a teoria del cambio

7/27/2019 A Teoria Del Cambio

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CAPTULO I / TEORAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN

UN ACERCAMIENTODESDE LOS MODELOSDE APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

TEORA Y CAMBIOEN LAS ORGANIZACIONES:

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASO

DE LA UNIVERSIDAD CATLICA DE VALPARASO

LUIS AHUMADA FIGUEROA


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TEORA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del

Copyright, bajo las sanciones establecidas en las Leyes, la reproduccin total o

parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la

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mediante alquiler o prstamo pblicos.

Luis Ahumada Figueroa, 2001

Inscripcin N 118.461

ISBN 956-17-0313-0

Tirada de 350 ejemplares

Derechos Reservados

Ediciones Universitarias de Valparaso

de la Universidad Catlica de Valparaso

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Fono (32) 273087 - Fax (32) 273429

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Diseo Grfico: Guido Olivares S.

Diagramacin: Mauricio Guerra P.

Correccin de Pruebas: Osvaldo Oliva P.

Impreso en Salesianos Impresores S.A.

Bulnes 19, Santiago de Chile

HECHO EN CHILE


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A mis pad res po r su en erg a vi tal


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Cuando la distancia deja de ser

un f in, caminar se convierte en

un aprendizaje.

FAB I O MURRIETA RODRGUEZ


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A G R A D E C I M I E N T O S

El presente l ib ro ha sido posib le gracias a l apoyo prestado por una

ser ie de personas e inst i tuciones de las cuales me encuentro profun-

damente agradecido a l f ina l izar este t rabajo .

Manuel Fernndez Ros, Di rector de l Centro Universi tar io de Invest i -

gacin y Formacin Empresar ia l dependiente de la Cmara de Comer-

cio de Madr id y de la Universidad Autnoma de Madr id (Espaa) me

acompa y gu i a lo largo de todo este t rabajo , rea l izando va l iosos

comentar ios y mostrando en todo momento in ters por e l desarro l lo

de l mismo. Su entusiasmo y preocupacin fueron un est mulo cons-t a n t e .

Mi grat i tud tambin para todas aquel la empresas y personas que par-

t i c i pa ron en l a i nvest i gac in de l a cua l su rg i e l mode lo de ap rend iza je

organizacional propuesto, s in e l los simplemente este l ib ro no hubiera

sido posib le .

Agrade zco e l apo yo pr es ta do por e l equ ipo de profes or es de la Escuel a

de Psico loga de la Universidad Cat l ica de Valparaso qu ienes, ade-

ms de est imularme para rea l izar mi Doctorado de l cu l ha surg ido

este l ib ro , han asumido generosamente par te de mis ob l igaciones aca-

dmicas y docentes. F ina lmente, agradezco e l apoyo prestado por la

Universidad Cat l ica de Valparaso (Chi le) , qu ien prest su apoyo

inst i tucional y f inanciero para e l buen xi to de l l ib ro .

A tod os e ll os mi ms s inc ero afec to y grat i tud.

V ia de l Mar , Enero de l 2001


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NDICE GENERAL

I N T R O D U C C I N .... . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .Pg . 15

CAPTULO I

TEOR AS Y ENF OQUE S DE LA ORGANI ZACI N ............................................. 1 9

1.1 . La org ani za ci n co mo uni dad de an lis is.................................................1 9

1.2. Pri ncipa les apro xima cione s teric as a la organiz acin ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .2 2

1.2 .1. Enf oqu e ec on mi co y adm ini str ati vo ................................................ 2 2

1 . 2 . 1 . 1 . La naturaleza de la empresa.... . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. 2 4

1 . 2 . 1 . 2 . La teor a de la rac iona l idad l im i tada . .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2 8

1 . 2 . 1 . 3 . L a te o r a e v o lut i v a d e l c a mb io e c on m ico . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 3 11 . 2 . 1 . 4 . C on oc i mi e nt o y ap re nd i za j e e n el e nf oq ue

eco nm ic o y adm ini str at iv o ......................................................... 3 4

1.2 .2. El enf oqu e de la teo ra de sis tem as ...................................................3 6

1 . 2 . 2 . 1 . La organ izac in como s is tema ab ie r to . . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 3 8

1 . 2 . 2 . 2 . L a or ga ni za ci n c om o si st em a

auto poi ti co y aut oref eren te ........................................................ 4 0

1 . 2 . 2 . 3 . L a o rga n iza c i n c o mo s is te ma po b lac ion a l e c ol gic o . .. .. .. .. 4 3

1 . 2 . 2 . 4 . C on o ci m ie nt o y a pr en d iz aj e e n el e n fo q ue de s i st e ma s . .. .. . 4 5

1.2. 3. E l en foque inte racc ionis ta d e la organ izac in ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .4 7

1 . 2 . 3 . 1 . L a in terp reta c i n s u bje t i va d e la a c ci n s oc ia l . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 4 9

1 . 2 . 3 . 2 . E l l e ng ua je y l a c om un i ca ci n :

la construcc in de s ignif i cados .... . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 5 2

1 . 2 . 3 . 3 . La cultura organizacional . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . 5 61 . 2 . 3 . 4 . C on oc im ie nt o y ap re nd iz aj e

en el enfoque interaccionista....................................................... 6 0

1.2 .4. El en foq ue pol ti co de las o rga niz aci one s .......................................6 2

1 . 2 . 4 . 1 . El poder en las o rgan izac iones . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .6 3

1 . 2 . 4 . 2 . Los p rocesos dec iso r ios en la o rgan izac in . . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .6 5


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3.4 . Pr oce sos del a pre ndi zaj e org ani zac ion al ................................................ 1 4 1

3 . 4 . 1 . Pro ces o de act iva ci n ........................................................................... 1 4 2

3 . 4 . 1 . 1 . El error .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. .1 4 3

3 . 4 . 1 . 2 . La insat is fac cin .... . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. .1 4 4

3 . 4 . 1 . 3 . La exploracin... . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. 1 4 5

3 . 4 . 2 . Proc eso de inc orpo rac in .................................................................... 1 4 6

3 . 4 . 2 . 1 . La com un ic ab il id ad .................................................................... 1 4 6

3 . 4 . 2 . 2 . La con sen sua lid ad ...................................................................... 1 4 7

3 . 4 . 2 . 3 . La int egr ac in ............................................................................... 1 4 8

3 . 4 . 2 . 4 . El se nt id o ........................................................................................ 1 4 9

3 . 4 . 3 . Pro ce so dec is ori o .................................................................................... 1 5 0

3 . 4 . 3 . 1 . La concret izacin .... . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . ..1 5 0

3 . 4 . 3 . 2 . La d ifusi n .... . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . ..1 5 1

3 . 4 . 3 . 3 . La rut in izacin... . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . . 1 5 2

3.5. Dis cusin d e los r esultados del estu dio explor atorio ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 1 5 3

3.6. M odel o din mic o de apr endi zaj e orga niza cio nal . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 1 5 5

CAPTUL O IV

ENTORNO Y EFICACIA EN UNA

ORG ANI ZAC IN QUE APR END E .......................................................................... 1 5 7

4.1. El aprendiza je organizacional y

las car act er sti cas del ent orn o .................................................................... 1 5 84 . 1 . 1 . Conc epto de e ntorn o o rgan izac ional . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 1 5 8

4 . 1 . 2 . Dime nsio nes del entor no organ izac ional . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 1 6 1

4.2. El aprendiza je organiz acional y los cr i ter ios de ef icacia . .. .. .. .. .. .. .. .. 1 6 6

4 . 2 . 1 . Concepto y cr i ter ios de ef icacia organizac ional . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 1 6 6

4 . 2 . 2 . Pr incipa le s modelos de ef icacia organizaci onal . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 1 7 2

4 .3 . E l ap rend iza je o rgan izac iona l como

fa ct or de co mp et it iv id id ad ............................................................................. 1 8 1

4 . 3 . 1 . La turbu len cia de l entorno organiz acional . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 1 8 2

4 . 3 . 2 . Importanc ia de l aprendiza je organizac ional desde la . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .

pers pect iva d e los proc esos emer gente s ...................................... 1 8 5

CAPTULO VRES UME N Y CON CLU SIO NES ............................................................................... 1 8 9

CAPTULO VI

REF ERE NCI AS BIB LIOG RF ICA S ....................................................................... 1 9 3


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NDICE DE CUADROS

Cu a d ro 1 .1 S n te s is d e l e n fo q ue e c o n m ic o y a d m in ist ra t i v o . .. .. .. .. .. .. .. .. .. 3 5

C u ad r o 1 . 2 C a ra c te r s t ic a s d e l o s s i st e ma s a bi e rt o s

(Kat z y Kahn, 197 7) ........................................................................... 3 9

Cuadro 1 .3 Sn tes is de l en foque de s is temas . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 4 6

Cu a d ro 1 .4 T ipo log as de cu l tu ra o rga n iz a cio na l

(Hooi jber g y Petr ok, 1993) ............................................................... 5 9

Cuadro 1 .5 Sn tes is del en foque in te racc ionis ta . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 6 0

Cu a d ro 1 .6 S n te s i s d e l e n foq u e p o l t i c o d e la s o rg an iz ac io ne s . .. .. .. .. .. .. .. . 7 1

Cuadro 1 .7 Resumen concepto de o rganizac in . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 7 3

Cuadro 2 .1 Def in ic iones de aprend iza je o rganizac iona l . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. ..1 2 1

Cu a d ro 4 .1 D imen s io n es de l e n torn o o rga n iz a cio n al

(Snchez, 1992) .................................................................................1 6 2

C u ad r o 4 . 2 I m pa c to de l e nt o rn o e n e l c o mp o rt a mi e nt o

organizacional (Khandwalla, 1977) ............................................1 6 5

C u ad r o 4 . 3 D ef i ni c io ne s de e fi c ac i a o r ga n iz ac i on al

(Fernndez-Ros y Snchez, 1997) .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . .. . .. . .. .1 6 8

Cu a d ro 4 .4 Cr i t er io s d e e v a lu a ci n d e la e f i ca c ia o rg an iz ac io na l

(Stee rs, 1975) .....................................................................................1 7 1

Cu a d ro 4 .5 Mo de los d e e f ic a cia o rga n iz a cio na l

(Camer on, 1984) ................................................................................1 7 3

NDICE DE F IGURAS

Figura 1 .1 Esp i ra l del p roceso deciso r io . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 6 7

F i g ur a 2. 1 M od el o d e A pr en di za je E xp er ie nc ia l

(Marc h y O lsen, 1975) ....................................................................... 8 5

Figura 2 .2 Mode lo de integrac in : K im (1993) . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 9 2

F i g ur a 2 . 3 M o de l o d e A c ci n, R e fl e xi n y D i se m in a ci n

(Shaw y Per kins, 19 91) ..................................................................... 9 9

F i g ur a 2 . 4 M od os d e c on ve r si n d el c on oc i mi e nt o:

Nonak a et al . (1 996) .........................................................................1 0 6

F i g ur a 2 . 5 M od el o d e e sp ir al d e a pr en di za je :

Nonak a et al . (1 996) .........................................................................1 0 8

F ig u ra 2 .6 Ca mb io d e la l gic a d o min an te d e la o rga n iz a ci n . .. .. .. .. .. .. . 1 2 7

F i g ur a 3 . 1 F ac to re s m ed ia ti za do re s d el a p re nd iz aj e o rg an iz ac io na l . .. 1 3 6

Figura 3 .2 Procesos de aprend izaje o rganizac iona l . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .1 4 2

F ig u ra 3.3 Mod e lo d in m ico d e a p re n diz aje o rga n iz a cio na l . .. .. .. .. .. .. .. .. .. 1 5 6

Figura 4 .1 Tipo log a de l en to rno (Bueno, 1989) . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. ..1 6 3

F ig u ra 4 .2 Mo de lo es p ac ia l de e fec t i vid a d o rg an iz ac io na l . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 1 7 9


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En las dcadas de 1980 y 1990 se ha resa l tado e l papel que juega e l

cambio en e l mundo de los negocios y de las organizaciones. Son mu-

chos los factores que han contr ibu ido a la turbu lencia de l entorno y la

consigu iente incer t idumbre organizacional . La l ibera l izacin de los mer-

cados, e l creciente nmero de fusiones y adquisic iones, e l surg imien-

to de b loques de l ib re comercio , los cambios tecnolg icos, ent re o t ros,

son f recuentemente ci tados como factores desestab i l izadores de l en-

to rno o rgan izac iona l .

E l i ncremen to de l conoc imien to c ien t f i co y tecno lg ico , po r e jemp lo ,

facu l ta a las organizaciones a ident i f icar y exp lo tar d iversas tecnolo-

gas y a explorar diversos mercados en los cuales desarrol lar sus act i-

v idades. La creciente u t i l i zacin de la red de in formacin y comunica-

ciones ace lera la rap idez de las decis iones y la permeabi l idad de los

mercados, por lo que la competencia g lobal es a lgo que est presente

en todas las organizaciones.

Es esta creciente rap idez e impredecib i l idad de los cambios en e l en-

torno y, por ende, las consigu ientes demandas de adaptacin, las que

hacen que e l tema de l camb io y e l ap rend iza je o rgan izac iona l p reocu -

pe cada vez ms a la teor a y prct ica organizacional .

En este contexto, d iversos autores (De Geus, 1988; Nonaka, 1991;

Dickson, 1992; Sla ter y Narver , 1995; Stata , 1989) han sealado queel pr incipa l desaf o para las empresas y organizaciones de hoy es la

creac in de una cu l tu ra y un c l ima que fac i l i t en e l ap rend iza je

organizacional . A ju ic io de estos autores, la habi l idad para aprender

ms rp ido que los compet idores ser la n ica fuente de venta ja com-

pet i t iva sosten ib le en e l t iempo.

I N T R O D U C C I N


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El ob je t ivo centra l de este t rabajo es, por un lado, revisar la teor a de

las o rgan izac iones desde una p t i ca de l conoc imien to y de l ap rend iza -

j e o rganizac iona l y , por o t ro , descr ib i r lo que fue la rea l izac in de un

estud io exp lorator io que tuvo por resu l tado la e laboracin de un mo-

de lo d inmico de ap rend iza je o rgan izac iona l . Una vez rea l i zada es ta

labor se pretende aportar a lgunos e lementos re fer idos a l entorno y a

la e f icacia organizacional que nos permi tan anal izar e l tema desde un

mb i to ms g loba l en donde e l camb io j uega un pape l cen t ra l .

Comenzaremos pues este t rabajo con una re f lexin acerca de la orga-n izacin, como unidad de anl is is en la cua l se va a centrar e l estud io

de l ap rend iza je o rgan izac iona l . La p reocupac in po r de f i n i r con l a ma-

yor precis in posib le la un idad de anl is is es a lgo especia lmente re le-

vante en la teor a organizacional donde con f recuencia los n ive les de

anl is is se t raslapan, l levando una confusin en la in terpretacin de

los resultados.

A l hablar de ap rendiza je organizac iona l se es t hac iendo menc in a

un fenmeno par t icu lar y d ist in to a l aprendiza je ind iv idual . Nos in te-

resa entender cmo aprende una organizacin, por lo que una tarea

centra l consiste en especi f icar c laramente qu entendemos por orga-

n izacin. Esto nos l leva a la necesidad de una in tegracin y conoci -

miento de d i ferentes perspect ivas ter icas que nos permi tan compren-de r me jo r e l ap rend iza je en l a o rgan izac in .

Por esta razn, en e l pr imer cap tu lo se escogen cuatro enfoques te-

r icos que se han ido desarro l lando a lo largo de la evo lucin de l pen-

samiento organizacional , a saber: e l enfoque econmico y admin ist ra-

t ivo, e l enfoque de sistemas, e l enfoque in teraccion ista y e l enfoque

pol t ico . Dichos enfoques, s i b ien no son los n icos posib les, resu l tan

especia lmente in teresantes para la construccin de un concepto de

organizacin y para la poster ior comprensin de l fenmeno de l apren-

d iza je organizacional . Cada uno de estos enfoques o aproximaciones

ter icas a l concepto de organizacin es revisado ten iendo en conside-

racin cmo es abordado e l tema del conocimiento y de l aprendiza je

en cada uno de e l los. F ina lmente, en este cap tu lo se formula un con-cepto de organizacin, f ru to de los aportes rea l izados por los d i feren-

tes enfoque ter icos, que servi r como gua para la comprensin de l

ap rend iza je o rgan izac iona l .

En e l Cap tu lo I I se rea l iza una re t rospect iva h istr ica de la evo lucin


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que ha ten ido e l tema del aprendiza je organizacional ; en este punto

interesa observar los di ferentes aspectos que han sido considerados

por las dist intas aproximaciones tericas. Posteriormente, se real iza

una revis in de los d i ferentes modelos de aprendizaje organizacional

hasta ahora propuestos. En part icular, se revisan aquel los que ponen

el acento en los e lementos est ructura les mediante los cuales se puede

descr ib i r e l aprendiza je organizacional y aquel los o t ros que in tentan

exp l i ca r e l p roceso med ian te e l cua l una o rgan izac in ap rende , con

sus di ferentes etapas y las dimensiones involucradas.

Tambin, en este cap tu lo se rea l iza una revis in conceptua l de l apren-

d i za je i nd i v idua l y de l a o rgan izac in . E l ob je t i vo de es ta rev i s in es e l

de observar las d i ferencias y s imi l i tudes existentes entre ambos t ipos

de aprendiza je ( ind iv idual y organizacional ) , dado que uno de los as-

pectos ms comple jos dentro de l estud io de l aprendiza je organizacional

es, precisamente, la d i ferenciacin e in tegracin de ambos procesos.

El Cap tu lo I I I , comienza por una descr ipcin de un estud io exp lorator io

rea l izado en dos organizaciones con e l ob je t ivo de desarro l lar un mo-

delo de aprendiza je organizacional . En este estud io , se descr iben aque-

l los factores mediat izadores de l aprendiza je organizacional (h istor ia ,

memor ia , lenguaje y poder) y aquel los procesos (act ivacin, incorpo-

racin y decis in) que caracter izan e l proceso genera l de aprendiza jeorganizacional y que forman par te de los resu l tados de l estud io

e x p l o r a t o r i o .

F ina lmen te , en e l Cap tu lo IV se ana l i za e l va lo r de l conoc imien to y de l

aprendiza je organizacional como factores de compet i t iv idad. Para e l lo

se revisan en deta l le tanto la conceptua l izacin como las d imensiones

que se han ut i l i zado para la caracter izacin y eva luacin de l entorno y

la e f i cac ia . E l ob je t i vo de es te cap tu lo es amp l ia r e l marco de an l i s i s

de l aprendiza je organizacional , s i tundolo tanto en su re lacin con e l

entorno como con los cr i ter ios de ef icacia existentes en la empresa. El

entender e l aprendiza je organizacional como un factor c lave de

compet i t i v i dad nos ob l i ga a rev i sa r l a impor tanc ia de l tema y a en ten -

der por qu la comprensin de d icho fenmeno resu l ta de una impor-tancia crucia l para la supervivencia de las empresas de hoy en da .

Las organizaciones son nuestro espacio natura l de desarro l lo perso-

na l y profesional ; mediante e l las logramos e l desarro l lo socia l , econ-

mico y po l t ico de nuestros pases, as como e l sustento y la estab i l i -


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dad de nuestras famil ias. En el las pasamos gran parte de nuestras

vidas y sobre el las giran muchos de nuestros temas de conversacin y

aprendiza jes. A pesar de esta re levancia , e l estud io sistemt ico de l

ap rend iza je o rgan izac iona l y de l a o rgan izac in , como un idad de an-

l is is, es a lgo re la t ivamente reciente. Nuestro in ters est pues en con-

t r ibu i r a una mejor comprensin de un aspecto ms de los muchos

que en la ac tua l i dad son ob je to de es tud io en e l mb i to o rgan izac iona l .

Espero que este t rabajo enr iquezca nuestra comprensin de las orga-

n izaciones y, en par t icu lar , nos aporte un mayor conocimiento de cmo

stas aprenden.


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1 . 1 . L A OR GA NI Z AC I N C OM O UN I DA D DE A N LI S IS

El tema de la un idad de anl is is es especia lmente comple jo cuando se

tra ta de la teor a organizacional , donde con f recuencia los n ive les de

anl is is se confunden o t raslapan creando confusin respecto a l a l -

cance y mbi to de ap l icacin de las teor as que se formulan.

Pei r (1990) nos seala en este sent ido que es posib le considerar la

conducta organizacional como la conducta de los ind iv iduos en las

organizaciones, pero tambin es posib le considerar la como la conduc-

ta de l a p rop ia o rgan izac in como un todo . Lo que imp l i ca que no sepuede reduci r s in ms la conducta de la organizacin a una acumula-

cin de conductas ind iv iduales. Un e jemplo de esto es lo que acontece

a l re fe r i rnos a l ap rend iza je o rgan izac iona l como una un idad de an l i -

s is par t icu lar y d i ferente a l aprendiza je de un ind iv iduo en una orga-

n izacin y/o a l sumator io de los aprendiza jes ind iv iduales.

El tema de fondo aqu es la existencia o no de un n ive l de emergencia

prop iamente organizacional que se concreta en unos productos d i fe-

rentes de los de l n ive l personal , es deci r , e l fenmeno que emerge t iene

un n ive l prop io de exp l icacin, d ist in to a l de los componentes bsicos

que lo const i tuyen. Esto sign i f ica que, vo lv iendo a nuestro e jemplo, a l

de f i n i r e l concep to de ap rend iza je como o rgan izac iona l no se hace re -

ferencia a l aprendiza je exper imentado por un su je to en un determina-do contexto socia l , s ino a l cambio exper imentado por un sistema que

emerge en funcin de un par t icu lar pat rn de re laciones y comunica-

ciones (Luhmann, 1991).

Este sistema ( la organizacin) , s i b ien no es concebib le sin los su je tos

Captulo I

TEORAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN


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As imismo, a f in a les de los a os ve int e y pr inc ip ios de lo s t re in ta , aut o-

res como Mayo, Lewin, Likert, McGregor, etc., desarrol laron una es-

cuela que se encuadra dentro de la denominada teor a humanista ,

que viene a resa l tar los factores socio lg icos y psico lg icos en la orga-

n izacin. En la teor a humanista se pone de mani f iesto la necesidad

de conocer y comprender las organizaciones como entes socia les, por

lo que los temas de l iderazgo, mot ivacin, re laciones grupales, cambio

y desarro l lo de los recursos humanos, ocupan un lugar importante.

El enfoque de sistemas, por su par te , desarro l lado a par t i r de los aos50 , pone e l acen to en l a ape r tu ra a l med io y l a i n f l uenc ia de l con tex to .

Auto res com o Tr is t o Kat z y Kah n, pr in cip al es rep re sent an te s de es te

enfoque, sealan que toda organizacin en cuanto sistema forma una

un idad econmica , soc ia l y tcn ica . Esta escue la comp lemen ta a l as

dos anter iores a l in tegrar los factores est ructura les, funcionales, so-

ciales y psicolgicos con diversos aspectos del entorno de las empre-

s a s .

Otro enfoque importante en e l estud io de las organizaciones, desarro-

l lado a part i r de los aos 60, es el aportado por Woodward, Burns y

Sta lker , Lawrence y Lorsch, pr incipa les representantes de la teor a

cont ingente. En trminos genera les, la teor a cont ingente da un peso

muy impor tan te a l a i n f l uenc ia de l med io amb ien te o con tex to , de -b iendo exist i r una est recha re lacin entre las demandas de l entorno y

la manera en que una organizacin responde. Para estos autores fac-

tores especf icos como el sector industr ial , el mercado, el desarrol lo

tecnolg ico, e tc. , faci l i ta rn o rest r ing i rn e l comportamiento de la

o r g a n i z a c i n .

Ante es ta di vers id ad de n iv el es de an l is is y en foqu es ter ic os , Si lv a

(1992) p lan te l a conven ienc ia de op ta r po r l a u t i l i zac in de un idades

ml t ip les de teor a y de anl is is como la forma ms aprop iada para

poder captar la comple j idad de l constructo invest igado. Debemos te-

ner presente, s in embargo, que la comprensin de la comple j idad so-

cia l no la encontraremos completa en n inguna construccin concep-

tua l (Doise, 1983; Luhmann, 1991).

Cameron (1981) seala que los constructos son abstracciones que

existen en nuestra mente, lo que genera controversia entre las d i fe-

rentes perspect ivas ter icas dado que no necesar iamente re f le jan una

rea l idad ob je t iva. En este sent ido, a lgunos autores han p lanteado la


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conveniencia de la u t i l i zacin de d i ferentes metforas organizacionales

(Gore, 1988; Morgan, 1990; Weick, 1982), o enfoques parad igmt icos

(Baker, 1995; Kuhn, 1970; Nonaka, 1991; Simon, 1969), como est ra-

teg ia metodolg ica en e l estud io y d iagnst ico de las organizaciones.

De esta fo rma , l a ap rehens in y concep tua l i zac in de l o o rgan izac iona l ,

dado lo comple jo de l fenmeno, requer i r a de un p lura l ismo ter ico

que reco ja e in tegre las d i ferentes d imensiones consideradas por los

dist intos enfoques tericos. Por esta razn hemos escogido cuatro en-

foques parad igmt icos o enfoques ter icos que se han ido desarro-l lando a lo largo de l pensamiento organizacional , a saber: e l enfoque

econmico y admin ist ra t ivo, e l enfoque de sistemas, e l enfoque

interaccion ista y e l enfoque po l t ico .

Dichos enfoques, s i b ien no son los n icos posib les, resu l tan especia l -

mente in teresantes para la construccin de un concepto de organiza-

cin y para la poster ior comprensin de l fenmeno de l aprendiza je

o r g a n i z a c i o n a l .

1.2. PRINCIPALES APROXIMACIONES TERICAS A LA ORGANIZACIN

En los sigu ientes epgrafes de l presente cap tu lo , descr ib i remos en

deta l le las cuatro aproximaciones ter icas anter iormente menciona-

das. Asimismo, revisaremos e l concepto de organizacin y cmo es

abordado e l tema de l conoc imien to y de l ap rend iza je en cada una de

estas aproximaciones. F ina lmente, desarro l laremos un concepto de

organizacin que nos si rva de re ferente ter ico para e l estud io de l apren-

d i za je o rgan izac iona l .

Estos cuatro enfoques tericos (econmico y administrat ivo, de siste-

mas, in teraccion ista y po l t ico) , a nuestro ju ic io , representan un apor-

te importante a lo que ha sido la comprensin y conceptua l izacin de

lo que es e l ap rend iza je o rgan izac iona l .

1 .2 .1 . En foque econmico y admin i s t ra t i vo

La pr incipa l preocupacin de l enfoque econmico clsico y neoclsicoha sido determinar cu les factores ( t rabajo , cap i ta l , tecnologa, e tc. )

son imprescind ib les para ser incorporados a la funcin de produc-

cin . La teor a neoclsica, por e jemplo, seala que la determinacin

de la funcin de produccin se decide mediante una e leccin racional

en donde e l empresa r io e l i ge l a comb inac in de fac to res pa ra max imiza r


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sus ingresos netos o ganancias (Barber, 1967).

Esto, supone que todas las empresas conocen a la per feccin las tc-

n icas product ivas d isponib les y e l precio de l cap i ta l y de l t rabajo nece-

sar ios para l levar a cabo sus p lanes de produccin. Segn Hernndez

(1995), los modelos clsicos y neoclsicos de la economa operan con

los sigu ientes supuestos acerca de l comportamiento de los agentes

e c o n m i c o s :

1 . Conductas de max imizac in de gananc ias .

2 . Conoc imien to ya dado ace rca de l as pos ib i li dades/ l im i tac iones tc-

nicas existentes.

3 . Postu lado ins t ituc iona l de per fec ta compe tenc ia .

4 . E l e cc i n d e l a f u n c i n d e p r od u cc i n co mo u n a e l e cc i n r a c i o na l

por par te de l empresar io .

Algun os aut ores (Coas e, 1994 ; Cyert y Mar ch, 1965 ; March y Simon,

1961), cuestionan estos supuestos a part i r de los cuales se ha inten-

tado constru i r una teor a de la f i rma dado que se acaba construyen-

do ms b ien una teor a de l mercado. Segn Coase (1994), dentro de

esta teora de la f i rma, sostenida por modelos clsicos y neoclsicos

de la economa, las empresas se transforman en cajas negras opera-

das por empresar ios que toman decisiones en funcin exclusivamente

de lo que pasa en e l mercado. El mercado viene a ser una especie de

mano invis ib le (concepto acuado por Adam Smi th) , que estab lece

las condiciones de equi l ib r io genera l y e f ic iente asignacin de los re-

c u r s o s .

Por su par te , e l enfoque clsico de la admin ist racin, cuyos pr incipa-

les representantes son Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol,

t ra t de determinar una forma de organizacin que si rv iera mejor a

las crecientes y cada vez ms comple jas necesidades de la sociedad

industr ia l . Los autores de l enfoque clsico de la admin ist racin co in-

cid ieron en la necesidad de un anl is is s istemt ico de las organizacio-

nes, con e l f i n de aumen ta r e l con t ro l , l a e f i c i enc ia y l a p red ic t i b i l i dadde las acciones organizacionales.

Taylor (1911), por e jemplo, con sus pr incip ios de admin ist racin cien-

t f ica , t ra t de estab lecer una ser ie de reg las que permi t ieran un des-

empeo ef icaz y c ient f ico de l t rabajo . Fayol (1929) e labor una ser ie


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(Plant , 1932; Robertson,1930; Sal ter ,1921; e tc. , cf . en Coase 1994),

como ya apuntbamos, e l foco de atencin est en e l mercado en don-

de la o fer ta y la demanda regulan los precios. As , e l s istema de pre-

cios se presenta como un sistema de autorregulacin automt ica en

donde una d isminucin de la o fer ta incid i r en un aumento en e l pre-

cio . Desde e l punto de vista de este enfoque, e l s istema econmico

normal t rabaja so lo ( mano invis ib le) y la asignacin de recursos es

coord inada por e l s istema de precios.

Segn Coase (1937), esta def in ic in de lo que acontece en un sistemaeconmico no encaja en absolu to con lo que sucede dentro de una

empresa, en donde:

Un t rabajador no se t raslada de l departamento Y a l departamento

X porque e l precio en X ha subido lo suf ic iente en re lacin con e l

de Y para hacer que e l cambio sea provechoso. El t rabajador se

mueve de Y a X porque se le ordena que lo haga (Coase, 1937/

1 9 9 4 : 5 5 ) .

En e l mercado, los precios d i r igen la produccin mediante un sistema

de oferta y demanda, y a travs de una serie de transacciones que se

rea l izan entre las empresas y sus cl ientes. Dentro de una empresa,

estas t ransacciones son e l iminadas y, en lugar de la est ructura de

mercado, encontramos a l empresar io coord inador que d i r ige la pro-

duccin y toma decisiones de carcter admin ist ra t ivo. La empresa

aparece as como una est ructura de gobernacin, de in tercambios

ahora sustrados a los mecanismos de mercado (Coase, 1937/

1 9 9 4 : 5 5 ) .

Las preguntas centrales que se formula Coase (1937) en su artculo

The nature o f the f i rm son: por qu existen las empresas y no ms

bien e l mercado?, y qu determina lo que hace una empresa?

La pr incipa l razn para que existan las empresas y no s lo e l s istema

regulador de l mercado es que, segn Coase (1937/1994:55) , existen

unos costes a los que se debe hacer f rente si se u t i l i za e l mercado, y

que los mismos pueden evi tarse a t ravs de l empleo de una est ructuraa d m i n i s t r a t i v a .

El funcionamiento de un mercado impl ica un coste dado que para

l levar a cabo una t ransaccin se requiere saber qu in of rece lo que

necesi to , in formar a las personas correspondientes que se in tenta rea-


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maximizacin de benef ic ios o a una entrega de incent ivos exclusiva-

mente mater ia les, s ino a la construccin de una mora l y un espr i tu

en que los miembros de l a o rgan izac in ac ten en e l nombre de un f i n

comn, no por sus propios intereses, sino porque se sienten identi f i -

cados con la organizacin y estn dispuestos a sacri f icar algunos de

sus intereses part iculares.

En resumen , aunque la teo r a de l equ i l i b r i o man t iene , en l t ima ins-

tancia , e l supuesto de un n ico centro de decisin (s istema formal de

autor idad) , in t roduce un cambio fundamenta l en e l enfoque propues-to por Coase. Para Barnard e l s istema formal de autor idad est su je to

a las demandas de l resto de agentes o miembros de la organizacin,

los cuales t ienen sus propios objet ivos que desean satisfacer. La es-

t ructura de gobernacin mant iene la capacidad de decisin, pero para

consegui r los ob je t ivos de la organizacin debe negociar con los d is-

t in tos grupos, y adems, debe buscar un ob je t ivo y un espr i tu comn

que englobe a todos los miembros de la organizacin.

Hemos pasado pues, paula t inamente, de un enfoque netamente econ-

mico a un enfoque de carcter admin ist ra t ivo con e l acento puesto en

los procesos in ternos de la organizacin. Las ideas p lanteadas por Coase

(1937) y Barnard (1938) sientan las bases para el surgimiento, durante

los aos 60, de una teor a de la organizacin (Simon y March, 1961) o teor a de l comportamiento admin ist ra t ivo de la organizacin (Cyert y

March, 1965), como contraposicin a la teor a de la f i rma sosten ida

por e l enfoque econmico y admin ist ra t ivo clsico. En este nuevo enfo-

que admin ist ra t ivo se pone e l acento en las re laciones labora les y en la

capac idad l im i tada de l se r humano a l a ho ra de tomar una dec i s in .

Esta es la aproximacin que revisaremos en e l s igu iente epgrafe .

1 .2 .1 .2 . La teo r a de l a rac iona l i dad l im i tada

Como hemos visto en el enfoque propuesto por los tericos de los cos-

tes de transaccin, las empresas y los mercados se consideran como

medios a l ternat ivos de la organizacin econmica. El hecho de que las

t ransacciones se organizaran dentro de una empresa o en e l mercadoera una var iab le de decisin que dependa de los costes de t ransac-

cin invo lucrados en cada una de las opciones. En este epgrafe vere-

mos con ms deten imiento en qu consiste esta denominada var iab le

de dec i s in y cu l es l a e lecc in rac iona l que l l eva a l empresa r io a l a

opcin por uno u o t ro sistema.


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La manera de def in i r una conducta como racional en los modelos eco-

nmicos clsicos y neoclsicos es apelando a l concepto de opt imizacin.

En estos modelos, e l agente racional e l ige una accin que no s lo es

un medio para a lcanzar un f in , s ino e l mejor de todos los medios que

cree d isponib les (Elster , 1990:68) . Sin embargo, la aceptacin de este

mode lo de hombre rac iona l , que ha gu iado e l en foque econmico o r to -

doxo, es prob lemt ica, sobre todo en condiciones de r iesgo e incer t i -

dumbre (Knight , 1921), donde es d i f c i l a lcanzar un acuerdo respecto

a cual es la mejor e leccin .

Segn March y Simon (1961), este modelo de hombre racional supone

que en e l proceso de toma de decisiones:

1 . Todas las a l ternat ivas de se leccin son dadas.

2 . Todas las consecuencias un idas a cada a l ternat iva se conocen.

3 . E l hombre rac iona l t iene una o rdenac in de comparac iones com-

pleta para todos los grupos posibles de consecuencias.

El prob lema de este modelo de hombre racional , es que no hace exp l -

c i to e l carcter sub je t ivo y re la t ivo de la racional idad humana. Para

March y Simon (1961) s lo podemos hablar de una racional idad re la-

t iva a un marco de re ferencia :

El ambiente socia l y de la organizacin, en e l cua l se encuentra

e l que toma la decis in, determina qu a l ternat ivas considerar y

cules ignorar, qu consecuencias prever y cu les no (March y

Simon, 1961:153).

Es por esta razn que la teor a de la e leccin racional desarro l lada

por estos autores, incorpora dos caracter st icas no contempladas an-

ter iormente, a saber:

1 . La e lecc in se hace s iempre respecto de un mode lo l im i tado , ap rox i -

mado , s imp l i f i cado de la s i tuac in rea l , en donde e l que toma la

decisin def ine la s i tuacin .

2 . Los e lementos de la def inic in de la s i tuacin no se dan, es deci r ,no los tomamos como datos de nuestra teor a , s ino que son e l los

mismos consecuencia de procesos psicolgicos y sociolgicos.

Para March y Simon (1961) la mayor par te de las decis iones huma-

nas, ya sean ind iv iduales o de organizacin, se re f ieren a l descubr i -


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miento y seleccin de al ternativas satisfactorias; slo en casos ex-

cepcionales se ocupan de l descubr imiento y se leccin de a l ternat ivas

pt imas, dado que para opt imizar se necesi tan procesos de mucha

mayor complej idad que los necesarios para satisfacer:

Un e jemplo es la d i ferencia entre buscar en un pa jar la aguja

ms punt iaguda que haya en l y buscar en e l pa jar una aguja lo

suf ic ientemente punt iaguda para coser con e l la (March y Simon,

1 9 6 1 : 1 5 5 ) .

La anter ior d ist incin entre cr i ter ios de sat isfaccin y de opt imizacinen la reso lucin de prob lemas es lo que se conoce como los l mi tes

cogni t ivos de la racional idad (March y Simon, 1961); es deci r , e l con-

junto de l im i tac ion es cogn i t ivas al que es tn su je tos los miembros de

la o rgan izac in y que de te rminan que la rac iona l i dad conceb ida como

la e lecc in de l a me jo r a l te rna t i va (c r i te r i o de op t imizac in ) no sea la

ms adecuada para la comprensin de l comportamiento organizacional .

Por o t ra par te , en la teor a de la e leccin racional la organizacin se ve

enfrentada a ml t ip les ob je t ivos (no s lo a la maximizacin de benef i -

c ios) , los cua les se incorporan a l proceso de decisin como rest r iccio-

nes (cr i ter io de sat isfaccin) . As pues, en su conjunto, todos los ob je-

t ivos def inen un espacio de so luciones aceptab les (Simon, 1964). Una

empresa puede proponerse a l mismo t iempo mantener unos determi-

nados estndares de rendimiento, presentar una imagen moderna a

sus cl ientes y garantizar unas condiciones laborales seguras.

Ahora b ien , para March y Simon (1961 ) no siempr e la or ga nizac in se

encuentra imbuida en un proceso decisor io , por e l contrar io , en mu-

chos casos la e leccin de a l ternat ivas ha sido simpl i f icada por e l desa-

rro l lo de una respuesta f i ja a est mulos def in idos. Este conjunto de

act iv idades, en donde un est mulo de l medio ambiente puede evocar

inmediatamente en la organizacin un juego de respuestas muy com-

ple jas y organizadas, const i tuyen un programa o ru t ina

o r g a n i z a c i o n a l .

En resumen, desde la perspect iva de la racional idad l imi tada, las or-ganizaciones manejan sus l imi taciones cogni t ivas ru t in izando gran

parte de sus procedimientos y asignando a cada par te de la organiza-

cin ob je t ivos espec f icos. Esta forma de entender la organizacin ha

ten ido gran impacto en tcn icas de desarro l lo organizacional ta l como

la p lan i f icacin est ra tg ica o la admin ist racin por ob je t ivos, en don-


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de los prob lemas pueden so lucionarse con una d iv is in racional de

los f ines y ob je t ivos que se persiguen y mediante una correcta p lan i f i -

cacin y asignacin de los recursos que se d isponen para a lcanzar

dichos objet ivos.

En cier ta medida, en este modelo se mant iene una vis in de d i reccin

o est ructura de gobernacin que toma decisiones racionales ba-

sndose en las rest r ic iones que se le p lantean dadas sus l imi taciones

cogni t ivas; e l cambio de perspect iva se re f iere a que las decis iones no

son per fectamente racionales , y que no se busca n icamente lamaximizacin de benef ic ios sino la sat isfaccin de ml t ip les ob je t i -

v o s .

1 .2 .1 .3 . La teo r a evo lu t i va de l camb io econmico

La teor a evo lu t iva, a l igua l que la teor a de los costes de t ransaccin y

la teor a de la racional idad l imi tada, se muestra cr t ica respecto a los

supuestos de l enfoque clsico y neoclsico de la empresa (condiciones

de equi l ib r io genera l , competencia per fecta , e f ic iente asignacin de

los recursos, etc.).

Si para los economistas de los costes de t ransaccin la empresa apa-

rece def in ida en trminos de est ructura de gobernacin y para los de

la teo r a de l a rac iona l i dad l im i tada la empresa aparece de f i n ida entrminos de un proceso decisor io sat isfactor io que pretende compa-

t ib i l i zar ml t ip les ob je t ivos ( rest r icciones) , para los economistas de

la teor a evo lu t iva las empresas aparecen def in idas como organizacio-

nes que saben cmo hacer ciertas cosas.

En la teor a evo lu t iva e l punto de par t ida es la produccin, por lo que

se pr iv i leg ia e l aborda je de la empresa en trminos de un conocimien-

to product ivo . As , la empresa es def in ida como una ent idad h istr i -

camente cont ingente pero sign i f icat iva y persistente, que se const i tu-

ye en torno a un espec f ico conocimiento product ivo que re f le ja su

h istor ia evo lu t iva como organizacin (Nelson y Winter ,1982:78) .

El e lemento de bsqueda y la idea de se leccin de empresas por par tedel mercado es lo que l leva a def in i r las como h istr icamente cont in-

gentes. Por otro lado, las empresas que encuentran mejores tcnicas,

que ut i l i zan mejores reg las para buscar que ot ras, se expandi rn re-

la t ivamente ms e incrementarn su conocimiento product ivo, lo que

quedar re f le jado en su h istor ia evo lu t iva . El prob lema centra l pues,


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para los autores de la teor a evo lu t iva, est en la cabal comprensin

de la produccin, a lmacenamiento, reproduccin, adaptacin y cam-

b io de l conoc imien to p roduct i vo , tan to en e l mb i to de l a o rgan izac in

como de los miembros que la in tegran.

Para Nelson y Winter (1982), principales representantes de esta teo-

r a , e l concepto que mejor nos l leva a comprender dnde reside e l

conocimiento product ivo y cmo se genera e l cambio de ste es e l con-

cepto de ru t ina organizacional . Este concepto incluye todos aquel los

comportamientos organizacionales regulares y predecibles que se trans-forman en d isposiciones y heurst icos que modelan e l comportamien-

to de la empresa (Nelson y Winter , 1982:15) .

De esta forma, la ru t in izacin de las act iv idades -a l igua l que para la

teo r a de l a rac iona l i dad l im i tada - imp l i ca una reducc in de l nmero

de respuestas posibles a unas si tuaciones determinadas,

simpl i f icndose as la act iv idad de se leccin de una respuesta ade-

cuada. Pero no s lo esto , s ino que adems, mediante la ru t in izacin

de las act iv idades se a lmacena e l conocimiento operat ivo de la organi -

zac in en fo rma de memor ia o rgan izac iona l .

Espec f icamente, Nelson y Winter (1982) p lantean t res lugares donde

res ide e l conoc imien to a lmacenado en la memor ia o rgan izac iona l :

1 . En p r imer l uga r, ex i s ten fo rmas de memor ia ex te rnas a l os i nd iv i -

duos (por e jemplo, la memor ia de las computadoras, manuales,

e tc. ) , que si rven de soporte en e l manten imiento y la t ransforma-

cin de las ru t inas organizacionales.

2 . En segundo lugar , equ ipos e i ns ta lac iones son un modo , tamb in

externo a los ind iv iduos, que operan como una memor ia f s ica que

otorga una permanencia a las ru t inas de la empresa.

En tercer lugar , y lo ms importante, la in formacin a lmacenada por

los miembros ind iv iduales s lo adquiere sign i f icado en e l contexto de

la in formacin acumulada por los o t ros miembros de la organizacin.

Desde la perspect iva de la teor a evo lu t iva, es posib le hablar de unamemor ia y de unos saberes que son prop ios de la organizacin y que

trascienden a sus miembros. Como nos sealan los autores de esta

t e o r a :

La posesin de un conocimiento tcn ico es un at r ibuto de la


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empresa en su conjunto y no es reducib le a lo que cada uno de los

ind iv iduos por s so lo sabe, o b ien, a una simple suma de las

ml t ip les competencias y capacidades de todos los ind iv iduos,

equipos o insta laciones de la empresa (Nelson y Winter , 1982:63) .

As , e l f ragmento a lmacenado po r cada miembro ind iv idual no es com-

p le tamen te s ign i f i ca t i vo o e f i caz s ino en e l con tex to que le p roveen los

f ragmentos a lmacenados por los o t ros miembros ind iv iduales de la

organizacin. Para Nelson y Winter resu l ta bsico que los miembros

de la organizacin conozcan sus tareas e in terpreten y respondan co-rrectamente a los mensajes que reciben. Esta capacidad para ver e

in terpretar seales en los acontecimientos que t ienen lugar en e l con-

texto de t rabajo s lo se adquiere en la exper iencia de t rabajo . As

pues, para estos autores, es mediante e l hacer que las organizaciones

recuerdan, a lmacenan e in tegran su conocimiento product ivo.

El conocimiento de l prop io t rabajo en un contexto organizacional

concreto impl ica saber cu les ru t inas pueden e jecutarse y cundo

hacerlo, saber recibir, di ferenciar e interpretar seales, ser capaz

de vincu lar las con ot ras ru t inas, saber emi t i r mensajes y contro lar

sus signif icados en los contextos concretos en que sern

probablemente recib idos. Es deci r , supone la u t i l i zacin de un

lenguaje portador y generador de signif icados (Nelson y Winter,1 9 8 2 : 1 0 2 ) .

El lenguaje, como por tador y generador de sign i f icados, aparece como

e l e lemen to ag lu t i nador de l conoc imien to o rgan izac iona l . Pa ra l os au -

tores de la teor a evo lu t iva de la f i rma, e l lenguaje es un conjunto de

seales cargadas de sign i f icados que faci l i tan la coord inacin y, por

ende , e l d i scu r r i r de l a ac t i v idad o rgan izac iona l .

Sin embargo, la comprensin cabal de los sign i f icados que estn conten i -

dos en e l lenguaje no es a lgo que se adquiera de forma inmediata sino que

es f ru to de un proceso largo de aprendiza je , s imi lar a l aprendiza je de nuestra

prop ia cu l tura (Mead, 1934; Schein , 1990; Schutz, 1974). Muchas veces,

estas seales aparecen de forma invis ib le s iendo d i f c i l su in terpretacin

para un observador externo o para a lgu ien que recin se incorpora a la

empresa (Rodr igues, 1991 ; Sche in , 1988) . S lo l a fami l i a r i zac in y e l com-

part i r con los o t ros es lo que nos permi te e l tener acceso a los sign i f icados

impl c i tos en las seales que conforman e l lenguaje.


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1 .2 .1 .4 . Conoc imien to y Aprend iza je en e l En foque Econmico y

A d m i n i s t r a t i v o

Los pr incipa les aportes de l enfoque econmico y admin ist ra t ivo a los

temas de l conocimiento y e l aprendiza je organizacional se re f ieren, en

pr imer lugar , a la concepcin misma de la empresa. Recordemos que

para la teor a de los costes de t ransaccin la existencia de la empresa

se debe a que los costes de ciertas transacciones resultan ms bajos

que si se desarro l laran a t ravs de mecanismos de mercado.

La empresa, desde esta perspectiva, es vista como una estructura degobernacin en donde e l empresar io debe decid i r , p lan i f icar y coor-

dinar los bienes y servicios que son producidos, lo que supone sin duda

un aprendiza je por par te de la organizacin (cuadro 1.1) . Por o t ra par te ,

e l conocimiento por par te de l empresar io de los costes de t ransaccin ,

determina qu b ienes y servic ios son producidos por la empresa.

En cuanto a la teor a de l equi l ib r io nos parece importante, de cara a l

conoc imien to y a l ap rend iza je o rgan izac iona l , l a d i s t i nc in que rea l i za

Barnard acerca de un sistema en conf l icto y un sistema cooperat ivo.

En este caso la organizacin (e l empresar io) debe aprender a contro-

lar, gestionar, supervisar, y administrar con el f in de lograr los objet i -

vos de la organizacin, pero adems, debe ser capaz de formular unos

objet ivos que invo lucren a los d i ferentes agentes organizacionales, y

que desarro l len una cooperacin y una mora l comn (cuadro 1.1) .

Esto, s in duda, supone un conocimiento profundo de las mot ivacio-

nes e in tereses de los d i ferentes agentes organizacionales

Por su par te , la teor a de la racional idad l imi tada resa l ta e l carcter

sub je t i vo y l im i tado de l a rac iona l i dad humana , en donde e l amb ien te

en e l cua l se encuen t ra e l que toma la dec i s in de te rmina qu a l te rna t i -

vas considerar y cules ignorar, qu consecuencias prever y cules

no. El conocimiento y e l aprendiza je organizacional , desde este punto de

vista , se ve l imi tado por los prop ios marcos cognosci t ivos de qu ienes

toman las decis iones y por la d inmica misma del proceso decisor io .

En efecto , en la teor a de la e leccin racional la organizacin se veenfrentada a ml t ip les ob je t ivos (no s lo a la maximizacin de benef i -

cios), los cuales se incorporan al proceso de decisin como restr iccio-

nes . La organizacin debe aprender pues a estab lecer cr i ter ios de

sat isfaccin que le permi tan a lcanzar estos ml t ip les ob je t ivos dentro

de un espacio de so luciones aceptab les.


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CUADRO 1.1

SNTES IS DEL ENFOQUE ECONMICO Y ADMINIS TRATIVO

T E O R A S A S P E C T O S C O N O C I M I E N T O

O R G A N I Z A C I O N A L E S Y APRENDIZAJE

* T eo r a d e l os c os te s * e st ru ct ur a d e g ob er na ci n * a ho rr o c os te s d e

de t ransaccin * decis in racional t r a n s a c c i n

* c oo rd in ac i n y

p l a n i f i c a c i n

* Teora del equil ibrio * organizacin formal * ml t ip l ic idad de

e in forma l i n t e r e s e s

* si s tema de * bsqueda de un

n e g o c i a c i n objet ivo comn o

* incent ivos laborales sent ido compar t ido

* Teora de la * procesos decisor ios * r e s t r i c c i o n e s

r a c i o n a l i d a d * m l t ip les ob jet ivos o r g a n i z a c i o n a l e s

l i m i t a d a * rut ina organizacional

* Teor a evo lu t i va * carc ter his t r i co * c o n o c i m i e n t o

de l a f i rma * memoria organizacional p r o d u c t i v o

* le ng u aje d e

s i g n i f i c a d o s

Otro aporte importante, desde esta perspect iva, se re f iere a l concepto

de ru t i na o rgan izac iona l , en donde un es t mu lo de l med io amb ien te

puede evocar inmediatamente en la organizacin un juego de respuestas

muy comple jas y organizadas. En este caso la organizacin aprende,

med ian te l a u t i l i zac in de un p rog rama o ru t i na o rgan izac iona l , a au -

mentar la rap idez en la respuesta y ha economizar memor ia para ser

u t i l i zada en la so lucin de prob lemas ms comple jos e inesperados.

En cuanto a la teor a evo lu t iva de la empresa, nos parece in teresante

la idea de que la empresa no es a lgo pasivo que est a merced de los

va ivenes de l mercado, s ino que puede desarro l lar su prop io conoci -

miento product ivo. Este conocimiento marca su h istor ia evo lu t iva, la

cual est i r remediab lemente l igada a una h istor ia cont ingente. De esta

forma, las empresas que encuentran mejores tcn icas, que ut i l i zan

mejores reg las para buscar que ot ras, se expandi rn re la t ivamente


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ms e incrementarn su conocimiento product ivo, lo que quedar re-

f le jado en su h istor ia de aprendiza je organizacional (Cuadro 1.1) .

Por o t ra par te , dentro de la teor a evo lu t iva, la ru t in izacin de las ac-

t iv idades const i tuyen la forma ms importante de a lmacenar e l cono-

cimiento de las organizaciones lo que queda re f le jado en una memor ia

organizacional . Este conocimiento no es reducib le a las ml t ip les com-

petencias y capacidades de los ind iv iduos n i a los equipos e insta la-

ciones de la empresa sino que est imbuido en e l con junto de todos

los miembros de l a o rgan izac in .Un l t imo aporte de esta perspect iva evo lu t iva a los temas de l conoci -

mien to y e l ap rend iza je o rgan izac iona l d i ce re lac in con la u t i l i zac in

de un lenguaje por tador y generador de sign i f icados. En efecto , la ca-

pacidad para ver e in terpretar seales en e l contexto de t rabajo supo-

ne una construccin socia l enra izada en e l deveni r cot id iano de la

o rgan izac in , en donde e l l engua je i n te rno de l a o rgan izac in j uega

un ro l centra l en la creacin y d i fusin de sign i f icados.

1.2 .2 . El enfoque de la teor a de sistemas

El enfoque de la teor a de sistemas naci bsicamente como una reac-

c in a l a exces iva a tomic idad de l m todo ana l t i co . En es te sen t ido ,

Berta lanf fy (1968/76) nos seal que la ap l icacin de l procedimientoanal t ico depende de que no existan in teracciones entre par tes o que

las re laciones que descr iban e l comportamiento de par tes sean l inea-

les. Semejantes condiciones no las cumplen las ent idades l lamadas

sistemas y, mucho menos, los sistemas sociales cuyo ncleo son pre-

cisamente los procesos de in teraccin.

La teor a de sistemas, por tanto, est in teresada en prob lemas de re la-

cin, de est ructura y de in terdependencia ms que en los a t r ibutos

constantes de los ob je tos, s iendo su pr incipa l ob je t ivo la const i tucin

de las leyes de la to ta l idad. En pa labras de Berta lanf fy:

La teora general de los sistemas es una teora que procura derivar,

par t iendo de una def in ic in genera l de sistema como comple jo decomponentes in teractuantes, conceptos caracter st icos de to ta l idades

organizadas, ta les como in teraccin, suma, mecanizacin,

centra l izacin, competencia , f ina l idad, e tc. , y ap l icar los entonces a

fenmenos concretos (Berta lanf fy, 1968/76:94) .


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Es in teresante resa l tar que la teor a de sistemas, en sus d ist in tas e ta-

pas y n ive les de anl is is, ha avanzado desde un sistema onto lg ico y

cerrado hacia un concepto de sistema funcional , re fer ido a l entorno. A

grandes rasgos, segn Luhmann (1975), es posible dist inguir en este

desarrol lo cuatro etapas:

1 . La p r imera e tapa , que an hoy pe rdu ra en a lgunas de f i n i c iones,

t ra taba de precisar conceptua lmente los sistemas como un puro

orden de re laciones de las par tes entre s y con e l todo, s in n inguna

re lacin con e l entorno.2 . La segunda e tapa abarca l as teo r as de l equ i l i b r io , que cons idera -

ban e l entorno como una fuente de per turbaciones que podan ser

compensadas o no dentro de l s istema.

3 . La te rce ra etapa abarca l a teo ra de l s i s tema ab ie r to a l en to rno ,

que par te de l hecho de que los sistemas s lo pueden ser conserva-

dos si mant ienen y manejan se lect ivamente los procesos de in ter-

camb io con e l en to rno .

4 . La cuar ta e tapa abarca aquel las teor as cibernt icas de los siste-

mas, que conciben la re lacin entre e l entorno y e l s istema como

una d i fe renc ia de g rado de comp le j i dad .

Estas etapas estn marcadas por e l nacimiento de nuevas d iscip l inas,ta les como la c ibernt ica, la teor a de la in formacin, la teor a genera l

de los sistemas, la teor a de los juegos, la teor a de la decis in, e tc. , las

cuales d i f ie ren muchas veces en sus supuestos fundamenta les, en las

tcn icas que ut i l i zan y en los prob lemas que abordan. Sin embargo

conforman un nuevo enfoque que, a ju ic io de Berta lanf fy (1968/

76:197), co inciden en ocuparse de una u o t ra manera, de sistemas,

to ta l idades u organizacin .

Por o t ra par te , la comprensin de lo socia l y ms espec f icamente de

las organizaciones socia les desde una perspect iva sistmica t iene ya

una ampl ia t rad ic in en la teor a organizacional . Dadas las caracter s-

t icas de este t rabajo s lo revisaremos aquel los enfoques que resu l tan

especia lmente re levantes para la mejor comprensin de l aprendiza je

organizacional . En par t icu lar , recogeremos aquel los enfoques ter icos

que ent ienden la organizacin como un sistema abier to , aquel los en-

foques que ent ienden la organizacin como un sistema autopoi t ico y

autoreferente y aquel los enfoques que ent ienden a la organizacin como


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CUADRO 1 .2

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS (KATZ Y KAHN, 1977)

P R I N C I P I O S IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIN

I m po r ta ci n d e e n er g a L as o r ga ni z ac i on e s n o s on a ut o su f ic i en t es , d e-

ben tomar energ a de o t ras ins t i tuc iones , de la

gente o del ambiente materia l

P ro ce s am ie nto d e e n erg a Un a o rga n iza c in cre a u n n u ev o p ro du c to,

p rocesa mate r ia les , p res ta serv ic ios , por tan to ,

en e l s istema se real iza a lgn trabajo

R e s u l t a d o La transformac in de la energa apor ta un

resultado (producto o serv ic io) que es propio de

la organizacin

C ic lo d e a co n tec im ie n tos E l p rod u cto e x po r ta d o a l a mbie nte p rop o rc ion a

energa para que se repita e l c ic lo de

activ idades propias de la organizacin

Ent rop a nega t i va La en t ropa negat iva det iene e l proceso

entrpico conducente a la desorganizacin y a

la muer te

I ns um o d e i n fo rm ac i n L os i ns um os d e i nf or ma ci n i nt ro du ci do s e n l a

organizacin son seales respecto del ambiente

y respec to a su func ionamien to

Estado estable y La impor tacin de energa mant iene cierta

h om eo st as is d in m ic a c on st an ci a d e m od o q ue u n e st ad o e st ab le

caracter iza a las organizaciones que sobreviven

D i f e r en c i a c i n Las organizaciones se caracter izan por la

diferenciacin y la e laboracin,

especia l izndose cada vez ms las funciones

E q u i f i n a l i d a d Una organizac in puede alcanzar e l mismo

estado f inal a part ir de condic iones in ic ia les

d i fe ren tes y por caminos d ive rsos


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f ina l idad es e l logro de un producto o resu l tado comn. Estas act iv i -

dades se rep i ten, son re la t ivamente perdurab les y l imi tadas en e l es-

pacio y e l t iempo. Para Katz y Kahn (1977), s i la pauta de act iv idades

slo ocurre una vez o a in terva los imprevis ib les no se puede hablar de

o r g a n i z a c i n .

En resumen, desde esta perspect iva, aparece como especia lmente re-

levante la idea de una organizacin como un sistema abier to que

in tercambia insumos y productos con su medio ambiente o entorno; y

la idea de par tes (subsistemas) que se in terre lacionan con la f ina l idadde a lcanzar unos determinados f ines, es deci r , subsistemas vincu la-

dos funcionalmente dentro de l s istema g lobal .

Sin embargo, debemos tener presente que e l concepto de sistema abier to

de Katz y Kahn (1977) precisa que un sistema es un conjunto de e le-

mentos que mant ienen determinadas re laciones entre s y que se en-

cuentran separados de un entorno determinado, aunque mantengan

re lac in con l . Po r e l con t ra r i o , en l a ap rox imac in a l a o rgan izac in

como un sistema autorre ferente y autopoi t ico que revisaremos en e l

s igu iente epgrafe , la re lacin entre sistema y entorno es fundamenta l

para la caracter izacin misma del s istema y no s lo para la supervi -

vencia de l mismo.

Por otro lado, en la teora de los sistemas abiertos no se profundiza

demasiado en cmo se da la re lacin de la organizacin con e l entorno

y, en par t icu lar , cmo se resuelve e l tema de la comple j idad y la reduc-

cin de la in formacin en categoras sign i f icat ivas. Ambos aspectos

sern ampl iamente abordados en e l s igu iente epgrafe , en donde e l

entorno es in tegrado como un aspecto ms de l s istema.

1.2.2 .2 . La organizacin como sistema autopoi t ico y autorre ferente

El pr imer aspecto de in ters en esta vis in sistmica, se re f iere a l con-

cepto mismo de organizacin entendida como sistema autopoi t ico y

autorre ferente, que se produce y auto-reproduce por medio de las co-

municaciones y, ms espec f icamente, de las decis iones. El s istema,

desde esta perspect iva, se def ine siempre respecto a un determinado

e n t o r n o .

En efecto , e l entender las organizaciones como sistemas autopoi t icos

supone e l asumir que e l comportamiento organizacional est determi-

nado por la d inmica in terna de la organizacin y por los requer imien-


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bras, e l sent ido se const i tuye en la gran est ra teg ia se lect iva de la orga-

n i zac in , l o que le pe rmi te reduc i r l a comp le j i dad ( i n f i n i tas pos ib i l i da -

des) de l entorno y, a l mismo t iempo, le permi te mantener la tente un

mundo de posib i l idades que pueden emerger como sign i f icat ivas si e l

estado ( sent ido) de la organizacin as lo requiere.

Aut op oi sis, aut orr ef er en cia, com pl ej ida d y sen t id o, son pu es lo s as -

pectos centrales de esta perspectiva sistmica. Sin embargo, se deja

sin expl icar los mecanismos generadores de sentido, los cuales sern

abordados con mayor profundidad cuando revisemos e l enfoqueinteraccion ista de la organizacin.

1 .2 .2 .3 . La o rgan izac in como s i s tema pob lac iona l eco lg i co

En esta aproximacin sistmica, la organizacin forma par te de una

poblacin de organizaciones en donde se comparten cier tas caracte-

rst icas y un destino comn con respecto a las circunstancias del

ambiente. Tales circunstancias, proveedoras de recursos a la organi-

zacin, son descr i tas u t i l i zando conceptos tomados de la eco loga, ta-

les como n icho , tasa de nacimiento , tasa de morta l idad , d isponi -

b i l idad de recursos , evo lucin , ext incin , e tc.

Para Hannan y Freeman (1977), principales representantes de este

mode lo eco lg i co , no se puede pensar en t rminos de una o rgan iza -cin en s misma sino en un conjunto de organizaciones con caracte-

r st icas comunes a todas e l las (poblacin) . La un idad de anl is is es la

poblacin, y e l nfasis est puesto en la re lacin recproca de un con-

junto de organizac iones con su entorno. El anl is is poblac ional es

p lan teado como a l te rna t i va a l an l i s i s de l a o rgan izac in i nd i v idua l .

Ta l como ocurre en las teor as de se leccin natura l , sealan estos

autores, la supervivencia de las especies no se exp l ica en funcin de la

adaptacin de an imales a is lados sino en trminos de la se leccin de l

ms apto en un n icho determinado. De esta forma, la un idad de an-

l is is no es la organizacin a is lada sino la poblacin a la que per tenece

dicha organizacin, que en su conjunto se adapta a las condiciones

del entorno.

Por tanto, la d i ferencia ms importante entre este modelo eco lg ico y

la teor a organizacional c lsica se re f iere a la un idad de anl is is ( ind i -

v idual o poblacional ) y, por ende, a la exp l icacin que se da respecto a l

cambio organizacional . En la teor a organizacional c lsica e l cambio


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expl ica la existencia de t ipos de organizaciones tan d ismi les entre s .

S lo la d iversidad de n ichos eco lg icos es capaz de exp l icar la existen-

cia de organizaciones tan d ispares.

En resumen , pa ra e l mode lo pob lac iona l eco lg i co e l camb io se p rodu-

ce a n ive l poblacional y se debe fundamenta lmente a un proceso de

se leccin natura l , en donde las organizaciones que logran estar ms

adaptadas a las rest r icciones impuestas por e l ambiente logran sobre-

viv i r y las que no mueren o son e l iminadas, permi t iendo la ent rada de

nuevas organizaciones a ese espacio o n icho que ha quedado des-ocupado. Se da pues, una competencia a l in ter ior de l n icho en e l cua l

se encuentra la organizacin, debido a que la o fer ta de recursos es

escasa, y debido a que las organizaciones ms dbi les son e l iminadas.

1.2 .2 .4 . Conocimiento y aprendiza je en e l enfoque de sistemas

De cara a comprender e l apor te de este enfoque a los temas de l cono-

c imien to y e l ap rend iza je nos pa rece re levan te l a i dea de que los

subsistemas de la organizacin desarro l lan act iv idades complementa-

r ias o in terdependientes cuya f ina l idad es e l desarro l lo de a lgn pro-

ducto o resu l tado comn. Es deci r , la organizacin se puede caracte-

r izar como un cic lo regular y predecib le de act iv idades que se han ido

desarro l lando en e l t iempo mediante un saber hacer que impl icanecesar iamente un aprendiza je organizacional .

Por o t ra par te , es importante tener presente que dentro de esta con-

cepcin de las organizaciones como sistemas ab ier tos, e l in tercambio

con e l medio ambiente se mani f iesta tanto en trminos energt icos

como de in formacin. Sin embargo, no toda la in formacin es proce-

sada por e l s istema sino que existe una se leccin de aquel la conside-

rada como re levante (Cuadro 1.3) .

Como nos seala la teor a de la organizacin como un sistema

au topo i t i co y au to r re fe ren te , l a o rgan izac in s lo t i ene la pos ib i l i dad

de se leccionar par te de los est mulos ambienta les, aquel los f rente a

los cuales puede ofrecer una respuesta concreta. As, los sistemas

organizacionales deben aprender a generar la suf ic iente var iedad in-

terna para hacer f rente a la comple j idad de l medio ambiente ( requisi -

to de var iedad) , y deben aprender tambin a d isear mecanismos

denominados reductores de var iedad, dado que les es imposib le te-

ner una re lacin punto a punto con su medio (Cuadro 1.3) .


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Desde esta perspectiva, el sentido se consti tuye en la gran estrategia

se lec t i va de l a o rgan izac in que le pe rmi te reduc i r l a comp le j i dad y

mantener la tente un mundo de posib i l idades que pueden emerger

como s ign i f i ca t i vas . E l conoc imien to y e l ap rend iza je o rgan izac iona l

est l imi tado por e l sent ido de la organizacin pero, a su vez, este

sent ido es constru ido y reconstru ido dando lugar a nuevos aprendiza-

j e s .

F ina lmente, nos parece importante e l nfasis puesto por la perspect i -

va pob lac iona l eco lg i ca en l a re lac in rec p roca de un con jun to de

organizaciones con su entorno. Desde este punto de vista , las organi -

zaciones que aprenden a estar ms adaptadas a las rest r icciones im-

puestas por e l ambiente logran sobreviv i r y las que no mueren o son

el iminadas, permi t iendo la ent rada de nuevas organizaciones a ese

espacio o n icho eco lg ico que ha quedado desocupado. El conoci -

miento y e l aprendiza je organizacional se t ransforman en un impor-

tante factor de compet i t iv idad, debido a que la o fer ta de recursos es

escasa y debido a que las organizaciones ms dbi les son e l iminadas.

CUADRO 1 .3 .

SNTESIS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

T E O R I A S A S P E C T O S CONOCIMIENTO Y

O R G A N I Z A C I O N A L E S A P R E N D I Z A J E

* Teora de los * si s tema soc ia l abier to * in f o rma c i n se l ec t i v a

s i s t e m a s * subs is temas y en to rno * cic lo regular y

a b i e r t o s * es t ruc tu ra organ iza t i va predecible de

a c t i v i d a d e s

i n t e r r e l a c i o n a d a s

* Teora de los * complej i dad d el s istema * a u to po i s i s

s i s t e m a s * lmites organizacionales * a u t o r r e f e r e n c i a

autopoit icos y * r e l a c i n * s e n t i d o

a u t o r re fe re n te s o r g a n i z a c i n / e n t o r n o

* Teora de los * unidad de anl is is * adaptacin l imi tada

s i s t e m a s p o b l a c i o n a l * aprendizaje y

p o b l a c i o n a l - * n icho ecolgico conocimiento del

e c o l g i c o s * competencia y se leccin nicho de la empresa


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como un mundo in tersubje t ivo; un mundo que comparto con ot ros y

que he constru ido con ot ros en e l deveni r cot id iano de la organizacin.

En su conjunto, los d i ferentes autores agrupados en este enfoque

(Berger y Luckmann, 1968; Mead, 1934; Schutz, 1974; e tc. ) , ponen

un acen tuado n fas i s en e l l engua je , l a comun icac in , l a i n te rp re ta -

cin, la construccin de sign i f icados y la cu l tura, como e lementos

imprescind ib les para entender la in teraccin socia l .

A jui c io de Blumer (1982), e l enfoque in teracc ion ista se basa en las

siguientes premisas:

1 . El ser humano or ienta sus actos hacia las cosas en funcin de lo

que stas signif ican.

2 . E l s ign if i cado de una cosa se de r i va de o su rge como consecuenc ia

de la i n te racc in soc ia l .

3 . Los s ign if i cados se man ipulan y mod if i can median te un p roceso

in terpreta t ivo desarro l lado por la persona a l enf rentarse con las

cosas que va encontrando a su paso.

As , l a exp l icac in e i n terp re tac in de l mundo y de l s ign i f i cado de los

hechos surge de los procesos de interaccin social y se convierte no

s lo en e l ob je to cen t ra l de l acc iona r humano , s ino en e l quehacer

mismo de las ciencias sociales. Como ya nos sealaba Weber en sus

pr imeros escr i tos metodolg icos, e l ob je t ivo de las ciencias socia les

(ciencias de la accin segn Weber, 1922/1984), es e l de in terpretar

los signif icados que los hombres confieren a sus actos y expl icar el

comple jo de sign i f icados en los que encaja una accin (Weber, 1922/

1 9 8 4 : 1 7 ) .

Las aproximaciones que aqu revisaremos han insist ido pues en la

necesidad de contar con una ep istemologa espec f ica de l conocimien-

to (Wuthnow et a l . , 1988), par t iendo de l s upuesto de que exist e una

conc ienc ia que va lo ra , j uzga , p iensa e i n te rp re ta l a rea l i dad y que s in

e l l a no se exp l i ca e l conoc imien to humano .

La in terpretacin subje t iva de la accin y la in teraccin socia l , e l len-guaje y la comunicacin como inst rumentos en la construccin de

sign i f icados y la cu l tura organizacional , sern pues los temas centra-

les que abordaremos en este enfoque, con e l f in de entender la organi -

zacin desde e l punto de vista de los procesos psicosocia les que se

dan en su interior.


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La in teraccin humana supone pues la capacidad de ponerse en e l

lugar de l o t ro , y comprender a l o t ro y e l contexto en e l cua l se encuen-

t ra . Como nos seala (Asch, 1962), e l pr imer paso de un acto socia l

consiste en notar la s i tuacin de los o t ros, en ver de qu se t ra ta y

hacia dnde t ienden sus acciones.

Sin embargo, no todo contacto humano o accin es de carcter socia l ;

es socia l s lo cuando la conducta de una persona se re laciona en su

sign i f icado con e l comportamiento de los dems.

Por e jemp lo :

Una co l is in entre dos cic l istas es un mero suceso, un evento

natura l . Pero cuando ambos in tentan cederse e l paso mutuamente,

o cuando se insu l tan, se dan puetazos o d isputan pac f icamente

tras la col isin, se trata ya de una accin social. (Weber, 1922/

1 9 8 4 : 3 9 )

De esta forma, por accin socia l se ent iende aquel la conducta en la

que e l s ign i f i cado que a e l l a a t r i buye e l agen te o agen tes en t raa una

re lacin con respecto a la conducta de ot ra u o t ras personas, y en la

que ta l re lacin determina e l modo en que procede d icha accin (Weber,

1 9 2 2 / 1 9 8 4 : 1 1 ) .

Ahora b ien, l a in terp retac in subje t iva de l sent ido de una acc in so-cia l o in teraccin so lamente es posib le reve lando los mot ivos que de-

terminan cier to curso de accin. Sin embargo, no siempre es fci l des-

entraar los mot ivos de la accin (Schutz, 1974), dado que muchas

veces no somos p lenamente conscientes de los e lementos que deter-

minan una accin n i e l f in que se persigue con la misma. La in terpre-

tacin subje t iva p lenamente consciente t iene lugar , muchas veces, s lo

cuando se produce un qu iebre en e l curso de la accin (F lores, 1993),

de ta l forma que e l s ign i f icado debe ser nuevamente in terpretado.

Presupongo que mi accin (v.g . , co locar en un buzn un sobre

estampi l lado y con la d i reccin correcta) induci r a semejantes

annimos (empleados de correo) a e fectuar acciones t p icas (manejar

la correspondencia) de acuerdo con mot ivos para t p icos (cumpl i r

con las ob l igaciones ocupacionales) , con e l resu l tado de que se

alcanzar e l estado de cosas proyectado por m (que e l dest inatar io

reciba la car ta en un lapso razonable) (Schutz, 1974:53) .

Cuanto ms estandar izada ( t ip i f icada segn Schutz) se ha l la una


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pauta de conducta o accin socia l , a t ravs de leyes, reg las, costum-

bre, hbi tos, e tc. , tanto mayor es la probabi l idad de que d icha l nea de

accin l legue a l resu l tado previamente esperado y menor es la necesi -

dad de una in terpretacin subje t iva. La estandar izacin de una con-

ducta organizacional representa pues, una reaccin comn por par te

de todos los miembros de una comunidad hacia una si tuacin espe-

cia l (Mead, 1934/1990:278). Esta reaccin comn t iene su or igen en

una vis in y unos sign i f icados compart idos que, en def in i t iva , deter-

minarn que e l curso de una accin se desarro l le regularmente.

S lo en l a med ida en que cada uno de los miembros de una o rgan iza -

cin aprenda, en su exper iencia labora l , las act i tudes y act iv idades

previamente t ip i f icadas o estandar izadas, podr d iscurr i r correctamente

e l deveni r organizacional ; esto es lo que, en la teor a organizacional , se

conoce como e l proceso de socia l izacin o aprendiza je de ro les.

Aho ra b ien, entender las empresas y e l comportamient o organizac ional

como una reacc in comn o como una fo rma o rgan izada de ac t i v idad

socia l (Mead, 1934/1990) supone una coord inacin para un d iscu-

rr i r armnico de las act iv idades que se desarro l lan en la organizacin.

Sin embargo, en muchas ocasiones no es posib le estandar izar las

pautas de comportamiento y, para que se d este d iscurr i r armnico,

se requiere no s lo de una correcta in terpretacin de cier ta l nea deacc in s ino de una acc in comun ica t i va encaminada a l l og ro de l a

coord inacin y e l entendimiento (Habermas, 1985, 1987).

En esta accin comunicat iva, cada actor aparece racionalmente im-

pel ido a una accin complementar ia , la cua l est basada en unas pre-

tensiones de verdad y rect i tud amn de unas pretensiones de sincer i -

dad (Habermas, 1985:78) . Dado que la accin comunicat iva no es

evaluada sigu iendo los mismos cr i ter ios de xi to o f racaso con los que

se eva la la accin racional de carcter funcional , su va l idez depende

de que los ind iv iduos puedan expresar sus in tenciones a los o t ros

verdadera y s inceramente y de que los actos de comunicacin expre-

sen con exact i tud e l consenso de fondo que existe entre los actores en

cuanto a las normas de comunicacin (Habermas, 1985, 1987; F lo-res, 1993).

E l concep to de acc in comun ica t i va p resupone la u t i l i zac in de l l en -

gua je como un med io de en tend imien to , dado que la o r i en tac in de l a

accin es la comunicacin. Desde esta perspectiva, los actores acep-


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Como sistema de signos, e l lenguaje nos permi te tambin la t ransmi-

sin de conocimientos y su t ransformacin en seales con sign i f icado.

Los sign i f icados de estos signos, ob je t ivados en la act iv idad

organizacional , se conciben como un conocimiento y se t ransmi ten

como ta l . Gran par te de este conocimiento consiste en recetas para

reso lver prob lemas de ru t ina (Berger y Luckmann, 1968:54) .

Por o t ra par te , e l lenguaje (como sistema de smbolos) t iene para no-

sotros un

a teoria del cambio

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