a oportunidadee a estrategia
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A OPORTUNIDADE E A ESTRATÉGIA
Case fictício preparado pelo Prof. Ricardo D’Alò de Oliveira, ESPM RS.2008
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RESUMO
O presente relato está baseado em um caso real envolvendo decisões estratégicas na expansão da empresa para o mercado internacional.
PALAVRAS-CHAVE
Vendas, negócios internacionais, exportação, negociação, estratégias comerciais, comércio exterior
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INTRODUÇÃO
Uma das formas de prospectar negócios é a parti-
cipação em feiras internacionais de renome. A em-
presa interessada em penetrar determinado mercado
deve, dentre outras ações, identificar as feiras inter-
nacionais nas quais os clientes de seu interesse com-
parecem. Os compradores internacionais, em geral,
buscam participar das maiores e mais significativas
feiras internacionais de seu ramo de negócios. Dessa
forma, para vender autopeças para a América Cen-
tral, por exemplo, as empresas buscam expor em fei-
ras como a Automec em São Paulo, nos USA, na Ale-
manha, ou na feira de Guadalajara no México, onde
esses compradores se dirigem para contatar seus
fornecedores, buscar novos e entender as novidades
no mercado.
Em 2002, por ocasião da EXPO Transporte em Gua-
dalajara, no México – uma feira mundial de fabri-
cantes de peças para ônibus e caminhões visitada,
principalmente, por compradores de toda a América
– oito empresas fabricantes de autopeças para este
segmento e participantes de um programa da APEX
de apoio à exportação decidiram participar com um
stand coletivo (parte dos custos seria bancada pelo
programa, o que tornava a oportunidade atrativa).
Essas empresas, com exceção de uma, tinham um
comércio internacional muito incipiente e buscavam
conhecer o mercado mexicano e identificar novos po-
tenciais clientes em países americanos.
Muito embora as empresas participassem coletiva-
mente desta feira, as ações comerciais eram com-
pletamente distintas, ou seja, o grupo não constituía
e nem pretendia constituir um consórcio, sendo que
alguns ainda concorriam entre si em determinados
produtos. Isso estava de acordo com as diretrizes
do projeto que visava capacitar e promover ações
comerciais de forma a minimizar o investimento ne-
cessário por parte das empresas ao se lançarem em
mercados internacionais.
Uma das empresas participantes era a PG Imple-
mentos, especializada na fabricação de engrenagens
para tratores de diversas marcas. A PG Implementos
era uma empresa muito organizada, tendo em sua
carteira de clientes as principais marcas atuantes no
mercado internacional, concentrando suas atividades
em atender às fábricas multinacionais instaladas no
território brasileiro. As exportações de produtos eram
feitas por meio das fábricas que atendia, ou seja, a
empresa não sabia o destino de seus produtos, pois
a maioria estava montando nos tratores e implemen-
tos exportados ou eram fornecidos como peças de
reposição para os clientes e filiais dessas fábricas no
mundo.
Por ser fabricante e fornecedor de produtos O&M,
a PG Implementos fabricava uma série de produtos
com exclusividade, não podendo, portanto, comercia-
lizá-los livremente nos mercados. Para comercializar
livremente possuía uma restrita gama de produtos
que, além de fornecer para as montadoras, vendia no
mercado nacional de reposição através de uma rede
de distribuidores. A decisão de participar no grupo e
expor no mercado mexicano foi mais por curiosidade
que por estratégia – a empresa estava preocupada
com a concentração de suas vendas em poucos clien-
tes e com o crescente aperto das margens, e deci-
diu começar a entender caminhos alternativos para a
diminuição do seu risco e o aumento da margem de
contribuição. A sazonalidade do mercado brasileiro
era também outro fator preocupante, pois fazia com
que os negócios oscilassem muito entre as fases de
boa colheita e quebra de safras – fato este atenua-
do com as exportações das montadoras, mas mesmo
assim ainda fortemente impactante.
A empresa não possuía departamento de exporta-
ção e Carlos, seu gerente comercial, não dominava
idiomas e não tinha experiência no mercado inter-
nacional. Participar em uma feira em conjunto com
outras empresas e assessorado por consultores da
APEX pareceu a JB, diretor comercial, uma excelente
oportunidade, servindo para avaliar melhor se este
seria um caminho viável – JB sabia de sua limitação
de portfólio para poder oferecer e que se decidissem
tomar este caminho seria necessário desenvolver
mais sua linha de produtos próprios.
A Expo Transporte de Guadalajara ocorre em novem-
bro de cada ano. É uma feira internacional especiali-
zada em partes e peças para veículos pesados, princi-
palmente caminhões. A PG Implementos decidiu par-
ticipar nesta feira apresentando algumas das peças
que fabricava para O&M, e assim demonstrando sua
qualidade, seriedade e potencial, juntamente com
diversas engrenagens para motores e implementos,
dentre elas as coroas e pinhões (componentes do
motor de tratores).
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O CONTATO
Guillermo T. era comprador de uma empresa multi-
nacional fabricante de empilhadeiras. Essa empresa
possuía fabricas em vários países, mas utilizava uma
estratégia de compras centralizadas. Guillermo era
um engenheiro mexicano que havia sido promovido
a comprador internacional e estava se mudando da
Cidade do México para a sede da corporação nos USA.
Em breve assumiria uma gerência corporativa de com-
pras. Estava aproveitando a oportunidade para visitar
mais uma vez a Expo Transporte de Guadalajara antes
de sua mudança para os USA e suas novas funções.
Carlos e Guillermo trocaram cartões durante a visita
deste ao stand coletivo dos fabricantes brasileiros.
Guillermo explicou que estaria assumindo novas fun-
ções e estava interessado em desenvolver novos for-
necedores. No entanto, dado o porte de sua empresa
e os diversos mercados com os quais trabalhava só
poderia aceitar fornecedores com capacidade produ-
tiva adequada, tecnologia, qualidade e que já fossem
comprovadamente fornecedores de sucesso de gran-
des empresas internacionais. Perfil no qual a PG Im-
plementos se encaixava, a exceção de sua falta de ex-
periência em vendas diretas para mercados externos.
Guillermo buscou conhecer mais a empresa, sua locali-
zação, linhas de produtos, tempo de mercado e princi-
pais clientes, ficando de estabelecer contato posterior.
A feira transcorreu com tranqüilidade e resultou em
alguns contatos interessantes para a PG Implemen-
tos que demandariam, por parte da empresa, investi-
mento e continuidade nas negociações. Carlos retor-
na com um balanço positivo para apresentar a JB.
O PROJETO COMPRADOR
Como na época a PG Implementos estava com uma
demanda muito elevada e sem capacidade produtiva
ociosa, principalmente em função de seu maior clien-
te, uma empresa multinacional fabricante de tratores
e implementos agrícolas, JB resolveu deixar o desen-
volvimento de sua exportação em forma direta em
stand by.
No entanto, o grupo de empresas que participavam
do projeto APEX de fomento ao comércio exterior, e
do qual a PG Implementos fez parte, seguiu com o
calendário das ações e, em continuidade, em meados
de 2003 realizou-se um projeto comprador na cidade
de Caxias do Sul (o segundo pólo de metal-mecânica
do país, onde se encontra boa parte da indústria de
peças para veículos pesados).
O projeto comprador é uma ação de promoção comer-
cial onde um grupo de empresas se reúne e convida
um grupo de importadores para realizar uma roda de
negócios e visitar as empresas. Os custos são pagos
pelas empresas brasileiras e os clientes convidados são
potenciais compradores com os quais as empresas já
têm contato, mas ainda não fecharam negócios – tam-
bém podem ser convidados clientes cujas compras se-
jam ainda pequenas e que apresentem potencial para
incrementar negócios. Esse tipo de ação, principal-
mente após uma prospecção de mercado ou participa-
ção em feira internacional, tem se mostrado bastante
eficaz para o fechamento de novos negócios, pois os
clientes conhecem melhor a empresa, suas possibilida-
des e já chegam motivados para fechar negócios (se
não existir perspectiva de realizar negócios o cliente do
exterior declina do convite).
A organização de uma roda de negócios demanda
planejamento, tempo e investimento de todos os par-
ticipantes. As empresas centralizaram as ações com
a consultoria da APEX para a organização do evento e
também foram apoiadas com um percentual do cus-
to. Em geral, os clientes a serem convidados são indi-
cados pelas empresas, que também tratam de apon-
tar possíveis produtos complementares de interesse
de seu cliente, de forma a motivá-lo para o evento
e diminuir custos com exportação, complementando
com outros produtos os contêineres.
A PG Implementos aproveitou a oportunidade e re-
tomou as negociações com Guillermo, que já estava
ambientado e atuando em sua posição de gerente
corporativo de compras. Guillermo foi receptivo ao
convite principalmente pelo fato de evento ocorrer
em um importante pólo industrial. Assim, na data
marcada, Guillermo retoma o contato com a PG Im-
plementos e inicia uma extensa visita ao parque fa-
bril da empresa.
O DILEMA
Guillermo gostou do que viu e propôs, para começar,
que a empresa fornecesse 40 mil coroas e pinhões
para as empilhadeiras de pequeno e médio portes
que fabricavam. O preço estava bastante competiti-
vo, havia a possibilidade de obter ainda economias
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de escala, a qualidade do produto e a confiabilida-
de do processo haviam superado as expectativas de
Guillermo.
A PG Implementos era na realidade uma empresa
de médio porte e conseguia produzir na época até
10 mil coroas e pinhões por anos, tendo ainda que
abastecer sua atual carteira de clientes. Guillermo
não se abateu com essa informação. Havia ficado
impressionado com o que vira e estava disposto a
investir. Disse que se a fábrica resolvesse investir
ele se comprometeria com esse volume de compra
no valor negociado em dólares americanos naquele
momento e que aguardaria uma decisão da empresa
para começar o processo de homologação dos pro-
dutos nos USA. A PG Implementos poderia ainda vir
a fornecer outros componentes, conforme o desen-
rolar das negociações e a confiabilidade no cumpri-
mento dos prazos. Guillermo retorna a seu país e
aguarda uma posição de JB.
JB estava pensativo... Por um lado tinha em suas
mãos um negócio de médio prazo muito acima de
suas expectativas e muito além de sua atual capaci-
dade produtiva. Isso implicaria crescer, fazer inves-
timentos pesados na ampliação de uma capacidade
produtiva que, na eventualidade de um rompimento
de contrato, não teria demanda no mercado interno,
gerando ociosidade e incrementando custos. Por ou-
tro lado, aí se apresentava um novo cliente significa-
tivo que, muito embora reduzisse sua dependência
da atual carteira de clientes, o deixava perigosamen-
te dependente do relacionamento com Guillermo. A
trajetória do dólar no curto, médio e longo prazos
era incerta e os preços praticados deixavam uma
margem boa, mas não confortável para a absorção
de grandes oscilações. JB também não poderia com-
prometer a operação atual como seu maior clien-
te, como conseqüência do esforço necessário para
atender a esse novo cliente – muito embora pudesse
comprar máquinas, o treinamento de funcionários e
principalmente a adequação da equipe de engenha-
ria não seriam tão rápidos e, por estar atendendo às
montadoras, já existiam inúmeros projetos em de-
senvolvimento na PG Implementos.
No entanto, a crescente dependência de uma reduzi-
da carteira de clientes e as constantes pressões por
redução de custos tornaram a atual operação da PG
Implementos crítica em termos de margem, sendo
ainda pior o cenário no médio e longo prazos. JB
teria de tomar alguma atitude: ou vendia a empresa
para seu maior cliente que sinalizava interesse em
uma integração vertical, ou crescia a empresa e para
tanto alianças estratégicas, a exemplo da tratativa
iniciada com Guillermo, seriam fundamentais.
Guillermo aguardava, JB precisava tomar uma deci-
são......
QUESTÕES PROPOSTAS
1. O que você faria no lugar de JB? Justifique.
2. Por que a PG Implementos entrou no projeto? A
empresa estava preparada? Foi uma decisão correta?
3. Na hipótese de JB investir no aumento da capaci-
dade de produção e Guillermo interromper as com-
pras por algum motivo, o que você faria?
4. Comente sobre os riscos inerentes ao investimento
em produzir em um país para fornecimento em ou-
tros mercados no exterior.
5. Leve em conta o ambiente em 2003 (pesquise),
faça uma análise PFOA para a PG Implementos e pro-
ponha estratégias de atuação.
6. Comente a questão cultural envolvida.
7. Que mudanças deveriam ocorrer na organização
na hipótese de aceitar o desafio? Proponha a rees-
truturação.