisön. Yrityksen toiminta-ajatus voi olla paljon elä-vämpi, mutta yrityksen perustehtävä on tuottaa omistajilleen rahanamitattavaa jakokelpoista voittoa sellaisella tavalla, joka varmistaa tu-loksen tekemisen myös pitkällä tähtäimellä. Yleensä yritys pyrkii ta-voitteeseensa kasvulla, markkina-alueen laajentamisella tai muutta-misella ja usein myös tuotteiden tai toimialan muutoksella ja laajen-nuksella.

Kunnan perustehtävä on muuttumaton. Kunta ei voi yrityksentapaan tehdä väistöliikkeitä. Paitsi että kunta turvaa asukkaiden kan-sanvaltaisen itsehallinnon, sen on lainsäädäntöön tai omiin päätök-siinsä perustuvilla palveluilla turvattava asukkailleen mahdollisuushyvään elämään. Millä asioilla tai palveluilla sitten rakennetaan hy-vän elämän edellytyksiä? Asukkaita on tuhansia, kymmeniätuhansiaja jopa satojatuhansia per kunta. Sen myötä käsityksiä ja hyvän elä-män edellytyksiä on mittaamaton määrä. Kunta ei voi kuitenkaanolla sekatavarakauppa, joka kykenee toimittamaan mitä tahansa asioi-ta. Toki suomalainen yhteiskuntapolitiikka on luonut varsin selvänkäsityksen, myös kansalaisten hyväksymän mallin tai malleja siitä,mitä kunta asukkailleen tarjoaa. Jokaisessa kunnassa vallitsee kuiten-kin omat omintakeiset arvot ja kulttuurit, joiden perusteella kunta-käsitys muokkautuu. Matematiikalla tai edes yhteiskuntatieteellisel-lä tutkimuksella ei arvoja voida riidatta löytää ja sopia. Terve maa-laisjärki, jota luottamushenkilökoneisto yhdessä virkamiesjohdonkanssa edustaa, on viime kädessä kuitenkin se keino, jolla asiat to-detaan ja sovitaan. Järjen käyttö on vähintään yhtä arvokasta kuinliiketaloudelliset analyysit yrityksissä.

21

Rohkeutta, pelisilmää ja tilannetajua tarvitaan erityisesti silloin,kun ollaan poliittisten arvoristiriitojen keskellä. Johtajan arvot eivätaina välttämättä ole oikeita, ja hänen täytyy voida luottaa siihen, ettävaltuusto on korkein arvotuomari: se vastaa vaaleissa asukkaille sii-tä, että on toimittu heidän tahtonsa mukaisesti.

Vaikeimpia yhteen sovitettavia arvoja ovat käsitykset kunnan ta-voittelemasta taloudellisesta tilasta ja tarjottavista palveluista. Tässäasiassa ovat kymmenen viime vuoden aikana luottamushenkilöjoh-don ja palkatun johdon roolit vaihtaneet osiaan. Aiemmin oli varsintyypillistä se, että virkamiesjohto ajoi joko itse kehittelemiään tai ylei-sen yhteiskuntapolitiikan luomia uudistuksia, toiminnan laajennuk-sia. Valtuustolla taas oli nuukan miehen rooli: se vastusti niitä talou-delliseen rasitukseen ja velkaantumisen pelkoon vedoten. Elettiin ai-kaa, jolloin kuntien oli pakko ottaa itselleen uusia tehtäviä ja poliiti-koilla oli luontaista muutosvastarintaa. Sitten seurasi 1990-luvun aluntaloudellisen kaaoksen aika, jolloin yksissä tuumin lähdettiin talous-talkoisiin jopa arvojenkin kustannuksella. Kun kuntatalous oikeniedes tyydyttävälle tasolle, palkattu johto jatkoi riittävän vuosikatteenja velattomuuden ilosanoman julistamista. Luottamushenkilöt alkoi-vat haluta tehdä myös jotain uutta eikä pelkästään karsia vanhaa.

Tuon ristiriidan takana ei ole suinkaan välttämättä tietoinen haluolla eri mieltä virkamiesjohdon kanssa, vaan se on syntynyt terveestiasukkaiden halusta ja vaatimuksesta saada parempia palveluita. Kunviime vuosikymmenen nuorisoikäluokka varttui aikuisiksi, perheel-lisiksi ihmisiksi, sillä oli siinä vaiheessa erilainen yhteiskuntakäsityskuin sen vanhemmilla pari vuosikymmentä aiemmin. Kun sodanjäl-keiset suuret ikäluokat aikuistuivat vähitellen 1960-luvulla, oli ar-vossaan itsellinen toimeentulo. Kunnan palvelujen käyttämistä, las-ten koulua ja välittömiä infrapalveluita lukuun ottamatta, pidettiinjopa kiusallisena, joskus suorastaan häpeällisenä. Kun tultiin 1980-luvulle ja varsinkin tälle vuosikymmenelle, yhteiskuntakäsitys olimuuttunut. Kunta ja valtio ovat itsestään selviä kansalaisen elämänturvaajia myös vapaassa markkinataloudessa, ja niistä syntyi ihmis-ten päässä subjektiivisia oikeuksia, osin lainsäädännön ja osin oman

22

ajattelun seurauksena. Kun kerran tullaan yhteiskunnan täysivaltai-seksi jäseneksi, on yhteiskunnalta vaatiminen mitä luonnollisin asia.Uudet aikuiset ovat mitä vaativin kuntalaisryhmä. He ottavat myöshanakasti yhteyttä kunnan päättäjiin silloin kun asiat eivät suju.

Liekö sattumaa vaiko yhteisen ymmärtämisen, empaattisuudenlogiikkaa, että kuntien johtajien käsitykset kunnan hyvyydestä kul-kevat kutakuinkin samaa latua kuin on kulkenut valtakunnallinenpolitiikka, erityisesti maan hallitusten pyrkimykset. Siitä huolimat-ta, että kunnanjohtajat protestoivat 1970- ja 1980-luvuilla kuntientehtävien lisäämistä vastaan, he kuitenkin ajoivat sitä linjaa nurku-matta kunnissaan. Kun tämän vuosikymmenen kaikkien hallitustenpääteema on ollut julkisen talouden remontti, ovat kunnanjohtajatjälleen puoluekannasta riippumatta hallitusten politiikan parhaita jauskollisimpia toteuttajia. Ja tämäkin siitä huolimatta, että huudam-me koko äänivaroillamme kuntatalouden valtionosuuksien leikkaa-mista vastaan.

Kun kunnanjohtajat ovat perinteisesti olleet kunnallisveron ko-rottamisen ensimmäisiä puolestapuhujia, on joukossa nyt huomat-tavan paljon halua olla maan hallituksen kanssa yhteisissä talkoissatuloverotuksen keventämiseksi.

Johtajan on vietävä kuntaansa sinne, mihin koko toimintaympä-ristö vaatii. Valtakunnan politiikka on oleellinen osa toimintaympä-ristöä, ja sillä selittynee tuo lojaalisuus. On käännettävä laivaa, taiainakin esitettävä käännöstä sinne, minne valtavirta sen kuitenkinvie.

23

Henkilöstö

Henkilöstö – resurssi, kustannus vaiko johtamisongelma?

Edellä on kevyesti hahmoteltu sitä toimintaympäristöä ja kulttuu-ria, jossa kunnanjohtaja tekee työtään ja josta hänen on imettävä it-selleen käsitys siitä, mikä on hyväksi ja mihin suuntaan toimintaaon ohjattava. Vaikka nykyaikana on selvää, että organisaatiota joh-detaan myös toimintaympäristössä, markkinoilla ja niihin vaikuttaen,luodaan varsinainen tulos, vaikuttavuus ja konkreettiset toimet asuk-kaiden hyväksi edelleen sillä koneistolla, jonka kunta on käyttöönsävaljastanut.

Kunnan organisaation johtamiselle asettaa oman erityisvaatimuk-sensa se, että miltei kaikki palvelut tuotetaan ihmiselle, ja usein vie-lä hyvin räätälöidysti. Kunnilla ei ole sarjatuotannon etuja, ja tosi-asiassa on varsin vähän mahdollisuuksia pilkkoa palvelutuotantoa ali-hankkijoille. Kun palvellaan ihmistä hänen eri elämäntilanteissaan,usein vaikeissa, on palvelun oltava syvällistä ja otettava huomioonkoko ihminen.

Henkilöstörakenne on kunnissa todella monipuolinen ja kirjava.Terveydenhoito, sosiaalitoimi, koululaitos, vapaa sivistystoimi, laa-jat kunnallistekniset palvelut, kaavoitus, ympäristönvalvonta, palo-ja pelastustoimi ja monet muut toimialat kuvaavat henkilökunnan

24

kirjoa. Monilla toimialoilla on suomalaisen työelämän voimakkaitaprofessioita, joissa kunta koetaan hyvin kaukaiseksi instituutioksi,välttämättömäksi pahaksi, joka maksaa palkan. Toisaalta on henki-lökuntaa, jonka työssä henki ja elämä on itse kunta. Sitä halutaanylläpitää, kehittää, ja sen puolesta ollaan valmiita uskomattomiin työ-suorituksiin ja uhrauksiin. Sellaista henkilökuntaa on organisaatioi-den kaikilla tasoilla.

Kunnan työt eivät viime vuosikymmeninä ole olleet erityisen ar-vostettuja suomalaisessa yhteisöelämässä. Syitä tähän on monia, muttahenkilökuntaa siitä ei käy syyttäminen. Varsinkaan menneiden ai-kojen rekrytointiperusteet eivät kestä arviointia nykyajan johtamis-tiedon valossa, mutta se on kuulunut kulttuuriin. Henkilöstön mi-toitus oli aikoinaan varsin väljää eikä seula ollut tarpeeksi tiheä. Sa-maa tapahtui myös suomalaisissa yrityksissä, suurimmista pienim-pään, mutta kunnat joutuivat ehkä eniten kantamaan syyllisyydentaakkaa. Kun kymmenisen vuotta siten suomalaisissa organisaatiois-sa alkoi samanaikaisesti työn tuottavuuden nosto ja sopeuttaminenlaskevaan talouden kehityksen, eniten julkista huomiota saivat kun-tien toimet. Kuntia syyllistettiin. Yrityksissä katsottiin vain tehdynpieniä liiketaloudellisia virhearvioita, joita paikattiin. Paikkaajat oli-vat sankareita.

Kuntatyön huono arvostus on näkynyt ennen kaikkea motivaa-tiossa. Ihminen ei veny parhaaseen työsuoritukseensa, jos yksityisessämenestyvässä firmassa työtä tekevä naapuri ei hänen työtään arvosta.

Kunnista tehtiin 1980-luvulla uuden suomalaisen työllisyyspoli-tiikan tukityöllistämisen toteuttajia. Kunnat ottivat tästä kaiken hyö-dyn irti: normaaleja tehtäviä ryhdyttiin hoitamaan tukityöllistämi-sellä. Työvoimaan tuli lisää kirjavuutta ja varsinkin vaihtuvuutta. Kuntavoitteena oli, työllisyysrahoituksen myötä, mahdollisimman mon-ta työllisyysjaksoa eikä oikein mitoitettu työvoima, leimautuivat kun-nat entistä enemmän huonoksi työnantajaksi. Suuri yleisö ei erotta-nut toisistaan kunnan varsinaista toimintaa ja kuntien tehtäväksi sää-dettyä, siinä tilanteessa hyvinkin tarpeellista työllisyyspolitiikkaa.Hämärtyihän se raja toki kunnilla itselläänkin.

25

Hyvä henkilökunta on kunnan tekemän yhteiskunnallisen pal-velutyön resurssi. Sen enempää kehittynyt tuotantotekniikka kuintietoyhteiskunta ja verkostoitunut tuotanto tms. ei ole tuonut eikätuo siihen muutosta. Valtaosa tuotannosta on saatava aikaan omal-la palkkalistalla olevalla vakituisella henkilöstöllä. Samalla henki-löstö on kunnan suurin kustannus ja luo kovimmat vaatimukset joh-tamistyölle.

Koko henkilöstöpolitiikan ydinkysymys on oikea henkilökunnanmäärä. Onko henkilöstö oikein mitoitettu tuotettavien palvelujenmäärään nähden ja onko palvelumäärä oikein mitoitettu kunnan ta-louden kestävyyteen? Jos henkilöstöä on millä tahansa mittarilla mi-tattuna liikaa, on koko johtaminen vain taistelua kestämättömiä kus-tannuksia vastaan. Elämä on yhtä sisäistä neuvottelua, saneeraussuun-nitelmia, henkilöstön pelkoa ja siitä johtuvaa huonoa työsuoritusta.Koko kunnallispolitiikan energia menee kustannuskeskusteluun javäittelyyn siitä, mikä on kunnan vastuu työnantajana, onko kunnanpäätehtävä työllistää vaiko palvella. Perustehtävät hämärtyvät ja asiatpuuroutuvat. Jos johdolta puuttuu rohkeutta tarttua tällaiseen on-gelmaan, voidaan esittää varsin huonoja ennusteita kaikkien työviih-tyvyydestä, johtaja itse mukaan lukien, ja kuntalaisten luottamuk-sesta kuntaansa kohtaan.

Mikäli henkilökuntaa on liian vähän suhteessa tuotantoon, joh-taa sekin vaikeuksiin. Ihmiset väsyvät, sairastuvat, eivät jaksa. Täl-laista ongelmaa on onneksi helpompi hoitaa kuin päinvastaista. Hen-kilökunnan määrän lisääminen silloin, kun siihen on aito tarve ja ta-lous sen sallii, on iloisimpia asioita, joita tämän päivän yhteiskun-nassa voi tehdä.

Mikä on eri tehtävissä oikea henkilöstömitoitus? Ei sitä kukaantarkkaan tiedä, se perustuu aina subjektiivisiin arvioihin. Työnteki-jöillä, heidän suorilla esimiehillään ja ylimmällä johdolla on siitäuseimmiten eriävät käsitykset. Kuitenkin sen, joka vastaa kokonai-suudesta, on asia ratkaistava. Jos jokin toinen kunta tai muu vastaa-va palvelutuottaja pystyy hoitamaan vastaavan palvelumäärän vähem-mällä väellä kuluttamatta ihmisiä loppuun, on henkilöstöä liikaa. Jos

26

ihmisten parhaasta mahdollisesta työsuorituksesta huolimatta ei so-vittuja tai päätettyjä suoritteita saada syntymään, on henkilöstöä liianvähän. Jos molemmat asiat ovat kohdallaan, henkilömitoitus kestäävertailun ja työt sujuvat. Jos siitäkin huolimatta kunnan talous onliian tiukalla, kunnalla on enemmän tehtäviä kuin mistä se pysty suo-riutumaan. Tai sitten asukkaat maksavat liian vähän veroja suhtees-sa siihen, mitä kunnalta edellyttävät. Ei tämä sen korkeampaa ma-tematiikkaa ole.

Suomessa on tässä suhteessa hyviä kuntia ja huonoja kuntia, enim-mäkseen kuitenkin hyviä. Edes kuntatalouden syvä lama ei lähelle-kään romuttanut paikallista palvelujärjestelmää eikä nostanut dra-maattisesti kunnallisverotuksen tasoa. Päinvastoin, tehtäviä ja tuo-tantoa kyettiin lisäämään huomattavasti ja vielä vajaalla rahoituk-sella, kun lasten päivähoidosta tuli lopullisesti subjektiivinen oikeus.Kuntia on johdettu paljon paremmin laman yli kuin esimerkiksi suo-malaisia pankkeja tai osuuskauppoja.

On kuitenkin surullista seurata toimintaa niissä kunnissa, jotkaluottivat laman aikana siihen, että tulevat lihavat vuodet hoitavatkustannusongelmat. Niitä vuosia ei tullut eikä tule. Vuodesta toiseenjatkuvat lomautukset, riitelyt ay-liikkeen kanssa, hakusaarrot, boi-kotit ja kansanliikkeet milloin minkäkin säästötoimen estämiseksiluovat pitkäaikaisen ikävän ilmapiirin, jossa kenenkään ei ole kivatehdä työtä. Ei edes, vaikka työpaikka on kyetty kovalla taistelullasäilyttämään. Sellainen työpaikka ei ole tulevaisuudessa haltijalleenturvallinen; sen varaan ei voi elämäänsä rakentaa. Kun työntekijänoman elämän rohkeus tai luottamus kärsii, ei työnantajakaan voi edel-lyttää saavansa häneltä parasta mahdollista työsuoritusta.

Henkilöstön määrän pakkovähentäminen on suoritus, jossa tär-keimpiä taitoja ovat juuri rohkeus ja tilannetaju. Niin ikävää kuin seonkin, tällaiset toimet hyväksytään kunnilta vain silloin, kun niin te-kevät muutkin, ennen kaikkea yritykset. Tämä on tietysti järjetöntäesimerkiksi suhdannepolitiikan kannalta, mutta niin se vain on. Nytkun työvoimasta alkaa joillain aloilla olla jo pula ja ihmisillä on enem-män mahdollisuuksia uusiin töihin, ei ympäristö tahdo hyväksyä kun-

27

nilta tällaisia toimia. Laman aikaan se ikään kuin kuului asiaan. Su-rullista mutta totta.

Suomalainen ammattiyhdistysliike on kokenut kovia ja joutunutsopeutumaan tuotantoelämän muutoksiin. Kunta-alalla on eräitä hy-vin vastuullisia ay-johtajia, jotka ovat ajaneet voimakkaasti yhteis-työtä kuntatyönantajan kanssa vaikeidenkin kysymysten hoitamisessa.Kunnissa on kyetty ilman suuria lakkoliikkeitä tms. vastatoimia te-kemään vaikeita asioita, vähentämään henkilökuntaakin, mikäli sa-malla on kyetty sopimaan pidemmällä tähtäyksellä siitä, että kun-nallinen työ pidetään arvossa ja tehdään lopuista työpakoista parem-pia ja turvallisempia. Jotta tähän on päästy, on tarvittu myös rohkei-ta työntekijöiden edusmiehiä ja -naisia.

Koetut kriisit ja niiden yhteinen hoitaminen ovat lopullisesti tuo-neet kuntiin aitoa halua ja tarvetta tehdä kuntaorganisaation sisäi-sissä ja operatiivisissa asioissa voimakasta yhteistyötä, jossa tärkeääeivät ole muodot ja toimielimet vaan aito arjen yhteistyö. Tästä onrakentunut yksi organisaation keskeisistä arvoista, eivätkä arvot kestäilman johtajan sitoutumista. Jos kunnanjohtaja teoillaan, sanoillaan,eleillään ja ilmeillään, siis kaikella viestinnällään, kykenee uskotta-vasti osoittamaan organisaatiolleen, että arjen yhteistyö on hänen-kin arvonsa, hänellä on hallussaan yksi tärkeimmistä johtamisen pe-rusedellytyksistä. Silloin voidaan hoitaa myös tulevia vaikeita kysy-myksiä. Niitä tulevaisuus totta vie tuo.

Vaikka työnteko toimintaympäristössä, organisaation ulkopuo-lella vie kunnanjohtajan ajasta ja energiasta yhä suuremman siivun,hän ei voi väistää olevansa yleensä useiden satojen, jopa tuhansienihmisten organisaation ylin johtaja. Työntekijöillä on oikeus joh-tajaansa. Johtajan tulee näkyä ja kuulua. Organisaation tärkeidenasioiden on tultava ensimmäisenä ulos johtajan omasta suusta. Mitäikävämpi ja vaikeampi asia on, sitä enemmän se vaatii johtajan hen-kilökohtaista myötäelämistä. Johtajan ei tarvitse osata ja tehdä alais-tensa työtä, ei pidä edes yrittää, mutta tarvittaessa hänen on hen-kisesti vaikka liattava omat kätensä ollakseen väelleen uskottava jaesimerkki.

28

Johtajan oma käyttäytyminen on joka suhteessa tarttuvaa. Johta-jan käyttäytyminen koetaan helposti hyväksyttäväksi, jopa halutta-vaksi organisaatiokäyttäytymiseksi. Kunnissa on vaikeitakin aikoja,jotka johtuvat esimerkiksi taloudellisesta tilanteesta tai poliittisistajännitteistä. Johtaja ei saa pelätä tai ainakaan näyttää pelkoaan alai-silleen. Kun johtaja pelkää, pelkäävät kaikki, ja organisaatioilta puut-tuu tuki. Kriisitilanteissa johtajan rooli on tärkeimmillään, sillä sil-loin häneltä on löydyttävä luottamusta ja tulevaisuudenuskoa levit-tävää rohkeutta. Johtaja ei saa pelätä vaikeita tilanteita, mutta ei var-sinkaan hankalaksi heittäytyviä alaisia. Muuten karisevat muiden ih-misten silmissä johtajan viimeisetkin arvovallan rippeet.

Kirjan alussa korostettiin toimintaympäristön tuntemista hyvänjohtamisen perusedellytyksenä. Aivan yhtä tärkeä on organisaationtuntemus. Se ei suinkaan tarkoita jokaisen työntekijän tai hänen työn-sä tuntemista, mutta johtajalla on oltava kuitenkin selvä käsitys sii-tä, mitkä ovat itse kunkin työyksikön suoritteet eli palvelut kunta-laisille ja minkälaisissa olosuhteissa niitä tuotetaan. Mitä pikemmintyön alussa tuo käsitys hankitaan, sen parempi. Kun johtaja tunteeorganisaationsa, hän kehittää sitä, hän voi arvioida sen panostarpei-ta tai muutostarpeita, ja mikä myös on hyvin tärkeätä – ja samallaarkista – häntä ei voida ”kusettaa”. Kunnan palvelutuotanto, siinä ole-va substanssi on asukkaille kaikkein tärkein asia. Johtaja ei voi joh-taa kuntaa tuntematta kohtalaisen hyvin tärkeimpiä tuotteitaan janiiden käyttäjiä.

Johtamisen ismejä on maailma pullollaan. Jos haluaa johtaa jol-lain sapluunalla ja luulee sen vielä onnistuvan, siitä vain konsul-teilta niitä ostamaan. Kuntalaki on virallistanut tulosjohtamisen, jasiihen on sinänsä hyvät ja ymmärrettävät perusteet. Kunnanjohta-jan henkilökohtaiseen työpanokseen täytyy sisältyä myös vissi määräjohtamista etulinjassa. On tunnettava se taso, jossa organisaatiokohtaa kuntalaisen. Joskus se pinta on virkateitä pitkin luvattomankaukana, mutta kunnanjohtajalla muista päälliköistä poiketen lie-nee oikeus oikaista. Tarvitaan työtapaa, jota kuvaa elävästi englan-ninkielinen ilmaisu managing by walking around. Suomen kielestä

29

löytyy vähän sama ilmaisu sananlaskusta ”Isännän askeleet pellonhöystävät”.

Vaikka kuntien organisaatioita on osin muokannut jopa lainsää-däntökin ja eri osien tehtävät ovat siis tarkoin määrättyjä, ei siihenpidä luottaa. Jokainen virallinenkin organisaatio pitää sisällään epä-virallisia, informaalisia organisaatioita, joissa onkin jo perustehtävällevieraita tavoitteita. On peittelyä tai hämäystä, joilla puetaan asiatpalvelemaan organisaation tavoitteille vieraita tarkoitusperiä. Osa ontyöelämän arkeen kuluvaa työntekijöiden edunvalvontaa. Mutta sil-täkin voi vaatia avoimuutta. Osa siitä on kuntien organisaatioissa pii-levää politiikkaa. Henkilöstössä on kunnallispoliitikkoja. Henkilös-töllä on myös suoria poliittisia suhteita, joita käytetään usein pääta-voitteille vieraisiin tarkoituksiin. Tällaisia ilmiöitä ei saada koskaankitketyiksi täydellisesti pois, mutta johtajan on minimoitava niidenhaitallisuus. Kun johtaja liikkuu tarpeeksi organisaatiossaan, hän voitunnistaa nämä ilmiöt ja tarttua niihin tai elää niiden kanssa sovus-sa. Hän ei saa laskea organisaatiotaan kaaostilaan: hänen on osoitet-tava rajat, joissa toimitaan.

Jokainen kunnanjohtaja on oma persoonallisuutensa, eikä tehtä-vän hoidon kannalta ole olemassa hyvää tai huonoa persoonallisuut-ta. Johtamisessa näkyy jokaisen oma käsiala, ja se tulee tunnetuksivain siten, että johtaja itse tulee tunnetuksi. Henkilöstön ja työyksi-köiden tuntemus ei ole vaatimus kaveruussuhteista. Sen verran tuttutäytyy kuitenkin olla, että kaikki alaiset tuntevat voivansa tarvittaes-sa lähestyä johtajaa. Suuremmissa kunnissa aikaa ei riitä kuin mur-to-osalle henkilökunnasta henkilökohtaiseen kontaktiin. Tärkeäm-pää väen keskuudessa on tunne ja varmuus sitä, että henkilökohtai-nen kontakti on mahdollista silloin, kun se on välttämättä tarpeen.

Välitön suhtautuminen työntekijöihin ei saa kuitenkaan poistaavaativuutta työn tulosten suhteen. Toisaalta etäiseksi koetun johta-jan on vaikeampi vaatia ja odottaa hyviä tuloksia. Ihmisten johtami-sessa hyvä, koeteltu väline on kiitoksen, kannustuksen, ohjauksen jamoitteen antaminen. Se on normaalia inhimillistä vuorovaikutusta,jopa välttämätöntä polttoainetta siinä missä työvälineet ja palkkakin.

30

Henkilöstön johtaminen ja politiikka

Palvelutuotanto-organisaation johtaminen kaikkine osa-alueineen onkunnallispoliitikoille vähän sama asia kuin autot suomalaiselle mie-helle. Kaikki ovat mielestään asiantuntijoita, ja merkkivalintoihinhalutaan puuttua. Systeemiin kuuluu ilman muuta se, että johtavas-sa asemassa olevien viranhaltijoiden valinta kuuluu kansanvaltaisilletoimielimille, valtuustolle, hallitukselle ja lautakunnille. Niissä va-linnoissa tehdään aina jonkinlaista politiikkaa. Muutoin organisaa-tion johtamisessa on syytä varoa roolien sekoittumista. Kunnanjoh-taja vastaa sitä, että organisaatio tuottaa niin laadullisesti kuin mää-rällisestikin luottamushenkilöiden päättämiä palveluita. Organisaa-tio on yksin kunnanjohtajan vastuulla, ja myös johtaminen on jätet-tävä hänelle. On toki monia operatiivisia asioita, joille haetaan vah-vistus hallitukselta, mutta se ei tee hallituksen jäsenistä organisaa-tion johtajia. Henkilöstöpolitiikassa yhtä hyvin kuin kunnanvaltuus-tolle kuuluvassa palvelupolitiikassa on syytä noudattaa seuraavaa ra-jankäyntiä:

Kunnan toimintakulttuuriin liittyvät arvot ja linjaukset kuuluvatpoliitikoille. Virkamiehet valmistelkoot ne heille avoimesti ja nöy-rästi. Jo valmisteluvaiheessa on oltava tervettä vuorovaikutusta vir-kamiesten ja luottamushenkilöiden kesken. Palveluorganisaation joh-taminen samoin kuin organisaation sisäiset arvot ja toimintatavatvaltuuston ja muiden toimielinten päättämien tavoitteiden saavutta-miseksi ovat organisaation operatiivista johtamista, jonka poliitikotjättäkööt kunnanjohtajalle ja häntä avustaville muille palkatuille joh-tajille. Jos toinen osapuoli rikkoo tätä rajaa, tulee sitä toisellekin tapa.

Kunnallishallinnon erityispiirre ovat kunnan palveluksessa ole-vat poliitikot. Kuntalaki toki rajaa siitä piiristä pois johtavat virka-miehet ja esimerkiksi lautakunnista niiden alaiset virkamiehet. Kunhenkilökuntapoliitikon pitäisi muiden tapaan edustaa kuntalaisia,asukkaita, hän sortuu joskus olemaan eniten aktiivinen omassa asias-saan. Kuntalain kirjain täytyy laventaa myös lain hengeksi ja tulkitasiten, että omaa asiaa koskee jopa yhteisöjääviys. Tämä ei ole suin-

31

kaan pitävä laintulkinta, mutta monelta sekavalta, jopa huvittavaltatilanteelta säästyttäisiin, jos näin toimittaisiin. Tällainen politikoin-ti ei ole myöskään reilua niitä työyksiköitä kohtaan, joista ei nouseihmisiä kunnallispolitiikkaan.

Mitä on hyvä henkilöstön johtaminen?

Ihmisten johtaminen ja henkilöstöpolitiikka eivät saa koskaan irtau-tua kunnan todellisuudesta ja perustehtävistä. Kunnan tuotantojär-jestelmä koostuu miltei yksinomaan ihmisistä: kunnassa ei ole pape-rikoneita eikä generaattoreita. Koko inhimillisessä elämässä ihmi-selle on annettava suurempi arvo kuin koneille. Konetta voi suutus-päissään vaikka potkaistakin, eivätkä siitä kärsi kuin potkaisijan var-paat. Henkilöstön johtamisen on oltava samanaikaisesti jämäkkää,sovittuihin tuloksiin ohjaavaa mutta myös kypsää ja aikuismaista.Vaikka ohjaaminen joskus vaati kovaakin sanomista, jopa tikkukirjai-milla puhumista, ei johtamistyyli managing by perkele johda toivot-tuun tulokseen. Siitä seuraa vain epäonnistumisia. Sellainen johtami-nen on erittäin epäkypsää ja lapsellista pelien pelaamista. Lopputu-loksena on yleensä käskijän arvovallan viimeistenkin rippeiden karise-minen. Ilman arvovaltaa ja arvostusta johtamisviesti ei mene perille.

Johtaminen ja sitä kautta ihmisten työpanos voi palvella perus-tehtävää, valtuuston hyväksymiä tavoitteita, parhaimmillaan silloin,kun ne on käyty läpi henkilöstön kanssa ja ymmärretty. Ei voi odot-taa sitoutumista, jos ei kerrota, mihin pitää sitoutua. Ei riitä, ettäasiat käydään läpi esimerkiksi vain johtoryhmän jäsenten kesken,kuten usein tapahtuu. Valtuusto on tarkoittanut päätöksensä kunta-laisille, ja kuntalainen kohdataan asiakastiskillä, jossa palvelusuori-tuskin tapahtuu. Kuntalaisten kanssa jatkuvassa kosketuksessa ole-vat työntekijät ovat kunnan tärkeintä henkilökuntaa. Valtuuston jaasiakaspinnan välissä olevan henkilökunnan, myös johdon, tärkeintehtävä on tukea palvelutuotantoa, varmistaa sen resursseja ja hoitaasen ongelmia. Johdon ja esimiesten tehtävä tuotannossa on pönkit-

32

tää alaisiaan, ei päinvastoin. Normaali ihminen motivoituu parhaa-seen suoritukseensa, kun hänelle on suotu mahdollisuus hahmottaatyönsä merkitys koko tuotantoketjun kannalta.

Edellä jo viitattiin kiitoksen, ohjauksen ja moitteen merkitykseen.Johtaminen ja esimiestyö on jatkuvaa palautteen antamista. Jos ih-minen ei sitä saa, hän alkaa epäillä koko työnsä tarpeellisuutta.

Kiireen ja ohuen johdon vuoksi kunnissa on varsin suuri joukkotyöntekijöitä per esimies. Vaikka ajankäyttö asettaakin esimiehilleomat inhimilliset rajansa, ei alaisia saa jättää oman onnensa nojaaneikä yksin ongelmiensa kanssa.

Kuntien henkilöstöllä on varsin tiukat muodolliset pätevyysvaa-timukset, ja siksi henkilöstö on varsin hyvin peruskoulutettu ammat-tiinsa. Vaikka työn sisällöt eivät ole kokeneet läheskään samanlaisiamullistuksia kuin teollisessa tuotannossa, kehittyvät työvälineet jamenetelmät ihmisten palvelussakin jatkuvasti. Täydennyskoulutuk-sen on oltava kattavaa. Asiakkaat arvioivat julkisyhteisöjen työtä ko-vasti, ja ammattitaitoa on pidettävä yllä.

Kun johto vaatii oikeutetusti poliitikoilta työrauhaa operatiivi-selle johtamiselle, on alaisille suotava samat oikeudet: operatiivinenpäätösvalta on delegoitava niin pitkälle kuin se vain on mahdollista– sille tasolle asti, jossa asiakas kohdataan. Siellä on työn paras asian-tuntemus, eikä johdon pidä lähteä näpertelemään ja osoittamaantyöntekijöille erinomaisuuttaan asioissa, jotka työntekijät itse par-haiten hallitsevat. Johdon työt alkavat vasta sitten, kun tulee ongel-mia tai poiketaan sovituista tulostavoitteista. Pikkuongelmissa onparempi kannustaa ratkaisun etsimiseen kuin tarjota itse valmistaratkaisua. Hyvää tarkoittava viisaan johtajan neuvo pikkuasiassa saat-taa enemmän lannistaa kuin innostaa työntekijää. Hänelle on suota-va itse keksimisen riemu.

Vaikka johtajatkin ovat fyysisesti ja henkisesti samoja ihmisiä kuintyöntekijät, heillä on suurempi eettinen vastuu tekemisistään. Suo-malaisessa, itseään piiskaavassa luterilaisessa kulttuurissa työ ja suh-tautuminen työntekoon ovat yksi perusarvoista. Suomalainen työn-tekijä odottaa johtajaltaan esimerkillistä työpanosta, esimerkkiä, jota

33

on turvallinen ja helppo seurata. Kun työntekijälle suodaan ripausVeikko Huovisen Konsta Pylkkästä, niin johtajalta odotetaan annosVäinö Linnan luutnantti Koskelaa. Suomalainen työntekijä ei pel-kää työtä ja harvoin nääntyy sen alle, jos hän saa oikeudenmukaisenkohtelun. Johtaminen voi olla kovaa ja vaativaa, kunhan se vain eiole epäoikeudenmukaista.

Näiden periaatteiden noudattaminen edellyttää avointa, jatkuvaavuorovaikutusta. Sen ei tarvitse eikä se saakaan olla demokratian kei-noin työyhteisön sisällä päätettyjä tavoitteita ja töitä. Demokratiapalvelee kuntalaisia, ei organisaatiota. Työt vain tuppaavat sujumaanparemmassa ilmapiirissä, jos kaikessa on yhteisen tekemisen, arjenyhteistyön meininki.

Kunnanjohtajakin on ihminen, joka tarvitsee jossain määrin sa-moja asioita kuin edellä on kuvattu työntekijöiden tarvitsevan. Myöshänellä on oikeus tulla johdetuksi kannustuksella, ohjeilla, moitteil-la ja kiitoksilla. Nykyisin on erittäin tyypillistä, että politiikantekijätpitävät kunnanjohtajia suorastaan sylkykuppina. Ei ole kovin moti-voivaa johtaa kuntaorganisaatiota kohti valtuuston päättämiä tulok-sia ja tavoitteita, jos esimiehiltä eli hallitukselta ja valtuustolta saa-tava palaute on tyypillisimmillään vihjailua väärinkäytöksistä, epäil-lyksi asettamista, lehtiin vuodatettuja erottamishuhuja ja muuta vas-taavaa. Sellaisessa tilanteessa voi todella kysyä, toimivatko poliittisetpäättäjät kunnan edun mukaisesti. Toiminnasta vastuussa olevan joh-tajan työmotivaation ja työkyvyn pilaaminen ei edistä ainakaan kun-talaisten asioiden hoitamista. Jos kunnanjohtajaa pidetään kelvotto-mana hoitamaan tehtäväänsä, käsiteltäköön asia reilusti ja avoimestiniillä pelisäännöillä, jotka kuntalaki on säätänyt. Verhojen takainenvehkeily ei ole aikuisten ihmisten käytöstä.

Onko meillä työkykyongelmia?

Viime vuosien henkilöstöpolitiikan suuri asia on ollut henkilöstöntyökyvyn ylläpitäminen. Asialla on sekä taloudellinen että inhimilli-

34

nen puolensa. Kunta-ala kerää eläkevakuutusmaksuja 63–65 vuodeneläkkeellelähtöikää silmällä pitäen. Kun rahastointi alkoi kunnissavarsin myöhään muuhun TEL-vakuutukseen nähden, jo senkin vuok-si kuntien eläkevakuutuksen vuosikustannus on kilpailukyvytön. La-man aikainen työllisyyspolitiikka käytti varsin voimakkaasti varhais-eläkkeitä, osa-aikaeläkkeitä jne. työvoiman vähentämiseen. Varsin-kin kunta-alalle luotiin hyvin markkinoituja mahdollisuuksia eläk-keelle jäämiseen. Vaikka osa-aikaeläkkeet eivät sinänsä ole varsinai-nen kustannusongelma, on niistä vaarassa tulla töiden järjestämis-ongelma. Ne myös korostavat ja ihannoivat varhaista eläkkeelleläh-töä, mikä pitkän päälle vaikuttaa haitallisesti koko työkulttuuriin ti-lanteessa, jossa jo kansataloudellisista syistä pitäisi ihmisten työssä-oloikää mieluummin nostaa kuin alentaa.

Osa työkykyongelmista on fyysisen kestävyyden ongelmia, ja niitäon lähdetty pontevasti hoitamaan kaikilla aloilla. Eläkevakuutusyh-tiöt ovat olleet tässä alkuunpanijoina, ja niillä onkin siihen terve ta-loudellinen intressi: eläkkeiden rahoituksen turvaaminen.

Työkyvyn ylläpito on myös mitä suurimmassa määrin johtamis-kysymys. Jos organisaatiota johdetaan huonosti, siellä voidaan pa-hoin ja sairastumisen kynnys madaltuu. Jos työt ja niihin tarvittavatresurssit on oikein ja oikeudenmukaisesti mitoitettu ja ihmistä koh-dellaan kypsällä, hänen tasoisellaan tavalla, hän voi hyvin ja panos-taa myös itse terveytensä säilymiseen. Yhteisenä tavoitteena tulee ollase, että ihminen jaksaa työssään normaaliin eläkeikään saakka ja pää-see vielä terveenä nauttimaan ansaitsemastaan eläkkeestä.

Joka tapauksessa kunnista lähdetään eläkkeelle varsin varhain,noin 58–59-vuotiaina. Suuri syy ovat tietysti erilaiset sairas- ja työ-kyvyttömyyseläkkeet ja tällä vuosikymmenellä korostetusti työttö-myyseläkkeet. Kunnat työntävät edessään eläkkeiden kustannuspom-mia, joka laukeaa, ellei työstälähtöikää kyetä nostamaan kohti nor-maalia ja varmalla pohjalla rahoitettua eläkeikää.

Laman jälkeinen kova henkilöstöpolitiikka nosti esille myös ikä-rasismia. Uusiin tehtäviin kelpuutettiin vain nuoria ihmisiä, mikä onosaltaan varmasti vähentänyt iäkkäämpien työntekijöiden motivaa-

35

tiota ja alentanut kynnystä pyrkiä eläkkeelle. On jopa paljon ns. so-vittuja työttömyyseläketapauksia, jotka tulevat yhteiskunnalle tavat-toman kalliiksi. Liian helposti luovutaan vielä työkykyisen ihmisentyöpanoksesta ja työpanoksen tuottavuudesta, kansantulosta.

Kunta-ala on hyvin naisvaltainen. Olematta kovinkaan kyyninenvoi sanoa, että kunnan paras työntekijä on jo 50 vuotta täyttänyt nai-nen. Hän on kasvattanut lapsensa, parisuhde on vakiintunut ja asun-tovelat maksettu. Hän haluaa pysyä nuorekkaana ja pitää huolta kun-nostaan ja terveydestään. Hän on työssään ammattiylpeä ja vastuun-tuntoinen ja haluaa tehdä työnsä niin hyvin, että saa siitä esimiehil-tään hyvän palautteen. Hän on halukas nauttimaan työpanoksensatuloksista ja vaikuttamisesta kuntalaisten elämään.

Aikuisuuden ja elämänkokemuksen merkitys on sitä suurempi,mitä enemmän työssä joudutaan käsittelemän ihmisten henkilökoh-taisia asioita tai ongelmia. Sitähän kunnallinen työ usein on. Kysy-mykseen, mitä kuuluu ikääntymisen myötä tulevaan henkisen kas-vuun, on vastannut osuvasti alan tutkija, professori Juhani Ilmari-nen Työterveyslaitokselta: ”Siihen kuuluu viisaus, terävä-älyisyys, kykypohdiskella, harkitsevaisuus, strateginen ajattelu, työkokemus, elämänhal-linta, kokonaisuuden hahmottaminen, korkea oppimismotivaatio, sitou-tuminen työhön ja uskollisuus työnantajalle.”

Jos suomalaisia johtajia verrataan millä tahansa alalla tai tasollaeurooppalaisiin kollegoihinsa, on silmiinpistävänä piirteenä ikäero.Suomalaiset johtajat ovat nuoria, eurooppalaiset puolestaan varttu-neita, vaikka eivät mitään vanhuksia. Vanha eurooppalainen kulttuuriarvostaa senioriteettia, kokemusta ja iän mukanaan tuomaa kypsyyttä.Kun Suomessa ihminen alkaa saada rintapieleensä kunniamerkkejäja statuksekseen arvonimen, ympäristö alkaa toivoa hänen jo vetäy-tyvän eläkkeelle. Tästä ei pidä tehdä sitä päätelmää, että nuoret ei-vät kykenisi johtamistyöhön. Nyt vain näyttää siltä kuin johtajanva-linnoissa heitettäisiin armottomasti syrjään 50 vuotta täyttäneet, jotkakuitenkin ovat vielä niin fyysisesti kuin henkisestikin kyvykkäitä joh-tamaan ja oppimaan uutta. Heillä on vielä annettavaa uudellekin or-ganisaatiolle. Yleistyvä kunnanjohtajien määräaikaisuus toisaalta joh-

36

taa helposti siihen, että niihin tehtäviin hakeutuvatkin enimmäkseen5–7 vuoden päässä eläkeputkesta olevat ihmiset.

Kunnanjohtajan esikunta ja johtoryhmä

Kirjan tähänastisilla sivuilla on ladattu johtajalle jo niin paljon teke-mistä, ettei kukaan siitä yksin selviä. Vaikka vastuu on jakamaton,työmäärää ja tehtäviä pitää delegoida.

Johtajilla on yleensä välittöminä alaisinaan palvelusubstanssejavetävät toimialajohtajat sekä byrokratiasta, suunnittelusta, markki-noinnista ja elinkeinoasioista sekä budjetista ja rahoituksesta vastaavatihmiset. Johtajan oma sihteeri on arjessa läheisin työkumppani jausein jopa vaikeimmin korvattavissa. Suurissa yrityksissä ja muissaorganisaatiossa ei ole tavatonta, että kun johtaja vaihtuu, hän vie uu-teen työhön mukanaan ainoastaan sihteerinsä. Käytäntöjä on mo-nenlaisia, ja kukin johtaja muokkaa yhdessä päättäjiensä kanssa it-selleen ja kunnan hallintokulttuurille sopivat mallit. Suuremmissakaupungeissa on hallituksen esittelijäasemassa olevat apulaiskaupun-ginjohtajat. Mitä suurempiin kuntiin mennään, sitä enemmän ylim-mät johtajanvirat ovat myös poliittisia mandaattipaikkoja.

Vaikka kuntalaki antaa selkeät normiperusteet kunnan hallinnonjärjestämiselle, johtoryhmäilmiöön se ei ota kantaa. Asia on useinkuitenkin määritelty kunnan omassa hallintosäännössä tai ainakinkirjaamattomissa käytännöissä. Johtoryhmä ei ole päätöksentekoelin,vaan sen tehtävä on avustaa kunnanjohtajaa organisaation johtami-sessa.

Yleensä johtoryhmän nimittäminenkin on juuri tuon avustamis-roolin vuoksi jätetty kunnanjohtajan itsensä tehtäväksi. Tyypillistä kui-tenkin on, että johtoryhmän kokoonpanosta vallitsee kunnan päättä-jien kanssa selvä konsensus. Valtuuston tai hallituksen vahvistama or-ganisaatio kertoo kyllä selkeästi, keiden on syytä kuulua johtoryhmään.

Johtoryhmän työllä ja tehtävillä on yhtä monta sisältöä kuin onkunnanjohtajiakin. Samoin vaihtelevat myös ryhmän asema ja toi-

37

mintatavat. Kaikki johtajat eivät edes pidä yllä koko instituutiota.Väljimmillään ryhmä kokoontuu kunnanhallituksen kokouksen jäl-keen kuulemaan, mitä on päätetty, ja kenties kerran vuodessa synk-ronoi henkilöstön tai jäsentensä kesälomia. Näihin tehtäviin johto-ryhmää ei kannata ylläpitää. Toimielinten päätökset on helppo jakaavaikka tietoverkossa, ja joku taitava henkilöstöihminen kyllä junai-lee kesälomalistat kuntoon.

Organisaation, ihmisten johtaminen on prosessinomaista työtä,ja siihen kunnanjohtaja tarvitsee parhaat mahdolliset kumppanit.Johtoryhmä on moniammatillinen tiimi. Sieltä lähtevät liikkeelle asiatja toimet, joita organisaatio tekee. Johtoryhmään kuuluvat palvelu-toimialojen johtajat ovat myös raskaan sarjan johtajia, eivät pelkkiälautakuntiensa esittelijöitä. Sama pätee kunnanjohtajan esikuntaankuuluviin hallinnon ja talouden asiantuntijoihin. Tällä ryhmällä onoltava yhteinen näkemys niistä keinoista, joilla valtuuston asettamiatavoitteita ja päätöksiä lähdetään organisaatiossa toteuttamaan.

Johtoryhmä luo omilla toimintatavoillaan koko organisaatio- jajohtamiskulttuurin. Ryhmän luonteen, kunnanjohtajan avustamisenmutta myös kumppanuuden johdosta se on ulospäin monesti kun-nanjohtajan kulttuuria. Viisas johtaja pitää kuitenkin ryhmänsä jä-seniä enemmän kumppaneina kuin avustajina. Johtajan itsensä onkuitenkin tarvittaessa sanottava viimeinen sana, ja sen mukaan ryh-män on toimittava.

Johtoryhmän täytyy olla täydellisen lojaali ykkösjohtajalle. Ryh-män sisällä kaikkien läsnä ollessa voidaan olla kovastikin eri mieltä,mutta ulos on tultava yhteisillä ratkaisuilla, joihin kaikki täydellises-ti sitoutuvat, vaikka ykkösjohtaja olisi ratkaisun joutunut sanelemaan.Tämä ei kuitenkaan missään tapauksessa saa tarkoittaa sitä, että ryh-män työskentelyn aikana kaikki on auvoisen yksimielistä ja kaikkikannattavat johtajan mielipidettä. Ei johtaja tarvitse sellaista johto-ryhmää. Hän voisi silloin ajatella asiat yksinkin ja paljon työaikaasäästyisi. On korostettava johtoryhmän moniammatillisuutta ja senmukanaan tuomia erilaisia näkökulmia. Kun ne sovitetaan yhteen,päästään tekemään parhaita mahdollisia ratkaisuja.

38

Hyvä kunnanjohtaja hakee johtoryhmään ja muuhunkin esikun-taansa itseään älykkäämpiä ihmisiä ja myös sietää heidän paremmuu-tensa. Se ei horjuta johtajan omaa asemaa, päinvastoin. Ison organi-saation johtajan on haettava luovuus omilta alaisiltaan, itsellä ei oleedes aikaa sen ammentamiseen. Riittää kun johtaja organisoimalla var-mistaa luovuuden syntymisen ja esilletulon. Koko organisaatio on jär-jestettävä fyysisiltä puitteiltaan ja ilmapiiriltään sellaiseksi, että luo-vuudelle tulee tilaa ja mahdollisuuksia. Tämä ei koske vain johtajansuoria alaisia vaan koko henkilöstöä. Täytyy muistaa, että luovuus eiole yksittäisten Pelle Pelottomien työtä, vaan sitä syntyy useimminihmisten kohtaamisissa ja niissä tapahtuvassa ajatusten vaihdossa.

On surullista kuulla kertomuksia johtoryhmistä, joissa istutaanmiltei puhtaasti poliittisilla mandaattipaikoilla, ja asiat viedään väen-kokouksiin. Organisaation johtamisessa on paljon vaikeita, ihmisiäkoskettavia asioita, ja niitä on voitava pohtia ryhmän sisällä luotta-muksellisesti. Vääristyneissä hallintokulttuureissa on usein ryhmänjäseniä, jotka pitävät tapanaan kalvaa johtajaansa, vihjailla, juoruillaja nakertaa hänen asemaansa. Sellaiset ihmiset ovat käsittäneet täy-sin väärin roolinsa. Heidän tehtävänsä on avustaa ja tukea kunnan-johtajaa eikä kalvaa häntä. Tällaisissa tapauksissa ei ole mitään muutavaihtoehtoa kuin poistaa heidät ryhmästä. Politiikkaa ja poliittistademokratiaa tehdään luottamushenkilötoimielimissä, ei organisaa-tion operatiivisen johtamisen elimissä.

Kuntien suuri ongelma omaan henkilöstöönsä päin on työnanta-jan kasvottomuus. Terve yhteistoiminta työpaikoilla, asioista sopi-minen sekä ongelmien ja mahdollisten konfliktien hoitaminen edel-lyttää kahta neuvotteluosapuolta, työntekijöiden edustajia ja työn-antajan edustajia. Johtoryhmä kaikkine jäsenineen edustaa työnan-tajaa henkilöstöorganisaatioon päin. Lisäksi kunnanhallitukselle onsäädetty työnantajarooli. Molempien on tämä roolinsa pidettävä.Suurempi vastuu on kuitenkin johtoryhmällä, koska työnantajanatoimiminen on käytännön operatiivista toimintaa.

Työelämän yleisiin pelisääntöihin kuuluu, että työnantajaa edus-tavat ihmiset eivät ole sitoutuneet mihinkään ammattiliittoon, jotta

39

he eivät teoriassa eivätkä käytännössä voisi joutua konfliktiin itsensäkanssa. Asia ei ole toteutunut kunnissa aivan näin. Kunnanjohtajienja muidenkin johtavien virkamiesten aseman jatkuva horjuttaminenerottamisuhkineen on ajanut johtajatkin ammattiliittojen syliin työt-tömyysturvan takia. Toisaalta on varmaan ajateltu myös sitä, että erot-tamisen uhatessa ammattiliitosta saa hyvää puolustusta.

Työnantajavirkamiesten eli johtoryhmien työsuhde pitäisikin voi-da järjestää samalla tavalla kuin yrityksissä tyypillisesti toimitaan.Erottamistilanteessa pitäisi olla kahden vuoden palkkaturva. Vaati-mus on mitä luonnollisin, mutta suomalainen kunnallispolitiikka eisitä helposti hyväksy. Rohkea johtajuus tarvitsisi kuitenkin myös taus-tatukea. Mitä enemmän ja rohkeammin johtaja toimii, sitä enem-män hän tekee virheiksi katsottavia asioita, joista sitten alkavat erot-tamispuuhat.

Kun kunnanjohtajan on edellytettävä johtoryhmältään ehdoton-ta lojaalisuutta, hänen on puolestaan oltava lojaali ryhmän jäsenille.Jos johtoryhmän jäsen toimii joko ryhmässä tai erikseen kunnanjoh-tajan kanssa sovittujen periaatteiden ja asioiden mukaisesti ja häntäsiinä tilanteessa ryhdytään arvostelemaan, kunnanjohtajan on sei-sottava ehdottomasti, näkyvästi ja kuuluvasti alaisensa takana. Näinjohtajan on toimittava aina valtuustoon ja kuntalaisiinkin päin. Joh-toryhmän jäsen ei voi sitoutua ryhmän päätöksin, jos hänellä ei olevarmuutta johtajan ja muunkin ryhmän tuesta.

Kunnan toimintastrategian ylläpidon ja organisaation johtami-sen rinnalla kunnanjohtajan kolmas suuri johtamistehtävä on halli-tuksen ja valtuuston päätöksenteon valmistelu, kunnanhallituksenesittelijän tehtävä. Vaikka esittelijän vastuu on myös jakamaton, tar-vitaan valmisteluun hyvät kumppanit. Päätöksenteon valmistelu onorganisaation johtamisen ohella johtoryhmän tehtävä. Vaikka kun-nanhallitukseen menevät asiat keskustellaan johtoryhmässä ennenkunnanjohtajan lopullista esittelypäätöstä, ei tämä tee johtoryhmäs-tä varjohallitusta tai vie kunnanhallitukselta valtaa. Päinvastoin sevarmistaa asioiden laadukkaan ja monipuolisen valmistelun ennenkunnanhallituksen käsittelyä.

40

Kirjan alkuosassa kuvattu kunnanjohtajan arkinen strateginenajattelu on työtä, jota on tehtävä yhdessä muun johtoryhmän kans-sa. Vastuu strategian olemassaolosta on jakamattomasti kunnanjoh-tajalla, mutta strategian luomiseen tarvitaan kaikki kunnan parhaatvoimat. Valtuusto edellyttää strategialta kattavuutta ja poikkihallin-nollisuutta. Molempia ominaisuuksia pitäisi löytyä johtoryhmän ko-koonpanosta ja kyvyistä.

Kun koko kunnan ja sen valtuuston tärkein vuosittainen päätöson talousarvio ja lähivuosien taloussuunnitelma, on se samalla kun-nanjohtajan ja johtoryhmän vuoden tärkein valmistelutyö. Kunta toi-mii verorahoituksella, ja siksi varainkäytön on oltava läpinäkyvää,suunniteltua ja valvottua.

Talousarvioehdotuksessa kunnanjohtaja ja johtoryhmä joutuvatesittämään päättäjille ehdotuksen arvovalinnoista. Kun missään kun-nassa raha ei riitä kaikkeen, on talousarvio täynnä valintoja. Se il-maisee myös vuositavoitteet palvelusuoritteille, investoinnit ja muutasiat, joilla suunnataan tulevaisuutta, samoin kuin tuotannon resurssitja tietenkin verotuksen tason. Jos kunta on yhtään viisas, sillä on myösselkeä taloustavoite, jolla sidotaan verotuksen tasoa, velkamäärää, in-vestointien omarahoitusta eli vuosikatetta ja vuositulostakin. Johto-ryhmän on kyettävä rakentamaan vuosittain budjettiehdotus luotta-mushenkilöiden päättämien taloustavoitteiden tai budjettiraamiensisällä. Tietenkin hyvä johtoryhmä on myös valmistellut ehdotuksentaloustavoitteista ja budjettiraamista ja on valmiiksi sitoutunut sii-hen.

Vuosibudjetin kuukausittainen seuranta on johtoryhmän rutiini-työtä niin markkojen kuin tulostavoitteiden ja suoritteidenkin osal-ta. Kun poikkeamat rekisteröidään ajoissa, niihin voidaan vielä vai-kuttaa.

Väestömuutokset ja niiden sisäiset ikäryhmien muutokset ovatnäinä vuosina poikkeuksellisen rajuja. Suomi on muuttamassa poh-joisesta etelään, periferiasta kasvukeskuksiin. Toisissa kunnissa väkivähenee ja toisissa kasvaa liikaa. Kumpikin tuo ongelmia. Nyt kunpäivähoito on tullut subjektiiviseksi oikeudeksi, alkaa kunnan tär-

41

kein koko talouteen ja palvelupolitiikkaan vaikuttava luku olla 0–6-vuotiaiden määrä ja sen muutokset. Onhan muutoinkin tunnettu to-siasia, että mikään ei vaikuta koko kunnan talouteen niin paljon kuinväestön ikärakenne. Samaan aikaan iäkkäämpien asukkaiden osuuskasvaa monestakin eri syystä varsin voimakkaalla käyrällä. Näidenlukujen jatkuva seuraaminen antaa johdolle yksittäisiä markkojakinparemman signaalin siitä, mitä kunnan on vastaisuudessa tehtävä.

Kuntasuunnittelu on usein arjen toiminnasta ja johtamisesta ir-rallaan oleva ilmiö. Kuntasuunnittelu ei voi olla kenenkään muunkuin johtoryhmän tehtävä. Suunnittelun pohjaksi tarvitaan paljontutkimustietoa, mutta lopulliset ratkaisuehdotukset on tehtävä siel-lä, missä organisaatiota johdetaan.

Jotta johtoryhmä voi käytännössä hoitaa tehtäväänsä, sen on luo-tava itselleen rutiinit, jotka noudattavat yleensä päätöksenteon val-mistelun sanelemaa toistuvaa aikataulua. Johtoryhmän on ryhmänäelettävä ajassa, oltava herkkä ja tiedettävä kaikki niin organisaationkuin kunnan toimintaan vaikuttavan toimintaympäristönkin tapah-tumat.

Vaikka edellä on korostettu kunnanjohtajan viimeistä ja jakama-tonta vastuuta, on tulevaisuudessa välttämätöntä mennä kohden jaet-tua johtamista ja myös jaettua vastuunkantoa. Jäykästikin määritel-lyt organisaatiot on saatava toimimaan tiimeinä, joilla on myös jos-sain määrin itseohjautuvuutta. Kunnanjohtajan rooli muuttuu kaik-keen signaalin antavasta kapellimestarista valmentajaksi. Valmenta-jan roolissa hän voi varmistaa ylimpien tavoitteiden toteutumisen it-senäisissä tiimeissä. Johtaja seuraa tiimien tuloksia ja hyvällä palaut-teen antamisella ohjaa niiden pysymistä sovituissa tavoitteissa. Täl-löin johtaja myös tulee antaneeksi tilaa organisaatioissa ja niiden ryh-missä piilevälle luovuudelle ja osaamiselle.

42

Kunnallispolitiikka

Kunnallinen demokratia, kunnallispolitiikka ja luotta-mushenkilöt

Kunnat on perustettu kansanvallan ja alueellisen itsehallinnon to-teuttamista varten. Demokratia on korkein kuntien toimintaan liit-tyvä arvo. Vaikka suomalaisten kuntien tehtävämäärä on eurooppa-laisessa vertailussa suurin, se ei vähennä kansanvallan asemaa arvo-jen priorisoinnissa. Tämä tekee suomalaisen kunnanjohtajan tehtä-västä yhtä aikaa haastavan, vaikean, monitahoisen, arvostetun ja asioi-den sujuessa myös hyvin antoisan.

Luottamushenkilöt – erityisesti valtuusto – toimivat asukkaidenantamalla mandaatilla. Valtuuston välittämä arvomaailma kävelee siispalkatun johtajan arvojen yli. Poliittiset arvot on tunnustettava, janiitä on kunnioitettava. Ammattijohdon ja luottamushenkilöiden vä-lisessä työn- ja vallanjaossa ei sinänsä pitäisi olla mitään epäselvää.Kunnassa vallitsevat arvot ja linjaukset sekä kuntalaissa erikseen val-tuuston päätettäväksi määrätyistä asioista päättäminen ja päätöksenvalmistelussa käytävä keskustelu on luottamushenkilöiden päätöksente-koa. Sen valmistelussa kunnanjohtaja tarvitsee hyvää vuorovaikutustaluottamushenkilöiden kanssa. Palkattu johto älköön omiko päätöksente-koa itselleen. Organisaation operatiivinen johtaminen, päätösten toteut-

43

taminen ja esivalmistelu on taas puhtaasti palkatun johdon vastuulla, jaluottamushenkilöt antakoot siihen työrauhan.

Tilan antaminen toiselle on kypsyyskoe niin johtajalle kuin po-liitikkokunnalle. Johtajan on oltava kypsä hyväksymään luottamus-henkilöhallinto kunnan peruselementiksi ja arvoksi. Poliitikkojen onnähtävä, millä asioilla on vaikutusta kuntalaisten elämään, linjarat-kaisuilla vaiko operatiivisella näpertämisellä.

Kun kaikki päätöksenteko perustuu virkamiesten tekemään val-misteluun ja esittelyyn, on heillä myös osaltaan vastuu siitä, että luot-tamushenkilötoimielimet käsittelevät oikeita asioita. Mikäli päätet-täväksi viedään pieniä käytännön valintoja oleellisten, kuntalaistenelämään vaikuttavien asioiden sijaan, askartelevat niin poliitikot kuinvirkamiehet samoissa operatiivisissa kysymyksissä, eikä kunnan to-dellista valtaa käytä kukaan. Valta on kuin kännykän akku: siitä hä-viää virta, jos sitä ei käytetä. On tärkeämpää tehdä oikeita asioitakuin asioita oikein.

Kunnan toimintaympäristö on täynnä asioita, joita voi paran-taa, ohjata ja linjata. Jos niin ei tehdä, ei tapahdu katastrofia. Asiattuppaavat ajelehtimaan ajopuun lailla eteenpäin, tai sitten joku muukuin kunta ryhtyy ohjaamaan niitä. Sama pätee valtaan organisaa-tion sisällä. Valta ei synny pelkästä asemasta tai johtosäännön val-tuutuksesta, sitä on myös käytettävä. Edes päätöksen tekeminen eivielä riitä vallankäytön merkiksi. Päätöksiä on tehtävä asioissa, joillaon vaikutusta. Kunnissa, niin poliittisessa kuin organisaation am-matillisessakin päätöksenteossa on paljon näennäisvallankäyttöä jasiihen tyytymistä. Jos kokonaisuutta ei hahmoteta oikein, tehdäänpaljon turhia näennäispäätöksiä, joista ei synny oikeastaan mitääntulosta.

Kunnan eri toimijoiden, erityisesti valtuuston, hallituksen ja kun-nanjohtajan keskinäisen suhteen ulkoinen osoitus on kunnissa nou-datettava protokolla. Sen mukaan henkilöistä korkeimmassa asemassaon valtuuston puheenjohtaja, toisena hallituksen puheenjohtaja jakolmantena kunnanjohtaja. Usein juuri tämä kolmikko yhdessä edus-taa kuntaa arvokkaimmissa tilaisuuksissa ja tilanteissa.

44

Protokolla ei ole tarkoitettu pelkäksi seremoniaksi. Sen tarkoituson helpottaa käyttäytymistä ja ennen kaikkea osoittaa myös ulko-puolisille henkilöiden keskinäinen asema. Se muuttuu käytännöksiillallispöydän istumajärjestyksessä, puheenvuorojärjestyksissä ja kät-telyvuoroissa, kun kunta saa arvovieraita tai itse on vieraisilla jne.Protokollan rikkominen saa aikaan epäsopua palkatun johtajan jaluottamushenkilöjohtajien välille. Jos kunnanjohtaja pyrkii jononkolmannelta paikalta ylemmäksi, se ei pelkästään loukkaa luottamus-henkilöitä, vaan se myös viestii heille, että johtaja ei arvosta kunnal-lista demokratiaa.

Keski-Euroopassa on Suomesta poikkeavia kuntajohtajajärjestel-miä. Useissa maissa vaaleilla valittu pormestari on yhtä aikaa sekäpoliittisesti että ammatillisesti korkeimmassa asemassa oleva henki-lö. Kun suomalainen kuntadelegaatio lähtee ystävyyskuntavierailulleja kunnanjohtaja on painattanut käyntikorttiinsa tittelin ”Mayor” tai”Bürgermeister”, hänen ei tarvitse ihmetellä valtuuston ja hallituk-sen puheenjohtajan närkästyneitä katseita illallispöydän sivupaikoilta.

Toiminta luottamushenkilöiden kanssa on ennen kaikkea avoin-ta, vilkasta vuorovaikutusta, ei pelkkää kokoustelua. Kun suurtenkinlinjapäätösten valmistelu ja esittely hallitukselle on johtajan vastuulla,on hänen yhdessä johtoryhmänsä kanssa tulkittava asioista käytyäpoliittista keskustelua. Luottamushenkilöiden kannanmuodostus eiole enää niin selkeää, että esimerkiksi valtuustoryhmien kannat oli-sivat selvät ja yksituumaiset ja enemmistön tahto olisi laskettavissaryhmien koosta. Valtuutetuilla on monenlaisia toimintatapoja ja in-tressejä. Jotkut ovat suurten linjapäätösten hahmottajia, mutta toisetyhden asian liikkeiden edustajia. Lopullisia kannanottoja ei ole ko-vin helppo ennustaa. Ammattijohdon on tästä kirjosta yritettävä tul-kita koko valtuuston tahtoa. Tokihan tahto asiasta kuin asiasta sel-viää lopullisessa päätöksessä, mutta jos haluaa yhteistyön sujuvan, eiliene kovin viisasta esittää jatkuvasti päätöksiä, joita ei haluta tehdä.

Kunnanjohtajan on oltava asennoitumisessaan valtuustoon ja hal-litukseen palvelija, kumppani, mutta ei mikään juoksupoika. Myösammattijohdolta odotetaan selkeitä kantoja, joista on hyvä mennä

45

kohti lopullisia päätöksiä. Hallituksessa ja valtuustossakin johtaja jou-tuu joissain tilanteissa edustamaan itseään ja muuta johtoryhmään-sä. Johtoryhmässä hän joutuu tarvittaessa edustamaan hallitusta.Hänen on tulkittava ryhmälleen poliittisen johdon tahtoa.

Niin hassulta kuin se kuulostaakin, virkamiesjohto joutuu edus-tamaan luottamushenkilöihin päin myös jatkuvuutta. Valtuustot vaih-tuvat neljän vuoden ja hallitukset kahden vuoden välein. Kunta toi-mii pitkäjännitteisesti, ja toiminnan on oltava asukkaisiin päin en-nustettavaa. Perusasioita ei voida muuttaa kahden tai neljän vuodenvälein. Uudet luottamushenkilöt on koulutettava tehtäviinsä, ja heilleon aukaistava kunnan perussubstanssit ja toimintatavat.

Poliittisen organisaation jännitteet toimivallasta

Poliittisten organisaatioiden välillä on jännitteitä, jotka heijastuvatpalkattuun johtoon. Kun kunnanjohtaja tyypillisesti toimii yhdessäkunnanhallituksen kanssa ja esiintyy sen kanssa yhtenä joukkona val-tuustoon päin esityksineen, syntyy kunnanhallituksen ja valtuusto-ryhmien välille usein vallankäytön haluja ja erilaisia jännitteitä. Val-tuuston puheenjohtajista osa on virallista johtoa, mutta valtuusto-ryhmien puheenjohtajat ovat oma joukkonsa. He junailevat ryhmien-sä lopulliset kannat. Johtajan luottamushenkilöyhteistyön kannaltaolisi helppoa, jos protokollaan kuuluvat ihmiset olisivat samalla ryh-miensä todellisia johtajia, mutta nykyisin käytäntö on useinkin päin-vastainen. Valtuustoryhmien puheenjohtajat eivät osallistu päätök-sentekoon kunnanhallituksessa ja toimivat muodollisesti vasta val-tuustosta käsin. Toki taustalla on ryhmien sisäisiä keskusteluita. Joil-lakin puolueilla on vielä perinne voimakkaasta järjestön asemasta.Kunnallisjärjestöillä tai vastaavilla, joissa ei istu vaaleilla valittuja ih-misiä, on valtuustoryhmän käyttäytymiseen nähden ylivoimakas rooli.Kun tämä koko koneisto ryhtyy toimimaan, kunnanjohtaja ei ainatiedä, missä mennään, ja yllätyksiä voi tulla. Toisaalta jatkuva järjes-täytynyt yhteistyö puoluejärjestöjen johdon tai valtuustoryhmien

46

puheenjohtajien kanssa ohi kunnanhallituksen tai sen johdon viekunnanjohtajan niin liukkaille jäille, että häntä viedään eri suuntiinkuin sammakkoa äkeessä.

Vaikka johtajan ei ole hyvä sukkuloida poliittisen päätöksenteonytimessä, joskus on tilanteita, joissa johtajankin velvollisuus on yrit-tää löytää yhteinen ratkaisu tai ulospääsytie vaikeasta tilanteesta. Sel-lainen sukkulointi on taiteenlaji, jonka ehdottomin vaatimus on nä-kymättömyys. Vaikeissa tilanteissa tulee hyväksytyksi vain sellainentulipalon sammuttaminen, jossa letkun varressa ovat poliittiset joh-tajat. Kunnanjohtaja voi pumpata veden letkuun, mutta pysyköönnäkymättömissä, pois suuttimen varresta.

Kuvatut poliittiset elimet kuuluvat kunnallisen demokratian käy-täntöihin, ja niiden olemassaolo on tunnustettava. Johtajan on kui-tenkin viisainta pysyä poliittisesti vain kunnanhallituksen pöydänympärillä. Jos hän lähestyy esimerkiksi valtuustoryhmien puheenjoh-tajia kunnanhallituksen esitysten ajamiseksi tai muuttamiseksi, teh-köön hän sen vain kunnanhallituksen kanssa erikseen sovittavalla ta-valla ja sen tieten.

Lautakunnat ovat oleellinen osa kunnallista päätöksentekoa. Niilläon tärkeä roolinsa budjetin valmistelussa, mutta vielä tärkeämpi sentoteuttamisessa. Nehän vahvistavat valtuuston antamien muutamientai muutamien kymmenien määrärahojen ja tulostavoitteiden puit-teissa budjetin pilkkomisen käytännön toimiksi ja valtuuksiksi vir-kakoneistolle. Lautakunnissa tulevat esille tyypillisesti ne asiat, jois-ta syntyy valtuustoaloitteita, kysymyksiä ja yleisönosastokirjoituksia.Niissä toimitaan jo hyvin lähellä kuntalaista.

Lautakunnat eivät juurikaan kanna vastuuta kunnan tuloista saa-ti sitten niiden riittävyydestä menojen katteeksi. Tämän vuoksi onenemmän kuin tavallista, että jo kun kunnanjohtaja rakentaa halli-tukselle budjettiesitystä, hän joutuu armotta kävelemään lautakun-tien ylisuurten esitysten yli ja sitomaan siihen vielä johtoryhmässätoimialajohtajaparan, joka on yhdessä lautakuntansa kanssa esityk-sen rakentanut. Lautakuntien puheenjohtajina on raskaan sarjan po-liitikkoja, jotka kiroavat kunnanjohtajan esityksensä torpedoinnista.

47

On kehittynyt erilaisia budjettitekniikoita lautakuntaristiriidanhallitsemiseksi. Kunnanhallituksen etukäteen antama raami on käyt-tökelpoinen työkalu, mutta näemmä lautakunnat kokevat sen etu-käteen sidotuksi budjetiksi, sillä raamin valmistelussa on jouduttumiettimään, mitä sinne sisälle aiotaan mahduttaa.

Vapaakuntakokeilun jälkeen tuli suureksi hallintokysymykseksilautakuntien määrä. Virkamiehet ajoivat läpi tyylikkäitä lautakun-tien yhdistämisiä. Jo silloin ja varsinkin jälkeenpäin luottamushen-kilöt ovat olleet varsin tyytymättömiä tähän asiaan. Luottamushen-kilöiden määrän vähentymisen on koettu suoraan korreloivan kun-nassa vallitsevan kansanvallan määrään ja vaikuttavuuteen. On tuokokemus totta tai ei, virkamiesten ei pidä ajaa sitä enää suurena asiana,jolla virtaviivaistetaan hallintoa. Demokratia ei ole pelkästään käy-tännön päätöksentekoa demokraattisesti valituissa elimissä; se onmyös tunne ja kokemus siitä, onko kunnan hallinto järjestetty de-mokraattisesti. Arvoperustan tälle asialle määrätköön luottamushen-kilöstö. Virkamiesjohdon tunne ei ole relevantti. On paljon kuntia,joissa on palautettu eräitä lautakuntia, ja se on koettu arvostuksenademokratiaa kohtaan.

Kunnallisvaalit, erityisesti vaalikampanja-aika, on kunnanjohta-jalle henkisesti raskasta, jos hän ottaa todesta kaiken, mitä puhutaan,kirjoitetaan ja keskustellaan. Silloin rakennetaan asioita, joihin ei olevaraa, puhutaan puista metsän sijaan ja sorrutaan pelkkään tietämät-tömyyteen. Toki puhutaan myös niistä suurista linjoista, joita val-tuustossa on yhdessä luotu. Viimeisen kuukauden aikana ennen vaa-leja on hyvä sulkea silmänsä ja korvansa, olla välittämättä ja varsin-kin palaamatta asioihin vielä vaalien jälkeen. Suomen Lappi on syk-syllä parhaimmillaan, ja ruskaloma voi olla mainiota terapiaa kun-nanjohtajalle. Toki sitten vaalien jälkeen on ryhdyttävä tunnustele-maan valittuja uusia päättäjiä, suunnittelemaan heidän koulutustaanja sisäänajoaan ja muutoinkin orientoitumaan tulevaan vaalikauteen.Se on johtajankin työhön ja elämään vaikuttava nelivuotiskierto.

Parhaimmillaan yhteistyö poliittisten päättäjien kanssa on upeaa,asukkaiden asioita ja etua edistävää hyvään vuorovaikutukseen pe-

48

rustuvaa toimintaa, jossa jokaisella on oma tärkeä roolinsa. Luotta-mushenkilöillä on hyviä, toimivia, heidän omaan asemaansa perus-tuvia kanavia valtakunnanpolitiikkaan, yrityksiin ja erilaisiin järjes-töihin. Niistä kanavista voidaan saada hyvin ajatuksia ja vaikutteita.Samoja kanavia pitkin voidaan ajaa ja edistää kuntaan suoraan vai-kuttavia päätöksiä. Koko luottamushenkilökoneisto on valtava ver-kosto, joka oikein kohdeltuna on kunnanjohtajalle korvaamaton reittimitä ihmeellisimpiin yhteyksiin.

Ei pidä myöskään väheksyä luottamushenkilöiden suoraa suhdettakuntalaisiin. Monilla on suoraa toimivaa kosketuspintaa elämän ar-keen sekä arjen ongelmiin ja tarpeisiin. Johtajan on pidettävä myöshuolta sitä, että kunnallishallinto tarjoaa luottamushenkilöille riemas-tuttavia kokemuksia ja elämyksiä, uuden näkemistä ja oppimista. Onrakennettava koko kunnallishallinnon yhteenkuuluvuutta ja yhteisentekemisen ja onnistumisen riemua. Demokratia ei pysy hengissä, jossiitä tehdään harmaata raadantaa ja se koetaan pelkästään johtamis-ongelmaksi.

Kunnanjohtajan oma poliittisuus

Valtaosa kunnanjohtajien ammattikunnasta kantaa jonkin valtapuo-lueen jäsenkirjaa tai on ainakin hyväksynyt itselleen puoluepoliitti-sen leiman. Lehdistö näkyy hyvin pitävän huolta sitä, että johtajanpoliittinen vakaumus tulee kaikkien tietoon nimen perässä oleviensulkeiden sisällä.

Kun liikutaan ammatillisen ja poliittisen johtamisen rajamailla jasen jännitepinnassa, johtajan poliittisuus on vielä lisämauste keitok-seen. Johtajien poliittisuus tai jäsenkirjan kantaminen on tullut ta-vaksi jo siitä raadollisesta syystä, että valtuustot tuppaavat valitse-maan johtajanvirkoihin ihmisen, jolla on poliittinen vakaumus. Hy-vin harvoin riittää pelkkä ammatillinen pätevyys.

Poliittisuus ei kuitenkaan toimi arjessa siten, että ns. oma ryhmäon johdonmukaisesti valitsemansa johtajan takana ja muut kampea-

49

vat vastaan. Kunnanjohtajan on oltava koko kuntaorganisaation joh-taja ja toimittava lojaalisti koko kunnanhallitusta ja kaikkia valtuus-toryhmiä kohtaan. Lojaalisuuden osoittamiseen on monia tapoja, yhtämonia kuin siitä piittaamattomuuteen. Jos katsoo tapahtuneita tai vi-reille pantuja kunnanjohtajien erottamisia, niihin sisältyy hyvin pal-jon politiikkaa. Se ei kuitenkaan tarkoita, että ns. omat puoltaisivatja muut kampeaisivat ulos. Johtaja samaistuu useimmiten johonkinsuureen ryhmään, muutoin ei tule valituksi tehtävään. Erottaminen-kaan ei onnistu ilman saman ryhmän mukanaoloa. Jos kunnanjohtajanojaa asemansa pelkästään omaan viiteryhmäänsä, hän joutuu hel-posti omien koirien puraisemaksi. Ei tietenkään pidä etääntyä liikaapolitiikasta, mutta on toimittava niin, että se herättää luottamusta jauskottavuutta kaikissa merkittävissä ryhmissä. Eri poliittisten ryhmienja järjestöjen alustuskutsut on otettava riemulla vastaan. Ne ovat hyväkeino vuorovaikutuksen ylläpitämiseksi eri poliittisin suuntiin.

Jäsenkirjajohtajan rooliin kuuluvat, tai kuuluivat ainakin mennei-syydessä, tärkeät luottamustehtävät esimerkiksi kuntayhtymien hal-linnossa. Jotkut puolueet tai niiden piirijärjestöt ovat kategorisestikieltäneet kunnanjohtajaa osallistumasta maakunnallisiin luottamus-tehtäviin. Voi arvioida, jääkö jotain asiantuntemusta käyttämättä.Ainakin kielto on etäännyttänyt kunnanjohtajia puoluekentistä, mikäei liene negatiivinen asia. Jokaisessa kunnassa tai maakunnassa ontästä omat käytäntönsä, ja niiden mukaan on elettävä. Merkittävänkuntayhtymän, vaikkapa sairaanhoitopiirin hallituksen tai valtuus-ton puheenjohtajuus on kenelle tahansa, erityisesti kunnanjohtajal-le, myös ajankäyttökysymys.

Viimeaikainen suuntaus johtajien valinnoissa on voittopuolisestiollut ammattijohtajuuden ja siihen vaikuttavien ominaisuuksien pai-nottaminen. Hyvä johtamiskokemus on kävellyt poliittisen jyvityk-sen yli, eikä johtajilta ole edellytetty poliittista sitoutumista. Asiavaihtelee selvästi kuntakoon mukaan. Suuret kaupungit, joissa onvarsin staattiset poliittiset olosuhteet ja vakiintunut konsensus, jy-vittävät edelleen johtajien paikat avoimesti. Ne myös usein hakevatjohtajansa oman organisaationsa, niin palkatun kuin poliittisenkin

50

sisältä. Niiden johtamisessa on tärkeä tuntea, miten vakiintuneessapoliittisessa koneistossa tehdään ja junaillaan päätöksiä. Samoistasyistä niihin ei voi yleistää kaikkea sitä johtamistyön arkea, jota täs-sä kirjassa kuvataan.

Suhde tarkastuslautakuntaan ja tilintarkastukseen

Tarkastuslautakunnat tulivat vuoden 1997 alusta uutena instituutioinakuntiin. Ne korvasivat luottamushenkilötilintarkastajat ja toivat ti-lalle lautakunnan, joka arvioi suoraan valtuustolle sen asettamien tu-lostavoitteiden toteutumista ja organisaation toimintakykyä. Ammat-timaisten tilintarkastajien rooli vahvistui samalla käytännössä, kuntilintarkastus jäi yksin heidän tehtäväkseen. Toki he toimivat yleen-sä kiinteässä yhteistyössä tarkastuslautakunnan kanssa, raportoivatsille ja usein myös toimivat esittelijöitä.

Suomalaiset tilintarkastajat ovat auktorisoituina valikoituneet ti-heän seulan läpi. He ovat arjen ammattilaisia. Erityistä kykyä heilletuo se, että he tarkastavat samanaikaisesti useita kuntia ja usein vieläsamankokoisia. Heillä on tietoa naapureiden ratkaisuista ja toimin-tatavoista. Kun he toimivat aktiivisesti ja kun kunnanjohtaja niinhaluaa, he voivat tuottaa ajan tasalla olevaa vertailutietoa tarkastet-tavien kuntien avuksi. He eivät kuitenkaan voi ryhtyä kunnanjohta-jan kaveriksi. Heidän on säilytettävä ehdoton objektivisuus ja myösmoraalinen oikeus sanoa ja toimia silloin, kun asiat tehdään väärintai menevät pieleen.

On kaksi ääritapaa suhtautua tilintarkastukseen. Voi keskittyä tar-kastajan väitteiden tai huomioiden kumoamiseen ja sitä kautta ns.puhtaan kertomuksen saantiin tai kertomuksen huomioiden kumoa-miseen viimeistään sen käsittelyvaiheessa. Voi myös harrastaa jatku-vaa vuorovaikutusta tarkastajien kanssa, saada itselleen hyvissä ajointietoa huonosti hoidetuista asioista ja korjauttaa niitä kuntoon. Puh-taan kertomuksen voi saada myös korjaamalla asioita. Se edellyttäätietenkin virheiden tunnustamista itselleen.

51

Tilintarkastajien työ on parhaimmillaan yhtä aikaa johtamisentukemista ja toiminnan oikeellisuuden valvontaa ja raportointia val-tuustolle. Johtajan on käytettävä sitä hyväkseen. Organisaatio, esi-merkiksi johtoryhmä ei tuota kovin objektiivista ja ulkopuolisen ih-mettelevin silmin syntyvää tietoa vääristymistä. Organisaatiokulttuuripeittää ja sietää omat virheensä; niiden kanssa tullaan usein toimeen.Julkisten varojen käyttö vaatii kuitenkin korostettua valvontaa.

Tarkastuslautakuntien roolista käytiin kuntalain uudistuksen yh-teydessä kovaa keskustelua. Jotkut näkivät lautakunnan jopa varjo-hallituksena, joka seuraa tarkoin kunnanhallituksen työtä ja tekee siitävaltuustolle omaan harkintaansa perustuvia korjausehdotuksia. Hy-vin pian lautakunnille kuitenkin löytyi selkeä toimintapolitiikka. Neseuraavat poliittisena elimenä, miten kunnanhallitus ja koko henki-löstöorganisaatio toteuttavat valtuuston asettamia toiminnallisia jataloudellisia tavoitteita. Kunnissa ei ole toiminnan luonteen vuoksikovin kehittyneitä arvioinnin mittareita. Tarkastuslautakuntien ra-portit ovat kiihdyttäneet kehittämään niitä kuntakohtaisesti. Tilan-ne on pakottanut virkamiehet ajattelemaan esittämiensä määräraho-jen syvempää olemusta, niillä kuntalaiselle saavutettavaa hyvää. Val-tuuston se on pakottanut keskittymään tilinpäätöksen ja toiminta-kertomuksen käsittelyssä olennaiseen. Kun tämä on heijastunut myöskoko kulttuurin kehittymiseen, voi hyvin sanoa tarkastuslautakun-tainstituution tulon olleen kunnille todella siunauksellista.

Kun tarkastustoimintaa kehitetään valvonnan ja valtuustolle ra-portoinnin ohella kunnanjohtajan työvälineeksi, täytyy tilintarkas-tuksen ja lautakunnan toiminnan rinnalla olla vielä järjestetty, sään-nöllinen ja organisaatioon päin näkyvä sisäinen tarkastus. Se saa toi-meksiantonsa kunnanjohtajalta ja on muista virkamiehistä riippuma-ton. Se keskittyy raportoimaan johtajalle siitä, miten operatiiviseentoimintaan liittyvät asiat toteutuvat organisaatiossa, ja tuottaa samallauudistus- ja korjausehdotuksia. Sisäinen tarkastus voi hyvin palvellavarsinaista tilintarkastusta ja lautakunnankin työtä.

52

Ammatillisen ja poliittisen johtamisen jännitteet

Kaikki johtajat luovat itselleen karismaa saavuttaessaan hyviä tulok-sia. Karisma tuo itseluottamusta, joka liian suureksi kasvaessaan pa-nee ihmisen laajentamaan elintilaansa. Tämä on inhimillistä ja sitätapahtuu kunnissa niin ammattijohtajille kuin poliittisillekin johta-jille. Kunnan kaksi johtamisosapuolta elävät jatkuvassa vuorovaiku-tuksessa käyden kurkistamassa toistensa tehtäviä. Kunnan ja kunta-laisten edun mukaista on, että ne toimivat synkronissa ja vievät asioitayhteistyössä samaan suuntaan. Silti ei voida välttää yhteisen johta-misen karikoita.

Lainsäädännön viime vuosikymmenten uudistukset ovat kaikkiperäjälkeen korostaneet demokratian ja nyt myös suoran kansalais-vaikuttamisen lisäämistä: puhutaan osallisuudesta. Se on vetänyt kun-nanjohtajien työtä yhä enemmän toimitusjohtajamaiseen ammatti-johtamiseen. Samaan aikaan kuntien taloudellisen aseman pysyväepävarmuuden tila on asettanut johtamiselle kovempia vaatimuksia.Johtamiselle on syntynyt tilaa toisaalta normiohjauksen vähentyessäja toisaalta taloudellisen riippumattomuuden, kuntakohtaisen epä-varmuuden vuoksi. On täytynyt hakea kuntakohtaisia ratkaisuja niinorganisaation toimintakykyyn ja sen reagointinopeuteen kuin talou-den kasassa pitämiseen. Tämä on vaatinut kovaa ammattijohtajanpanosta, ja luottamushenkilöt ovat jääneet siinä työssä varjoon, jokotietoisena ikävästä tehtävästä tai sitten tahtomattaan. Operatiivistenasioiden päätösvallan delegointi aina asiakastiskille saakka on koet-tu luottamushenkilöiden vallan ja aseman kaventamiseksi.

Tämä kehitys on synnyttänyt mustasukkaisuutta vallasta, onnis-tumisen hedelmien nauttimisesta, julkisuudesta ja koko kunnan asioi-den henkilöitymisestä ammattijohtajaan. Toisaalta demokratian jaosallisuuden korostaminen on luonut jännitteitä uusille tasoille. Kan-sanvallan korostaminen on rohkaisut luottamushenkilöitä ottamaanvoimakkaasti poliittista kantaa organisaation operatiivisiin asioihin.Uusimmat budjettiuudistukset supistivat pahimmillaan valtuustonkäsittelemän talousarvion viiteenkymmeneen markkariviin ilman sen

53

kummempia toiminnallisia tavoitteita. Ihmistä lähellä oleva resurs-sijako meni lautakuntien päättämiin käyttösuunnitelmiin. Luotta-mushenkilöt ovat kokeneet kuntalaisten suoran osallisuuden koros-tamisen valtuustoryhmien ja poliittisten instituutioiden aseman hei-kentämiseksi ja vallan siirroksi suoraan yhden asian liikkeille. Kunvirkamiesjohto tai sen alainen valmistelukoneisto puuhaa suoraankansalaisten kanssa, poliitikot tuntevat jäävänsä sivustakatsojiksi.Suora kansalaistoiminta on myös suomalaiseen kunnalliskulttuuriinja sen päätöksentekojärjestelmään tottuneille virkamiehille uutta jaoutoa.

On siis tehty toisiaan korville lyöviä uudistuksia. Osin taloudel-lisen tilan muutos on ajanut kuntia tilanteisiin, jotka synnyttävät hel-posti jännitteitä ja mustasukkaisuutta poliitikkojen ja palkatun joh-don välille.

Tämä aika on myös synnyttänyt uuden luottamushenkilötyypin.Menneinä vuosikymmeninä kunnallispolitiikkaan nostettiin vaaleil-la erilaisten toimijoiden kuten yhdistysten hyvin asioita hoitaneitaaktivisteja: työmiesten, talonpoikien, yrittäjien ja toimihenkilöidenparhaita edusmiehiä ja -naisia. He olivat tottuneet yhteisöelämäänja porukalla päättämiseen. Heillä oli ihanteita, jotka he muokkasivatkunnallispoliittisiksi tavoitteiksi. He pyrkivät yhteistyöhön muidenryhmien ja poliitikkojen kanssa saadakseen läpi ihanteitaan tukeviaasioita kunnalliselämässä. Parhaat heistä päättivät uransa kunnallis-neuvoksen arvonimeä kantaen.

Uusi aika on tuonut paikallispolitiikkaan ihmisiä, jotka eivät si-toudu yhteisiin päätöksiin. Heille suurin nautinto on yhteisen hy-vän saavuttamisen sijaan henkisten ruumiiden tekeminen poliittisistavastustajista ja virkamiehistä. Heille toisen mollaaminen on arjensuurin sankariteko. Uudet taudit tarttuvat, metsä ryhtyy vastamaanniin kuin sinne huudetaan. Koko kunnalliskulttuuri pilataan herkästi.Silloin siellä ei ole kenenkään hyvä olla, tuskin edes pilaajien. Kun-nanjohtajien erottamisten ja niihin johtaneen voimakkaan luottamus-pulan takaa löytyy usein tällaisia suuresti muuttuneita poliittisia ta-poja.

54

Jännittyneessä kunnalliskulttuurissa alkaa henkilökohtaisilla suh-teillakin olla merkitystä. Kun kunnanjohtaja ja johtavat luottamus-henkilöt tekevät yhteistyötä viikoittaisessa, joskus jopa päivittäisessävuorovaikutuksessa, heidän välilleen syntyy ihmissuhde. On kiva tun-tea kaveruutta ja ystävyyttä kaiken politiikan keskelläkin. Mustasuk-kaisessa tilanteessa tällaiset kaveruussuhteet tuomitaan, sillä ne näh-dään pelkkinä vallankäytön keskittyminä. Todelliset kaverit ja ystä-vät toki löytävät puhumista muustakin kuin ajankohtaisesta kunnal-lispolitiikasta. Sekä luottamushenkilöiden että ammattijohtajien aikaon niin kortilla, että kaveruussuhteetkin rajoittuvat työssä syntyviinkosketuspintoihin. Sen pitää olla hyväksyttävää.

Poliittisen johtamisen motiivit poikkeavat usein ammattijohta-misen motiiveista. Edellinen pyrkii ensisijaisesti puolueryhmittymän-sä tavoitteisiin ja asemiin, jälkimmäinen kunnan kokonaistehokkuu-teen ja vaikuttavuuteen. Ammattijohtaja johtaa koko kunnan sub-stanssia. On kyse eri asioiden johtamisesta. Siksi toinen puhuu hel-posti aidasta ja toinen aidan seipäistä. Poliittinen koneisto ja am-mattijohtaja pyrkivät toki samaan päämäärään, mutta arjessa edelli-nen tilanne on tyypillisempi. Luottamushenkilöiden poliittisesta työs-kentelystä kuluu joskus suhteettomaltakin tuntuva aika ja energia-määrä sinänsä vähäpätöisiltä tuntuvien toimikuntien ja työryhmienmiehitykseen.

Kunnanjohtajan ja muidenkin virkamiesten toistuva esiintyminenlehtien palstoilla kunnan asioissa aiheuttaa närää ja mustasukkaisuuttapoliitikoissa. Tämä on erityisesti korostunut uuden kuntalain julki-suusvaatimuksen mentyä voimakkaammin asioiden valmisteluunsaakka. Virkamiehet tiedottavat lehtien avulla avoimesti vireillä ole-vista asioista, jotka eivät vielä ole ehtineet luottamushenkilökäsitte-lyyn. Heillä on siihen oikeus ja joissain tilanteissa jopa velvollisuus,mutta jotenkin pitää hallita keskeisten poliitikkojen informointi näis-sä tilanteissa. Johtajalla pitää olla silmää oikea-aikaisen tiedon anta-miseen luottamushenkilöille, erityisesti heidän johtajilleen.

Luottamushenkilöiden kesken on jännitteitä, jotka helposti kaa-tuvat palkatun johdon syliin ja syyksi. Kunnanjohtajalla täytyy olla

55

oikeus olettaa, että avoin toimiminen kunnanvaltuuston johdon jahallituksen kanssa riittää kattamaan luottamushenkilökunnan tiedontarpeet. Usein vastassa on kuitenkin valtuustoryhmien ja niiden joh-tajien suuttumus, kun he kokevat olevansa säännöllisen vuorovaiku-tuksen ulkopuolella. Virallisessa asemassa oleville poliittisille johta-jille täytyy myös asettaa vastuu ja velvollisuus jatkaa keskustelua jainformaation antamista valtuustoryhmilleen ja mahdollisille järjes-töille. Sitä vastuuta ei voi enää sälyttää kunnanjohtajalle.

Miten näitä jännitteitä hallitaan, miten niiden kanssa eletään?Kunnanjohtaja joutuu ottamaan siinä pelissä ensimmäiset askeleetja jonkinlaisen pelinrakentajan vastuun, jotta yhteispeli kunnassa voisikutakuinkin sujua. Hän ei kuitenkaan voi jäädä sivustakatsojaksi, josnäkee poliittisten jännitteiden tai esimerkiksi epäluottamuksen vir-kamieskuntaa kohtaan kasvavan kohtuuttomaksi ja vaarantavan nor-maalin päätöksenteon. Vaikka tässä kirjassa on aiemmin varoitettujohtajaa poliittisista peleistä, hänen on jollain näkymättömällä ta-valla pyrittävä edistämään jännitteiden purkua ja julkisesti osoitet-tava olevansa itse siihen valmis.

Demokratia pitää ymmärtää kunnan yhdeksi tehtäväksi. Kun de-mokratiaan kuuluu politiikka ja politiikkaan pelit, on ne ymmärret-tävä tarpeellisiksi ja joskus pelattava niillä säännöillä. Kypsä johtajaonnistuu kääntämän ainakin osan poliittisesta energiasta yhteisenhyvän tavoittelun käyttövoimaksi. Suurin vastuu on taas samalla ih-misellä: palkatulla johtajalla. Hänen on yhdistettävä kunnallisdemo-kratia, tehokas palvelutuotanto ja valitun strategian mukainen ete-neminen johdonmukaiseksi toiminnaksi kuntalaisten parhaaksi jaerityisesti tulevaisuuden varmistamiseksi.

Jännitteitä syntyy aina, mutta niitä ei pidä ajatella vain ongelmi-na. Kun ammattijohtaja ja poliittiset johtajat hyväksyvät toistensaroolit ja erilaiset johtamistehtävät, voi kunnalle sinänsä välttämätönyhteistyö olla kukoistavaa ja myös nautinnollista. Poliittinen johtajavoi ammattijohtajan avulla saavuttaa sellaisia poliittisia tavoitteita,jotka ovat yhtä kunnan kokonaistavoitteiden kanssa. Ammattijohta-ja puolestaan saa näkökulmilleen ymmärtämystä ja samalla poliittis-

56

ta voimaa ja sitoutumista hyväksytyksi tarkoitettujen ajatusten aja-miseen. Jos ihminen ei hyväksy näitä jännitteitä tai pelkää niitä, hä-nen ei ole syytä hakeutua kunnanjohtajan tehtävään. Ne kuuluvattyöhön siinä missä kolinat vanhaan autoon.

Demokratiaa parempaa yhteiskuntafilosofiaa ei ole vielä kukaankeksinyt. Muut järjestelmät ovat toinen toisensa perään ajautuneetkarille. Sellainen kansa, joka ei saa pohtia joskus epäolennaisuuksia-kin kokouksissa ja kurmuttaa julkisen hallinnon ammattijohtajia,ampuu toisiaan kaduilla tai joutuu vallanpitäjien ampumaksi. De-mokratia ja siihen kuuluvat pelit ja jännitteet ovat halpa hinta yh-teiskuntarauhasta.

Onko tulevaisuudessa tilaa poliittiselle johtamiselle?

Tämä kysymys heitetään ilmaan, kun puhutaan kuntaorganisaationtehokkuus- ja tulosvaatimuksista. Jopa ammatillisen ja poliittisen joh-tamisen jännitteisiin on yksisilmäisesti nähty ratkaisuksi poliittisenjohtajuuden osittainen häivyttäminen. Se ei millään muotoa käy päin-sä suomalaisessa demokratiassa. Kunnanjohtajien on myös itse kan-nettava vastuuta sitä, että paikallinen poliittinen järjestelmä voi toi-mia ja että sillä on selvä tila kunnallishallinnossa.

Esimerkiksi se mustavalkoinen muutostila, jossa Suomen kun-nat nyt elävät, vaatii kovia arvojen tasolla olevia päätöksiä ja pro-sesseja. Osa kunnista kärsii muuttotappiosta, ja niiden palvelukykyon uhattuna. Etelä-Suomen kuntiin taas muuttaa ennen kokemat-toman suuri määrä ihmisiä, eikä siihenkään suhtautuminen ole on-gelmatonta.

Poliittinen johtajuus on arvojen tunnistamista, ylläpitämistä jamuuttamista. Käynnissä olevat muutokset koskettavat syvästi kokopaikalliskulttuuria, joka on uhattuna joko näivettymisen tai muualtatulevan väestön kasvun vuoksi. Muutoksen kourissa olevissa kunnis-sa tarvitaan nyt voimakasta poliittista keskustelua ja linjausta tule-vaisuuden suunnista niin ylä- kuin alamäessäkin. Kunnanjohtajien

57

on saatava operatiivisille ratkaisuilleen paikallisiin arvoihin, paikal-lisen politiikkaan istuvia taustalinjauksia ja yksituumaisuutta kunta-laisia edustavien päättäjien kanssa.

Kunnanvaltuusto edustaa kunnan itsehallintotehtävää, ja siksi sentoimintakyvystä on pidettävä huolta. Kunnanjohtaja toimii kunnan-hallituksen kanssa, ja siitä on kehittynyt useassa kunnassa varsinai-nen strateginen elin, valtuuston sijaan. Vaikka valtuusto on niin suuriryhmä, että sen on usein vaikea toimia, keskustella ja sopia suurista-kaan linjoista, on siihen löydettävä keinot. Valtuusto saattaa tunteaitsensä kumileimasimeksi tai toimia arvaamattomasti suhteessa kun-nanhallituksen tekemään valmisteluun. Valtuustoryhmät eivät ole vi-rallinen kuntalain tarkoittama toimielin, mutta kunnan omissa sään-nöksissä ja käytännössä niiden asema jo tunnustetaan. Monissa kun-nissa ne toimivat vilkkaasti ja hyvässä yhteistyössä kunnanhallituk-sen jäsenten kanssa, mutta jos niitä ei arvosteta päätöksentekome-kanismissa, syntyy kitkaa.

Vaikka kunnanjohtajan ei pidäkään sukeltaa valtuustoryhmäta-son poliittiseen toimintaan, hän voi kysyä itseltään, miten hän voisiammattijohtajana olla valtuustoryhmien tukena niin, että niiden työs-kentelyedellytykset olisivat hyvät ja niistä löytyisi kunnan poliittistajohtajuutta. Mikäli poliittinen johtajuus on epäselvää, se heijastuukoko kunnan toimintaan epäsuotuisasti.

Ongelma on puolueiden ja valtuusto- ja hallitusryhmien yhtei-nen ja sisäinen, mutta surullista on vierestäkin katsoa, jos kunnan-hallituksen ja valtuustoryhmien johtajien välillä vallitsee jatkuvajännite ja jopa toimintaa halvaannuttava pelko. Valtuustoryhmientyöskentelyyn on kunnissa panostettava enemmän. Kunnanjohtajantäytyy sisäistää niiden toiminnan tärkeys ja hyväksyä ne virallisessatyöskentelyssä. Ryhmien suhteesta poliittiseen valmisteluun on luo-tava läpinäkyvät, kaikkien tiedossa olevat pelisäännöt.

58

Kunnanjohtajan suhde kuntalaisiin

”Kunta ei ole vain kansalaisia lähellä oleva hallinnon taso, vaan sosiaa-lisesti omavastuinen yhteisö ja kansalaisyhteiskunnan keskeinen toimija,joka huolehtii palveluiden järjestämisestä.” (Heikki Koski 1996.)

Vaikka edellä on korostettu henkilöstön johtamisen ja päätöksen-teon valmistelun ensisijaisuutta, ei kunnanjohtajan roolia voi raken-taa pelkäksi kuntaorganisaation tai hallinnon johtajaksi. Kunta ontiheäverkkoinen yhteisö, jossa on toimijoita niin kunnan alueella kuinsen ulkopuolellakin. Kaikkein tärkein intressiryhmä yli kaikkienmuiden ovat kuitenkin kuntalaiset, kunnan asukkaat. Tavoitteet niinlyhyellä kuin pitkälläkin aikavälillä tähtäävät lopultakin asukkaidenelämän edellytysten luontiin ja varmistamiseen. Asukkaat myös ve-ronmaksajina kustantavat kunnan palvelutuotannon ja muut toimet.

Myös asukkaat ovat tärkeimpiä kunnanjohtajan työn, onnistumi-sen ja epäonnistumisen arvioijia riippumatta sitä, kuinka paljon joh-tajan tekemiset ja tekemättä jättämiset ovat heitä henkilökohtaisestikoskettaneet. Haluttiin tai ei, kunta ja kunnassa tapahtuva kehitys,muutokset ja ilmiöt henkilöityvät asukkaan silmissä kunnanjohta-jaan. Vaikka hänen yläpuolellaan toimii protokollan yläpää eli po-liittiset johtajat, hahmottavat kuntalaisetkin kokonaisvastuun olevanpalkatulla ykkösmiehellä tai -naisella.

Vaikka varsinkin suuremmissa kaupungeissa on vaikea organisoidajohtajalle suoraa kosketuspintaa kuntalaisiin, se ei ole pelkästään suo-tavaa vaan välttämätöntä. Poliittinen järjestelmä poimii ja suodattaatoki jatkuvasti kuntalaistietoa, mutta se rajoittuu useimmiten puo-lueiden jäseninä olevien kuntalaisten näkemyksiin. Kunnanjohtajanon varmistettava itselleen suoria kanavia kansalaisiin. Sitä ei pidäkuitenkaan tehdä kovin seremoniallisesti, ettei astuisi poliittisten joh-tajien saappaisiin ja loukkaisi heitä, vaan aidolla, arkisella ja suorallatavalla. Kullakin johtajalla on siihen oma tapansa. Johtajan on tun-nettava palvelutuotannon substanssia ainakin sen verran, että hän tie-tää missä, kenelle ja mitä palveluita organisaatio tuottaa. Jos johtajaottaa tavakseen alaisistaan poikkeavasti aina katsoa palveluita käyt-

59

täjän, kuntalaisen kannalta, hän on jo hankkinut itselleen erinomai-sen ikkunan arjen elämään. Mikäli hän käyskentelee pelloillaan, hänvoi havainnoida asioita asukkaan kannalta ja tavata asukkaita. Hä-nellä on myös oltava sosiaalisia taitoja kohdata kuntalainen. Johta-jaa pitää voida lähestyä vaikka ”Esson baarissa”.

Varsinkin suuremmissa kunnissa, joissa henkilökohtainen kontaktiasukkaisiin on varsin rajoittunut, kunnanjohtajan on annettava tie-dottamisen ja viestinnän keinoin kuntalaisille kuva myös itsestääneikä vain kunnasta. Johtajan pitää olla tunnettu ja tunnistettava. Hä-nen on julistettava kunnan sanomaa mitä erilaisimmissa tilanteissaja tilaisuuksissa. Hyljeksimällä asukkaita edustavien järjestöjen tilai-suuksia voi menettää vähätkin kontaktipinnat. Etäiseksi koettua joh-tajaa ei muutoinkaan enää lähestytä.

Kuntalaiset eivät kuitenkaan ole vain yksi intressiryhmä, jonkakanssa täytyy olla väleissä. Kirjan alussa painotettu kokonaisuudenhahmottaminen ja oikean toimintastrategian luominen sen avulla onmyös syvää yhteistyötä asukkaiden kanssa. Oikein kuntaan istuva stra-tegia pohjautuu paikallisuuteen, kunnassa vallitsevaan paikalliskult-tuuriin ja paikallisiin arvoihin. Kulttuuria ja arvoja ei voi oppia muu-toin kuin imemällä pikkuhiljaa vaikutteita kuntalaisilta, heidän pu-heistaan, teoistaan ja käyttäytymisestään. Vain liikkumalla ihmistenparissa, altistamalla itsensä vaikutteille ja kuuntelemalla voi oppia senarvoperustan, jolle kunnan toiminnan on rakennuttava. On hyvämuistaa, että usein kunnanjohtajat tulevat ja menevät, mutta asuk-kaat pysyvät.

Kulunut sanonta kuuluu, että kuntalaiset nauttivat mukavistaasioista edustajiensa välityksellä. Kunnanjohtaja joutuu työssään osal-listumaan mitä komeimpiin ja juhlavimpiin, pöydän anneiltakin erin-omaisiin tilaisuuksiin. Se kaikki on kuitenkin vain puitetta sille työlle,mitä näissäkin tilaisuuksissa tehdään. Joku ajaa kunnan yksittäistäasiaa, joku solmii uusia tuttavuuksia tulevien asioiden hoitamiseksitai hyödyllisten tietojen ja näkemysten saamiseksi. Tilanteisiin liit-tyy usein julkisuutta, ja vaikka ne pidetään verhojen takanakin, kuiskeaina kuuluu. Kuntalaiset näkevät kunnanjohtajan myös edustajanaan

60

kunnasta ulospäin ja odottavat häneltä paitsi asioiden hoitamistamyös kunnan arvolle sopivaa käyttäytymistä. Ei johtajan tarvitse ollamikään salonkileijona, mutta jossain määrin arvokkuutta ihmisethäneltä odottavat.

Osallisuus on uusi tapa, jolla organisaatiot luovat kunnissa asuk-kaille mahdollisuuksia vaikuttaa itseään koskeviin päätöksiin. Osal-lisuusprojektit voivat samalla luoda myös virkamiehille uutta koske-tusta asukkaisiin.

Kunnanjohtajan kuntalaissuhteen tuottama tieto ja näkemys ei-vät saa jäädä hänen yksityiseen omistukseensa. Ne on jaettava kokohallinnon, niin virkakoneiston kuin luottamushenkilöiden kanssa.Vasta kaikkien toimijoiden yhteenlaskettu kontakti tuo riittävän var-maa pohjaa kuntalaisten tarpeiden arvioinnille ja lopulliselle päätök-senteolle. Johtaja ei saa tehdä omista kuntalaissuhteistaan mustasuk-kaisuuden aihetta.

Kuntalaissuhde myös tuo johtajalle uskottavan sitoutumisenomaan kuntaansa – tai sitten ei. Jos johtaja ei arvosta kuntaansa, senasukkaita ja siellä olevia ilmiöitä, ei johtaminen toimi. Niin paljonei johtajan työ vaikuta missään oloissa, että sillä voitaisiin muuttaaasukkaita tai paikallista kulttuuria.

61

Johtaminen ja talous

Kunnan talouden johtaminen

Pysyvää tehtävää suorittavan organisaation hyvyyttä ja toimintaky-kyä mitataan ja kuvataan myös numeroilla ja markoilla. Kirjanpidonmarkat ovat kunnankin reaaliprosessin numeraalinen ilmaisija. Täs-sä ja nyt -tilannetta kuvaa yhden vuoden tilinpäätös: tuloslaskelmaja tase. Yrityksen vahvuutta tai heikkoutta kuvaavat vuositulos, taseja osingonjakokyky. Yhtä tärkeää on yrityksen tarpeellisuus markki-noilla, asiakkaiden kokema hyödyllisyys. Niistä on myös johdetta-vissa yrityksen tulevaisuudennäkymä, goodwill, joka yhdessä tulok-sen ja taseen kanssa muodostaa yrityksen arvon. Tuon yhteisarvonperusteella määräytyy yrityksen arvo pörssissä tai yrityksiä tai nii-den osia muulla tavoin ostettaessa. Toimivan johdon onnistumistamitataan tällä yhtälöllä. Usein myös johdon palkkaus määräytyy vuo-situloksen ja yrityksen arvon kehittymisen kombinaationa. Johdollemaksetaan kuukausipalkkaa, tantieemia tuloksesta sekä annetaanmahdollisuus lisäksi tienata rahaa yrityksen osakkeiden arvon kehit-tymisestä: tehdään optiojärjestelyitä.

Kunnan vahvuuden tai heikkouden mittaaminen on vielä moni-tahoisempaa kuin yrityksen. Kunnan vuosituloksella – erityisesti vuo-sikatteella ja sen riittävyydellä – mitataan paljolti kunnan tilaa. Tase,

62

erityisesti kunnan rahoitusasema, on merkittävä. Kunnallis- ja kiin-teistöverotuksen taso kuvaa kunnan liikkumavaraa suhteessa muihinkuntiin. Sen sijaan kunnan organisaation kokonaisarvolla ei ole mer-kitystä. Sitä harvoin lasketaan ja ilmaistaan, koska kunta ei ole kos-kaan myytävänä. Sen sijaan kuntalaisten saamalla palvelutasolla suh-teessa verotuksen tasoon on mitä tärkein merkitys. Samoin on mer-kitystä kunnan vetovoimalla yleisesti tavoiteltaviin asioihin, erityi-sesti yrityksiin ja työpaikkoihin. Kunnan talouden rahalla mitattavatila, kymmenet muut kuntalaisiin ja muihin toimijoihin vaikuttavatasiat sekä ennen kaikkea kunnan sijainti fyysisine yhteyksineen muo-dostavat kunnan goodwillin. Sekään ei tule koskaan noteeratuksi.

Kun kuntaa tarkastellaan puhtaasti kuntalaisille palveluja tuotta-vana organisaationa, jolla on oikeus verottaa, ollaan jo rahana mitat-tavissa arvoissa. Tällöin pitää ottaa huomioon myös palveluvelat elipuutteet kuten esimerkiksi palvelujonot. Päivähoitojono, riittämät-tömät koulutilat, vaikea pääsy perusterveydenhuollon palveluihin,hoitamaton katuverkko, huono ja epäviihtyisä rakennettu ympäristöja huono juomaveden laatu ovat esimerkkejä palveluveloista, jotkalankeavat maksuun ennemmin tai myöhemmin. Kasvukeskuksissa janiiden lähikunnissa näköpiirissä olevat palveluiden kasvuvelvoitteet,lisärakentaminen ja olematon raakamaavaranto ovat tärkeitä talou-denkin tilan arviointikriteerejä.

Kunnanjohtajan on tunnistettava kunnastaan edellä kerrotun kal-taisia talouden tilan arviointitapoja. Ne ovat osa sitä metsää, joka onhahmotettava jo yksittäisten puidenkin avulla. Arjen työskentelyssä,esimerkiksi talouskeskustelussa valtuuston, julkisuuden ja koko kunta-alan kanssa on yksinkertaistettava asioita ja löydettävä julkisessa kes-kustelussa yleisesti tunnettavat mittaamistavat.

Mikä on oikea verotuksen taso?

Vanha kunnallislaki sääti aikanaan selvästi kunnan veroäyrin hinnantavallaan perälaidaksi, jos kuorma tuli liian täyteen. Se osa kunnan

63

menoista, jota ei voitu kattaa maksuilla, taksoilla ja muilla tuloilla,tuli kattaa kunnallisverotuksella. Veroäyrin hintaa ei päätetty, sen jou-tui kunnanhallitus vahvistamaan lisätalousarvion yhteydessä. Saman-aikaisesti oli voimassa ns. syömävelan kielto: lainanotto yhdessä mui-den pääomatulojen kanssa ei saanut ylittää investointeja. Lainsää-dännön raami oli toisaalta salliva verotuksen suhteen mutta ahdasvelkaantumisen suhteen. Aikanaan lainanottopäätös piti alistaa jopaläänihallituksen vahvistettavaksi. Mutta eipä ollut Suomessa juuri-kaan ylivelkaantuneita kuntia. Reilusti velkaantuneilla oli perusra-kenteet eli infra hyvässä kunnossa tai omistuksessaan tuottavia lii-kelaitoksia.

Kunnallisveroprosentti on jo pitkään ollut kunnan vapaasti har-kittavissa. Verotuksen taso ei kuitenkaan ole oleellisesti muuttunutniistä ajoista, kun sitä säädeltiin tiukemmin. Sen sijaan lainan käy-tön vapautuminen on tehnyt useista kunnista jatkuvia syömävelankäyttäjiä. Jotkut kunnat ovat tilapäisesti tai pysyvästikin joutuneetkattamaan pysyviä käyttömenoja lisälainoituksella, kun veroja ei olepoliittisista syistä voitu nostaa.

Vaikka kunnallisverotuksen muutamien prosenttiyksiköiden ha-jontaa ja eroja vähätelläänkin, kunta joutuu veropäätöksissään otta-maan huomioon asukkaiden yleisen mielipiteen, naapurikuntien ta-son ja valtakunnalliset keskiarvotkin.

Kunnallisveroprosenttia pidetään tehokkuusmittarina. Se kertoo,miten kalliilla tai halvalla kunta kykenee tuottamaan palvelunsa. Sil-loin on tehtävä se yksinkertaistus, että kunnat tuottavat kutakuinkinyhtä riittävästi palveluita asukkailleen. Luonnollisesti siihen vaikut-taa ns. palveluvelka, jos sitä on.

Velka on siirrettyä verotusta. Sen vuoksi on varsin yleistä, että ni-menomaan kunnanjohtajat joutuvat esittämään verotuksen korottamis-ta miettiessään tulevien vuosien palveluiden rahoitusmahdollisuuksia.Toisaalta johtajatkin pyrkivät hyvään tulokseen, jonka yksi mittari onveroprosentin suhteellinen asema ainakin naapurikuntiin verrattuna.Mikäli veroprosentin alentamiseen on realistisia mahdollisuuksia, päät-täjät pitävät kyllä huolen sensuuntaisten esitysten tekemisestä.

64

Ei ole olemassa oikeaa veroprosenttia. Se on jossain määrin suh-teellinen kilpailutekijä eikä siksi saa olla paljonkaan korkeampi kuinnaapureilla. On kuntia, joiden kulttuuriin ja arvoihin kuuluu alhai-nen verotuksen taso, joskus myös palveluiden kustannuksella. Kunon tutkittu yritysten käsityksiä kunnista, veroprosentti ei ole nous-sut arvioinneissa niin tärkeäksi kuin esimerkiksi sijainti, liikenneyh-teydet, työvoiman saatavuus ja asukkaiden peruspalvelut.

Niin kuntalaisten kuin sitä laajempikin yleinen mielipide, po-liittinen ilmapiiri tai talouspoliittiset tavoitteet maassa vaikuttavatkunnan veropolitiikkaan. Esimerkiksi näinä vuosina on todistettuja sovittu, että tuloverotusta alentamalla ja verokiilaa pienentämäl-lä voidaan parantaa työllisyyttä ja sitä kautta yleistä hyvinvointia.Myös kuntien on oltava mukana tässä pyrkimyksessä, muutoin seei onnistu. Tuskin kunnilla on juurikaan mahdollisuutta keventääverotusta, mutta veroprosentin nostaminen on poliittisesti erittäinvaikeaa.

Tällä hetkellä kuntien välinen verotuksen ero on viiden prosent-tiyksikön luokkaa, millä on jo iso merkitys kuntalaisen käteen jää-välle palkalle. Erot eivät ole kuitenkaan koskaan näin suuria naapu-reiden välillä tai seutujen sisällä, joten ihmiset todella harvoin ää-nestävät jaloillaan. Jopa karkkilalaiset – niin ihmiset kuin yritykset-kin – ovat melko hyvin sietäneet ylikorkean verotuksen tietoisenasitä, että kun palvelut kuitenkin toimivat ja kunta tekee kohtalaistavuositulosta, on olemassa parempi näkymä, vaikkakin kaukana.

Voisiko kiinteistöveroa nostaa?

Kiinteistöverossa on suhteellisesti mitaten paljon suurempia erojanaapurikuntien kesken. Kiinteistöverotus on suomalaisissa paikallis-kulttuureissa erittäin arvolatautunut asia. Reaaliomaisuuden suojaapidetään erityisesti maaseutukulttuureissa viimeisenä asiana, johonsaa kajota. Kiinteistöverotuksen koetaan nakertavan omaisuutta. Näinsitä huolimatta, että esimerkiksi tavallisen omakotitalon vuotuinen

65

kiinteistövero ei ole juuri kalliimpi kuin ruohonleikkurin terien japohjalevyn uusiminen.

Kiinteistövero edustaisi varsinkin kasvukunnissa yritysten mak-saman yhteisöveron kuntaosuutta turvallisempaa veropohjaa. Sentuottama tulo ei heittele suhdanteissa yhteisöveron tapaan. Kun kiin-teistöjen arvo pitkällä aikavälillä jatkuvasti nousee, kiinteistöt edus-tavat myös veronmaksukykyä. Kun samaan aikaan edellytetään kun-nan rakentavan niin asunto- kuin työpaikka-alueillakin yhä parem-man ympäristön, olisi kiinteistöverotuksen nostolle mitä parhaim-mat perusteet. Poliittisesti se on kuitenkin vaikea veromuoto. Val-tiovalta teki kunnille todellisen tepposen ”antaessaan” kunnille lisä-rahoitusta lupaamalla nostaa eri kiinteistöveromuotojen välyksiä.Harvoissa kunnissa kyetään sitä mahdollisuutta käyttämään. No, seon itsehallintoa ja kunnan vapaata harkintavaltaa.

Kiinteistövero edustaa kuitenkin vakaata veronmaksukykyä, ja sik-si se olisi esimerkiksi yhteisöverosta saatavaa jako-osuutta vakaampitulolähde. Nyt näyttääkin olevan valtiolla suuntaus siihen, että kun-tien osuus yhteisöverosta häivytetään ja niille suositellaan kiinteis-töveron korotuksia. Kiinteistövero koetaan kuitenkin paitsi yksityis-omaisuuden nakertajaksi myös yrityksissä erittäin kielteiseksi, tulok-sesta riippumattomaksi veroksi. Asiat täytyy kuitenkin suhteuttaa,sillä kiinteistövero ei ole ylärajoillaankaan suuri.

Vuosibudjetti johtamisen välineenä

Kunnanjohtajan vallasta on monenlaisia käsityksiä ja tulkintoja. Jot-kut korostavat voivansa vain myöntää lyhyitä virkavapauksia ja sau-nankäyttövuoroja. Kuitenkin lainsäädäntö antaa kunnanjohtajalleyhden vallankäyttöelementin yli muiden: esittelyoikeuden ja samal-la esittelyvallan kunnanhallituksessa käsiteltäviin asioihin. Kun ti-lanne on normaali ja yhteistyö luottamushenkilöiden, erityisesti kun-nanhallituksen puheenjohtajan kanssa sujuu, ei tähän valtaan voi ku-kaan kajota. Hallituksen puheenjohtaja ja hallitus voivat toki itse vel-

66

voittaa johtajan ottamaan tietyn asian esiteltäväksi, mutta ne eivätvoi puuttua esittelyn sisältöön. Tuo esittelyvalta kulminoituu vuo-sittain kunnanjohtajan talousarvioehdotukseen. Itse ehdotus oikeinrakennettuna on tottakai kunnanjohtajan ja käytännössä myös hä-nen johtoryhmänsä tulkinta sitä, mitä on poliittinen tahto, muttasopeutettuna kunnan taloudellisiin mahdollisuuksiin ja toiminnanjatkuvuuden turvaamiseen.

Talousarvioehdotus ja siihen liittyvä useamman vuoden ohjelmaovat myös tärkeä viestinnän väline. Talousarvioehdotus kertoo ulos-päin, kuntalaisille, yrityksille ja muille intressiryhmille, miten kun-nassa menee ja mihin suuntaan asioiden halutaan menevän. Se ker-too karusti taloudelliset tunnusluvut, vuosikatteen, investointienomarahoituksen, velkamäärän kehityksen ja haettavan verotuksentason. Yhtä lailla se kertoo, minkälaisia palveluita kunta aikoo tuot-taa asukkailleen ja minkälaisia investointeja on edessä. Henkilöstöl-le se kertoo myös omaa kieltään tulevaisuudesta: onko kunnalla pal-kanmaksukykyä, kasvaako vai väheneekö henkilöstön määrä, aiotaan-ko toimintoja ulkoistaa vai hoitaa kunnallisena jne.

Kaiken kaikkiaan talousarvioehdotus ja sitä valmisteleva työpro-sessi ovat kunnanjohtajan tärkein, arvokkain ja vaikutusvaltaisin joh-tamisen väline, eikä siitä saa luopua. Jos siitä luopuu, luopuu samallamyös koko johtajuudesta. Yhtä lailla on talousarvioehdotuksen kä-sittely lautakunnissa, hallituksessa ja valtuustossa näille toimielimil-le vuoden tärkein päätös.

Se kuinka talousarvioon liittyvä työprosessi, budjetin poliittisettavoitteet ja organisaation resurssit ja työtavoitteet luodaan, kuvaakoko kunnan poliittisen ja ammatillisen johtamisen kulttuuria. Ter-veimmillään prosessi lähtee siitä, että valtuusto on asettanut vuosit-tain tarkistettavat pidemmän aikavälin tavoitteet. Virkamiestyönä jamyös lautakunnissa ne on pilkottu toimialojen ja sitä pienempienyksiköiden toiminnaksi, nimenomaan valtuuston asettamia tavoitteitatoteuttavaksi toiminnaksi. Ylivoimaisesti vaikein asia tässä työssä ontavoitteiden ja taloudellisten mahdollisuuksien sovittaminen yhteen.Se on kompromissia aika-akselilla, osittaista luopumista, verotuksen

67

pohdintaa, osatavoitteiden priorisointia ja paljon muutakin, mikäusein viime kädessä jää kunnanjohtajan ratkaistavaksi. Hän ei niistäasioista suinkaan lopullisesti päätä, mutta hänen velvollisuutensa onesittää kunnanhallitukselle sellainen budjetti, joka ei ainoastaan var-mista sovittuja yhden vuoden taloustavoitteita, vaan luo varmuuttamyös tuleville vuosille.

Talousarvion tasapainottaminen on kunnanjohtajaa avustavallejohtoryhmälle yksi vaikeimpia töitä. Toimialoja johtavat virkamie-het joutuvat sukkuloimaan kahdessa roolissa. Toisaalta heidän onpyrittävä tuomaan esille oman lautakuntansa budjettitahtoa. Toisaaltahe joutuvat avustamaan kunnanjohtajaa tasapainossa olevan budjet-tiehdotuksen laadinnassa. He joutuvat siis usein karsimaan itse esit-telemäänsä tai lautakuntansa päättämää ehdotusta. Yhtä lailla kun-nanjohtajan ehdotus voi hyvin harvoin täysin toteuttaa hallituksentai valtuuston etukäteen esittämää poliittista tahtoa niistä asioista,joita budjettiin pitäisi sisällyttää. Virkamiehet joutuvat pahanilman-linnuiksi, sillä heidän on tuotava esille myös taloudelliset riskit jarajat.

Kaiken kaikkiaan talousarvioprosessi ja itse budjetti sisältävätkaikki ne arvot, perustehtävät ja poliittiset tavoitteet sekä kulttuu-rin, joita kunnassa pidetään tärkeinä. Siinä tarvitaan demokraattisenpäätöksenteon asettamia tavoitteita, ammattijohtajuudella suunnitel-tua toiminnan substanssia, taloudelliseen ammattitaitoon ja talous-näkemykseen perustuvaa tasapainotusta ja hyvällä, innostavalla muttarajat asettavalla johtamisella hoidettua prosessia.

Milloin kunnan talous on kunnossa?

Tähän kysymykseen haetaan jatkuvasti oikeita vastauksia. Kuntienkeskinäiseen vertailuun käytettäviä tunnuslukujakin on monenlaisia.Julkisuudessa puhutaan yleisimmin vuosikatteesta, joka on sama kuinyrityksen rahoitustulos, siis tulos ennen poistoja. Vuosikatteen riit-tävyyttä kuvataan sen suhteella poistoihin, ts. riittääkö kattamaan

68

vaiko ei. Kunnan talouden katsotaan olevan tasapainossa, jos tulospoistojen jälkeen on nolla tai enemmän. Vuosikatteen rahoitusvai-kutusta kuvaa paremmin sen riittävyys investointeihin. Kumpikaantapa ei ota kantaa tulorahoituksen suhteeseen velkamäärän lyhentä-miseen. Sen vuoksi viime vuosina on kehitelty erityistä talouslukua,numerollista ilmaisua, joka ottaa huomioon verotuksen mahdollisuu-det tai ylikäytön (poikkeama keskimääräisistä veroprosenteista), ka-tettavat poistot, investointitarpeet ja velkamäärästä johtuvat velvoit-teet tai yhtä hyvin alhaisen velkamäärän antamat mahdollisuudet.Talousluvusta ei ole ainakaan vielä löytynyt sellaista yksimielisyyttä,että sitä olisi ryhdytty yleisemmin käyttämään kuntien vertailun vä-lineenä.

Mikään luku tai markkamääräinenkään ilmaisu ei voi sellaisenaanvielä kuvata kunnan hyvyyttä tai huonoutta suhteessa muihin kun-tiin. Aiemmin mainittu palveluvelka on hyvin merkittävä, mutta vai-keasti laskettava tekijä. Lähihistoria tuntee paljon kuntia, joissa onalhainen verotus, kenties jopa velaton tilanne, mutta kysyntää vas-taamattomat terveys- tai päivähoitopalvelut. Mikäli alhainen vero-tus on kunnassa korkeampi arvo kuin palveluiden riittävyys, on asiatietenkin kohdallaan.

Kun kunnan oman vuosikatteen riittävyyttä tai velkamäärän hal-littavuutta pohditaan, täytyy ottaa mukaan kunnan omat tulevaisuu-dennäkymät. Kasvaako kunta, pitääkö investoida palveluiden mää-rän lisäämiseen? Tuoko kasvu sellaista uutta verotulopohjaa, jonkamaksettavaksi voidaan kasvun vaiheessa ottaa lisää velkaa? Onko ny-kyinen suuri velkamäärä riski koko tulevaisuudelle ja verotuksen ta-solle? Onko velka ensin hoidettava pois? Onko asukasluku laskeva,minkä vuoksi ei tarvita lisää palveluita? Pystyvätkö pienenevä asu-kasmäärä ja sen myötä vähenevät verotulot ja valtionosuudet hoita-maan nykyisentasoista velkamäärää? Miten nämä kysymykset ja nii-den antamat vastaukset vaikuttavat kunnan veroprosenttiin? Mitämuita säätelykeinoja on kuin veroprosentti? Onko kunnalla mahdol-lisuuksiinsa nähden liian paljon palvelutarjontaa? Ovatko kulut suh-teessa tuotettaviin palveluihin liian suuret?

69

Kestävän oman talousstrategian luominen ja ylläpito edellyttääsiis jatkuvaa pohdintaa kunnan omasta tilasta muihin vertaamisenrinnalla. Kunnan täytyy löytää itselleen sopivat ja riittävät talousta-voitteet, jotta sillä olisi edellytyksiä palvella asukkaitaan myös tule-vaisuudessa. Esimerkiksi kasvavilla seuduilla, missä asukasluku nou-see vuosittain 2–3 prosentilla, tarvitaan pyöreästi kaksi kertaa pois-tojen suuruinen vuosikate, jotta se riittäisi investointeihin ilman net-tovelan lisäämistä. Pelkällä nollatuloksella talous ei ole vielä riittä-vän tasapainossa. Taantuvissa kunnissa tullaan hyvin toimeen pois-tojen suuruisella vuosikatteella edellyttäen, että velkamäärä ei ole yli-suuri. Mutta kun kunnan kehitys lähtee taantumaan, on miltei poik-keuksetta ylivoimaista saavuttaa kuvattu tulostaso; taantuma iskeeniin voimakkaasti kunnan verotulopohjaan.

Miten talous pidetään kunnossa?

Tähänkään kysymykseen ei ole valmiita, kaikkiin kuntiin sopivia vas-tauksia. Jokaisen on ne itse etsittävä. On toki monia asioita, jotkavoivat toimia hälytyskellon tavoin. Kun palveluiden yksikkökustan-nukset varsinkin suurissa massapalveluissa ylittävät jatkuvasti kun-tien tai rakenteeltaan vastaavanlaisten kuntien luvut, on jotain pie-lessä ja asialle on tehtävä jotain. Kulujen hallinta on jatkuvaa val-veilla oloa.

Palveluiden tuottamisen kilpailuttaminen ja ulkoistaminen ovatyhtä aikaa sekä suuria ja suosittuja mantroja että joskus myös todel-lisia mahdollisuuksia. Yhtä lailla yhteinen tuottaminen naapureidenkanssa järkevien tuotannon määrien kokoamiseksi on paljon käytet-ty mahdollisuus. Yleensä vain ulkoistamista on edeltänyt oma epä-onnistuminen. Ei ole olemassa mitään periaatteellista syytä siihen,ettei kunta voisi toimia yhtä tehokkaasti kuin alalla toimiva yksityi-nen yritys. Toki on paljon erityistoimintoja, joissa kunnan tarpeetovat niin pieniä, ettei oma tuotanto missään tapauksessa ole edulli-sin ratkaisu. Työnantajan sosiaalikuluissa meillä on kuitenkin yrityk-

70

siin verrattuna rasite. Eläkevakuutusmaksumme ja vuosilomakustan-nuksemme ovat suuremmat. Niiden ero on vedettävä kiinni parem-malla tehokkuudella.

Kun pohditaan ja lasketaan jonkin toiminnan ulkoistamista, täy-tyy laskennan lähtökohtana olla ns. konsernietu. Kunnalla tai senyhtiöidensä ja liikelaitostensa kanssa muodostamalla konsernilla onkäsitteellisesti vain yksi kassa, yksi konsernin vuosikate. Liian orjal-linen tulosjohtaminen on harhauttanut toimintayksiköt ajattelemaanja laskemaan pelkkää oman yksikkönsä taloutta ja nettokulua ja unoh-tamaan konserniedun. Kunta joutuu aina pitämään erilaisissa asiois-sa yllä tiettyä perusvarustusta niin henkilökunnan kuin koneiden, lait-teiden ja rakennustenkin osalta. Niitä voi käyttää konsernin sisällämuihinkin tarkoituksin hyvin mitättömillä lisäkustannuksilla. Esi-merkkinä tuoreimmista yksityistämisvaatimuksista on kuntien sai-raankuljetus. Siellä, missä sairaankuljetus on järjestetty kunnallisenatoimintoja, sen hoitaa palo- ja pelastuslaitos. Jos se ulkoistetaan, syn-tyy hyvin marginaalinen säästö, koska henkilökuntaa ei voida vähen-tää läheskään koko sairaankuljetuksen volyymia vastaavalla määräl-lä. Kunnan on joka tapauksessa pidettävä yllä perusvalmius palon-sammutus- ym. raskaisiin pelastustehtäviin. Valmiusvaatimus sane-lee siihen mitoitettavan henkilöstön tarpeen, ei tulipalojen tai mui-den vahinkojen määrä. Vastaavasti, jos kunta ottaa tehtäväkseen uu-tena toimintona sairaankuljetuksen, se voidaan hoitaa vähäisellä li-sähenkilöstöllä. Tätä ei tämän päivän kilpailukulttuuri ymmärrä jahyväksy. Se on tuotava kuitenkin esille, jotta ei tehtäisi hyvää tar-koittaen taloudellisti vääriä ratkaisuja.

Erityisesti kasvukunnissa maa- ja kaavoituspolitiikka on nouse-massa tärkeäksi kunnallistalouden osaksi. Kun kunta joutuu kaavoit-tamaan uusia asunto- ja yritystoiminta-alueita, se joutuu investoi-maan merkittäviä summia paitsi teknisiin infrastruktuuripalveluihinmyös moniin toiminnallisiin palveluihin, esimerkiksi lasten päivä-hoitoon, joukkoliikenteeseen jne. Tämä nostaa alueen tonttimaan jaraakamaan arvoa varsin käsittämättömällä ja suhteettomalla tavalla.Arvonnousun joutuu maksamaan asukas tai yritys tonttimaan hin-

71

nassa. Sen takana olevat suoritukset, kunnallistekniikan ja muut pal-velut maksaa kunta eli kaikki kunnan veronmaksajat. Suomalaisessamaa- ja metsätalouden tarpeisiin perustuvassa maanomistuskulttuu-rissa ja erityisesti maasijoituksia tekevissä tahoissa on syntynyt käsi-tys, että yhteiskunnan ja kaikkien veronmaksajien maksamien inves-tointien johdosta syntynyt arvonnousu kuuluu pelkästään maanomis-tajalle. Kunnan on vaihtoehtoistuottoon perustuvalla hinnoittelullakyettävä hankkimaan kaavoitettava raakamaa ensisijaisesti itselleenja varmistettava, että veronmaksajien konkreettisesti maksama arvon-nousu palautuu heille. Näin tapahtuu, kun kunta itse on ns. maanja-lostaja ja myy tontit lopullisille käyttäjille hankinnan ja jalostuksenyhteishintaan tai sitä alempaan markkinahintaan, jos siitä todetaanmuutoin olevan hyötyä kunnan tavoitteille. Maa- ja kaavoitusjärjes-telyissä pyörii useinkin kunnan vuosikatetta vastaava määrä rahaa, jase pitää huomata.

Kuntakokonaisuuden johtaminen koko talouden johtamisen nä-kökulmasta vaatii hyvää numeroinformaatiota niin menneestä kuinnykyhetkestä ja tulevaisuuden näkymistäkin. Kunnan laskentatoimenon tuotettava ajantasaista tietoa siitä, missä mennään budjettia ja tu-losta ajatellen. Myös operatiivisen laskentatoimen täytyy olla kun-nossa. Suoritemäärät, yksikköhinnat ja vertailut ovat yhtä tärkeitäkuin ulkoisen kirjanpidon antama informaatio. Aiemmin on jo pu-huttu heikkojen signaalien lukemisesta. Kunnan talouden kehitysantaa niitä jatkuvasti, ne on vain osattava tajuta.

Käsiteltäessä johtoryhmän ja erityisesti toimialajohtajien rooliaon korostettu heidän sitouttamistaan esimerkiksi budjettia laadit-taessa koko kunnan taloustavoitteisiin. Talouden kokonaisjohtami-sessa kunnanjohtaja tarvitsee työparikseen hyvän talous- ja rahoitus-johdon, joka paitsi osaa itsekin lukea numeroita ja tuottaa niitäjohtajalle ja muulle organisaatiolle oikea-aikaisesti myös tuntee sii-nä määrin palvelusubstanssia, että voi tehdä numeroista oikeita joh-topäätöksiä. Talouden johtaminen arjessa on sen fundeeraamista,mihin luvut näyttävät kunnan menevän ja miten siihen vaikutetaan.Kunnanjohtaja ja talousjohtaja muodostavat tärkeän työparin, jonka

72

käsistä lähtee päätöksenteolle, julkiselle sanalle ja muulle organisaa-tiolle lopullinen perusinformaatio ja ennen kaikkea tulevista vuosis-ta se perusnäkemys, jolle muu suunnittelu ja sen rahoitus nojaavat.

Yhä tärkeämpi perusinformaatio on kunnan väestön ikärakenneja sen ennustetut muutokset. Mikään ei vaikuta niin paljon kunnantoimintaan ja talouteen kuin päivähoito-, peruskoulu- ja vanhusikä-luokat, joista erityisesti viimeksi mainitun kasvu on tulevan vuosi-kymmenen suurin haaste kuntien taloudelle.

Kuntayhtymät, konserni- ja osakkuusyhtiöt

Huomattava osa kunnan toiminta- tai talousvastuulla olevasta pal-velusubstanssista tuotetaan muissa organisaatioissa kuin itse perus-kunnassa. Erikoissairaanhoito, kehitysvammahuolto ja ammatillinenkoulutus ovat tyypillisiä kuntayhtymätoimintoja. Pienemmissä kun-nissa on perusterveydenhuoltokin yleensä kuntayhtymätoimintaanaapureiden kanssa. Erilaisia teknisiä infrastruktuuripalveluita javuokra-asumista hoidetaan kunnan omissa yhtiöissä. Näillä aloillaja yhä enemmän esimerkiksi elinkeinopolitiikassa ja aikuiskoulutuk-sessa toimii myös ylikunnallisia yhtiöitä.

Jokaisen kunnanjohtajan arkihokema vuosikymmenten takaa on,että kuntayhtymille pitäisi tehdä jotain. Aikana, jolloin niiden toi-mintaa aloitettiin, olivat kunnanjohtajat usein niiden johtavilla hal-lintopaikoilla. Nyttemmin puolueiden piirijärjestöt useissa maakun-nissa ovat tehneet ns. kunnanjohtajien virkakieltoja, jolloin kokoammattikunta on savustettu ulos kuntayhtymähallinnosta. Silti onlöydettävä tavat, joilla voidaan sovittaa kuntayhtymien toiminta niinpalveluiden kuin taloudenkin osalta kunnalle sopiviin raameihin.Kunnanjohtajilla on edelleenkin kuntayhtymiin päin sen verran ase-mavaltaa, että asioihin vaikuttava vuoropuhelu on mahdollista.

Erikoissairaanhoito on minkä tahansa kunnan budjetin ja tulos-laskelman suurin erä. Vasta kymmenen viime vuoden aikana sen si-sältöä on lähdetty pilkkomaan ja hakemaan erilaisia sopimus-, ti-

73

laus- ym. järjestelyjä. On tehty suuria kuntayhtymäfuusioita, isojensairaaloiden alasajoja ja paljon muutakin vaikuttavaa kuntien yhtei-sestä vaatimuksesta. On tiivistetty kunnan perusterveydenhuollon jaerikoissairaanhoidon kosketuspintoja, luotu kuntakohtaisia suunni-telmia hoidonporrastuksen hallitsemiseksi, ryhdytty ohjaamaan hoi-toketjuja niin itse hoidon tuloksellisuuden kuin kustannustenkin op-timoimiseksi. Hoitopäivähinnan tilalle on luotu uusia sairaus- taitoimenpideluokitukseen perustuvia hinnoittelujärjestelmiä. Nämäkaikki ovat asioita, joiden kehityksen kärjessä, niiden vaatimisen kär-jessä on seisonut kunnallisjohto. Asiat eivät saa jäädä tämän päiväntilanteeseen, vaan kehitystyötä ja muutoksia tarvitaan yhtä lailla tu-levaisuudessa.

Viimeisessä valtionosuusuudistuksessa hävisi peruskuntien ja kun-tayhtymien välinen taloudellinen side ammatilliseen koulutukseen,kun mentiin ns. ylläpitäjäjärjestelmään, jossa rahat eivät enää kuljelaskuina ja niiden perustana olevina suoritteina kunnan ja kuntayh-tymän välillä. Laskuista ja rahoista on aina helpompi keskustella.Suuri kysymys kustannusten ohella tällä alalla on se, kuinka koulu-tustarjonta vastaa alueen elinkeinoelämän tarpeita ja nuorten ammat-titoiveita. Koulutuslinjojen suurta laivaa ei voi kääntää kovin nopeasti.Sitä suunnittelee ja ohjaa voimakkaasti myös valtion keskushallinto.Yksittäisen suurenkaan yrityksen tarpeet eivät saa kovinkaan paljonsijaa. Asiaan on liittynyt myös paljon itse asialle vieraita tavoitteitaja niiden lobbaamista. Esimerkiksi viime vuosikymmenen lopulla oliuseilla varsinkin elektroniikkateollisuuskeskittymien alueilla toimi-villa kuntayhtymillä ja oppilaitoksilla hankkeita alan teknikko- jainsinöörikoulutuksen lisäämiseksi. Insinööriliitto lobbasi poikkeuk-sellisen voimakkaasti niin kuntien ja kuntayhtymien luottamushen-kilöitä kuin valtion opetushallintoakin kaatamaan nämä hankkeetalan heikkoon työllisyyteen vedoten ja onnistui siinä. Nyt sitten it-ketään insinööripulaa.

Kuntien yhteisten kuntayhtymien ja yhtiöiden palvelu- ja inves-tointipolitiikan järkevää hoitoa häiritsee kuntien välinen kilpailu toi-minnan substanssien sijoittumisesta. Ollaan valmiita ajamaan hul-

74

luakin hanketta, jos se vain sijoittuu oman kunnan alueelle, ja val-miita vastustamaan järkevää, jos se sijoittuukin naapurin alueelle.Näissä asioissa olisi kyettävä nousemaan helikopteriin yli kuntarajo-jen, mutta helppoa se ei ole sen enempää kunnanjohtajille kuin päät-täjillekään.

Halu virtaviivaistaa hallintoa toi kuntasektorille osakeyhtiöt jokokonsernin sisälle tai naapureiden tai muiden toimijoiden kanssa yh-teisesti omistettuina. Niiden hallinnon miehitys ja valvonta ei ole ainaonnistunut. Yhtiöiden manageerauksen pitäisi olla konsernijohtajaneli kunnanjohtajan näpeissä, mutta toimitusjohtajat usein vesittävätsen hallituksensa hyvällä tuella. Omistajan ääni ja etu on helppo pe-rustella nurin. Se on johtanut kriiseihin, energiayhtiöissä jopa yh-tiön osakkeiden myynteihin.

Hyvän ja toimivan omistajapolitiikan luominen yllä kuvattuihinorganisaatioihin on vaikea kysymys. Toisaalta pitää saada syntymäänselvä manageeraussuhde peruskunnan ja yhtiön välille. Kunnan joh-don on annettava sopivasti tilaa yhtiön edulle, jotta yhtiö voisi me-nestyä. Samalla yhtiön johdon on sitouduttava toimimaan konser-nin edun mukaisesti. Missä raja sitten kulkee, määrittääkö sen kun-nanhallitus vaiko yhtiön hallitus? Kun ollaan selvässä enemmistö-omistajasuhteessa, vastaus on selvä: pääomistaja määrää tahdin. Osak-kuusyhtiöt ovat vaikeampi pala, ja niissä on toimivalla johdolla pal-jon käsissään. Kuntayhtymiin liittyy taas niiden julkisen tehtävänvuoksi paljon poliittisuutta, ja niiden asioita käsitellään yhtä laillavaikka puolueiden piirijärjestöissä kuin osakaskuntien kesken. Kunvalta on hajautunut moneen paikkaan ja isolle joukolle, tarvitaan us-kottavaa arvovaltaa. Sen avulla pärjää, onpa sitten kunnanjohtaja,kunnallispoliitikko tai puoluevirkailija.

Kun kuntayhtymiä, konserniyhtiöitä ja osakkuusyhtiöitä hallitaantai yritetään hallita, täytyy aina muistaa myös niiden perustehtävä.Ne ovat olemassa useimmiten jotain primääripalvelua eli kuntalai-sia, asukkaita varten. Tämä näkökulma tuppaa unohtumaan, kun pe-ruskunnat ja niiden johto, yhtymähallinto ja puolueet käyvät räisky-vää keskustelua vallasta ja suurista rakenteellisista ratkaisuista.

75

Näiden organisaatioiden kanssa tehtävä arkityö on suhteutettavaniissä liikkuviin rahamääriin ja kuntalaisvaikutuksiin. Niille on an-nettava kunnanjohtajan työssä riittävä, mutta ei liian suuri sija.

Suhde elinkeinoelämään

Kuten alussa todettiin, elinkeinopolitiikka on tullut pysyväksi osaksikunnanjohtajan työtä. Kunnat ovat joutuneet ottamaan tai halunneetottaa itselleen osatoimijan ja vaikuttajan roolin yritysten päätöksen-teossa tavoitteenaan kasvattaa oman kunnan työpaikkaomavaraisuut-ta. Suomalainen 1970-luvun alussa aloitettu aluepolitiikka ja nyttem-min Euroopan unionin rakennerahastopolitiikka ovat tuoneet myösmerkittäviä työkaluja, joilla on pyritty vaikuttamaan yritysten rat-kaisuihin, jopa niiden perustamiseen.

Elinkeinopolitiikan menettelytavat, painoarvo, poliittinen arvo jamyös vaikuttavuus ovat alue- ja kuntakohtaisia. Elinkeinopolitiikanlaajuus ja syvyys on kasvanut vuosi vuodelta. Aluksi se oli miltei huu-tokauppamaista kuntien välistä kilpailua yritysten uusista tuotanto-laitoksista, usein myös jo toimivien tuotantolaitosten huudattamistakunnasta toiseen jopa saman maakunnan tai seutukunnan, työssä-käyntialueen sisällä. Jälkeenpäin tämä toiminta on saanut nimen nol-lasummapeli. Siinä yritykset saivat lyhyen tähtäimen hyötyjä ja ve-ronmaksajat lisäkustannuksia. Joku oli aina maksanut myös tyhjil-leen jätetyt tilat. Aseina käytettiin puoli-ilmaisia tontteja tai jopa teol-lisuusrakennuksia ja erilaisia tukia työvoiman palkkaukseen. Asiaanoltiin innostuneita, ja tässä onnistuneet kunnat saivat uutta elämän-uskoa.

Nykyisin elinkeinopolitiikkaa tehdään laajalla rintamalla. Ratkai-suja etsitään osin samoissa verkostoissa, joissa yritykset itse toimi-vat. Kunnan sisällä katsotaan paitsi perinteistä kaavoitusta ja kun-nallistekniikkaa myös yrityksen henkilöstön tarpeita asumisessa, las-ten päivähoidossa, vapaa-ajan palveluissa, joukkoliikenteessä ja mo-nessa muussa. Yritykselle tontti- tai hallikaupan yhteydessä annet-

76

tavan subventiorahan sijaan palvellaan yritystä ja sen henkilöstöä ter-veesti sillä samalla areenalla, jolla palvellaan yleensä kuntalaisia. Elin-keinopolitiikka ei ole enää pelkkä kunnanjohtajan esikunnassa olevayksikkö, vaan kunnan kokonaisvaltaista toimintaa. Koko palvelutuo-tannon kirjo koskettaa ja kiinnostaa elinkeinoelämää. Kun kunta pal-velee asukkaitaan hyvin ja kokonaisvaltaisesti, se palvelee myös yri-tyksiä samalla politiikalla.

Yritysten oma kansainvälistyminen yhdessä Suomen EU-jäsenyy-den kanssa on laajentanut nopeasti yrityksiä palvelevan toiminnankunnassa ulottumaan yli maan rajojen; näin tapahtuu yhä pienem-pienkin yritysten kanssa ja yhä useammin.

Yritykset ovat kunnanjohtajalle jo vakiintuneita ja itsestään sel-viä arjen yhteistyökumppaneita. Tuon vuoropuhelun taustalla piileeusein myös toiveita kunnan tulosta mukaan rahoitukseen tai muu-hun riskinottoon yrityksen puolesta. Joskus huudetaan kuntaa jopamarkkinointivastuuseen. Yritysten ongelmia, myös pelkästään niilleitselleen kuuluvia, on ymmärrettävä. Vaikka kunta ei niitä voisikaanriskinotolla ratkaista, kuntaa kaivataan mukaan sellaisten kumppa-neiden etsintään, jotka voivat auttaa. Tämä edellyttää kunnan joh-dolta ja sen apuna toimivilta elinkeinopolitiikan tekijöiltä syvää ajan-kohtaista tietoa talouselämän yleisistä ilmiöistä ja jopa monista tri-viaaleilta tuntuvista yksityiskohdista. Oman paikkakunnan päätoi-mialojen yleis- ja markkinatuntemus on enemmän kuin suotavaa.

Yritysten kanssa seurustelu on herkkää vuorovaikutusta. Siinä kä-sitellään paljon asioita, jotka eivät kilpailu- tai muista syistä kuulujulkisuuteen, eivät edes hallinnon sisälle. Silloin kun asiat johtavatkunnallisiin päätöksiin, on kyettävä yhdistämään yritystoimintaankuuluva salassapito ja päätöksenteon valmistelun luottamuksellisuus.Usein joudutaan menemään jopa valtuustoon saakka pelkällä kun-nanjohtajan sanalla.

Herkäksi seurustelun tekevät myös tapakulttuurit. Kun yrityksettekevät yhteistyötä kunnan johdon kanssa, se ei tapahdu pelkästäänaatteellisista syistä. Kun yritys käyttää aikaansa kunnanjohtajaan, silläon selvä tavoite. Kyse ei ole pelkästä kohteliaisuudesta. Se ei kuiten-

77

kaan tee toiminnasta rikollista lahjontaa. Aivan samalla tavalla kuinkunnanjohtaja tapaa esimerkiksi valtionosuuksista päättäviä viran-omaisia ja ajaa kuntansa etua, yritysjohto ajaa asioitaan kuntaan päin.

Yritykset käyttävät tässä seurustelussa usein sellaisia puitteita japaikkoja, jotka eivät ole tyypillisiä kunnallishallinnon arjelle. Jos yrityshaluaa keskustella asioistaan Lapin hangilla tai vaikka ulkomailla ole-vassa filiaalissaan ja pitää yllä hyviä pöytätapoja ja normaalia vieraan-varaisuutta, ei kunnanjohtaja saa mielessään tehdä itsestään rikollis-ta, jos hän osallistuu tällaiseen seurusteluun. Jos se on tarpeen asioi-den hoitamisen tai informaation ja näkemyksen hankkimiseksi, seon virkatyötä. Tuota tarpeellisuutta ei saa jättää lehdistön tai lahjus-oikeudenkäynnin ratkaistavaksi. Jos sydämessään toimii kunnan par-haaksi, se on riittävä peruste. Näissä tilanteissa liikutaan tietysti jul-kisten yhteisöjen ja yritysten tapakulttuurien rajamailla. Yrityksiltäon edellytettävä kunnallisten sopivaisuuden rajojen tuntemista jaasiassa pysymistä.

Yhtä lailla kunnanjohtajan on muistettava, että hän näissä tilan-teissa, joskus pikkutuntien iloisimpinakin hetkinä on instituutio, jon-ka perusteella jokaisella läsnä olevalla on oikeus tehdä tulkintojaasianomaisen kunnankin toimintatavoista ja sivistyneisyydestä. Hä-nen on luotava myös henkilökohtaisia kontakteja. Siihen tarvitaanjoskus vapaa-ajanvietolta näyttäviä rituaaleja, mutta kunnanjohtajaedustaa aina instituutiota. Se on muistettava käyttäytymisessä jopapukeutumista myöten. Etiketin hallinta ei ole herraskaisten hapa-tusta. Se edesauttaa kanssakäymistä.

Kun elinkeinopolitiikka on kunnan koko toimintaa, johtajan onkoulutettava myös koko organisaationsa avainhenkilöt siihen. Yri-tysten tarvitsemat päätökset ja palvelut ovat enemmän yksittäistentoimielinten päätöksiä ja niiden tuottamia palveluita kuin suuria kun-nanhallituksen ja -valtuuston linjaratkaisuja. Asioiden intensiteettiinvaikuttaa myös se, kuinka suuren arvon valtuusto antaa alueensa yri-tysten menestymiselle ja työpaikkakehitykselle.

Usein elinkeinopolitiikka on taistelua tuulimyllyjä vastaan. Alueenyrityksiä tai kokonaisia toimialoja kielteisesti koskettavat rakenne-

78

muutokset tuovat ongelmat vielä enemmän kunnan vastuulle. Kuntaei kuitenkaan yksin voi kantaa kokonaisvastuuta, eikä elinkeino- tairakennepolitiikka saa olla liioiteltua. Sellaiseen viittaa hiljattain jul-kaistu erään kunnan viranhakuilmoitus, jossa haettiin määräaikaistakunnanjohtajaa seuraavalle EU:n rakennerahastokaudelle. Se ei viittaaitsehallintoa toteuttavan palveluorganisaation johtajuuteen, vaanpelkkään EU-asiantuntijan tehtävään, jossa ainoa tärkeä asia on EU-tukien optimointi. No kenties joku muu hoitaa muulla nimikkeelläkunnanjohtajan tehtävää.

Elinkeinopolitiikan paikallisia yhteistyökumppaneita ovat omas-takin halustaan myös eri järjestöt. Sekä Suomen Yrittäjät että kaup-pakamarijärjestö ovat paikallisestikin ryhtyneet aktiivisiksi kuntiinpäin. Joskus vuoropuhelu jää jankkaamaan asteelle ”miksi kunta eisuosi hankinnoissaan paikkakunnan yrityksiä”, mutta varmasti pääs-tään myös kauaskantoisempiin tuloksiin. Tottakai kunta suosii alueen-sa yrityksiä, jos niiden hinnat ja palvelut ovat kilpailukykyisiä. Täy-tyy vain muistaa niin kansalliset kuin eurooppalaisetkin velvoittavatkilpailusäännökset. Yrittäjä- ja kauppakamarijärjestöjen kanssa teh-tävällä yhteistyöllä ja yhteisellä konkreettisella tekemisellä luodaanjuuri se paikalliskulttuuri, jossa yritysten asioita käsitellään ja aute-taan. Ei ole olemassa sellaisia poliittisia voimia, jotka haluaisivat vas-tustaa kunnan alueen yritysten menestymistä, jos yritykset toimivatyleisesti hyväksyttävällä tavalla ja alalla. Toisaalta on yrityksiä, joillakatsotaan olevan tulevaisuutta ja yrityksiä, jotka toimivat ns. aurin-gonlaskun aloilla. Suhtautumisessa niihin on varmasti eroa.

Elinkeinopolitiikka syvenee ja laajenee. Nyt on vireillä yliopisto-ja korkeakouluopetuksen valjastaminen alueen yritysten tarpeisiin,alan tutkimus- ja kehitystoiminnan edistäminen ja kansainvälistenverkostojen luominen näihin asioihin. Kunnat ja erityisesti yliopis-tokaupungit ovat luomassa kokonaista osaamisen ja tutkimuksen in-frastruktuuria. Sen vaikutukset näkyvät vasta kaukana tulevaisuudessa,mutta saattavat luoda nopeastikin uskoa kykyyn turvata yrityksenosaamisen kehittyminen juuri sillä alueella.

79

Mitä on käytännön kansainvälistyminen?

Aiemmin kunnanjohtajan työn kansainvälinen aspekti oli perin-teikäs pohjoismainen ystävyyskuntatoiminta. Kylässä käytiin parinvuoden välein tutustumassa pohjoismaisiin kuntiin. Sitten toimin-ta laajeni entiseen Neuvostoliittoon ja Keski-Eurooppaan ja viimeksiitsenäistyneisiin Baltian maihin, Suomesta käsin lähinnä Viroon.Kunnallismatkailua on paljon arvosteltu veronmaksajien rahojentuhlailuksi turhaan matkusteluun. Se on kuitenkin avartanut mo-nen kunnallispoliitikon näkemystä, opettanut uusia ratkaisumalle-ja ja lisännyt virkamiesten kielitaitoharrastusta. Kun nyt on tultuarkiseen kansainvälisyyteen, jossa yhden yrityksen tai muun orga-nisaation kanssa tehtävä yhteistyö vaatii kansainvälistä kommuni-kointia tai fyysistä kohtaamista, on takavuosien ystävyyskuntatoi-minta antanut kuitenkin jonkinlaisen pohjan ymmärtää muita kan-soja ja niiden kulttuureita. Ei ole tavaton asia pienessäkään kun-nassa, että jokin yritys on ulkomaisessa omistuksessa tai muutoinsellaisessa kansainvälisessä yhteistyösuhteessa, että se heijastuu kun-nanjohtajan työhön tai koko kuntaorganisaatioon. Yritykset vaih-tavat varsin vikkelästi omistajaa. Jonakin kauniina päivänä kunnan-johtaja voi huomata, että hän ei saa perusinformaatiotaan kuin jol-lain germaanisella kielellä tai Zürichissä sijaitsevasta pääkonttoris-ta. Ole siinä siten matkustuslupiesi ja paikallislehden arvostelupel-kojesi kanssa! Kunnanjohtajan maantieteellinen työkenttä on juuriyhtä laaja kuin on kunnan toimintaan vaikuttavien päätoimijoidensijaintikenttä.

Suomen EU-jäsenyys räjäytti hetkeksi kansainvälisyyden yltäkyl-läisyyden kuntien syliin ja silmille. Eräs kollega ilmaisi asian näin:”Me kunnallisjohtajat olemme itseämme säästämättä menneet pit-kin ja poikin Eurooppaa selvittääksemme itsellemme, mitä mahdol-linen EU-jäsenyys vaikuttaa kuntamme elämään.” Maakunnallisetliitot todellakin ajoivat alueensa kunnallisväkeä sisään EU:n asioi-hin ja toimintatapoihin jo ennen jäsenyyttä – ja hyvä oli, että sentekivät. Ne alueet, jotka pääsivät rakennerahastojen mahdollisuuk-

80

sien piiriin, kykenivät nopeasti organisoimaan itselleen tarpeellisetkanavat Brysselin byrokratiaan. Suomi alueineen ja kuntineen on jovarsin kokenut jäsen.

Kansainvälisyys ei ole enää kunnanjohtajan työn hohdokas osa-alue. Se on arjen ilmiö, josta on poistunut maailmalla matkustami-sen uutuus ja haluttavuus.

Suhde valtionhallintoon

Tiukan normiohjauksen aikaan tärkeimmät kumppanit olivat ne val-tion viranomaiset, jotka valvoivat normien noudattamista ja jotkavaikuttivat mitä erilaisimpien valtionosuuksien myöntämiseen. Vanhamaakuntapohjainen lääninhallinto edusti valtiota, mutta oli myöskuntien asialla keskushallintoon päin. Kansanedustajat ja varsinkinministerit kykenivät yksilötyölläänkin vaikuttamaan valtion budje-tissa kuntakohtaisiin hankkeisiin.

Aika on muuttunut. Vanhaa lääninhallintoa ei juurikaan ole. Tokilääneissä vielä ratkaistaan tai ainakin ehdotetaan ministeriöille tär-keitä kouluja, päiväkoteja, kirjastoja jne. koskevia valtionosuusasioi-ta, ja siltä osin kontakteja pidetään yllä. Maaherra ja läänin osastojajohtavat neuvokset voivat edelleen auttaa tai olla auttamatta kunnanpyrkimyksiä.

Kuntapohjainen maakunnallinen liitto on ottanut alueellisenedunvalvojan roolin. TE-keskuksiin on keskitetty elinkeino- ja työ-voimapoliittinen rahoitus. Todella suuret tie- ym. hankkeet ovat edel-leen ministeriöiden heiniä. Pienemmät hoidetaan tiepiireissä. Valta-kunnantason poliitikot kuten ministerit koetaan yhä – eikä aivan pe-rusteetta – arvostetuiksi vaikuttajiksi, joille halutaan viestittää yh-denkin kunnan asioita, näkemyksiä ja ongelmia.

Kuntien ja valtion yhteistoimintaan on yksittäisten hankkeidenhoitamisen tilalle tullut tiedonkeräämisilmiö. Valtiovaltaan halutaanvaikuttaa myös yleisellä tasolla, esimerkiksi tulevaan lainsäädäntööntms. Valtion viranomaisilta halutaan tietoja siitä, mitä on suunnit-

81

teilla, jotta osataan varautua siihen. On pidettävä itsensä ja kuntan-sa ajan tasalla.

Myös valtion virkamieskulttuuri on selvästi muuttunut terveeseensuuntaan. Kunnat ja niiden johtajat otetaan jo kumppaneina eikähallintoalamaisina, ja kunnista halutaan oppia asioita. Toki vieläkinkuulee tarinoita siitä, kuinka vain valikoitujen kunnanjohtajien pu-heluita otetaan vastaan. Kuntien arvostus valtionhallinnossa ei olejakamatonta. Kuntakenttä on kuitenkin niitä harvoja palvelujärjes-telmiä, jotka selvisivät viime lamasta suhteellisen vähillä vaurioillaja kykenivät kohtalaisen hyvin pitämään yllä pohjoismaiset hyvin-vointipalvelut rajusti supistuneesta valtion rahoituksesta huolimat-ta. Kuntia johdettiin hyvällä taidolla laman yli. Muutamat harvatepäonnistumiset eivät tee kunnista kelvottomia.

Uuden tietoyhteiskunnan tarvitseman osaamisen infrastruktuu-rin rakentaminen vaatii kunnilta ja valtiolta voimakasta ja ennakko-luulotonta yhteistä tekemistä ja joskus myös riskinottoa, panostustatuntemattomaan. Valtioltakin alkaa löytyä tähän tarvittavaa halua javalmiutta.

Valtion paikallishallinnon uudistukset, erityisesti poliisitoimin-nan keskitykset, ovat rapauttaneet maaseudun turvallisuutta kovallakädellä. Kun sitä ennen oli postilaitos yhtiöitetty ja maaseudun pos-tipalveluita heikennetty, voi ymmärtää joillakin alueilla vallitsevanepäluottamuksen valtion haluun hoitaa ”maata asuttuna”. Valtionomaisuuden hoitoon perustetut yhtiöt näyttävät käyttäytyvän kuinviime nousukauden huuman uskaliaimmat maasijoittajat, kun neodottavat kuntien rahoituksella syntyviä arvonnousuja. Tällaisistaasioista on koko kuntakentän käytävä valtiovallan, erityisesti maanhallituksen kanssa keskustelua. Valtion ja kuntien on yhdessä toi-mittava samaan suuntaan tavoitteenaan tehokkaat ja kustannuksil-taan edulliset julkiset peruspalvelut ja yhdyskuntien laajennustarpei-siin edullinen tontti- ja raakamaa.

Vaikka valtion budjetin rakenne ei enää korvamerkitse kuntiensuorassa intressissä olevia hankkeita tai niiden rahoitusta, ei pidä vä-heksyä yhteydenpitoa valtakunnallisiin poliittisiin päättäjiin. Koke-

82

neilla kansaedustajilla on laaja suhdeverkosto, joka ei rajoitu pelkäs-tään oman puolueen ministereihin ja tuttuihin valtion virkamiehiin.Se ulottuu myös laajasti muuhun yhteiskuntaelämään.

Myös hallitukset, niiden ministerit ja muut toimijat pitävät kun-takenttää arvossa, koska se toteuttaa suurelta osin heidän tekemiäänkansalaisia koskevia poliittisia päätöksiä. Asiallinen yhteydenpitoministereihin tuo aina jos ei muuta niin hyödyllistä tietoa kunnalleja vie myös kunnasta näkemyksiä päätöksentekoon.

On olemassa vielä liuta isohkojakin asioita, joiden toteutumises-sa suurin ja lopullinen harkintavalta on valtion viranomaisilla, virka-miehillä. Palvelutuotannossa perustamiskustannusten valtionosuudeteivät ole lainsäädännön muodollisesta oikeudesta huolimatta itses-tään selviä. Kaavat on pitänyt näihin vuosiin saakka alistaa ympäris-töviranomaisten vahvistettavaksi. Vaikka rakennuslain uudistus pois-taa kaavojen alistuksen, jää ympäristökeskuksille ja ympäristöminis-teriölle merkittävä ohjausrooli kuntien kaavoituksessa ja yksittäisis-sä kaavoissa.

Vaikka maakunnalliset liitot ovat kuntapohjaisia, on niillä kun-nan näkökulmasta myös viranomaisluonne. Niistä on tullut TE-kes-kusten rinnalle EU-rahoituksen vaikuttajia erilaisten ohjelmien kaut-ta. Tulevat maakuntakaavat saanevat vahvan roolin kuntien yhdys-kuntarakenteen ohjauksessa.

Johtaminen konsulttien avulla

Kun johtamistyö tunnistettiin kunnissa, alkoi vilkas ismien aika. Tulitavoitejohtaminen, sitten tulosjohtaminen, joka on kuntalaissakinsäädetty. Sitten tulivat laatujohtaminen, tilannejohtaminen ja mo-net muut opit. Varmasti jokaisesta ismistä on opittu jotain hyödyl-listä. Johtaminen on kuitenkin hyvin henkilökohtainen, johtajanomaan persoonaan sidoksissa oleva taito tai ominaisuus. On sanot-tu, että johtamista ei voi oppia: ihminen joko kykenee siihen tai sit-ten ei. Jos hän kykenee johtamiseen, hän voi ainakin kehittää johta-

83

mistaitojaan ja hioa tyyliään. Omaa persoonaa on vaikea muuttaa.Siitä on paljon kiinni se tapa, jolla johtajan tehtävää hoidetaan.

Konsultteja on moneen tehtävään, ja heitä on hyödyllistä käyttääsellaisiin osaamisalueisiin, joita kunnassa ei joka päivä tarvita. Joh-taminen taas on kunnassa arjen taito: sitä tarvitaan joka päivä ja silläon oltava jatkuvuutta. Osaako ihminen johtaa? Se pitäisi selvittäävalintatilanteissa, ettei hyviä ammattilaisia pistettäisi vääriin töihin.Konsultti ei voi tehdä ihmisestä johtajaa, jos tällä ei ole siihen luon-taisia ominaisuuksia tai tahtoa. Konsultti voi hyvällä menestykselläluoda kuntaan kokonaisen uuden johtamiskulttuurin puolessa vuo-dessa, mutta se romahtaa oven sulkeutuessa.

On kuitenkin tilanteita, joissa johtaja tarvitsee itselleen tai aja-tuksilleen tukea, vahvistusta tai kritiikkiä. Sitä kutsutaan nykyisintyönohjaukseksi. Ulkopuolinen voi kyetä avaamaan uusia näkökul-mia esittämällä kysymyksiä, kyseenalaistamalla, ja siten syventää ih-misen johtajuutta. Se on kuitenkin kahden kesken tai pienessä ryh-mässä tehtävää tukityötä, joka on enemmän herättelyä kuin uudentiedon pumppaamista. Aiemmin on jo puhuttu johtajan työn yksi-näisyydestä ja vastuun jakamattomuudesta. Joskus siinä yksinäisyy-dessä voi ulkopuolinen olla hyvänä tukena.

Jos konsultti otetaan taloon suurin elkein uudistamaan koko joh-taminen, ei siitä yleensä seuraa muuta kuin istuvan johtajan täy-dellinen nolaaminen ja kyvyttömäksi osoittaminen. Joskus se saat-taa olla jopa tarkoituksena, kun muut ihmiset haluavat konsultintaloon.

Konsultin käytön tärkein kriteeri on se, että itse tuntee tarvitse-vansa tukea. Silloin johtajan ja konsultin välille voi syntyä luotta-muksellinen suhde, joka auttaa eteenpäin.

Asiantuntijaroolissa konsultteja ei pidä vieroksua, mutta johta-juutta heille ei pidä antaa. Sitä paitsi hyvä konsultti ei sitä suostuedes ottamaan. Hyvän konsultin tuntee siitä, että hän puhuu vähänja kuuntelee paljon. Hän myös tietää, että talosta lähtiessään hän jät-tää johtajan yksin ongelmansa kanssa. Onnistuessaan hän on autta-nut johtajaa löytämään jonkin uuden pienen työkalun, jonka avulla

84

hän taas pärjää myös yksin. Kun johtajakin tarvitsee joskus kannus-tusta, tukea ja kiitosta, hän voi saada sen hyvältä konsultilta, jos sitäei heru poliittisilta esimiehiltä.

85

Kunnanjohtajan rooli

Kuntaan sitoutuminen

Vaikka kunnanjohtajan korostetaan olevan vain palkattu johtaja, jonkayläpuolella toimivat protokollan mukaiset puheenjohtajat, odotetaankunnanjohtajalta jos keneltä täydellistä sitoutumista kuntaansa. Hä-nen on annettava itsensä koko pitäjälle tai kaupungille. Hänen onmyös kyettävä nauttimaan siitä, että on ikään kuin yhteistä omai-suutta. Muutoin työ tuottaa kärsimystä ja tuskaa. Luottamushenki-löjohtajan sitoutuminen kulkee puolue- ja ryhmäreittiä ja on enem-män tai vähemmän sidottu neljän vuoden kausiin. Kunnanjohtajaedustaa asukkaille ja myös kunnasta ulospäin jatkuvuutta. Persoo-nallaan hän leimaa isonkin kunnan.

Kuntaansa on rakastettava enemmän kuin yksityistä omaisuut-taan (jota kunnanjohtajille ei juurikaan ehdi edes kertyä). Ei ole ai-kaa ja rahaa ns. tuottaville busineksille. Ilman syvää sitoutumista or-ganisaatioonsa ja kuntaansa johtaja ei voi hoitaa tehtäväänsä menes-tyksekkäästi. Siksi on jo hakiessaan oltava varma paikan miellyttä-vyydestä. Kuntaansa tyytymätön johtaja ei voi peitellä tunnettaan, jahänen esimerkkinsä voi tarttua. Toisaalta se saa aikaan välittömästityytymättömyyttä ja erottamispyrkimyksiä. Valitsijat odottavat täyt-tä sitoutumista, ja sitä odottavat myös kuntalaiset.

86

Paljon keskusteltu aihe on kunnassa asumisen vaade. Se koetaanmitä luonnollisimmaksi. Tosin esimerkiksi suurten kaupunkien ym-pärillä keiden tahansa ihmisten sukkulointi naapurikuntiin on tavan-omaista. Niissä olosuhteissa kulttuuri sallii sen myös kunnanjohtajalle.

Kaikenpuolinen osallistuminen kunnan ja kuntalaisten elämässätärkeinä pidettyihin rientoihin on kuitenkin tärkeää, eikä kunnan-johtaja ei voi usein loistaa poissaolollaan. Vaikka hänellä ei olisi ti-laisuuksissa mitään fyysistä roolia, osallistuminen koetaan arvostuk-seksi ja poissaolo väheksymiseksi järjestävää seuraa ja paikalla ole-vaa yleisöä kohtaan. Kukaan ei kuitenkaan veny kohtuuttomuuksiin.On pakko valikoida, sillä yksityiselämälle ja levolle on annettava myösosansa, joskus jopa valkoisia valheita käyttäen.

Joskus johtajia syytetään, että he omivat kunnan itselleen, puhu-vat ”minun kunnastani”. Tuo arkinen ilmaisu päinvastoin kuvastaasyvää sitoutumista, sitä, että on valmis käärimään hihansa ja likaa-maan omat kätensä kunnan puolesta. Toki johtaja joutuu puolusta-maan kuntaorganisaatiota ja sen taloutta sellaisessakin tilanteessa,jossa luottamushenkilöt tai kuntalaiset vaativat enemmän kuin ta-lous ja muut resurssit sallivat.

Hyvän sitoutumisen perusedellytys on kunnan ja sen asukkaidenelintapojen tuntemus, siis samat asiat, jotka ovat kuntakokonaisuu-den hahmottamisen ja sen strategian luonnin edellytyksiä.

Seuraelämä ja tapakulttuuri

Kunnanjohtaja on kunnassaan tai kaupungissaan sosieteetin kärkeä,niitä ihmisiä, jotka halutaan tuntea. Se ei ole välttämättä enää joh-tajuuttakaan, mutta kuuluu rooliin. Korkea sosiaalinen asema voi tuo-da nautittavaa seuraelämää, hauskoja tilaisuuksia ja hyviä ystäviäkin,mutta joskus se voi tuntua myös raskaalta velvollisuudelta. Oikeinosuessaan se vahvistaa työssä tarvittavaa verkostoa ja syventää muu-toinkin tarpeellisia ihmissuhteita. Virkaan halutessaan jokainen tie-tää, että tämä on myös osa roolia eikä siitä voi täydellisesti kieltäytyä.

87

Kunnissa on monenlaisia kansalaisryhmiä, eikä elämää pidä ko-kea vain ylempien sosiaaliryhmien kanssa. Kunta on olemassa ensi-sijaisesti niitä varten, jotka elämäntilanteensa vuoksi tarvitsevat hy-vinvointipalveluita. Toki kaikki asukkaat käyttävät niitä jossain ti-lanteessa.

Koska johtaja edustaa kuntaansa, häneltä odotetaan myös asial-lista käyttäytymistä niin työssä kuin sen ulkopuolellakin. Takin mallitai puvun väri on sovitettava kellonaikaan ja tilaisuuksien luontee-seen. Tämä saattaa tuntua saivartelulta, mutta helpottaa elämää. Eihyvä pukeutuminen loppujen lopuksi niin vastenmielistä ole.

Kunnanjohtajan on myös muistettava kunnantalon ulkopuolises-sa seuraelämässä protokolla, erityisesti luottamushenkilöjohtajienkorkeampi asema. On paljon tilanteita, joissa kunnasta halutaan koh-data vain palkattu johtaja, ja silloin toimitaan tilaisuuden tai tilan-teen isännän toivomalla tavalla.

Omasta halusta syntyvä seuraelämä jää vähiin jo aikasyistä. Vir-ka ja sen tuoma rooli tuovat menoja aivan riittävästi. Jos kunnanjoh-taja ryhtyy paikkakunnan seuraelämän ja kutsujen isännäksi, hän eimuuta ehdikään. Ei ole minkäänlaisia mahdollisuuksia vastata kut-suihin kutsulla. Kunnan viralliseen vuotuiseen elämään liittyvät ta-pahtumat ja juhlat antavat mahdollisuuden kohtuullisen vastavuo-roisuuteen.

Kunnan johtaminen tarvitsee jatkuvuutta, jota edustaa myös kun-nanjohtaja henkilönä. Sitoutuminen ja jatkuvuus kulkevat käsi kä-dessä. Kuntalaiset haluavat kunnalleen turvallisen isä- tai äitihah-mon. Se rooli istuu hyvin jatkuvuutta edustavalle, kuntaansa rakas-tavalle kunnanjohtajalle.

Entä kun kalenterista loppuvat päivät ja vuorokaudestatunnit?

Johtajan työssä yksi suurimpia käytännön vaikeuksia on ajan riittä-mättömyys. Pienissä kunnissa johtajilla ei monestikaan ole edes sih-

88

teeriä käytössään, ja kuntakoon kasvaessa tilanteiden ja tilaisuuksienmäärä kasvaa logaritmisesti. On pakko valita.

Pienessäkin kunnassa on asioita ja esimerkiksi henkilökuntaa työs-sä niin paljon, että jokaiseen ehkä tarpeelliseenkaan asiaan ei ehditarttua eikä jokaisen työntekijän kanssa ehdi syntyä riittävää vuoro-vaikutusta. Pienissä kunnissa on nykyisin todella kevyet esimiestoi-minnot ja johtaja itse saattaa olla linjavastuussa. On asetettava itsel-leen rajat, minkä suuruisiin asioihin koskee. Raja voi olla jopa mark-kamääräinen. Rajanpitoa haittaa se, että esimerkiksi kunnanhallituk-set tahtovat kiinnostua paljon pienemmistä asioista kuin johtaja kat-soo vastuulleen kuuluvan. Kuntalaiset lähestyvät kunnanjohtajaa hä-nen kannaltaan pienissä mutta kuntalaisen itsensä kannalta isoissakysymyksissä, eikä kuntalaista aina voi käännyttää toisen virkamie-hen puoleen.

Suuremmassa kunnassa pelkästään tilaisuudet, joihin tulee kut-su, veisivät kaiken työajan, eikä se aina riittäisikään. Osa tilaisuuk-sista on kunnan kulloisessakin tilanteessa hyödyllisiä, osa vähemmänhyödyllisiä. Kun näiden tilaisuuksien lisäksi on tarpeen istua alaspohtimaan myös organisaation sisäistä johtamista ja johtaa myös pää-töksenteon valmistelua, loppuu aika kesken, ellei ajankäyttöä syste-maattisesti hallita. Tuskallisin ajan hallinnan este on johtajan työnvapaapalokuntaluonne. Kun asiat sujuvat suunnitellusti ja sovitullatavalla, ei johtajaa juurikaan kysytä. Mutta aina syntyy ongelmia, iki-liikkuja ei toimikaan, ja johtajan on riennettävä hätiin.

Hyvää sihteeriä parempaa ajankäytön hallinnan systeemiä ei olekeksitty. Hyvällä sihteerillä on silmää arvioida, mihin johtajan aikaaon tarpeen käyttää ja mikä asia voi odottaa seuraavaa tilaisuutta taijoutaa kokonaan roskiin. Sihteeri myös varmistaa sen, että johtajaon ”aina tavattavissa” eli hänen puhelimeensa vastataan ja soittaja saakohtuuajassa itsensä langalle. Sihteeri seuloo suurimman osan pie-nistä asioista suoraan muille ihmisille, jos osoite on väärä. Tämänasian ovat oppineet suomalaiset ilmoituskauppiaat. He tuntevat sih-teerien kovuuden eivätkä kerro asiaansa, koska tietävät tien päätty-vän siihen paikkaan tai joutuvansa asiassaan pienemmillä määrära-

89

hoilla varustetun virkamiehen luo. Hyvä sihteeri myös tuntee johta-jan tarvitseman ihmissuhdeverkoston ja osaa punnita nämäkin asiatkohdalleen.

Kun kunnanjohtajalla on työparinaan hyvä sihteeri, hänen ei tar-vitse käyttää aikaansa mihinkään muuhun kuin päätehtäväänsä, joh-tamiseen. Kaikki aikaa vievät aikataulujen järjestämiset, suunnittelut,palavereista sopimiset, oikeiden paperien kokoamiset jne. tekee sih-teeri ja vapauttaa johtajan johtamiseen. Sihteerin olemassaolo takaamyös sen, että johtajalla on edes yksi ihminen, jolle saattaa purkaa jopamurheensa. Tuohon suhteeseen liittyy parhaimmillaan ääretön luot-tamus ja luottamuksellisuus, ja se kestää murheidenkin käsittelyä.

Hämmästyttävän usein edellytetään keskikokoisissa ja suurem-missakin kunnissa johtajan itsensä hoitavan kalenterinsa, puhelimen-sa, palaverijärjestelynsä ja monet muut yllä luetellut käytännön asiat,jotka vievät suunnattomasti aikaa. Se on johtajan ajan tuhlausta.

Kunnan ulkoisen kuvan hoitaminen

Jokainen kunta pitää tärkeänä imagoaan, ulkoista kuvaansa. Imagosyntyy vain tosiasioista. Imagoa voidaan muuttaa tai ohjata vain to-dellisia olosuhteita muuttamalla. Viestinnän keinoin voidaan tuodajoitain helmiä korostuneesti esille, mutta pitkän ajan kokonaiskuvarakentuu aina kunnassa vallitsevasta todellisuudesta. On kuitenkinkuntia, joiden ulkoinen kuva ei ole kovin tunnettu. Syynä on yleensäse, että kunta on pidättyväinen. Se ei halua kertoa itsestään julki-suudessa. Paikallislehtien uutistoiminta elää kunnan päätöksistä jatekemisistä, ilman kunnallisuutisia ei ole paikallislehtiä. Ne kertovatasukkaille tehokkaasti kotikuntansa asioista, mutta niiden uutisointiei yllä kunnan rajojen ulkopuolelle, välttämättä ei edes välittömääntoimintaympäristöön, esimerkiksi työssäkäyntialueelle.

Maakunta- ja aluelehdissä kunnat ovat arvostettuja uutislähteitäniin hyvässä kuin pahassakin. Maakuntalehdilläkin on terve intressimaakunnan ja sen kuntien menestymisen suhteen. Ilman menesty-

90

vää maakuntaa ei ole ostovoimaa, joka ylläpitäisi ja kasvattaisi kaup-pojen ilmoitusvolyymia. Monet maakuntalehdet on aatteelliselta poh-jaltaan jopa perustettu maakunnan menestymisen kaikinpuoliseksiedistäjäksi. Samalla ne tietysti ovat liikeyrityksiä, joiden täytyy voi-da elää, kasvaa ja kannattaa. Asioiden näin ollen lehden levikkialueenkunnilla ja lehtiyhtiöllä on sama peruspäämäärä, mikä helpottaa yh-teistyötä. Isommat ns. valtakunnanosakeskusten nykyisin jopa kan-sainvälisessä omistuksessa olevat lehdet yhdessä valtakunnallisten leh-tien kanssa ovat riippumattomampia aluetaloudesta ja voivat harras-taa terävämpää kritiikkiä pakallishallintoa kohtaan. Toki maakunta-ja aluelehdissäkin elää terve journalismi, joka ei peittele kuntien eikäniiden poliitikkojen tai johtajien epäonnistumisia ja mokauksia. Sil-ti niiden kunnallisjuttujen perusvireenä on enemmän levikkialueen-sa kuntien kannustaminen kuin jännitteiden esille tuonti.

Kuntalaki korostaa hallinnon avoimuutta ja läpinäkyvyyttä. Uusijulkisuuslainsäädäntö tuo uudestaan triviaalit, välillä jo yksityisyy-den suojaan jätetyt hallinnon asiat julkisuuteen. Taas nousevat kuu-miksi uutisiksi johtavien virkamiesten palkat yms. Vaikka lehdistö jamuu media herkuttelevatkin mielellään kiusallisilta tuntuvilla asioilla,ei auta muu kuin kestää. Avoimuutta voi toteuttaa vain olemalla itseavoin. Lehdistö on vapaa instituutio, ja sille on sallittava asioista ker-tomisen rinnalla myös asioiden arviointi. Lehdet saattavat viedä lu-kijan mielenkiinnon uutisen kertojan kannalta epäolennaiseen, muttayhteenlaskettuna lopputuloksena on kuitenkin runsas uutisointiuseamman lehden ja radion kautta. Se antanee kuntalaisellekin sel-keämmän ja mielenkiintoisemman lopputuloksen kuin pelkkä kun-nan oma, hallinnon kielellä kirjoitettu uutislehti, joita on aika ajoinperustettu suuttumuksesta lehdistöön.

Vapaan lehdistön sulkeminen uutispalveluilta, esimerkiksi esitys-listojen ennakkojakelulta tuntuu tänä aikana jo sensuurilta. Ihmisetjoka tapauksessa lukevat lehtiä ja kuuntelevat radiota. Vaikka kuntasulkisi niiltä avoimen tiedonsaannin, ne eivät jätä uutisoimatta kun-nan asioita. Jokainen voi kuvitella, missä hengessä uutisointi tapah-tuu, jos kunta ei tee niiden kanssa yhteistyötä eikä avusta niitä.

91

Lehdistö pyrkii tekemään kunnallisuutisesta ihmisen kokoisen jahelposti luettavan. Se muuttaa byrokratian kielen helposti luettavaksikäyttökieleksi. Se sitoo jutun sen antajaan, henkilöi asian. Henkilöi-tymisen kautta haastateltavan persoona myös sävyttää tekstiä. Kui-valla tavalla annettu haastattelu tekee sen antajasta kuivan. Ei pidäsortua populismiin, mutta tiettyä elävyyttä on syytä olla kunnankintavassa viestiä. Mitä enemmän haastateltava puhuu lehdistön käyt-tämää kieltä, sitä paremmin tieto menee lukijalle muuttumattoma-na. Mitä avoimemmin asia kerrotaan, sitä vähemmän jää arvailujenvaraan.

Jos toimittaja ei saa kaikkea asiaan liittyvää tietoa suoraan kun-nan ”spokesmanilta”, joka useimmiten on kunnanjohtaja, hän onkiitaustat epävirallisista tietolähteistään. Niistä ne eivät tule välttämät-tä oikeina ja oikein painotettuina. Moni kunnanjohtaja on joutunuttämän oppimaan kantapään kautta. Saattaa olla kiva leikkiä kissaa jahiirtä median kanssa, ja välillä voi tuntea olevansa jopa vahvoilla.Lopputulos on kuitenkin aina selvä: toimittajalla on viimeinen sanakäytettävissään. Lehtiä ei saa pelätä, vaan ne täytyy valjastaa palve-lemaan kunnan arjen tiedottamista asukkaille ja muille intressiryh-mille. Kun tulee epämiellyttävä juttu – ja niitä aina välillä tulee –täytyy hokea mielessään, että tämän aamun lehdellä sytytetään illal-la saunan pesää.

Lehdistö rakastaa kunnanjohtajia. Heistä on helppo kirjoittaa niinhyvää kuin huonoakin. Se rakkaus täytyy käyttää hyväksi. Kunnan-johtajalla on halutessaan vähintään joka viikko, parhaimmillaan päi-vittäin mahdollisuus välittää tietoa, maalata kuvaa kunnastaan. Se,millä asenteella hän sen tekee, vaikuttaa aivan varmasti pitkän pääl-le maalattavan kuvan väreihin. Itse kuvan muodot voivat perustuavain todellisuuteen. Todellisuudenkin voi tarjota hopeatarjottimellatai heittämällä kuin luun koiralle. Pidättyväinen, jopa salailemaanpyrkivä tiedotuspolitiikka ei palvele sen enempää avoimuuden vaa-timusta kuin kunnasta muodostuvaa julkista kuvaakaan.

Kunta käsittelee paljon asukkaidensa henkilökohtaisia asioita jaongelmia. Ne eivät kuulu julkisuuteen, ja niitä koskee ankara salas-

92

sapitovelvollisuus. Yleensä myös lehdistö kunnioittaa sitä. Vaikeim-pia kysymyksiä ovat yritysten kanssa tehtävät sopimukset ja niitä edel-tävät neuvottelut. Vaikka olisi kyse normaalista tonttikaupasta päät-tämisestä tai yrityksen laajentumista palvelevasta kaavamuutoksesta,eivät yritykset monista eri syistä halua niitä liian varhain julkisuu-teen. Yksi tärkeä syy on kilpailu. Kun haetaan etulyöntiasemaa, tar-vitaan nopeutta ja yllätyksellisyyttä. Monilla vanhoilla sukuyhtiöilläon pidättyväinen kulttuuri esiintymisessä muuhun kuin asiakaskun-taan päin. Pörssiyhtiöillä on omat säännöksensä tiedottamisesta jasen ajoituksesta. Tällaisissa tilanteissa täytyy kyetä yhdistämään luot-tamuksellisella asian valmistelulla kunnan julkisuusvaatimus ja yri-tyksen salassapitotarpeet. Lopulliset päätökset ovat kuitenkin ainajulkisia. Näissä yhteyksissä päätösten, sopimusten tms. arvo on useinhuomattava, eivätkä poliitikot tahdo sulattaa pidättyväistä käsittely-tapaa tai velvollisuutta pitää valmisteluvaiheessa saatua tietoa oma-naan. Ei se onnistu aina virkamiehiltäkään. Pahimmat konfliktit syn-tyvät silloin, kun asian tuleva päättäjä joko kunnassa tai yrityksessälukee asiasta vuodatetun tiedon. Ennuste sopimuksen syntymiselletai sen hyväksymiselle on silloin kovin huono. Loukattu ylpeys onmahtavampi voima kuin molemmille osapuolille hyvä sopimus.

Herkkien asioiden ennenaikainen kertominen julkisuuteen koet-telee kunnanjohtajan ja lehdistön suhteita. Alkaa syyllisten etsintä,joka yleensä epäonnistuu. Toimittajat pitävät kiinni lähdesuojasta.Siitä voi lähteä, että jo muutamalle henkilölle kerrottu asia on muu-tamassa päivässä muutaman kymmenen tiedossa. Niin isosta joukostalöytyy aina joku, jolla on riittävän hyvä syy vuotaa asia julkisuuteen.Neuvottelukumppaneille on parasta heti alussa tehdä selväksi, ettäkunnan toimintaan kuuluu avoimuus ja julkisuus. Kun siihen varau-dutaan ja kyetään toimimaan nopeasti ”vuodon” tapahtuessa, välty-tään suuremmilta vahingoilta ja ristiriidoilta. Valtiovarainministeri-mäinen devalvaatiohuhun ehdoton kieltäminen ei pitkälle kanna.

Kun julkisuus joka tapauksessa on kunnanjohtajan arkea, täytyysiinäkin olla jokin punainen lanka. Kunnan toimintastrategian pa-lasten sopiva annostelu ja esilletuonti luo hyvää yleiskuvaa kunnan

93

tavoitteista ja tavasta toimia. Kunnanjohtaja on julkisuudessa insti-tuutiona mutta ei iskelmätähtenä. Ei pidä esiintyä lehtien palstoillajuurikaan muussa roolissa. Golfin tasoitus tai moottoripyörän hevos-voimat voivat olla itselle tärkeitä lukuja, mutta eivät kunnan julki-selle kuvalle. Julkisuuden on palveltava kuntaa eikä omaa narsismia.Toki lehdissä voi joskus esiintyä rennommissakin tai leikillisissä asi-oissa. Jos se tulee tavaksi, pidetään kuntaakin vain leikkikenttänä.Jos johtaja on hyvä lausuntoautomaatti, käyttäköön hän taitoaan vainasioissa, joilla on merkitystä omalle kunnalle tai kunnallishallinnolle.

Kunnanjohtajan runsas esilläolo mediassa aiheuttaa varsin inhi-millisistä syistä mustasukkaisuutta luottamushenkilöissä. Toimitta-jat toki valitsevat haastateltavansa itse, mutta kunnan kuvaan kuulu-vat myös varsinkin ykköspuheenjohtajat. Johtaja älköön olko aina-kaan heidän julkisuuspyrkimyksensä esteenä, päinvastoin tukekoonsitä. Poliitikot myös pelkäävät usein lehdistöä. He hyppivät seinillepienestäkin arvostelusta eivätkä uskalla sanoa kantaansa varsinkaanvalmisteluvaiheessa. Syynä voi olla pelko oman valtuustoryhmän vas-takkaisesta mielipiteestä ja sen vuoksi haukutuksi tulemisesta. Yleen-säkin jopa kunnanhallituksen jäsenet saattavat muuttaa kantaansayllättävästi asian tullessa valtuustoon. Soisi kunnanhallituksen aja-van kantansa läpi valtuustossa jopa julkisutta hyväksi käyttäen.

Yleisönosastokirjoittelu on poliitikkojen ominta aluetta. Se lisään-tyy huippuunsa vaalivuonna. Niissä jutuissa puidaan useimmiten sel-laisia politiikan sisäpiirin riitoja ja jännitteitä, jotka eivät aukea ta-valliselle lukijalle. Vaikka tavoite lienee usein vilpitön – selittää asioitaäänestäjille – kirjoitukset kääntyvät politiikkaa vastaan. Kun kirjoi-tetaan peleistä ja pelinrikkojista, koko politiikka leimautuu peliksi.Se ei ainakaan lisää kuntalaisten äänestysaktiivisuutta saati sittenmielenkiintoa osallistua paikalliseen puoluetoimintaan ja kunnallis-politiikkaan. Poliitikot kirjoittelevat juttuja toisilleen.

Pitää olla vakava asia ennen kuin kunnanjohtajan on syytä itsetarttua julkiseen kynään. Jatkuva toimittajien tai yleisönosaston jut-tujen oikaisu kärsii nopeasti inflaation. Joskus voi kirjoittaa kolum-nin, mutta vain asiallisen. Eri asia ovat kaikenkarvaiset tervehdykset

94

erikoisjulkaisuihin, tapahtumien käsiohjelmiin jne. Yleensä kunnas-ta löytyy joku johtajaa parempi kirjoittaja, joka hoitaa ne johtajannimissä.

Vaikka kunnanjohtaja esiintyykin lehdissä omana itsenään, luki-jalla on oikeus tulkita hänen mielipiteensä ja lausuntonsa kunnan vi-ralliseksi kannaksi. Asioiden valmisteluvaiheessa noita kantoja ei oleolemassa, mutta esitetyt lausumat voivat niitä ohjata. Jos jossain asias-sa päätetään vastoin kunnanjohtajan kantaa tai ehdotusta, ei tappiontuomaa mielipahaa pidä lähteä purkamaan ainakaan lehdissä. Sel-laisessa tilanteessa on viisainta vain tyytyä osaansa ja hyväksyä kun-nanhallituksen tai -valtuuston vapaa harkintavalta. Päätöksen toteut-tamisestakin joutuu johtaja vastaamaan. Mielipahan purkaukset ei-vät auta hänen omaakaan motivaatiotaan hoitaa asia kunnialla lop-puun.

Lehdistöstä käytetään nimitystä neljäs valtiomahti. Se pitää paik-kansa myös kuntatasolla. Lehdessä kirjoitettu asia pyrkii yleensä jol-lain ihmeellisellä tavalla muuttuman yleiseksi totuudeksi. Lehdistövaikuttaa tuleviin mielipiteisiin. Kunnanjohtajan on myös vaikutet-tava mielipiteisiin, niin päättäjien kuin kuntalaistenkin. Lehdistönvälityksellä julkilausuttu asia, ehdotus tai ajatus voi muuttua hyväk-syttäväksi päätökseksi. Tyypillinen esimerkki on kunnanjohtajan bud-jettiesityksen julkaiseminen. Vaikka budjettiesitys sisältää luottamus-henkilöille täysin tuttuja yksityiskohtia ja linjauksia, se on aina omallauudella juonella rakennettu toiveiden ja tavoitteiden kompromissi,jolle on saatava hallituksen ja valtuuston hyväksyminen ja kuntalais-ten ymmärrys. Lehdistö on aktiivinen vaikuttaja ilman kunnanjoh-tajan myötävaikutustakin. Jos se ryhtyy ajamaan tai vastustamaan jo-tain hanketta, se todennäköisesti myös onnistuu siinä. On parasta,ettei kunnanjohtaja aiheuta tällaista tilannetta ainakaan huonostihoidetuilla lehdistösuhteillaan.

Kunnanjohtajan runsas julkisuus tuo yksityiselämän vaarallisenlähelle hänen julkista rooliaan. Kunnanjohtaja ei ole kuitenkaan sensortin julkkis, jonka olohuoneen kalustus tai puolison vaatekaappiolisi yleisen mielenkiinnon kohteena. Vaikka johtajan puoliso jou-

95

tuu juhlatilaisuuksissa viralliseen asemaan, se ei oikeuta lehdistöä eikävelvoita kunnanjohtajaa tekemään perheestä osaa julkista roolia.

Kiusallisinta ovatkin juuri keltaisen lehdistön tyylillä tehdyt ju-tut tai vihjailut yksityiselämästä ja erityisesti sen epäonnistumisesta,sekään kun ei ole johtajan työssä ollenkaan tavatonta. Toisaalta puh-taasti työstä tehdyt sensaatiojutut ovat perheenjäsenille kiusallisia jatekevät myös heistä silmätikkuja.

Vaikka julkisuus ja suhde lehdistöön on monisärmäinen asia, yh-teenvedonomaisesti voi todeta toimittajien olevan kunnanjohtajalleosa sitä verkostoa, jota hän tarvitsee työnsä menestykselliseen hoi-tamiseen. Toimittajat voi ottaa myös kumppaneina, ei vastapuolenaeikä hyväksi käytettävinä. Heillä on tehtävänsä mielenkiintoistenuutisten välittäjinä. Kun heitä palvellaan asiallisesti, varmistetaansama asiallisuus myös tehtävissä jutuissa. Lehdistösuhteita voi hoi-taa vain olemalla avoin.

Väärinkäytökset ja väärinkäytösepäilyt

Johtajalla on yksi tilaisuus ajaa estottomasti omia taloudellisia etu-jaan. Se on se hetki, kun hän työhön tullessaan tai muutoin pääseeneuvottelemaan palkastaan ja muista eduista. Mitään muuta tilaisuut-ta omien etujen hoitamiseen ei pidä käyttää.

Työhön sisältyy paljon sellaisia tilanteita, jotka yleisen moraa-likäsityksen mukaan helposti leimataan nautinnoiksi tai muutoinmukavaksi herran elämäksi. Edellä jo käsiteltiin kanssakäymistä yri-tysten kanssa. Tuolloin todettiin, että yritysten kanssa seurustel-laan sen verran kuin työn kannalta on välttämätöntä. Jos yritystennoudattamaan tapakulttuuriin kuuluu kenen tahansa mielestä nau-tittava kala- tai hiihtoretki hyvin katettuine pöytineen, ei ole kyseväärinkäytöksestä eikä oman edun tavoittelusta. Kuitenkin juuritämäntapaisista tilaisuuksista, varsinkin jos ne järjestetään satojenkilometrien päässä tai ulkomailla, ovat alkaneet lahjusskandaalit tainiiden aikeet.

96

Jokainen kunnanjohtaja on joutunut työssään tällaisiin tilantei-siin ja ajatuksiin. Epäilyjen välttämiseksi tai asioiden hyväksyttäväksitekemiseksi on luotu kirjavia käytäntöjä. On katsottu, että hallituk-sen puheenjohtajan kuittaama matkalupa tai kunnan osallistumisenkustannuksiin puhdistaa tarkoitusperät. Kumpikaan esimerkkikäy-täntö ei ota kantaa tärkeimpään: siihen, onko tilaisuus johtajan it-sensä mielestä tarpeellinen ja hyödyllinen kunnan asioiden hoidolle.Oma päätös osallistumisesta on ainoa oikea arviointitapa. Toki hal-lituksen puheenjohtajan puumerkki on hyvää kunnallista käytäntöä.Siinä on vain menty naurettavuuksiin saakka. Erästä kunnanjohta-jaa koetettiin savustaa virastaan sillä perusteella, että hän Ruotsin-laivalla pidetyn seminaarin yhteydessä nousi Tukholmassa maihinmuiden seminaarin osanottajien tapaan, mutta ilman erityistä lupaatehdä virkamatka ulkomaille.

Oleellista vieraanvaraisuuden vastaanottamisessa on se, johtaakose kiitollisuudenvelkaan isäntää kohtaan. Jos johtaa, katsotaan sentäyttävän lahjoman vastaanottamisen merkit. Kuka sen sitten tulkit-see? Tehtyjä matkoja on viety oikeuteen, ja yleensä sieltä on tullutjonkinasteinen tuomio. Vieraana olemisen tilanteita on kuitenkin jokaviikko. Lähteäkö tonttia ostavan yrityksen tarjoamalle illalliselle taivakuutusyhtiön tarjoamaan oopperaesitykseen? Jos näitä miettii, eipäjuuri ehdi muuta miettiäkään.

Kestitsemisen ja vieraanvaraisuuden vastaanottamisen tavat ovatkovasti siistiytyneet parin vuosikymmenen aikana. Pitkistä lounaistavoi enää kuulla vain vanhempien herrojen kertomuksia. Viisainta onseurata kulloinkin ajassa eläviä käsityksiä oikeasta ja väärästä. Nytelämme selvästi näissäkin asioissa varsin puritaanista aikaa, ja senhuomioon ottaminen säästää monelta tarpeettomalta vaikeudelta.

Myös kunnanjohtaja itse isännöi intressiryhmille, niin yrityksillekuin kunnalle tärkeitä päätöksiä tekeville valtion viranomaisille lou-naita, illallisia ja niitä suurempiakin tilaisuuksia. Syyllistyykö hän sil-loin lahjontayritykseen? Muuta sääntöä ei arkeen ole kuin kyseisenalan maan tapa. Jos jostain rituaalista on tullut yleisesti käytössä olevatapa, ei oikeusistuimenkaan pitäisi katsoa sitä lahjomaksi. Mutta oi-

97

keusjuttuja on saatu aikaan pienistäkin asioista. Kylmän voileivän jalämpimän oluen vertaaminen lämpimään lounaaseen ja kylmäänolueen voi johtaa aikamoiseen puritaanisuuteen.

Poliittinen populismi tuottaa kunnanjohtajia kohtaan myös oi-keuskäytännössä herjauksen tai kunnianloukkauksen piiriin kuulu-via syytöksiä milloin mistäkin väärinkäytöksestä. Jos johtajat veisi-vät niitä syyttäjälle ja niihin sovellettaisiin oikeudessa samaa skaalaakuin STT:n dopingjupakan alioikeuskäsittelyssä, saisi moni kunnan-johtaja huomattavia lisätuloja ja vieläpä muiden kuin kunnan kus-tannuksella! Tällaista oikeustapausta ei tiettävästi ole syntynyt, muttasoisi sen joskus tapahtuvan. Se olisi omiaan hillitsemään ylilyöntejäja perättömiä juttuja.

Kun kerran joutuu epäillyksi, saa tahraa kantaa loppuikänsä. Jul-kisuus pitää huolen, että se on kaikkien tiedossa, ja jälkeenpäin syyt-tömäksi toteaminen tuskin saa samaa uutisarvoa.

Kukaan ihminen tai mikään ammattikunta ei kuitenkaan varmuu-della voi olla virheetön ja synnitön. Kunnanjohtajan työssä on pal-jon mahdollisuuksia väärinkäytöksiin ja oman taloudellisen edun ta-voitteluun, jos sitä haluaa. Kontrollijärjestelmä paljastaa väärinkäy-tökset ennen pitkää. Jos väärinkäytös tapahtuu, ei ole muuta mah-dollisuutta kuin kantaa vastuu. Vähimmillään se on virasta lähtö, jayleensä perässä tulevat vielä oikeudenkäynti, rangaistus ja korvaukset.

Mikä on väärinkäytöksen ja virheen ero? Jokainen johtaja tekeetyössään virheitä, jos yleensä tekee johtajan työtä. Kaikki päätöksetperustuvat jonkinlaiseen arviointiin työn vaikutuksista, ja virhear-vioita sattuu jatkuvasti. Kunnan toimintamuodot on monelta osinmäärätty lainsäädännöllä, johtosäännöillä tai muilla kunnan sisäisil-lä säännöksillä. Niitä rikotaan joskus huomaamatta, joskus asian hoi-don nopeuttamiseksi tai joustamiseksi. Tyypillinen virhe on inhimil-linen unohdus. Yleensä ei ole tapana rangaista virheestä, ellei syyl-listy samaan virheeseen jatkuvasti. Johtamisen oppiminenkin tapah-tuu joskus yrityksen ja erehdyksen kautta. Hiljattain tehtiin alioi-keudessa päätös, jossa syyttäjän esittämä rangaistusvaade toimival-lan ylityksestä katsottiin virheeksi, josta ei pidä rangaista.

98

Virheen merkitys ja seuraamus riippuvat paljon siitä poliittisestatilanteesta ja luottamuksesta, jossa johtaja elää. Jos virhe on tapah-tunut kunnassa yleisesti hyväksytyn yhteisen hyvän tavoittelemisek-si, taputetaan käsiä. Jos johtaja sattuu nauttimaan poliittista epäluot-tamusta, virhekin saatetaan antaa syyteharkintaan ja tehdä johtajanelämä sen verran hankalaksi, että hän lähtee.

Kun virheitä ei sallita, vaan ne käsitetään väärinkäytöksiksi taitahallisiksi virkavirheiksi, kunnanjohtaja ei uskalla toimia niin roh-keasti ja vaikuttavasti kuin olisi kunnan kannalta suotavaa. On ole-massa jopa luottamushenkilötyyppejä, joiden luottamustoimen hoi-don ainoa tarkoitus on yrittää käräyttää virkamies virkavirheestä.Kyllähän toimielinten tehtäviin kuulu myös oikeellisuuden valvon-ta, mutta se ei ole paikallispolitiikan päätehtävä. Asukkaiden asioi-den hoitaminen ja edistäminen menee arvona oikeusvarmuuden edel-le. Suomalaisten kuntien muutoksenhakujärjestelmä ja toimiva tilin-tarkastus pitävät huolen sitä, että kunnissa toimitaan melko oikeallatavalla. Jos pelkkiä virheitä kyttäävät luottamushenkilöt saavat aikaansen, että virkamiesten päätavoite on olla tekemättä virheitä, voi ky-syä, toteutuuko itsehallinto kuntalaisia hyödyttävällä tavalla.

Johtajan virheeksi lasketaan myös alaisten virheet ja väärinkäy-tökset. Sisäisen valvonnan ja tilintarkastuksen on oltava niin näky-vää, ettei kenelläkään ole houkutusta väärinkäytöksiin. Joskus niinkuitenkin tapahtuu, ja johtajan on puututtava asiaan nopeasti ja ko-valla kädellä. Väärinkäytöksen salliminen on johtajalta väärinkäytös.Virheen toteaminen edellyttää johtajalta tukea ja sellaista neuvon-taa, ettei alainen toista virhettään.

Virhearvioinnin aiheuttamaan epäluottamukseen tai hämmennyk-seen ei auta kuin yksi asia: virheen tunnustaminen. Ei kannata jäädäihmettelemään, että kuinkas tässä nyt näin kävi. Suomalainen ihmi-nen, niin myös kunnallinen luottamushenkilö, arvostaa yli kaikenrehellisyyttä. Virheen tunnustamista pidetään miehekkäänä tekona.Se myös osoittaa, että johtajakin on oppivainen ihminen.

99

Kunnanjohtajan nautinnot

Työssä kuin työssä on paljon huonoja puolia. Edellä niitä on luetel-tu runsaasti. Pahimpia ovat ehkä säännöllisen tuen puuttuminen jayksin jääminen. Ammatti kuitenkin myös antaa paljon. Palkka onkehnonlainen verrattuna vastuuseen ja johtamisympäristön vaativuu-teen. Kiitosta ei saa esimiehiltä, mutta sen voi myös itse löytää. Tyy-tyväisen kuntalaisen kohtaaminen, hyvin menneen asian havaitsemi-nen tai toimivan työyksikön seuraaminen ovat arjen kiitoksia. Hy-vän budjetin esittely ja hyväksytyksi tuleminen ovat vuosittaisia mah-dollisuuksia samoin kuin hyvä tilinpäätös. Jos palvelut toimivat kun-talaisia tyydyttävällä tavalla ja talous vahvenee tai on muutoin kun-nossa, on numeroitakin nautinto lukea, ja voi olla tyytyväinen itseen-säkin. Pitkään suunnitellun monimutkaisen projektin toteutuminenja sen näkeminen omin silmin on sekin suuri hetki. Kun onnistuu,se on itse todettava peilin edessä, eikä tee pahaa sanoa sitä joskussuurempaankin ääneen.

Kunnanjohtajan tehtävään ryhtyvän täytyy myös osata nauttia sii-tä, että saa toimia työssä, joka vaikuttaa niin paljon ihmisten elämään.Kunta syleilee asukkaitaan monissakin heidän elämänsä vaiheissa. Joh-tajan täytyy pitää yhteiskunnallisesta vaikuttamisesta, mutta myös kun-nan perustehtävien – itsehallinnon, kansanvallan ja hyvien julkistenhyvinvointipalvelujen – on sovittava hänen arvomaailmaansa.

Vaikka julkisuudesta on joskus haittaa omalle elämälle, täytyy senverran löytyä myös narsismia, että julkisuus ei tee työtä sietämättö-mäksi. Julkisuudesta on lupa myös vähän nauttia.

Yksi antavimpia piirteitä kunnanjohtajan työssä on se ihmisver-kosto, jossa hän toimii. Verkostoon kuuluvien satojen ja jopa tuhan-sien ihmisten tunteminen opettaa paljon paitsi professioista myöselämästä. Uusien näkökulmien löytäminen muista ihmisistä on rie-mastuttavaa. Vaikka vastuuseen liittyy yksinäisyyttä, on arjen työ mitäsosiaalisinta tapahtumaa. Miltei joka päivä tapaa uuden ihmisen, tu-tustuu uuteen organisaatioon tai ainakin kohtaa sellaisen vanhan tut-tavuuden, jonka kanssa on ilo keskustella ja hoitaa asioita.

100

Kunnanjohtajan sosiaalinen asema eli status ei ole huono. Vaikkaesimerkiksi Suomen Kuvalehden pari vuotta sitten julkaisemassa eriammattien rankinglistassa kunnanjohtajan arvostus oli hämmästyt-tävän alhainen – edelle menivät mm. palopäälliköt – ei arvostukses-sa normaalioloissa ole valittamista. Kunnanjohtaja kuuluu alueensavaikuttajiin, todelliseen sosieteettiin ja valtaeliittiin. Kunnassa ei juuritapahdu merkittäviä asioita, joissa kunnanjohtaja ei olisi jotenkinmukana tai joista häntä ei ainakin informoitaisi. Korkeahkosta ase-masta ei pidä humaltua, mutta ei sitä saa väheksyäkään. Muutamaterottamisjupakat ovat saattaneet tahria värikkäällä julkisella käsitte-lyllään suotta ammatin julkista kuvaa. Se ei kuitenkaan ole haukuis-ta huolimatta mikään koiran virka. Tai jos pitää puhua koirista, onse sitten vähintään opaskoiran virka, kuten eräs eläkkeelle jäänyt kol-lega totesi.

Yhteiskunnalla on tapana palkita ansioituneita kansalaisiaan jul-kisilla tunnusmerkeillä, kuten arvonimillä ja tasavallan presidentinitsenäisyyspäivänä myöntämillä kunniamerkeillä. Niitä kunnanjoh-taja on usein anomassa ansioituneille kuntalaisilleen, mutta joskusvoi mitalisade kohdata häntä itseäänkin. Tästä työstä ansaittua tun-nustusta kyllä kehtaa kantaa, ja sekin voi tuntua kivalta.

Onko kunnanjohtajalla yksityiselämää?

Johtajan työ on kokonaisvaltaista, kaiken ajan vievää. Ei juurikaanole rajaa työajan ja yksityiselämän välillä. Ainakin omalla paikka-kunnallaan joutuu olemaan kunnanjohtajan roolissa aina kun näyt-täytyy ihmisille. Työstä ei pääse eroon. Täytyy olla jo aika suurenyrityksen toimitusjohtaja ennen kuin joutuu kantamaan vastaava kaa-pua ympäristössään. Tässä kohdin on selvä ero julkisen organisaa-tion ja yksityisen yrityksen johtajalla.

Kaiken kattava julkisuus on toki tiedossa työhön tullessa, ja senkanssa pitää oppia elämään. Kunnanjohtajakin tarvitsee kuitenkinelämäänsä muutakin kuin pelkän työnsä ja roolinsa. Yksityisyys on

101

otettava itse, muutoin rooli käy liian rankaksi kestää. Ihmisellä onhyvä olla puoliso ja perhe. Heille julkisuus on kenties paljon raskaam-pi kuin johtajalle itselleen. Ei ole helppoa olla kunnanjohtajan puo-liso perheen arkisten askareiden keskellä, eikä varmasti ole sen hel-pompaa olla koulussa ja kavereiden keskuudessa kunnanjohtajan lapsi.Kaikki lehtijutut, varsinkin kielteiset, syötetään kaupan jonossa puo-lisolle, jos ei sanoilla niin eleillä ja ilmeillä. Lapset saattavat olla ym-märtämättömyyttään hyvinkin julmia toisilleen.

Toisaalta johtajan puolisolta edellytetään myös virkaan liittyvääroolia: on tilaisuuksia, joissa ollaan avec ja isännöidäänkin avec. Täy-sin piilossa puolison on erittäin vaikea pysytellä. Jotkut ovat siinäonnistuneet, mutta ei ole johtajankaan kaksista pyöriä yksin silloin,kun tilaisuus edellyttäisi puolisoa mukaan.

Oman elämän onnellisuus on myös kokonaisvaltainen tunne.Elämä on kokonaisuus, jossa ei työtä, perhettä ja muuta vapaa-ai-kaa voi erottaa toisistaan. Jos ihminen on jatkuvasti onnellinen ko-tona ja onneton töissä tai päinvastoin, hän alkaa hylkiä ja välttääsitä onnetonta puolta, ja siitä ei yleensä hyvää seuraa, ei edes hä-nelle itselleen. Työn tiimellyksessä täytyy voida suoda ajatuksia myöslähimmilleen, mutta myös läheisten on arvostettava ja ymmärret-tävä työtä.

Vaikeudet ja ongelmat eivät tunne rajoja. Yksityiselämän ongel-mat heijastuvat työkykyyn ja vievät energiaa. Työvaikeudet taas tu-levat kotiin mukaan. Täytyy panostaa siihen, että elämä tuntuu ta-sapainoiselta, hyvältä elämältä. Puolisoltakaan ei voi edellyttää pelk-känä Leelian lepotuolina olemista, hänkin tarvitsee toista omaanonnellisuuteensa. Johtajankin lapset tarvitsevat molemmat vanhem-pansa. Lasten vaatiman ajan täytyy antaa joskus kävellä yli kunnantarpeiden.

Kohtalaisen hyvän terveydentilan säilyttäminen on yksi jaksami-sen perusvaatimuksia. Mitä enemmän ikää tulee, sitä enemmän kehovaati huoltoa ja kunnossapitoa. Takuuajat menevät umpeen ihmis-ruumissakin. Jos mieluisaan harrastuksen liittyy jossain määrin lii-kuntaa, niin hyvä on, on se sitten golfia, halkojen hakkaamista tai

102

lenkkeilyä. Voi olla myös henkiselle jaksamiselle hyväksi hakea har-rastuksia, jotka ovat täysin erilaisia kuin työ. Henkinen ponnisteluomalle työlle vieraiden asioiden kanssa pitää mielen virkeänä ja ai-vot kunnossa, kykenevinä ottamaan vastaan uuttakin.

Kun kunnanjohtajan työhön liittyy muille näkymätön yksinäisyysja vastuun jakamattomuus sekä tuen ja kannustuksen puute, hänenon löydettävä apu näihin asioihin kenties yksityiselämän puolelta.Hyvät ystävät voivat olla ensiarvoisen tärkeitä, kun ei tunne jaksa-vansa. Ystävän rohkaisu ja kannustus voivat pitää mielen kestävänäja auttaa selviytymään pahimmistakin paikoista.

Jotta oman elämän kokonaisuus – työ, perhe, harrastukset ja muuyksityiselämä – pysyisi koossa ja tasapainossa, täytyy sitä jossain mää-rin organisoida, luoda rajoja. Julkisuuden, julkisen sanan ja ns. viral-lisen kunnan pitäminen pois olohuoneesta ja perheenjäsenistä on tär-kein organisoitava asia. On oltava varsin ehdoton siinä, ettei salli esi-merkiksi lehdistön riepotella perheenjäseniä samoin kuin itseä. Puo-liso joutuu toki joskus ”näyttäytymään” virallisestikin, mutta senkinvoi hoitaa eleettömästi ja hienovaraisesti. Kun kerran päästää kotin-sa lehtien sivuille, se myös pysyy siellä.

Johtajan aikaa hallitaan kalenterilla. Kalenteria hallitsee yleensäsihteeri. Hänen kanssaan on hyvä sopia hyvissä ajoin ja säännölli-sesti sellaisia viikonloppuja ja loma-aikoja, jolloin ”johtajalla on ker-ta kaikkiaan ylivoimainen este”. Jos yksityiselämän onnellisuus jäähoitamatta, ei työkään pysty sitä korvaamaan. Sisäinen tasapaino jaonnellisuus tekevät myös työstä nautittavan ja helpon. Kun ihmisenei tarvitse vaivata päätään omilla ongelmillaan, hänestä löytyy pal-jon enemmän ruutia työhönkin.

Kunnanjohtajan työn ja roolin koko elämän kattava luonne onongelma, kun työ ja rooli loppuvat. Normaalisti se tapahtuu vastaeläkeiässä, sillä näissä töissä tehdään yleensä samaa uraa eläkeikäänsaakka. Pahinta lienee uudenlainen yksinäisyys. Kun työelämä on olluttoimimista runsaassa ihmissuhdeverkossa, työn loppuessa voi tullatyhjyys. Jotkut ovat pyrkineet täyttämään sitä hoitamalla joitain vi-ran myötä tulleita luottamustehtäviä eläkkeelle jäätyäänkin. Jotkut

103

ovat pyrkineet oman kuntansa kunnallispolitiikkaan. Molemmat ta-vat saattavat pehmentää tuota tyhjyyden tunnetta. Toisaalta täytyisikyetä antamaan tilaa myös seuraajalleen.

Joka tapauksessa eläkkeelle jäämistä lienee syytä suunnitella jaetsiä itselleen uudenlaista tekemistä, jos kunto ja terveys sen sallivat.Niin kaiken täyttävä on työ ollut, että pelkkä lepäämään jääminenvoi tylsistyttää nopeasti. Ihminen ei ole tarkoitettu kiikkutuoliin vielä63–65 vuoden iässä.

Onko olemassa kunnanjohtajatyyppejä?

Kunnanjohtajan valitsijat joutuvat tämän kysymyksen eteen etsies-sään halukkaiden joukosta kunnalleen sopivaa johtajaa. Myös tehtä-vään pyrkijä joutuu sitä miettimään. Kirjan alussa lueteltiin muuta-mia hyödyllisiä ominaisuuksia, joista voi olla apua tehtävässä selviy-tymisessä. Niitä olivat kyky hahmottaa kokonaisuuksia, rohkeus, pe-lisilmä, laskutaito sekä vuorovaikutuskyky.

Lueteltuja ominaisuuksia on monentyppisillä ihmisillä. Kaikki ih-mistyypit eivät kuitenkaan soveltune tehtävään. Luetteloon voi tässävaiheessa lisätä sen, että kykenee nauttimaan siitä kaikesta, mitä työ-hön sisältyy – ennen kaikkea itse johtajuudesta mukavine ja ikävineominaisuuksineen. Nautintojen pitää sopia omaan arvomaailmaan.Pitää myös olla paineensietokykyä, jotta selviää ikävistä tilanteista.Täytyy hyväksyä ne arvot, joihin koko kunnallinen itsehallinto pe-rustuu ja vielä erikseen omassa kunnassa vallitsevat arvot ja paikal-liskulttuuri. Johtaja voi paljoa muuttaa, mutta eipä juurikaan paikal-lisia arvoja.

Kunnanjohtajaan kohdistuu myös hyvin erilaisia odotuksia. Kun-nan talous- ja kehitystilanteen mukaan saatetaan hakea voimakastaasioiden muuttajaa tai säilyttäjää. Jotkut hakevat karismaattista esi-kuvaa, kunnan isää. Jokin kunta saattaa etsiä nukkehallitsijaa, jonkaei odoteta tuovan uutta. Joskus tilanne on juuri päinvastainen. Onmahdotonta sanoa, mikä on millekin kunnalle oikea tyyppi.

104

Myös istuvissa kunnanjohtajissa on monenlaisia tyyppejä. Onhyviä, eleettömiä ja tasaisia hallintomiehiä ja räiskyvän impulsiivisiapersoonia. Molempien johtamana kunnat ovat menestyneet. Onpajohtaja ihmisenä ja työskentelytavoiltaan millainen tahansa, sen ver-ran hänellä täytyy olla karismaa, että johtajuuden kaapu ja rooli is-tuvat hänelle riidatta. Alalla kuin alalla tapaa ehdottomia asiantun-tijoita, jotka pystyvät todella syvälliseen analyysiin paitsi alan sub-stansseista myös johtamisesta. Mutta usein he eivät itse ole vähää-kään sentyyppisiä ihmisiä, että sopisivat johtajan tehtävään, saatikkavielä viihtyisivät siinä.

Valitsijat usein korostavat asiatuntemuksen merkitystä ja arvos-tavat sitä paljon. Hyvät johtajat eivät välttämättä ole kovin syvällisiäasiantuntijoita, tiedemies- ja tutkijatyyppejä, mutta he osaavat kylläjohtaa asiantuntijoitakin ja ennen kaikkea soveltaa asiantuntijoiltasaatua tietoa käytäntöön. Johtajalta vaadittava luovuus ei ole uudentiedon tekemistä, vaan syntyneen uuden tiedon löytämistä ja sen so-veltamista käytäntöön. Jos polkupyörä on jo keksitty, ei sitä pidä kek-siä itse uudestaan, mutta pitää kyetä valitsemaan itselleen paras mah-dollinen polkupyörä.

Johtajia on vaikea tyypitellä, mutta joitakin vastakohtia, ääripäitävoisi asettaa janalla eri kohtiin. Byrokraatti kykenee pitämään huo-len siitä, että asiat sujuvat ja hoidetaan säännösten mukaisesti. Hänon tunnollinen eikä ota riskejä tieltä poikkeamiseksi. Voimakas muu-tosjohtaja näkee kunnan ensisijaisesti palveluorganisaationa, palve-luyrityksenä, eikä anna arvoa sovinnaisille menettelytavoille eikä sään-nöille. Hän on tehokas resurssien käyttäjä ja yrittää tuoda organi-saatioon lisäarvoa, joka tuntuu. Johtaja voi toimia politiikkaan jaympäröivään elämään nähden etäisenä tarkkailijana ottamatta itsepaljoakaan kantaa. Kuntaan voimakkaasti sitoutunut, kuntaa ”oma-naan” pitävä johtaja pistää itsensä täysillä likoon, likaa omatkin kä-tensä ja sotkeutuu kaikkeen, mitä ympärillä tapahtuu. Maltillinenhallintomies antaa vahvatahtoisten poliitikkojen luoda yksin suuretlinjat ja tyytyy itse pelkän toteuttajan osaan. Kehitystä vetävä johta-ja luo myös itse linjoja ja hyvällä pelisilmällä myy ne luottamushen-

105

kilöille. Hän on itse aktiivisesti kehityksen kärjessä ja toimii kuinvalistunut itsevaltias.

Mikään kuvatuista tyypeistä ei ole suljettu pois kunnanjohtajuu-desta. Kunnan organisaation koko ja tila, kunnan taloudellisen ja toi-minnallisen tilan vakaus tai muutostarve, poliittinen kulttuuri ja vii-me kädessä valitsijoiden painotukset määräävät kuntaan sopivan joh-tajatyypin. Taloudellisissa vaikeuksissa oleva kunta hakee saneeraa-jaa ja kohtalaisen hyvässä kunnossa oleva kunta aktiivista kehittäjää,eikä niitä aina löydä samasta ihmisestä.

Naisia on kunnanjohtajan tehtävissä jo useita kymmeniä, muttakuitenkin vielä alle kymmenen prosenttia koko joukosta. Naistenpainoarvoa nostaa kuitenkin se, että suurimmassa kunnassa Helsin-gissä ja sen naapurissa Espoossa on nainen kaupunginjohtajana. Vaik-ka ensimmäinen naiskunnanjohtaja valittiin virkaansa vasta 1970-luvulla, ei alalla ole koskaan jouduttu naispappeuskeskusteluun ver-rattavaan arviointiin. Naiset alkoivat tulla alalle sinä vaiheessa, kunhe muutoinkin ilmestyivät yrityksissä ja yhteiskuntaelämässä johta-viin tehtäviin. Kunnallispolitiikka oli varsinkin maaseudulla mies-ten tehtävä, eivät emännät navetasta siihen joutaneet.

Tasa-arvomääräykset lisäsivät naisten osuutta kunnanhallituksissaja lautakunnissa. Sitä ennen naiset olivat tulleet jo valtuustoihin ainakunnallispolitiikan ykköspaikkoja myöten.

Ilmeisesti ensimmäiset naiskunnanjohtajat ovat poikkeuksettamenestyneet erinomaisesti tehtävässään, koska jossain vaiheessa näyttisyntyvän oikein boomi valita tehtäviin nimenomaan naisia. Alun hy-vät esimerkit myös osaltaan innoittivat naisia hakemaan kunnanjoh-tajan virkoja.

Sukupuolella tuskin on merkitystä tehtävän menestyksellisellehoitamiselle. Historia on toki luonut myös oman kunnanjohtajakult-tuurin, ja se on kieltämättä ollut korostetusti miesten kulttuuria.Kunnanjohtajainstituutiossa on siten varmasti piirteitä, jotka sopi-vat paremmin miehille kuin naisille. Naisten tulo osaksi instituutio-ta kuitenkin muokkaa sitä. Eräs jo varsin kokenut naisjohtaja sanoi-kin, että hän on kyllästynyt olemaan hyvä jätkä ja haluaa olla viras-

106

saankin korostetusti nainen. Tällaiset naiset muuttavat nopeasti ins-tituution maskuliinista kuvaa.

Onko sitten naisilla ja miehillä johtajan tehtävässä sukupuoleensidottuja eroja? Mitä tulee edellä jo pariin kertaan lueteltuihin joh-tajaominaisuuksiin, ei eroja varmasti ole. Naisjohtajat itse sanovat,että he tuovat miestä voimakkaammin koko elämänsä työhön. Seselittynee osin miehen ja naisen roolieroista kotona ja perheessä. Vieläsaattaa olla miehiä, joiden ei tarvitse itse silittää paitojaan, prässätähousujaan eikä huolehtia lasten harrastuksista tms. Mikäli kotiroolitovat vanhanaikaisia tai epätasa-arvoisia, nainen joutuu lujemmalle.Toisaalta kun nainen on johtajana, hän saattaa hyvinkin voimakkaastijohtaa toimintaa myös kotona. Miesjohtaja saattaa hakea kodistaanenemmän vastapanoa johtajuudelle asenteella ”parempi tossun allakuin taivasalla”. Tunnetasollakin nainen saattaa olla paitsi voimak-kaampi myös enemmän tunteitaan työhön tuova. Se ei tarkoita, ettähän tuo yksityiselämänsä mukaan työhön. Ei ole nähty naistenleh-dissä naisjohtajien vaatekaappeja, sillä sellaisesta roolista naiskunnan-johtajat ovat ihailtavasti kieltäytyneet. Miehen saattaa kuitenkin ollahelpompi erottaa työroolinsa ja yksityiselämänsä; mies saattaa ollapaatuneempi yksityiselämän tunteille.

Ulkopuoliset, esimerkiksi kunnallispoliitikot, kuntalaiset ja leh-distö näyttävät suhtautuvan eri tavoin mies- ja naiskunnanjohtajiin.Naisjohtajat itse väittävät, että heidän pitää olla parempia kuin mies-ten saadakseen hyväksyntää ja tukea. Silti on yhdyttävä siihen näke-mykseen, että nainen kunnanjohtajana ei joudu niin kovan ja raa-dollisen, loukkaavan arvostelun kohteeksi kuin mies. Sen verran jopapopulistisimpienkin poliitikkojen joukossa on vanhanaikaista suoma-laista naisen kunnioitusta.

Kuntalaiselle naisjohtaja on miestä kiehtovampi. Myös lehdis-tön asenteissa ja mielenkiinnossa on eroa. Jos naisjohtaja haluaa jatarvitsee julkisuutta ja palstatilaa, hän saa sen miestä helpommin.Se tosin perustunee siihen, että nainen kuitenkin on vielä kunnan-johtajana harvinaisuus, ja lehdistö kertoo mielellään harvinaisuuk-sista.

107

Kuntien organisaatiot ovat hyvin naisvaltaisia. Suurin henkilös-tömäärä on hoito- ja opetustehtävissä, ja ne ovat naisaloja. Julkisuu-dessa näkyvät enemmän miehet siitä yksinkertaisesta syystä, että heovat vallanneet paitsi kunnanjohtajan paikat myös suurimman osantoimialajohtajien paikoista. Vanha suomalainen käsitys on, että miessaa naisvaltaisessa organisaatiossa helpommin arvovaltaa kuin nai-nen. Tuokin väittämä perustunee perinteeseen. Voi kuitenkin olla niin,että naiset ovat naisesimiehilleen vaativampia, mutta varmasti myöstuntevat sisarellisuutta, ovat mielessään naisasianaisia ja iloisia sitä,että nainen on edennyt urallaan korkealle.

Palkkaus

Kunnanjohtajan palkka on yksi kunnanhallitusten herkimpiä ja pe-lätyimpiä poliittisia päätöksiä. Paino on sanalla poliittisia, mikä te-kee asiasta hyvin ongelmallisen. Palkalla ei ole mitään tekemistä po-liittisuuden kanssa, mutta kun kansan ajatellaan vihaavan herroja jaheidän suuria palkkojaan, poliitikot toimivat tämän paineen alla päät-täessään johtajan palkasta.

Kunnanjohtajan palkan käsite ja määrittely ovat täysin irronneetsiitä todellisuudesta, johon ne pitäisi perustaa. Aikanaan palkkojasäädeltiin virkaehtosopimuksissa, jopa varsin ahtaasti ja sitovasti.Useat kunnat hakivat entiseltä kunnalliselta sopimusvaltuuskunnal-ta poikkeuslupia voidakseen maksaa yli sopimuksessa säädetyn ylä-rajan. Toisaalta sopimuksissa oli myös alaraja: se oli jonkinlainen turvatai ainakin tieto vähimmäispalkasta.

Sittemmin todettiin, että koska kunnanjohtajat edustavat jatku-vasti työnantajaa, ei ole sopivaa määrätä heidän palkastaan samassasopimuksessa, jossa sovitaan työntekijöiden palkat. Lukuun ottamattasitä henkilöä, joka joskus kirjoitti sopimukseen palkkaluokat, ei ku-kaan tai mikään instanssi ole ottanut kantaa kunnanjohtajien palk-koihin. Nykyisen työmarkkinalaitoksen rooliin se ei istu, ja Kunta-liitto on liian arka uskaltaakseen ottaa kantaa palkkoihin, koska se

108

ei halua ärsyttää poliitikkoja. Työmarkkinalaitos lähettää aika ajoinkunnanhallituksen puheenjohtajille kirjeen, jossa se korostaa heidänvastuutaan johtajan palkan säännöllisestä käsittelystä.

Kunnanjohtajat työnantajan edustajina eivät kuulu mihinkäänsopimuskelpoiseen järjestöön, joka pyrkisi sopimaan palkoista valta-kunnallisesti tai paikallisesti. Se ei myöskään sopisi johtajan työnluonteeseen. Toisaalta palkat ovat joissain kunnissa niin alle kaikenarvostelun, että ymmärtää joidenkin johtajien vaatimusta paikallisestasopimisesta kuntajohtajien yhdistyksen kanssa. Työmarkkinalaitok-sen toimeksiannosta on laadittu jonkinlainen luokitus erikokoistenkuntien johtamistyön vaatimustasosta, mutta senkään perustella eiole syntynyt markkamääräisiä kannanottoja. Ainoastaan on tiedossatämänhetkiset palkat po. luokissa.

Kunnanjohtajien palkkaus on samanlainen paradoksi kuin kan-sanedustajien palkkaus. Kaikki myöntävät, että tärkeästä ja vaativas-ta tehtävästä pitäisi kyetä maksamaan kunnon palkka, mutta popu-listisen julkisuuden pelon vuoksi kukaan ei tohdi sanoa sitä ääneensaati sitten toimia asiassa.

Pienimmissäkin kunnissa kunnanjohtajalla on johdettavanaanyleensä vähintään 50 ihmisen henkilöstö varsin monitahoisissa teh-tävissä, usein vielä taloudellisesti epävarmoissa oloissa. On taistelta-va taloudellisen toimintakyvyn ja kuntalaisten palveluiden turvaami-sen ristiaallokossa ja vielä sovitettava reaaliprosessi poliittisiin tuu-liin. Tällaisten organisaatioiden johtajille maksetaan kokonaispalk-kaa tällä hetkellä keskimäärin 17 000 markkaa kuukaudessa! Kuntullaan kohti 10 000:ta asukasta ja 500:aa työntekijää, palkat nouse-vat yli 20 000 markan. Kunnissa, joissa on noin 1 000 työntekijää japarikymmentätuhatta asukasta, maksetaan kokonaispalkkana noin30 000 markkaa kuukaudessa. Yli 50 000 markan tasoon kivutaanvasta aivan kaikkein suurimmissa, valtakunnanosakeskuksen roolis-sa olevissa kaupungeissa, joissa henkilöstön määrä alkaa jo olla kym-meniätuhansia eikä tuhansia.

Ovatko nämä sitten hyviä palkkoja? Jos niitä katsoo poliittinenpäättäjä, hän pitää niitä hyvinä, ehkä jopa liian suurina. Jos niitä kat-

109

soo kuntien toimintaa ja kunnanjohtajan työtä sivusta seuraava yri-tyksen tai muun vastaavankokoisen organisaation toimitusjohtaja, hänei tiedä itkeäkö vai nauraako. Kunnassa tai seudulla sijaitsevien mui-den suurten organisaatioiden johdon tiedossa oleva palkkataso vai-kuttanee jossain määrin päättäjien käsitykseen ja myös yleiseen mie-lipiteeseen oikeasta kunnanjohtajan palkasta. Se ei voine poiketa täy-sin alueen tavasta.

Kun poliitikot päättävät johtajien palkoista, he eivät suostu usein-kaan vertaamaan niitä vastaavankokoisten yritysten palkkatasoon silläperusteella, että yrityksen toimitusjohtaja tekee omistajille selvää ra-haa tai osakkeiden arvonnousua, ja siksi hänelle on helppo maksaahyvää palkkaa. Onko sitten kuntalaisten palveluiden tuottaminen jaturvaaminen, kunnan taloudellisen toimintakyvyn varmistaminen jajohtamistyö erittäin monisäikeisessä ja vaikeasti hallittavassa toimin-taympäristössä huonompaa, rahana mitaten arvottomampaa työtäkuin rahan tekeminen?

Yritysjohdon palkkaukseen on viime vuosina rakennettu koviakiihottimia, optiojärjestelyitä, jotka tuottavat helposti miljoonia, josyrityksen osakkeiden arvo nousee. Aikana, jolloin yritystenkin joh-don palkat olivat suhteellisen kiinteitä, yksi palkanmaksun perusfi-losofia oli se, että johtaja on normaaleilla elämäntavoilla vapaa ta-loudellisista huolista ja voi antaa koko energiansa organisaation käyt-töön. Optiot ja tantieemitkaan eivät sovellu kunnanjohtajien palk-kaukseen, koska toiminnan vaikuttavuudesta ja tuloksista ollaan jopoliittisista syistä kovin eri mieltä. Tuloksia ei voida mitata riidat-tomasti markkoina. Toki kunnanhallitukset koettavat palkkaa käsi-tellessään ottaa huomioon työn onnistumisen ja suhtautumisen so-vittuihin tavoitteisiin.

Jotkut väittävät, että kunnanjohtajan työ on helppoa verrattunayrityksen toimitusjohtajaan, koska kunnan ei tarvitse hankkia liike-vaihtoaan. Tämän kirjan kuvaus työstä kumotkoon tuon väitteen. Työ-hön liittyy useita paljon vaikeammin hallittavia olosuhteita ja sidon-naisuuksia kuin yrityksen johtamiseen. Myös henkilökohtainen riskityön menetyksestä on nykyisin verrattavissa yritysjohdon riskiin.

110

Kunta on alueellaan suurin tai ainakin yksi suurimmista organi-saatioista. Muiden organisaatioiden johtoa tai sitä lähellä olevia, ylim-män johdon palkkauksen perusteita tuntevia ihmisiä istuu harvoinkunnanhallituksissa päättämässä kunnanjohtajan palkasta. On var-sin inhimillistä, että päättäjä mielessään sitoo johtajan palkan omaanansiotasoonsa. Kuitenkaan sama päättäjä ei lainkaan kummastele ti-lannetta, jossa jotain kunnan ulkoistamaa toimintaa hoitavan, muuta-man kymmenen tai sadan työntekijän yrityksen toimitusjohtaja ka-rauttaa kunnantalon parkkipaikalle työsuhdebemarilla ja nauttii 50 000markan kuukausipalkkaa. Sen katsotaan kuuluvan yritysjohtajalle.

Jotta palkkaukseen tulisi edes jonkinlainen kohtuus ja suhteelli-suus, olisi pienimpienkin kuntien johtajien kokonaispalkan oltavatasoltaan vähintään 30 000 markkaa kuukaudessa. Kun otetaan huo-mioon johtamisen olosuhteet, henkilöstön määrä, epävarmuudet, ta-lousvaatimukset jne., tuo on kohtuullinen vähimmäispalkka. Jos jo-kin johtamisen osa-alue otetaan mittariksi, on henkilöstön määrävarsin relevantti. Henkilöstön johtaminen, leadership, korostuu työssäyhä enemmän, vaikka toiminta monimuotoisissa verkostoissakin saalisää sijaa. Kunnassa, jossa henkilöstön määrä on noin 1 000 ja asuk-kaita on noin 20 000, johtajalle pitäisi maksaa jo 50 000 markkaakuukaudessa. Kun tullaan suurimpiin kaupunkeihin, joiden henki-löstö on tuhansia tai jopa kymmeniätuhansia, palkkatason voi hyvinhakea vastaavankokoisten yritysten johdon kiinteästä kuukausipal-kasta. Näiden kaupunkien toimet vaikuttavat koko maakuntaan javaltakuntaankin.

Erottamistilanteessa palkkaturvan pitäisi olla nykyistä parempi.Parhaimmillaan erotettu johtaja voi saada 6 kuukauden palkan kä-teensä. Yrityksissä tuo aika on yleensä 1–2 vuotta.

Palkkaongelma pitäisi vain kerran nostaa pöydälle. Siitä hälistäi-siin vähän aikaa, mutta varmaan sekä kansalaiset että julkisuus ym-märtäisivät ja myös hyväksyisivät asian nopeasti. Nostajaa ei vain tah-do löytyä.

Vaikka ylimmän johdon palkkataso ei ole eikä saakaan olla pe-ruste eikä edes signaali koko henkilöstöä koskevalle palkkapolitii-

111

kalle, on paljon tapauksia, joissa kunnanjohtajan heikko palkka ontulppana, kun haetaan jollekin toimialalle johtajaksi hyvää ammatti-laista. Ei ole myöskään tavatonta, että kunnanjohtajan tai toimiala-johtajan palkka on huomattavasti pienempi kuin parhaiten palkat-tujen, työ- ja virkaehtosopimuksen perusteella palkkaa saavien alais-ten palkka. Poliittiset päättäjät sortuvat vertaamaan johtajan palk-kaa koko henkilöstön palkkoihin tai niihin tulleisiin korotuksiin. Hepitävät kunnan henkilöstöä sen suuren määrän vuoksi tärkeänä ää-nestäjäkuntana ja pelkäävät senkin reaktiota.

Johdon palkan peruste on aivan muualla kuin valtakunnallisissatyöehtosopimuksissa. Vaikka päättäjät pelkäävät kunnan henkilöstönja sitä edustavien ammattiosastojen reaktioita, ei liene kovinkaan to-dennäköistä, että henkilöstö nousisi kateuden voimalla johdon palk-kaa vastaan. Toisaalta kunnanjohtajien tehtävänä on varautua kunta-alaakin jo ensi vuosikymmenellä kohtaavaan työvoimapulaan. Kun-tien tehtävät eivät ainakaan vähene, ja suuret ikäluokat jäävät eläk-keelle. Kunnat joutuvat kilpailemaan työvoimasta, ja siinä kilpailussapärjäämiseen saatetaan tarvita nykyistä parempaa palkanmaksukykyä.Sitä ei voida saavuttaa kuin tehokkuutta edelleenkin lisäämällä.

Määräaikainen vai toistaiseksi valittu kunnanjohtaja?

Kuntalain viimeinen uudistus toi suomalaiseen kunnanjohtajajärjes-telmään varsinaisen kummajaisen, määräaikaisen kunnanjohtajuuden.Samalla se antoi mahdollisuuden jonkinlaiseen pormestarijärjestel-mään, jossa kunnanhallituksen puheenjohtajuus ja määräaikainenkunnanjohtajuus olisi voitu kytkeä samalle henkilölle. Siihen ei mi-kään kunta ole mennyt.

Joka tapauksessa määräaikaisia kunnanjohtajia on jo kymmeniäja lisää tulee jatkuvasti. Asiasta on siten jo kokemuksia. Kunnan toi-minta on hyvin pitkäjänteistä. Nopeista sopeutumisvaatimuksistahuolimatta siinä on oltava jatkuvuutta ja ennustettavuutta. Määräai-kaisella kunnanjohtajalla, ellei hänen kautensa pääty lähellä eläke-

112

ikää, on henkilökohtaisen etunsa vuoksi kiire tehdä nopeita, näyttä-viä operaatioita. Työtä leimaa helposti kiire ja hosuminen. Kuntaansitoutuminen ja sinne asettuminen on myös määräaikaista, tilapäis-tä. Johtajan pitäisi saada vahva ote henkilöstöön ja lähimpiin alai-siinsa. He ovat vakituisessa työsuhteessa, ja tilapäiseen johtajaan si-toudutaan eri tavalla kuin vakituiseen. Kun kunnanjohtajan erotta-minen hänen epäonnistuessaan ei ole mahdoton prosessi, miksi jär-jestää alalle pelkkiä pikamatkojen juoksuja?

Määräaikaisuus istuu voimakkaasti poliittisiin tehtäviin. Onkositten määräaikaisille kunnanjohtajille annettu poliittista valtaa taiasemaa edes epävirallisesti? Tuskin on. Tiedossa olevan häilyvän ase-mansa vuoksi he eivät voi koko sydämestään sitoutua työhönsä jakuntaansa, elleivät ole nousseet tehtäväänsä kunnan virkaorganisaa-tion tai politiikan sisältä. He eivät voi kantaa sitä kokonaisvastuuta,jota johtajalta edellytetään. Heistä tehdään väkisin, olosuhteidenvuoksi, joidenkin määräaikaisten projektien vetäjiä, ei kunnanjohta-jia. Määräaikaisista tehtävistä voi tulla yli viisikymppisten uran pää-tösvirkoja ja hyvä niin, jos kunta saa sillä tavalla kokeneen johtajan.Samaan aikaan on vain tavallista, että kokeneita yli viisikymppisiähakijoita, jotka voisivat antaa kaikkensa kunnalle, ei kelpuuteta edesloppusuoralle. Vaikea sanoa, mistä tämä malli on kuntalakiin kek-sitty, ei ainakaan suomalaisesta ammattijohtamisesta.

Nykyinen, toistaiseksi tehtäväänsä valittu kunnanjohtaja on pa-ras ja käyttökelpoisin järjestelmä. Työssä on riittävää sitoutumistakuntaan, riittävä asema organisaation johtamiseksi kohti valtuustonpäättämiä tavoitteita. Kunnanjohtaja voi olla rohkea pelkäämättä ns.tilapäisiä enemmistöjä, mutta hänet voidaan irtisanoa, jos hän onasiallisin perustein menettänyt kahden kolmasosan luottamuksen.

Kunnanjohtajan irtisanominen

Kun luottamuspula kohtaa, ryhdytään johtajan irtisanomiseen. Täl-laiseen tilanteeseen on jouduttu muutamassa kymmenessä kunnas-

113

sa, ja puolet prosesseista on johtanut lopulliseen irtisanomiseen. Syitäon ollut monia, eivätkä kaikki varmasti ole edes tulleet julkisuuteen.Luottamuspulan käsite on hyvin subjektiivinen, ja sen tulkinnassaon käytetty varsin vapaata harkintavaltaa. Jopa lääninoikeudet ovattehneet asiassa kuulemisia ilman valan totuudessa pysymisen velvoi-tetta. Se kuvastaa prosessien poliittisuutta. Hyvin harvoissa tapauk-sissa johtajaa on syytetty väärinkäytöksestä, töiden tekemättömyy-destä tai esimerkiksi alkoholiongelmista. Sen sijaan on kuultu syyt-teitä väärien asioiden tekemisestä.

Jos irtisanomisprosesseista hakee jotain yhteistä piirrettä, se onyllätyksellisyys ja syiden yleisyys, yksilöimätön ja perustelematon luot-tamuspula. Se saattaa kertoa siitä, että kunnassa ei ole ollut olemas-sa selkeitä valtuuston määrittelemiä tavoitteita eikä sen paremminkunnanhallituksen ja kunnanjohtajan yhteistä ymmärrystä siitä, mitäasioita pidetään tärkeinä tehdä ja ajaa. Useimmissa tapauksissa tar-vittava erottamisenemmistö tai joka tapauksessa kunnanjohtajaantyytymättömien suhteellisesti suurempi joukko on löytynyt valtuus-tosta, ei hallituksesta. Tällöin voi jopa sanoa johtajan joutuvan kär-simään siitä, että hallituksella ja valtuustolla ei ole ollut yhteistä nä-kemystä kunnan tavoitteista.

Kunnanjohtajille itselleen erottamisaloitteet ovat tulleet hyvin yl-lättäen. Tästä on tehtävä se johtopäätös, että kunnissa on asetettavaniin strategiset kuin lähivuosien operatiivisetkin tavoitteet selkeäm-min ja yhteisesti ymmärrettävällä tavalla. Kunnanvaltuustolla ja -hal-lituksella on oltava asioista sama näkemys. Jos kunnanjohtaja ei sitäkunnioita, voi luottamuspulan jo perustellakin. Hänen niskaansa eisaa kaataa menneiden vuosien väärien asioiden tekemisiä, jos ne ovatkuitenkin tulleet vuosittain hyväksytyiksi.

Voiko poliittinen johtaja korvata ammattijohtajan?

Suomessa viritellään keskustelua eurooppalaisesta pormestarijärjes-telmästä, jossa kunnan organisaation johtajaksi tulisi kunnanjohta-

114

jan sijaan määräaikainen, joko suoralla kansanvaalilla tai valtuustos-sa valittava poliittinen johtaja, pormestari. On puhuttu kuntien joh-tamisen kriisistä ja ryhdytty hakemaan siihen lääkkeitä. Kuntien or-ganisaatioiden johtaminen ei ole kriisissä. Jos jossain yksittäisessäkunnassa neljän ja puolensadan kunnan joukossa ollaan tyytymättö-miä kunnanjohtajan toimintaan, se on enemmän tilastollinen toden-näköisyys kuin merkki järjestelmän kriisistä.

Poliittisella johtajuudella on iso tehtävä suomalaisessa kunnallis-demokratiassa. Poliittinen kulttuuri on muuttunut. Poliitikkotyypitovat muuttuneet. Puolueilla on ilmiselviä vaikeuksia saada jouk-koihinsa uusia ihmisiä, jotka haluaisivat kunnallisvaaleihin ehdok-kaaksi. Puolueet eivät silti ole kriisissä.

Tässä kovassa ajassa ei arvosteta yhteiskunnallista toimintaa pai-kallistasolla. On löydettävä uusia tapoja lähestyä kansalaisia. On ra-kennettava osallisuusjärjestelmiä. Puolueiden on mentävä niihinmukaan kohdatakseen uudenlaisia kuntalaisia. Niiden on tarjottavauudenlaisille kuntalaisille poliittisen vaikuttamisen kanavia.

Yhden kunnallispoliitikon nostaminen pormestariksi ja kunnanjohtajaksi ei ole lääke tähän ongelmaan. Poliittisia johtajia tarvitaanvaltuustoissa ja hallituksessa mielipidejohtajiksi neuvottelemaanmuiden kanssa kunnan arvoista ja peruslinjoista. Heidän on autet-tava ja tuettava kunnanjohtajaa linjan löytämisessä ja ylläpidossa.Kunnanjohtajan on puolestaan autettava poliittisia johtajia valmis-telukoneistollaan tuottamalla perustietoa linjojen muodostamiseksi.Poliittista johtajuutta tarvitaan enemmän päätöksentekojärjestelmänsisällä kuin palveluorganisaation johdossa.

Suomessa ja niin myös suomalaisissa kunnissa poliittinen koneistomuodostu monipuoluejärjestelmästä, joka poikkeaa siksi jo muistaPohjoismaistakin. Meillä tyypillisessä kunnassa on useita isohkojavaltuustoryhmiä, jotka joutuvat tekemään jatkuvaa yhteistyötä. Muu-ten ei voi syntyä tärkeitä päätöksiä siten, että mahdollisimman monivaltuutettu voisi niihin sitoutua. Juuri tästä syystä poliittista johta-juutta tarvitaan nimenomaan valtuustotasolla. Siellä tarvitaan niitävoimakkaita vaikuttajia, joista Suomessa tavataan tehdä kunnallis-

115

neuvoksia. Myös kunnanhallituksen on oltava vahva. Sen jäsenilläon oltava valtuustoryhmänsä luottamus ja hyvät yhteydet ryhmään-sä. Jos yksi poliitikko, olipa hän sitten kunnanhallituksen tai -val-tuuston johdossa, asetetaan muita selvästi korkeammalle, palkallisellepallille käätyineen kaikkineen, ei poliittisen yhteistyön valtuustossavoi olettaa siitä ainakaan paranevan. Yksi ryhmä saa muihin nähdenylivertaisen aseman, ja pormestari saa tuntea sen nahoissaan. Samaanaikaan pormestari ja organisaatiota muodollisesti johtava virkamieskävisivät jatkuvaa rajankäyntiä operatiivisesta johtamisesta.

Tärkeämpää kuin nostaa yksi poliitikko yli muiden on parantaapoliittisten päättäjien ja heidän johtajiensa työskentelyedellytyksiäyleensä. Niitä voidaan parantaa niin asenteilla kuin todellisilla käy-tännön toimilla. Jos ollaan valmiita uhraamaan palkkarahoja poliit-tisen johtajuuden vahvistamiseksi, parempi olisi tukea valtuustoryh-miä siten, että niillä voisi olla käytettävissään avustajia. Ei ole myös-kään vierasta se, että kuntien virastot tuottavat ryhmien käyttöön nii-den haluamaa materiaalia. Se lienee useissa kunnissa arkista viras-ton työtä.

Pormestarijärjestelmällä on pitkä eurooppalainen perinne. Suo-malaisissa kunnissa on kuitenkin yksi perusero niin keskieurooppa-laisiin kuin pohjoismaisiinkin järjestelmiin. Palvelutuotannon volyymion aivan toista luokkaa. Suomesta puuttuu maan vähäisen väkiluvunja oman hallintoperinteen vuoksi palveluita tuottava itsenäinen, ve-rotusoikeudella varustettu alue- tai maakuntahallinto, jollainen onkaikissa muissa Euroopan ja Skandinaviankin maissa. Suomen kun-nissa on koko Euroopan suhteellisesti suurin yhteiskunnallisten pal-veluiden tuotantovolyymi. Siksi kuntien organisaatiot tarvitsevat vah-van ammattijohdon. Samasta syystä niiden valtuustoilla on enem-män päätettävää kuin muissa maissa. Siksi niiden valtuustot tarvit-sevat hyviä poliittisia johtajia. Suomalaisiin kuntiin on luotu johta-misen kolmijako: valtuuston ja hallituksen puheenjohtajat johtavatetupäässä poliittista päätöksentekoa ja kunnanjohtaja sen valmiste-lua sekä tuotanto-organisaatioita. Pormestarijärjestelmä jättäisi toi-sen vahvan poliittisen johtajan pois ja toisi tilalle yhden vahvistetun,

116

palkkaa nauttivan poliittisen johtajan. Voi kysyä, onko muille vali-tuille päättäjille sijaa, jos pormestari ja kunnanjohtaja lyövät kättäkaikesta. Perään on kysyttävä, mihin kunnan elämä menee, jos nämäkaksi asettuvat kaikessa toisiaan vastaan.

Jokainen maa rakentaa kunnallishallintonsa omalta perinteeltään.Suomalaisten kuntien tehtäviä ei olla siirtämässä maakunta- tai alue-hallinnolle. Niiden organisaatioita on edelleen johdettava ammatti-johtajien. Muutoin on enemmän kuin paikallaan luoda edellytyksiäsille, että Suomen kuntiin jälleen kasvaa vahvoja paikallispoliitikko-ja, poliittisia johtajia ja suomalaisia kunnallisneuvoksia. Hyvässä vuo-rovaikutuksessa heidän kanssaan kuntien ammattijohtajat voivat pi-tää yllä suomalaisia hyvinvointipalveluita demokraattisen päätöksen-teon linjaamalla tavalla.

Kuntien johtamisen tulevaisuus

Suomalaiset kunnat tarvitsevat tulevaisuudessakin suuren toiminta-substanssinsa vuoksi vahvaa ammattijohtamista. Vaatimus verokii-lan kaventamisesta, keveämmästä tuloverotuksesta yhtä aikaa toimi-vien hyvinvointipalveluiden kanssa edellyttää kunnilta vielä paljonnykyistä tehokkaampaa palvelutuotantoa. Samaan aikaan kuntien toi-mintaympäristö muuttuu yhä nopeampaa vauhtia ja taloudelliset toi-mintaedellytykset tiukkenevat joko alueen taantuman tai vaihtoeh-toisesti suuren väestömäärän kasvun vuoksi. Ikärakenteen muutos li-sää vanhusten määrää ja painetta hoivapalveluiden lisäämiseen. Näi-den ja monien muiden syiden vuoksi vaatimukset kuntien johtami-selle vain kasvavat.

Kuntien itsehallinto- ja kansanvaltatehtävä ei saa tässä muutok-sessa hämärtyä. Ydinkysymyksistä päättäminen on nostettava parem-min esille ja tehtävä se vielä tavalla, joka saa asukkaat kiinnostumaanlähiympäristönsä asioista. Kunnallisvaalien aleneva äänestysprosenttion haaste paitsi puolueille myös koko kunnallishallinnolle sen pal-kattua henkilöstöä myöten. Kunta ei saa vieraantua asukkaistaan.

117

Poliittisen ja ammatillisen johdon vuoropuhelua ja yhteistyötä onsyvennettävä. On luotava demokraattisesti tavoitteita, joihin kaikkisitoutuvat, ennen kaikkea niiden toteuttajat. Esille tulevat ristiriidatja jännitteet on kyettävä käsittelemään avoimesti. Ne voivat luodauutta, vielä parempaa näkemystä.

Kunnanjohtajan johtamistyötä on vietävä autoritäärisestä kohtitiimityötä. Henkilöstön jatkuva valmentaminen, ajan tasalla pitämi-nen käy sitä tärkeämmäksi, mitä enemmän toimintaympäristö muut-tuu. Johtajan on pidettävä huolta koko henkilökunnan muutosval-miudesta.

118

Lopuksi

Näin pitkän yksipuhelun jälkeen on kohteliasta esittäytyä luki-jalle. Olen seurannut suomalaisten kuntien ja kunnanjohtajien

toimintaa eri näkökulmista lähes 30 vuotta. Olin nuorena poliitti-sesti aktiivinen. Olin mukana niissä järjestöelimissä, jotka käsitteli-vät kunnallispoliittisia paikallisia kysymyksiä. Opiskelin alaa Tam-pereen yliopistossa. Olin 1970-luvulla tilapäisenä kunnansihteerinäKaustisella ja Kihniössä, sittemmin vakituisena Keikyässä. Sain seu-rata kunnanjohtajan työtä aivan vierestä. Tuon kauden jälkeen olin 8vuotta keskisuuren yrityksen palveluksessa, ensin talouspäällikkönäja varatoimitusjohtajana ja sitten 4 vuotta toimitusjohtajana. Seura-sin ensin vierestä omistajan toimitusjohtajantyötä ja sitten sain teh-dä sitä itse palkkajohtajana. Sain kokea kansainvälisyyden silloin, kunSuomessa oli vielä kiellettyä puhua EU-jäsenyydestä. Kokemuspii-rissäni on myös se haitta, mikä EU:n ulkopuolisuudesta oli suoma-laiselle vientiteollisuudelle. Noina vuosina olin myös kunnanvaltuus-ton, parin lautakunnan ja yhden liittovaltuuston jäsen.

Vuonna 1986 aloitin kunnanjohtajan työt. Olin kunnanjohtajanaensin Pihtiputaalla, sitten Äänekoskella. Nyt olen Tuusulassa, jossavakaa tahtoni on selviytyä eläkeikään saakka. Olen ollut kahden isonkuntayhtymän hallituksessa ja tekemässä kahta kuntaliitosta. Kunolen tehnyt kovaa työtä kolmessakin maakunnassa, olen oppinut tun-

119

temaan hyvin läheisesti kymmeniä kunnanjohtajia ja heidän työtään,samoin kunnallispoliitikkoja. Koen itseni hyväosaiseksi: työelämä onnäyttänyt minulle paljon, ja olen siitä kiitollinen. Kaksi läheisintä japitkäaikaisinta ystävääni ovat kunnanjohtajia.

Tämä kirja ei kuitenkaan ole kertomus itsestäni. Se koettaa rea-listisesti ja objektiivisestikin kuvata kunnanjohtajan johtamistyönarkea, ongelmia ja nautintoja. Olen tehnyt työssäni paljon virheitä.Olen saanut kokea myös erottamisuhan ihanuuden, ensin kuntalais-aloitteen käsittelynä ja sittemmin lehdestä luettuna vakavana poliit-tisena aikeena. Koen silti saaneeni poliittisilta esimiehiltäni kohtuul-lisen kohtelun aina palkkausta myöten. Enemmän kuin omia teke-misiäni kirja pyrkii kuvaamaan sitä, miten minun ehkä olisi pitänyttoimia. Siinä on mukana myös minulle välittyneitä muiden kunnan-johtajien kokemuksia.

Kirjassa ei ole kunnanjohtajille mitään uutta eikä tuntematonta;kuka tahansa voisi kirjoittaa samoista asioista, kukin oman kokemus-piirinsä kautta. Kirja yrittää avata kuntien ammattijohtamista luot-tamushenkilöille, kunnanjohtajan työhön aikoville ja muille asiastakiinnostuneille.

Näinä aikoina käydään vilkasta keskustelua kunnanjohtajien työs-tä, johtamisen muutostarpeista ja epäonnistumisista. Tämä on am-matti, jossa voi vaikuttaa kuntansa asukkaiden hyvinvointiin ja elä-män edellytyksiin. Tämä on myös erittäin vaativa johtamistehtävä,sillä kuntien toiminta on laajaa ja monipuolista. Oman kokemukse-ni mukaan on vaikeampi johtaa kuntaa kuin keskisuurta teollisuus-yritystä. Kirja rajoittuukin kuvaamaan työn arkea johtamisen näkö-kulmasta. Johtamisen ismeistä ja varsinaisesta substanssista on kir-joitettu paljon, johtamisen arjesta ei yhtään.

Työ vaatii paljon mutta myös antaa elämänkokemuksia, joita eimuualta saa. Se on sisältönsä – syntyvien ihmiskontaktien, koettu-jen prosessien ja perustehtävän ylevien tarkoitusperien – puolesta yksihienoimmista johtajan tehtävistä.

Suuren yleisön mielestä kunnanjohtajan työ ei ole erityisen hie-no tai arvostettu ammatti. Me kunnanjohtajat itse arvostamme sitä

120

erittäin suuresti: tiedämme, että ihmisen arjessa lasten päivähoito-paikka tai koulu, työmatkan joukkoliikenneyhteys tai aurattu katu,hanasta tuleva puhdas vesi, sairastapauksessa terveyskeskus tai sai-raala, vanhemmiten kotipalvelut tai hoitokoti, vapaa-aikana urhei-luhalli tai hoidettu lenkkipolku ovat itsestään selviä, niiden olete-taan olevan olemassa. Yritysten arjessa tarvitaan rakennukselle tont-ti ja rakentamisen muut edellytykset, työntekijöille asuntoja ja mui-ta palveluita, hyvää toiminta- ja palveluympäristöä jne. Niitäkin pi-detään selviöinä. Meidän johtamamme organisaatiot tuottavat näitäasioita ja turvaavat niiden tuottamisen vielä tulevaisuudessakin. Mi-kään tuote ei ole itsestään selvä, jokainen pitää tehdä ihmistyöllä, jasitä ihmistyötä on johdettava oikein. Sitä varten me kunnanjohtajatolemme olemassa.

Tuusulassa lokakuussa 1999

Jorma Hämäläinen

121

Polemia-sarjassa ovat ilmestyneet

1 KANSALAISMIELIPIDE JA KUNNATIlmapuntari 1992

2 Erkki MennolaIDEA KUNNASTA (1992)

3 Terho PursiainenKRIISIAJAN ETIIKKA (1993)

4 Työryhmä Kyösti Urponen (pj.), Raija Julkunen, Olli Kangas, Jorma Sipilä,Asko Suikkanen ja Petri Kinnunen (siht.)KASVUSTA VASTUUSEEN – sosiaalipolitiikan tulevaisuus (1993)

5 KANSALAISMIELIPIDE JA KUNNATIlmapuntari 1993

6 Pekka Ojala – Aulis PöyhönenLÄHEISYYSPERIAATE – hallinnon uusjako (1994)

7 KANSALAISMIELIPIDE JA KUNNATIlmapuntari 1994

8 Jorma Hämäläinen – Veikko TeikariHENKILÖSTÖPOLITIIKKA PAKKORATKAISUJEN EDESSÄ (1995)

9 Terho PursiainenNOUSUKAUDEN ETIIKKA (1995)

10 Eero OjanenEIPÄJOKIFiktiivinen reportaasimatka mihin tahansa suomalaiseen kuntaan (1995)

11 Heikki KoskiKANSALAINEN, KUNTA JA KANSALAISYHTEISKUNTA (1995)

12 Seppo NiemeläMUUTOSKIRJARohkaisuksi murroksen maailmaan (1995)

122

13 KANSALAISMIELIPIDE JA KUNNATIlmapuntari 1995

14 Lauri HautamäkiMAASEUTU ELÄÄ (1995)

15 Juha Kuisma – Heikki HaavistoKAUPUNKI JA MAASEUTU– avoliitto vai susipari (1995)

16 Olli PusaELÄKEPOMMIN VARJOSSA (1996)

17 Satu Apo – Jari EhrnroothMILLAISIA OLEMME?Puheenvuoroja suomalaisista mentaliteeteista (1996)

18 Eira KorpinenOPETTAJUUTTA ETSIMÄSSÄ (1996)

19 Erkki PystynenLIITTOKUNTA (1996)

20 Martti SinisalmiTYÖLLISTÄMISTÄ VAI PALVELUA? (1996)

21 KANSALAISMIELIPIDE JA KUNNATIlmapuntari 1996

22 Olli MäenpääKUNTIEN ITSEHALLINTO EU-SUOMESSA (1997)

23 Tuula-Liina VarisKRISTALLIYÖ JOENSUUN KAUPUNGINTALON TORNISSA (1997)

24 Terho PursiainenKUNNALLISTEN KÄYTÄNTÖJEN ETIIKKAYhteisöopin alkeet (1997)

25 Siv Sandberg – Krister StåhlbergKUNTALAISTEN KUNTA JA VALTIO (1997)

123

26 Pertti HemánusKUNNALLINEN TIEDOTTAMINEN JA JASKA JOKUNENTutkittua tietoa ja tutkimattomia tulkintoja (1997)

27 KANSALAISMIELIPIDE JA KUNNATIlmapuntari 1997

28 Esko AntolaUUSI EU? (1998)

29 Eero OjanenYHTEISKUNNAN ITSEPUOLUSTUS (1998)

30 Pertti KettunenELINKEINOPOLITIIKAN TAITO (1998)

31 KANSALAISMIELIPIDE JA KUNNATIlmapuntari 1998

32 Torsti KivistöJOUTILAISUUSYHTEISKUNTA (1998)

33 Erkki MennolaIDEA MAAKUNNASTA (1999)

34 Jorma HämäläinenMINÄ KUNNANJOHTAJA (1999)

124

Kunnallisalan kehittämissäätiö rahoittaa kuntia palvelevaatutkimus- ja kehittämistoimintaa. Tavoitteena on näin tu-kea kuntien itsehallintoa ja parantaa niiden toimintamah-dollisuuksia.

Rahoitettavien tutkimusten tuloksien tulee olla sovelletta-vissa käytäntöön. Rahoitettavilta hankkeilta edellytetäänennakkoluulotonta ja uutta uraa luovaa otetta.

Säätiöllä on Polemiikki-niminen asiakaslehti ja kaksi julkai-susarjaa:

Polemia-sarja, jossa käsitellään kunnille tärkeitä strategisiakysymyksiä ajattelua herättävällä tavalla.

Tutkimusjulkaisut-sarja, jossa julkaistaan osa säätiön rahoit-tamista tutkimuksista. Pääosa säätiön rahoittamista tutki-muksista julkaistaan tekijätahon omissa julkaisusarjoissa.

Vuonna 1990 perustettu itsenäinen säätiö rahoittaa toimin-tansa sijoitustuotoilla.

Osoite Kasarmikatu 23 A 1500130 Helsinki

Puhelin (09) 6226 570Telekopio (09) 6226 5710Säätiön esittelyja hakuohjeet www.kaks.fi