a abordagem do lean six sigma no desenvolvimento de...
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A ABORDAGEM DO LEAN SIX SIGMA
NO DESENVOLVIMENTO DE
FORNECEDORES: UMA ANÁLISE NO
SETOR DE ELETRODOMÉSTICOS
Mauro Loureiro Junior (UNINOVE )
Felipe Araujo Calarge (UNINOVE )
Existem várias tipos de relacionamentos entre fornecedores e clientes.
Um deles é o colaborativo onde o cliente amplia a sua visão dentro da
cadeia de fornecimento e começa tratar seu fornecedor como uma
extensão de sua operação, executandoo parcerias e o desenvolvendo
quando necessário. Com isso programas de desenvolvimento de
fornecedores são implementados e para isso é preciso uma boa gestão
em cima de indicadores e uma boa capacitação para condução das
iniciativas de melhoria contínua. Para esta capacitação muitas
empresas utilizam o Lean Seis Sigma como metodologia suporte para
alcançar as metas estabelecidas. O objetivo deste trabalho é mostrar
como uma empresa pode utlizar o Lean Seis Sigma como metodologia
padrão para a construção de um programa de desenvolvimento de
fornecedores utilizando como base uma estrutura de indicadores de
desempenho, estreitando assim o seu relacionamento com sua cadeia
de fornecedores. O estudo de caso foi realizado em uma empresa
fabricante de eletrodomésticos, sendo conduzido um levantamento de
dados qualitativos e alguns quantitativos referente aos resultados deste
programa, através das técnicas de coletas de dados documentais e
entrevistas com representantes da organização. Os resultados
preliminares desta pesquisa indicaram que a empresa utilizando o
Lean Seis Sigma através do programa de desenvolvimento de
fornecedores conseguiu resultados expressivos tanto no seu
relacionamento com os fornecedores quanto nos seus indicadores de
desempenho
Palavras-chaves: Desenvolvimento de Fornecedores, Lean Seis Sigma,
Desempenho
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
A gestão da cadeia de fornecedores é um processo de negócio que fornece a estrutura para que
os relacionamentos com fornecedores sejam desenvolvidos e mantidos, sendo um processo
crítico, dada pressões competitivas; necessidade de aliar a sustentabilidade, risco e eficiência
de custos, a fim de desenvolver relações que possibilitem obter conhecimentos necessários
para desenvolver produtos inovadores e com êxito levá-los para o mercado (LAMBERT;
SCHWIETERMAN, 2012).
Para atender estas questões tornou-se necessária a aproximação de cliente e fornecedor com o
objetivo de realizar um trabalho de cooperação e desenvolvimento, dando ênfase na abertura e
colaboração entre um cliente e fornecedor (WU; CHOI, 2005).
Para executar o desenvolvimento de fornecedores, as empresas devem utilizar medidas de
desempenho para avaliar seus fornecedores (RODRIGUES; SELLITTO, 2009). Através
destas medidas de desempenho é possível avaliar quais indicadores os fornecedores devem ser
desenvolvidos, direcionando possíveis projetos ou plano de ação. Uma das abordagens de
gestão utilizadas para este tipo de desenvolvimento é o Lean Seis Sigma (NEUMANN, 2004),
o qual pode ser utilizado para capacitação de fornecedores pelo cliente.
O Lean Six Sigma surgiu da união de duas abordagens de gestão conhecidas como Lean
Production, desenvolvida com base no TPS – Toyota Production System, e o Six Sigma
desenvolvido pela empresa Motorola.
Os princípios do Lean Production consolidaram-se na indústria automobilística japonesa,
sendo posteriormente difundidos inicialmente por Womack e Jones (1996), possibilitando sua
difusão para empresas automobilísticas ocidentais, bem como atualmente para outros
segmentos industriais e de serviços.
O Six Sigma teve início na década de 1980 na Motorola, mas ganhou notoriedade em 1996
quando a General Eletric por meio de seu CEO Jack Welch anunciou um resultado de 1,5
bilhão de dólares de redução de custo por meio deste programa (ANDRIETTA; MIGUEL,
2007).
Conforme Jenica et al. (2011), atualmente o Lean Six Sigma é compreendido como uma
prática de gestão, que busca melhorar a lucratividade de empresas de qualquer setor de
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atividade, sejam produtos ou serviços.
O objetivo deste artigo é analisar a contribuição do Lean Six Sigma para o desenvolvimento
de fornecedores, sendo conduzido para tanto um estudo de caso onde se verificou como uma
empresa do segmento de eletrodomésticos da linha branca utilizou a abordagem do Lean Six
Sigma no desenvolvimento de seus fornecedores, auxiliando na melhoria dos indicadores de
desempenho destes fornecedores.
O artigo esta organizado da seguinte forma: seção 2 apresenta uma revisão bibliográfica sobre
gestão da cadeia de fornecedores, desenvolvimento de fornecedores e Lean Seis Sigma; a
seção 3 descreve o método de pesquisa utilizado no artigo; a seção 4 descreve o estudo de
caso e a seção 5 define os resultados preliminares e conclusões parciais da pesquisa.
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Gestão da Cadeia de Fornecedores
No passado, fornecedores e clientes eram mantidos longe dos limites do piso da fábrica,
relacionando-se prioritariamente através de relações comerciais. Entretanto, com o
acirramento da competitividade ocorreu a constatação de que o processo produtivo não
deveria ficar restrito sob o pretexto de “manter o conhecimento em segredo” (SOUZA et al.,
2005).
Muitas empresas reconheceram que sua habilidade em tornar competidores de classe mundial
está baseada, em grande parte, na habilidade de estabelecer parcerias pautadas por relações de
confiança e cooperação com seus fornecedores (NEUMANN, 2004), sendo que nos últimos
20 anos os fabricantes reconheceram a contribuição valiosa dos fornecedores para o
desenvolvimento de novos produtos, os quais passaram a ser desenvolvidos conjuntamente
(FERREIRA et al., 2011).
Assim, as parcerias substituíram as formas isoladas de atuação das organizações, que
passaram a atuar na forma de cadeia de clientes e fornecedores, visando objetivos diversos
tais como: reduzir custos do desenvolvimento tecnológico, estabelecer estratégias para a
entrada em mercados, reduzir riscos de desenvolvimento, atingir economias de escala, e
reduzir o tempo para desenvolver e comercializar novos produtos e outros (NEUMANN,
2004; FERREIRA et al., 2011).
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Para executar esta aliança estratégica entre cliente e fornecedor, deve existir a intenção de
cada participante em estabelecer um objetivo estratégico comum de longo prazo, resultando
em fortalecimento das posições competitivas dos parceiros. (LORANGE e ROOS, 1996).
Vários autores consideram confiança como atributo importante para entender relações de
parceria de mais longo prazo (FERREIRA et al., 2011), sendo esta relação avaliada segundo o
grau de confiança e desempenho do fornecedor (SQUIRE et al., 2009).
2.2 Desenvolvimento de fornecedores
Neumann (2004) acrescenta que dada a incerteza de encontrar uma fonte melhor de
fornecimento e ao alto custo para pesquisar e avaliar novos fornecedores, as empresas
precisam encontrar meios de melhorar seu desempenho utilizando seus atuais fornecedores,
sendo fundamental o estabelecimento de sólidas relações entre as partes.
Segundo Rodrigues e Sellitto (2009), a necessidade de melhorar o desempenho dos
fornecedores tem tornado relevante à proposição de métodos para a sua medição, os quais
podem levar a continuidade, modificação ou encerramento do relacionamento com o
fornecedor. O fornecedor, por sua parte, deve monitorar e aplicar-se nos os mesmos
indicadores de desempenho utilizados pelo cliente, buscando a satisfação do cliente, através
de avaliações iniciais de produto, realimentação de informações para o fornecedor e suporte
técnico a ações corretivas. A medição de desempenho de fornecedores por indicadores
conecta estratégia e realidade, podendo-se citar como exemplos de indicadores de
desempenho: entrega no prazo e quantidade correta, qualidade do produto como medida em
partes por milhão – PPM e conformidade de documentação, certificações, etc.
Dessa forma, o termo desenvolvimento de fornecedor refere-se a qualquer esforço realizado
por uma empresa compradora junto a um fornecedor, para aumentar seu desempenho e
capacidade, a fim de atender às necessidades de suprimento de longo e curto prazo da
empresa compradora. O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde esforços
limitados, como avaliar superficialmente o fornecedor e exigir aumento de desempenho,
quanto esforços extensivos, como, por exemplo, treinamento do pessoal do quadro funcional
do fornecedor e investimento nas operações do mesmo (NEUMANN, 2004).
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Com indicadores de desempenho definidos e acordados entre as partes, inicia-se um processo
de melhoria contínua onde um dos pilares dessa relação fornecedor-cliente é estabelecido
através da evolução destes indicadores, os quais podem ser estabelecidos de formas diversas,
dentre as quais inclui-se a abordagem Lean Six Sigma.
2.3 Abordagem Lean Six Sigma: principais conceitos e fundamentos
Segundo Werkema (2002), o Six Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, que tem como objetivo aumentar a lucratividade das empresas, por meio da
melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e
consumidores. Pepper e Sppeding (2010) acrescentam ainda que o termo "Six Sigma" refere-
se a uma medida estatística da taxa de defeito dentro de um sistema, sustentada por técnicas
estatísticas, constituindo uma abordagem estruturada e sistemática para melhoria dos
processos, tendo como meta uma taxa de defeito reduzida de 3,4 defeitos para cada milhão de
oportunidades.
Segundo Lee e Wei (2009), enquanto enfoque do Lean Production foca em eliminar
desperdícios e atividades de valor não agregado em toda a organização, o enfoque do Six
Sigma foca na aplicação de ferramentas estatísticas e técnicas para melhorar o desempenho
dos processos. Ambas as abordagens de Six Sigma e Lean Production baseiam-se em
diferentes técnicas e métodos, possibilitando uma substancial melhoria dos negócios das
organizações.
Dumitresco e Dumitrache (2011) complementam ainda que tanto o Lean Production quanto o
Six Sigma são constituídos segundo uma visão do negócio e compostos por processos que
iniciam com as necessidades do cliente e finalizam com a satisfação destes clientes. A meta
destes programas não é só redução de custo, mas o crescimento da organização em termos de
eficiência e eficácia.
Pepper e Spedding (2010) definem ainda que o Six Sigma complementa o Lean Production na
medida em que fornece as ferramentas e know-how para lidar com problemas específicos que
são identificados ao longo dos processos de melhoria contínua na organização.
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Através da Figura 1 pode-se verificar a abrangência de aplicação que o Six Sigma e o Lean
Production podem atingir em conjunto, desde redução de custo, lead time, produtividade,
fluxo de informação e outros (JENICA et al., 2011).
A Figura 2 ilustra as potencialidades de cada abordagem na forma individual e integrada,
sendo que um aspecto fundamental para a integração das duas abordagens se dá pela busca do
estado de equilíbrio na utilização do Lean Production e do Six Sigma, o qual deve ser definido
pela própria organização. Outro aspecto fundamental na integração reside na criação de valor
suficiente do ponto de vista do cliente, de modo que participações no mercado sejam
mantidas, enquanto reduz-se continuamente a variação dos processos de modo a reduzir
gradualmente o grau de variabilidade dos mesmos e a consequente geração de custos
originada na organização.
Figura 1 – Enfoques e complementações das abordagens Lean Production e Six Sigma
Fonte: Jenica et al.(2011)
Figura 2 – Abordagens individual e integrada: potencialidades do Lean Production e Six Sigma
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Fonte: Pepper e Spedding (2010)
Em programa Lean Seis Sigma o grau de conhecimento e aprofundamento em termos de
técnicas e métodos utilizados, é avaliado através de uma estrutura hierárquica, tendo como
níveis principais:
- Sponsor, representa o mais elevado nível na organização e patrocina o programa;
- White Belts, (faixas brancas), Yellow Belts (faixas amarelas), Green Belts (faixas verdes),
Black Belts (faixas pretas) e Master Black Belts (mestres faixas pretas), são os detentores de
conhecimentos das técnicas, os quais variam respectivamente de acordo com a formação e
conhecimento no assunto, os quais podem implicar em treinamentos que podem variar de um
dia (White Belt) até meses (Master Black Belt), sendo a adequação e efetividade do
treinamento um dos fatores primordiais para sucesso do Lean Six Sigma nas organizações;
A Figura 3 a seguir, ilustra aspectos relacionados pela literatura da área como críticos para o
sucesso na implementação e condução do Lean Six Sigma nas organizações.
Figura 3 – Fatores críticos de sucesso de um programa Lean Six Sigma
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Fonte: Proprio autor(2013)
4. Método de pesquisa
O propósito deste trabalho é o de descrever os conceitos de desenvolvimento de fornecedores
na abordagem Lean Seis Sigma, tendo como parte experimental um estudo de caso conduzido
junto a uma empresa do líder no ramo de eletrodomésticos, possuindo mais de 15 mil
funcionários na América do Sul e faturamento global superior a 17 bilhões de dólares. Em seu
programa de excelência operacional interno já utiliza a abordagem do Lean Six Sigma, tanto
na aplicação dos projetos quanto nos treinamentos dos colaboradores.
O caráter desta pesquisa é exploratório, envolvendo aspectos qualitativos através de
entrevistas estruturadas com os idealizadores do programa de desenvolvimento de
fornecedores, e alguns quantitativos, através de informações dos indicadores da empresa. Para
tanto, contou-se com o fornecimento de dados pela própria empresa. As informações
coletadas junto à empresa são referentes ao período de 2011 a 2012, sendo que o processo de
desenvolvimento envolveu 31 fornecedores com capacitação na abordagem Lean Six Sigma
através de treinamento Green Belt efetuado em 2011, com seus resultados sendo coletados a
partir do primeiro semestre de 2012.
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5. Estudo de caso: principais etapas e resultados verificados
A implantação do Lean Six Sigma teve início no primeiro semestre de 2011 onde um
planejamento foi feito sobre a estrutura do programa de desenvolvimento de fornecedores. No
primeiro momento a empresa pesquisada adotou o Lean Six Sigma no desenvolvimento de
seus fornecedores devido ao fato de o mesmo já estar consolidado internamente na empresa,
dispondo assim de uma base de conhecimento e de recurso humanos capacitados para os
treinamentos e suporte necessário para aos fornecedores.
O ano de 2011 foi considerado pela empresa pesquisada como base para os anos seguintes,
sendo possível destacar os seguintes objetivos principais:
a) Expandir cultura de excelência operacional para a cadeia de fornecedores;
b) Abordar antecipadamente os problemas relacionados a fornecedor;
c) Incrementar a abordagem de trabalho em equipe com foco na resolução de problemas;
d) Ter mais agilidade, assertividade e robustez nas respostas e soluções de problemas;
e) Estreitar relacionamento com fornecedores, melhorando a qualidade dos produtos e
alavancando resultados financeiros.
Para atingir estes objetivos que foram planejados em um horizonte de médio e longo prazo, a
empresa pesquisada elencou indicadores de desempenho a serem acompanhados incialmente
no primeiro ano, os quais estavam relacionados à controle, garantia, gestão e planejamento da
qualidade. Esta escolha foi motivada pelo fato da empresa pesquisada entender que naquele
momento este seria o principal aspecto a ser abordado no desenvolvimento de seus
fornnecedores.
Após definir os objetivos, foco e indicadores de desempenho do programa de
desenvolvimento de fornecedores, a empresa pesquisada concluiu a estruturação do programa
de desenvolvimento de seus fornecedores, sendo que a Figura 4 ilustra as fases que compõem
o programa: seleção, treinamento, follow up (acompanhamento) e encerramento.
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O programa teve em seu primeiro ciclo a duração de agosto de 2011 (data do início da
capacitação) a junho de 2012. Após este primeiro ciclo, outro ciclo se iniciou onde novos
indicadores de desempenho foram escolhidos e uma nova seleção de fornecedores foi feita.
Figura 4 – Estrutura do programa de desenvolvimento de fornecedores
Fonte: Estudo de caso (2012)
Na primeira etapa do programa a empresa iniciou o processo de seleção dos fornecedores,
sendo realizado um estudo em uma base de 662 fornecedores (número total de fornecedores
diretos da empresa), sendo estabelecidos os seguintes critérios para a escolha:
a) Para cada um dos indicadores de desempenho foi elaborado um ranking dos piores
fornecedores, resultando assim em dando resultado a quatro rankings diferentes, onde
a somatória destes rankings foi o critério prioritario de escolha.
b) Total de valor dispendido com o fornecedor em compras (quantidade em R$ gastos)
nos últimos doze meses;
c) Fornecedores serem nacionais ou terem plantas fabris localizadas no Brasil;
A Figura 5 indica o resultado deste estudo, sendo que para atender as condições de sigilo
exigidas pela empresa pesquisada os nomes dos fornecedores não foram divulgados. Note-se
que são relacionados cinco indicadores de desempenho, sendo que os indicadores quatro e
cinco compõem um único indicador dando resultado aos indicadores de desempenho
utilizados como critério conforme informado anteriormente. Com base nos critérios citados da
base de 662 fornecedores, foram selecionados 36 potenciais fornecedores e 31 aceitaram
participar do programa de desenvolvimento.
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Este percentual de aceitação foi considerado elevado pela empresa pesquisada, dada as
relações de parcerias estabelecidas entre fornecedor-cliente. Para cada fornecedor a empresa
pesquisada explicou os objetivos do programa e os motivos pelos quais o fornecedor foi
escolhido.
Caso o fornecedor não aceitasse participar do programa de desenvolvimento, era solicitado ao
mesmo um plano de ações detalhado para a resolução do problema dos indicadores onde ele
apresentava uma maior deficiência. Ainda segundo a empresa pesquisa, poucos fornecedores
teriam uma estrutura interna de excelência operacional que possibilitaria a resolução de
problemas complexos.
Mapeados os fornecedores e indicadores que cada um iria atuar foi feito um estudo com cada
fornecedor para definir um projeto Lean Six Sigma específico, o qual seria trabalhado com o
objetivo de atingir a meta do indicador priorizado.
A Figura 6 ilustra exemplos de alguns projetos Lean Six Sigma priorizados junto aos
fornecedores em questão, sendo que um fornecedor poderia ter mais de um projeto prioritário
definido, resultando em 48 projetos para 31 fornecedores.
Figura 5 – Seleção de potenciais fornecedores para programa de desenvolvimento
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Fonte: Estudo de caso (2012)
Figura 6 – Exemplos de projetos Lean Six Sigma definidos junto aos fornecedores
Fonte: Estudo de caso na empresa pesquisada(2012)
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Passada a fase de seleção, foi iniciada a fase de treinamento de Green Belt com duração de
duas semanas tendo um espaço entre elas de um mês. O instrutor deste treinamento era da
empresa pesquisada atuando na área de suprimentos e com formação de Master Black Belt,
sendo que os custos referentes ao treinamento foram assumidos pelos fornecedores. Para
atender os 48 projetos Lean Six Sigma, foram treinados 48 funcionários dos fornecedores para
executá-los, cabendo um projeto por participante do treinamento. Com isso duas turmas de 24
pessoas foram ministradas entre agosto e setembro de 2011.
A fase de follow up (acompanhamento) aconteceu de outubro de 2011 a maio de 2012 onde
mensalmente a liderança da empresa pesquisada acompanhava os indicadores de desempenho
e projetos Lean Six Sigma que estavam sendo trabalhados por cada fornecedor. O Master
Black Belt da área de suprimentos da empresa pesquisada com a ajuda de alguns Black Belts,
era responsável pelo apoio técnico na condução da abordagem Lean Six Sigma junto aos os
fornecedores, sendo tal acompanhamento feito quinzenalmente.
A última fase do ciclo do programa de desenvolvimento de fornecedores aconteceu em junho
de 2012. Aproveitou-se um evento anual da diretoria da empresa pesquisada com todos os
fornecedores com o objetivo de divulgar estratégias de médio e longo prazo, para fazer o
encerramento. O fornecedor que atingiu os resultados das metas estabelecidas no início do
programa foi reconhecido frente a todos os outros participantes da cadeia de fornecimento,
sendo que os que alcançaram os melhores resultados tiveram um reconhecimento
diferenciado.
Dos 48 funcionários dos fornecedores que realizaram o treinamento, 34 finalizaram o projeto
Lean Six Sigma com sucesso, atingindo o resultado esperado. Com isso estes funcionários dos
fornecedores receberam da empresa pesquisada o certificado de Green Belt, os quais foram
entregues no dia do reconhecimento dos fornecedores com melhor desempenho.
Este percentual de 71% (34/48) de projetos Lean Six Sigma finalizados foi considerado muito
bom pela empresa pesquisada, acima do seu percentual interno médio (55%) de certificação
de Green Belt.
Como exemplos de resultados de melhorias verificados pela empresa pesquisada junto aos
seus fornecedores podem-se citar:
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a) Fornecedor 1: redução de 30% para 5% na taxa de falha do indicador 3;
b) Fornecedor 2: aumento de Cpk crítico do processo de 0,83 para 2,17;
c) Fornecedor 3: redução de 15 para 6 dias de inventário com mesmo Cpk de 1,67;
d) Fornecedor 4: redução de 38 para 3 peças rejeitadas por dia;
e) Fornecedor 5: redução de 68% de retrabalho na linha de produção.
Como alguns resultados dos projetos começaram a aparecer recentemente, a empresa
pesquisada ainda não concluiu a análise de quanto conseguiu melhorar seus indicadores com o
primeiro ciclo do programa, mas tem uma estimativa preliminar foi obtido uma melhoria de
22% para o indicador 1; 19% para o indicador 2; 29% para o indicador 3 e 20% para o
indicador 4.
6. Conclusões
Este trabalho apresentou resultados parciais da pesquisa conduzida, podendo confrontar
aspectos definidos pela literatura da área de conhecimento com o estudo de caso conduzido.
Apesar das limitações da pesquisa em termos de generalização dos resultados e também pela
mesma se encontrar em andamento, alguns importantes aspectos de caráter exploratório foram
evidenciados em relação ao desenvolvimento de fornecedores e a abordagem Lean Six Sigma.
Foi verificada a importância de se manter um relacionamento próximo do fornecedor e que a
relação colaborativa entre cliente e fornecedor pode resultar em ganhos e melhorias para
ambos os lados. Nesta situação, torna-se fundamental a definição de indicadores de
desempenho que orientem e definam metas a serem atingidas. Outro ponto importante
verificado foi o grau de comprometimento dos fornecedores com o programa de
desenvolvimento com enfoque no Lean Six Sigma, permitindo uma troca de conhecimento
responsável pelos expressivos resultados alcançados pelos fornecedores, os quais em alguns
casos superaram os resultados verificados internamente na empresa pesquisada. Dessa forma,
pelo estudo de caso conduzido pode-se verificar de forma exploratória a contribuição positiva
da abordagem Lean Six Sigma no desenvolvimento da cadeia de fornecedores no segmento da
indústria de eletrodomésticos. Como temas de pesquisas futuras que complementariam
algumas lacunas nesta pesquisa exploratória conduzida, pode-se citar a condução de uma
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pesquisa com abordagem quantitativa envolvendo maior número de empresas que utilizam a
abordagem do Lean Six Sigma no desenvolvimento de seus fornecedores, tanto segmento da
indústria de eletrodomésticos como em outros segmentos industriais.
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