A profi stratéga nem azonos a megmondott cél felé iparkodó vitézzel, sokkal inkább

hasonlít a drámák hőséhez. A drámai hős lényege ugyanis az, hogy túllép az uralkodó

normákon, megmutatja, hogy van, aki ezt megteheti, és olyan elképzelései vannak,

melyek a hétköznapi ember számára elképzelhetetlenek. A drámai hős és a profi

stratéga abban hasonlítanak egymáshoz, hogy olyan helyzetekben keresik a kiutat,

ahol nincs egyetlen helyes út. A hős típusú profi stratéga egy homályos elképzelés

megvalósításáért harcol. A drámákban különböző karakterek születnek, alakulnak

egészen addig, míg hatalmukba nem kerítik a drámai hőst, aki ellenállhatatlanul és

feltartóztathatatlanul emelkedik felül az átlag-emberen. Végül egyesekben az erény,

másokban a bűn uralkodik el. A profi stratéga hasonlít Shakespeare drámáinak

hőseihez, megtalálható benne Romeo elszántsága, Angelo gyarlósága, Jago

körmönfontsága és a boszorkányok bölcsessége. A drámaidézetek kényelmesebben

helyezhetők kontextusba a drámák egy más szemüvegen keresztüli újraolvasása

után. Akkor talán több olvasat is adható a drámai hősök konfliktusainak, mint

amennyi a néhány idézett sorból.

Egy nagyvállalatban néztük Mátét, aki egy ideig tétován ült a kérdőív mellett. Elakadt

a következő kérdésnél: „A főnöke, Aladár, mennyire elkötelezett a vállalat céljai

iránt?” Egy ideig töprengett, majd feladta, és bejelölte a 66%-ot. Folytatta munkáját,

hiszen ha nem azt tette volna, akkor csökkent volna a produktivitása. Aladárt is

néztük egy darabig, és ő sem volt boldogabb, amikor Zsanett, a tornatanárnőből lett

„háeres” arról faggatta, hogy mit gondol, miért adott neki 66%-ot Máté. Mit hozott a

„360 fokos értékelés” fogalom betolakodása? Ebből a történetből láthatjuk, hogy ha

a más diszciplínából jövő új fogalmak nem cserélnek le néhány régit, vagy nem

tudnak velük együtt élni, akkor a produktivitás helyett nyüzsgés lesz, és a „360 fokos

értékelés” nem javítani, hanem veszélyeztetni fogja a produktivitást. Nincs nagyobb

gond annál, amikor az emberek mást csinálnak, mint ami a dolguk. A fenti történet

nyomán minket más is érdekel. Amikor valaki szabályokat talál valamilyen mérés

után az ember-ember kapcsolatban, akkor általában átnyúl a pszichológiába. Igen

ám, de a pszichológia már régen átnyúlt a biológiába, a biológia a kémiába és az

végül a fizikába.

Képzeljük el az alföldi farmer portfólióját 1960-ban! Néhány malac és csirke (kis

kockázat), és néhány nyúl (nagy kockázat). Elképzelhetetlen volt, hogy néhány

struccot is betegyen a portfóliójába. Lehetetlen volt megjósolni a strucctenyésztés

bevételének valószínűségét, hiszen semmilyen tapasztalat nem volt arra, hogy az

alföldi fogyasztók a tyúktojásról áttérnének a strucctojásra. Ebből nem következik,

hogy az áttérés lehetetlen lett volna. Minden paraszt tett egy kicsit ide, és egy kicsit

amoda, gondolván: majdcsak valamit támogat a láthatatlan kéz. Hitt józan eszében,

és ezt a piac támogatta. A kilencvenes években megtört a jég, megérkeztek a

struccok. Ma már nem elképzelhetetlen.

A 2010-es VB labdájáról, a Jabulaniról japán kutatók azt mondják, hogy túlságosan

hasonlít egy sima gömbhöz, márpedig a tökéletlenségek fontosak egy labdajátéknál.

A japán kutatóktól eltérően más kutatók megörültek a Jabulani kiszámítható

mozgásának, és talán még abban is hisznek, hogy Ibrahimovic rúgásai is

kiszámíthatók. Nagy viták vannak arról is, hogy vajon bevezessék-e a video-bírót a

fociba. De vajon akkor kit szidhatnak a drukkerek, ha a csapatuk veszít? Igen, a

kiszámíthatatlanság is érdekessé teszi a labdajátékokat. A játé-kosok inkább a

papucsállatkára hasonlítanak, mint a ganglionsejtre. „Egy amőba, vagy papucsállatka

értelmes válaszok sokaságával rendelkezik a kívülről jövő ingerekre, és nagyon sok

fontos dolgot tud a külvilágról. A ganglionsejt azonban csak azt tudja, mikor kell

meghúzni a ravaszt, de még azt sem képes gyengébben vagy erősebben

végrehajtani, hanem a mindent vagy semmit törvénynek engedelmeskedve, vagy

maradéktalanul, vagy sehogy sem. A magasabb rendű egészbe beépült tag effajta

elbutulásának természetesen megvan az értelme: az egész funkciója szempontjából

ez nélkülözhetetlen, mert a hír továbbításának egyértelműségét szolgálja.” – írja

Konrad Lorenz A tükör hátoldala című könyvében. Óvatosnak kell lenni, mikor az

embereket egy kiszámítható rendre igyekeznek kondicionálni, nehogy túlságosan

elbutuljanak.

Nemrég megkerestek minket, és úgy nézett ki, mintha a tudás menedzselésére

kértek volna tőlünk coachingot. Néhány órás beszélgetés után kiderült, hogy másról

van szó. Ennél a nem túl nagy létszámú, de fontos tevékenységet végző vállalatnál a

karbantartás a működés lényege. Hamar kiderült, hogy a hozzáértő emberek a

vállalat megalakulása óta ott dolgoznak. Nem nehéz kitalálni, hogy majdnem egy

időben fognak majd nyugdíjba menni. A tudás menedzselésére azért volt szükségük,

hogy rábírják az öregeket tudásuk megosztására. A munkát rövid idő után feladtuk,

nehogy beleessünk abba a csapdába, hogy tűzoltás helyett a tűzvédelmi előírásokat

javítsuk. Az eset azért volt bonyolult, mert az említett vállalat fogalomvilágából

eltűnt a pótolhatatlan. Ez sem pontosan így van, hiszen már korábban is érvényben

volt a divatos hiedelem, miszerint mindenki pótolható.

Egy zágrábi tévéműsorban a riporter kérdésére, hogy mi az anális nyílás, egy járókelő

azt válaszolta, hogy a spliti Diocletianus palota pincéjében lévő csatorna legnagyobb

nyílása. Félreértés ne essék, nem követelmény, hogy minden járókelő tudja latinul az

emberi testrészeket, de az igen, hogy ha nem tudja, akkor ne okoskodjon. Mind

gyakrabban találkozunk az üzleti iskolákban is olyan diákokkal, akik behasalnak

innen-onnan összeszedett fogalmakat, ha nem tudnak valamit. Önbizalmuk

lenyűgöző, úgyhogy ha nem figyelünk, észre sem vesszük. Egy szakdolgozatban

sütötte el a szerző a következőt: „A kis és közepes vállalatoknak nincs elég

erőforrásuk, hogy formalizálják a stratégiaalkotást.” Mennyivel jobb lett volna, ha a

szerző nem ír a stratégiaalkotásról, mintsem az, hogy csak egy kis erőforrás kell a

formalizálásához. Néhány utóbbi évfolyamunk követelménye lett, hogy ne mondj

hülyeséget, inkább mond azt, hogy nem tudod. Majd csak találunk egy kérdést,

amire tudsz válaszolni. Bármelyik amerikai egyetemről tüstént kirúgnának

bennünket, ha valakit arra szólítanánk fel, hogy ne mondjon hülyeséget. Ott senkit

sem szabad csúnyának vagy hülyének nevezni, követelmény lett a „politically

correct”.

A kilencvenes években több száz órán át tanítottuk egy újdonsült leányvállalat

frissen kinevezett menedzsereit. Esténként borozgattunk és beszélgettünk. Néha

megrezzentek, amikor az üvegajtó mögött meglátták anyavállalatuk megfigyelőjét.

„Itt a tulajdonos!” – mondták felugorva, méltóságukat feladva. Hiába csillapítgattuk

őket, hogy az anyavállalat megfigyelője nem azonos a tulajdonossal.

Hofi Géza egy műsorában arról mesélt, miként kötött szerződést Ádám Ottóval. Az

igazgató azt mondta neki: „Géza, a Madách Színház vállal téged, ha te is vállalod a

Madách Színházat.” Nehéz megértetni, hogy az „oda is tartozzunk, de itt is

maradjunk”, az önállóság korlátozásával, de nem teljes megsemmisítésével jár

együtt. Ezt a többszörös lojalitást nagyon nehéz megvalósítani, megtalálni az

egyensúlyt. Na, erről szólt Hofi meséje is. A méltóság határainak finom

feszegetéséről van szó akkor is, amikor az órán megkérdezzük tanítványainkat, hogy

kinél töltik majd a következő karácsonyt. „Anyátoknál vagy anyósotoknál?” – hangzik

el a kérdés. És ezután feltehetők a következő kérdések: Mekkora differenciáltság

kívánatos egy szervezetben? Mennyit tarthatok meg magamból, amit nem

szolgáltatok ki „nekik” vagy „neki”?

Az 1966-os futball világbajnokságon futott be George Best, az aranylabdás észak-ír

focista, és ekkor lett közismert a fenegyerek fogalma. Mindenki más-ként definiálta,

de definíciók nélkül is felismerhető, hogy a fenegyerek olyasvalaki, mint a hosszú

hajú szélső. Mielőtt még fenegyerek drukkereknek tűnnénk, szólunk, hogy nem

sokáig maradna fenn az a közösség, ahol mindenki, vagy sokan kilógnak a sorból,

hiszen akkor eltűnne a sor. Egy szervezet fenegyerekei mindig a kirúgás határán

táncolnak, mégis nagyon ritkán rúgják ki őket. Hagyományos értelemben vett

karrierjük nincs, mégis irigyelt helyzetben vannak, hiszen megtehetnek dolgokat,

melyeket mások nem. Egy közösségben mindig több a sorban menetelő szervezeti

katona, mint a sorból kilógó fenegyerek. A fenegyerekben tudatosulnia kell annak,

hogy van a többség, és van ő, a kivétel.

A kosarazók is addig gyakorolják a labdaadogatást, ameddig el nem érik, hogy meccs

közben ne kelljen azon gondolkozni, amire ott nincs idő. Ha meccs közben a

labdaadogatáson kellene a kosarazónak gondolkodnia, akkor nem tudna az

ellenfélre, és annak a játékára ott és akkor figyelni. A következő ellenfél játékát

lehetetlen gyakorolni, hiszen az ellenfél majd úgy játszik, ahogy ott és akkor kell.

Megadhatjuk az esélyt az odafigyelésre, de annak feltétele, hogy nem a

labdavezetésen és adogatáson gondolkodunk. Lefordítva ezt a profi coach nyelvére:

egyetlen dolgot érdemes gyakorolni, az új üzleti elképzelések kontextusba

helyezését. Otthonosan dobálózni az új fogalmakkal és üzleti el-képzelésekkel

ugyanolyan, mint csukott szemmel is oda dobni a labdát, ahol a csapattársam lesz.

Semmi értelme azoknak a törekvéseknek, hogy a gyakorlaton játsszuk meg a

szombati ellenfél játékát. Az ellenfél, akinek a játékosait a „kispadunk” is tudja

imitálni, az nem ellenfél. Ha valamelyik kispados játékos meg tudná játszani azt, amit

az ellenfél legjobbjai, akkor arra a meccsre nem kellene készülni.

Van egy bosnyák mondás: Nem akkor verte az apa a fiát, amikor a fiú a kocsmában

kártyázott és vesztett, hanem akkor, amikor vissza akarta nyerni az el-vesztett pénzt.

A mondásból még az is kiolvasható, hogy holnap is nekirugaszkodhatsz, de más

asztaltársaságban. Mások ezt úgy mondják: ha nem megy, nem szabad erőltetni.

Nagyjából erről szól az intellektuális tisztesség is. „Egy olyan kultúrában nőttem fel,

amelyben az volt a jó tárgyalás, amely után az egyikünk – én – mosolyogva állt fel,

bár eltitkolva ezt a mosolyt, nehogy a másik fél úgy érezze, becsapták. Később

rájöttem, hogy képtelenek leszünk kezelni az ellentmondásokat, ha nem tudunk

feladni valamit.” – írja Handy.

Vajon miért járnak a Yale Egyetem medikusai és medikái múzeumokba,

kiállítótermekbe? A festmények apró részleteinek tanulmányozásával csiszolják

megfigyelésüket. Megtanulják, miként lehet egymáshoz illeszteni a látszólag össze

nem illő elemeket, megérezni az arányokat. De azt is mondhatnánk, elfelejtetik velük

a tények nélkülözhetetlenségébe vetett hitüket. Becsapják a bal agyféltekéjüket,

hogy megláthassák az összképet. Előadásainkon ezt a következőképpen illusztráljuk.

A színek neveit különböző színnel írjuk a diára, mondjuk kékkel azt, hogy piros,

sárgával, hogy fekete, és így tovább. A feladat annyi, hogy a szavak elolvasása helyett

a szavak színét kell megmondani. Pofon-egyszerűnek tűnik, de mégsem az. Amikor

egy szín nevét más színnel látjuk, akkor tovább tart a szó színét felismerni, és

többször hibázunk is.

Emlékszünk arra, micsoda megdöbbenéssel vették tudomásul barátaink, hogy mind-

kettőnk középiskolás gyermekei több ezer kilométer távolságban jártak iskolába. Te

jó ég, és mit tudtok róluk, hogyan beszélgettek? – kérdezgették aggodalmasan.

Minden nap, akár többször is csevegtünk, azaz cseteltünk, sőt láttuk is egymást,

amikor éppen skype-oltunk. Nagyszüleink és gyerekeik vagy egy helyen éltek, vagy

néhány száz kilométerre egymástól, és jó, ha évente kétszer, ünnepnapokon látták

egymást. Havonta, de lehet, hogy még ritkábban, vasárnap leültek a

konyhaasztalhoz, elővették a levélpapírt meg a tollat, hogy írjanak gyerekeiknek,

unokáiknak. Nem aggódtak minden nap, ha nem érkezett választ. Mi aggódunk, és

eleresztünk egy-egy e-mailt, vagy éppen megcsörrentjük a skype-ot. A változás

látványos!

Néhány évvel ezelőtt, amikor ismertté akartuk tenni az üzleti coaching iskolánkat,

elég volt egy több tízezer példányszámú napilapban és egy legalább tízezer példány-

számú folyóiratban egy-egy hirdetést megjelentetni. Csak annyi trükk kellett, hogy az

iskola neve óriási betűvel jelenjen meg. Ez a jól bevált tipikus hozzáállás a

konzumidiótákat támadta meg. Régi fogalommal mondva, ők voltak a célközönség.

Ma már nem így csináljuk. Szívesebben javasoljuk a szervezőknek, hogy keressenek

néhány olyan embert, akiknek vannak kapcsolatai, de nem túl sok. Keressék azokat a

volt tanítványainkat, akik csak néhány volt tanítványunkkal, de nem az összessel

vannak kapcsolatban. A konzumidióta ma is az óriási betűs hirdetéseket lesi, a

netokrata viszont keres a hálózatában.

Az első világváltást 1957-ben éltük át, amikor piacra dobták a zacskós kakaslevest. A

zacskó tartalmából, munkából hazaérő anyáink 7 perc alatt elkészíthették az ebédet.

Elkezdődött egy olyan időszak, amikor a „miként csinálni” leigázta a „mit csinálni”-t.

A gyors és olcsó kakas-leves megjelenésével öreganyáink közül jónéhányan

fölöslegesnek érezték magukat. Anyáinknak elég volt, ha a főzőiskolában

megtanulták lemérni a 7 percet, a kakasleves nekik a gyorsaságot tette. Unalmassá

vált számukra egész délelőtt húslevest főzni. A hatvanas évektől kezdve elfogadottá

vált az instant világ, és öreganyáink kezdtek fölöslegessé válni. Sőt, a gondolkodás is

fölöslegessé vált, és elfeledkeztünk arról, hogy a fogalmaknak többértelmű olvasatai

lehetnek. Eltűntek olyan olvasatok, mint megvilágosodás, sejtés, felismerés,

megértés, és a tudás szó árnyalatai helyett maradt a begyakorlott gyorsaság.

Nézzük meg a muszlimok például a jövőbeni eseményekre azt is mondják: Insallah,

azaz „ha Isten is úgy akarja”. Abban reménykednek, hogy a kívánt esemény majd

bekövetkezik. A múltbeli eseményekre azt mondják: Masallah, azaz „az lett, amit

Isten akart”, és megnyugszanak. Üzleti nyelven úgy mondhatnánk: Masallah, jó lett a

tavalyi mérleged, és Insallah, talán bejön az új stratégiád. Mi is történik azzal, akit a

lehetőség húz és nem a remény tologat? Nagyjából annyi, hogy képes alkalmazkodni

az ott és akkor meglévő lehetőséghez.

Huszonöt éve az Amerikába látogató közép-európaiaknak Donnelly, Gibson és

Ivancevich 1973-ban kiadott olvasókönyve tetszett meg. Lemásolták a

tartalomjegyzékét és ízléses, kevés szöveggel ellátott ábráit, majd hazahozták.

Megtanulták az akkor újdonságnak tűnő kellékeket. Henry Mintzberg a Stratégiai

szafari című könyvében írja, hogy „Korábban terra incognita volt az, hogy vajon mi

lehet a menedzserek fejében. A kutatókat inkább érdekelték a gondolkodás kellékei

– például az, hogy egy stratégiának mit kell tudnia –, mint a gondolkodás.” A kellékek

hárombetűs neveikkel váltak ismertté, melyek leg-többször három angol szó

kezdőbetűi. Tanítványaink közül sokaknak dicsőséget is hoztak ezek a retro-kellékek

a nagyvállalatban, ahol dolgoztak.

Emlékszünk azokra az időkre, amikor a harmincöt forintért megvásárolható

Neubauer könyvben bemutatott BCG-modellben kevesen hittek. Valamivel többen

hittek benne, amikor az üzleti iskolák tandíjával fizettek érte. És majd-nem senki sem

kérdőjelezte meg, amikor több tízmilliós tanácsadói díjat fizettek érte a „big five”-

nak. Az idő múltával az történt, hogy egy szűk érvényességi tartományban egy erős,

„szúrós” modellből egy tág érvényességi tartományban használható gyenge,

„tompa” modell lett. A vitéz típusú elemzők a három-betűs kellékeket használják, de

nem tudják elmondani sem a bérszámfejtőknek, sem a főmérnököknek, hogy mire

érdemes használni. Csak úgy, mindenre használják. A profi stratéga, akinek kell, el

tudja mondani, sőt még azt is tudja, mikor nem érdemes használni. Nos, a BCG-

modell a korabeli „avantgárd tanárok” között terjedt, mint az ásítozás.

Néhány éve egy vállalatvezetőknek szóló képzés tartalmán dolgoztunk. Óriási

erőfeszítések, parázs viták kísérték az elképzelés megértését. Hirtelen előtérbe

kerültek a NemNemek. Mintha egy biztosítási ügynök inverzei lettek volna, minden

kérdésre nemmel feleltek. A Kotter által bemutatott trükköket ők is használták. És mi

van, ha senkit sem fog érdekelni, ha nem így kell piacra dob-ni. Csak nem arról

beszéltek, hogy mi nem értünk hozzá? Az ellenlábasok néha Pató Pál úrra és néha a

vaskalaposokra hasonlítottak. Ezzel sokakat inkább feladásra késztettek, mintsem

arra, hogy itt és most keresni kell a kiutat. Ha hamarabb olvastuk volna Kotter

könyvét, akkor, ahogy ő mondja, kitessékeltük volna őket. „A pehelysúlyú

NemNemekkel úgy is elbánhatunk, ha az udvariasság szabályait betartva,

nyilvánosan leleplezzük őket, s a többit a „sok lúdra” bízzuk.” – írja. A

megszégyenített NemNem tovább küzd, mit sem változtat viselkedésén. Ha a

közösség nem tekinti őt áldozatnak, vagy sikerül elfogadtatni, hogy a NemNem csak

az újtól és a többletmunkától irtózik, akkor pehelysú-lyú. Nevetségessé válik, és

többé nem figyelnek rá. Semlegesítve van.