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S E C T I O N 6

largissement de lengagement desparties prenantes

La prsente section tudie les moyens dengager les parties prenantes dans lanalyse du conflit et

dans lvaluation des options permettant de le rsoudre de faon positive. A cette fin, elle explore:

les diffrents rles que peuvent jouer les diverses parties prenantes dans ce processus;

les outils que peuvent employer les mdiateurs pour aider les parties prenantes analyserle conflit et valuer les options.

6.1 POURQUOI LENGAGEMENT DES PARTIES

PRENANTES EST IMPORTANTLa ngociation et la mdiation sont des processus dapprentissage en commun. Les processus facilits parune mdiation qui reposent sur lengagement des parties prenantes du conflit favorisent ou renforcent:

Le consensus et la prise en charge des processus, ce qui se traduit habituellement par unrenforcement de lefficacit les probabilits de parvenir des rsultats positifs sont plus grandes;

Lefficacit lnergie, les ressources et les activits investies dans le processus ont plus deprobabilits de dboucher sur des rsultats positifs si les connaissances et les aptitudes desparties prenantes sont mises contribution;

Lquit, dans la mesure o tous les besoins et tous les intrts des parties prenantes sont prisen compte;

La transparence et la responsabilit, dans la mesure o les parties prenantes du conflit ont unpouvoir de dcision sur leur vie prsente et future;

La durabilit et limpact un accord a plus de chances dtre respect sil a t labor par lespersonnes directement concernes.

Le rle du mdiateur consiste guider les diffrentes parties prenantes dans un processus dauto-rflexion et dauto-dcouverte. Ce processus, initi dans lanalyse participative du conflit, consiste danssa phase successive amener les parties prenantes prendre conscience de leurs intrts long

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L E S T E C H N I Q U E S D E N G O C I A T I O N E T D E M D I A T I O N A P P L I Q U E S L A G E S T I O N D E S R E S S O U R C E S N A T U R E L L E S

terme, des avantages quelles peuvent obtenir dune solution ngocie, et des ventuelles alternatives

dont elles disposent. Les mdiateurs doivent aider les parties prenantes identifier leurs intrts sous-jacents et centrer leur attention sur leurs intrts et leurs besoins, plutt que sur des positions rigides.Lidentification dune gamme de besoins (ou dintrts) aussi large que possible et des approches dengociation permettant dy rpondre incitent fortement les parties prenantes sengager.

Llargissement de lengagement des parties prenantes comporte deux tapes:

tape 4: engagement plus profond les parties prenantes analysent le conflit;

tape 5: laboration et valuation des options.

Le jalon B est achev lorsque chacune des parties au conflit (parties prenantes) a identifi ses

propres intrts, examin des stratgies pour grer le conflit et sest dclare prte ngocier avec

les autres parties pour parvenir un accord.

6.2 TAPE 4: ENGAGEMENT PLUS PROFOND LES PARTIESPRENANTES ANALYSENT LE CONFLIT

Lvaluation prliminaire du conflit (tape 3, Section 4.4) et lanalyse du conflit (Section 5) aident

dterminer quels sont les individus et les groupes qui doivent intervenir directement dans la gestion du

conflit, sil convient daller plus avant dans les ngociations et, si oui, comment. Lanalyse initiale des

parties prenantes dbouche souvent sur ltablissement dune longue liste de parties prenantes

affectes ou influences par lissue dun conflit. Il faut parfois du temps pour arrter la liste finale. Il arrive

que des contraintes pratiques obligent la raccourcir pour ninclure que les parties prenantes cls.

Dans dautres situations, une participation plus large est ncessaire pour obtenir suffisammentdinformations sur les causes et les perceptions du conflit. Au bout du compte, il faut que lon sachebien qui a arrt la liste de parties prenantes, quand, et pourquoi il a t dcid quelle serait courteou longue. La liste des individus et des groupes qui sont considrs comme des parties prenantesdevrait tre frquemment rvise.

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Il est toujours extrmement difficile dtablir une liste bien quilibre et de slectionner les parties

prenantes. Lun des principaux domaines de discussion, et gnralement de controverses, est laslection des parties prenantes cls ou principales. Les critres de slection dpendent dans unelarge mesure des objectifs et des rsultats escompts du processus de gestion du conflit:

Les parties prenantes principales sont celles qui sont le plus affectes ou qui ont le plus dinfluence.Ce sont gnralement celles qui dpendent le plus de la ressource en question et/ ou qui sont le plusaffectes par lissue du conflit (le conflit a une incidence sur leurs principaux moyens dexistence).

Les parties prenantes secondaires sont celles qui sont affectes dans une moindre mesure oumoins directement par le rsultat dun conflit. Par exemple, le conflit est sans incidence sur leursmoyens dexistence principaux, mais elles peuvent influencer le processus de gestion du conflit,ou subir son influence.

Pour inscrire un groupe spcifique parmi les parties prenantes principales ou secondaires, on doitgnralement examiner les options de rechange dont disposerait ce groupe si le rsultat du conflitne rpondait pas ses attentes.

N O T E D U F O R M A T E U R : Pour parvenir une col laboration et une gestion eff icace, les

groupes qui ont beaucoup de pouvoir et d inf luence sur le rsultat doivent tre inclus parmi les part ies prenantes

principales. Si ces part ies prenantes n interviennent pas directement, i l y a peu de chances pour quel les

acceptent les solutions ou soutiennent la m ise en uvre.

Les parties prenantes secondaires peuvent jouer un rle important dans le processus dengagementdes parties prenantes (Encadr 6.1).

S E C T I O N 6 lar g issem en t d e l en g ag em en t d es p ar t i es p r en an tes

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Les parties prenantes secondaires peuvent jouer un rle dterminant dans la gestion dunconflit dans les domaines suivants:

collecte et analyse dinformations en fournissant un appui technique, en obtenant desinformations ou en donnant des conseils ce sujet, en participant la recherche de pointsde vue sur des solutions possibles, ou en rendant plus acceptables les divers rsultats;

plaidoyer en travaillant aux cts des parties plus faibles pour btir un processustransparent, ou en aidant les dcideurs dans la promotion dune plus grande quit;

mdiation -en servant dintermdiaires entre dautres groupes en conflit; suivi et mise en application en garantissant le respect des accords en aidant mettre en

application ceux qui auraient t enfreints.

Les parties prenantes secondaires peuvent avoir un rle efficace sans intervenir directementdans des ngociations formelles. Elles peuvent par exemple prendre part des discussionsde groupe, des groupes consultatifs ou des groupes de travail, des enqutes ou desentretiens, et des runions communautaires.

RLE ET FONCTIONS DES PARTIES PRENANTES SECONDAIRESENCADR 6.1

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6.2.1 Facilitation de lanalyse du conflit des parties prenantesLa clarification des problmes et la distinction entre les causes profondes (ou sous-jacentes) et lesfacteurs contribuants permettent de mieux comprendre le conflit dans toute sa complexit. Sanscette comprhension il serait difficile, sinon impossible, de slectionner des stratgies appropriespour grer un conflit. Dans la plupart des conflits, les causes sous-jacentes sont lies aux intrts, lidologie, aux relations, linformation et aux ingalits structurelles. Lidentification desdiffrentes causes dun conflit aide les parties prenantes dfinir des rponses appropries.

Les mdiateurs guident les parties prenantes travers les tapes suivantes de lanalyse du conflit:

Clarification des problmes:Que sest-il pass, o, quand, qui la fait, comment et quelles sont lesconsquences? (Outil de base N2: Analyse des problmes).

Analyse des causes profondes:Dcomposition dun conflit complexe en enchanements de cause

effet simples. Ceci permet de dterminer quelles sont les causes les plus importantes et lesmoins importantes, et didentifier les principaux problmes traiter (Outil de base N1: Analysedes causes profondes).

Analyse des parties prenantes:Identification des parties prenantes impliques dans le conflit, deleur pouvoir relatif et de leurs relations mutuelles (Outil de base N3: Identification et analyse desparties prenantes).

Analyse des 4R:Exploration et analyse des droits, responsabilits et avantages que les partiesprenantes du conflit retirent des ressources en jeu, et examen de leurs relations mutuelles (Outilde base N4: Analyse des 4R).

Modle des niveaux du conflit:Identification des diffrences puis des points communs - entre

les parties prenantes, au niveau des positions, des intrts et des besoins (Outil de base N5:Modle des niveaux du conflit ou oignon du conflit).

N O T E D U F O R M A T E U R : Ces outi ls danalyse du confl i t sont prsents de faon succincte

la Section 5. Pour une description plus dtai l le de chaque outi l , on peut se reporter l Annexe 2.

Dans les conflits caractriss par de fortes tensions, il peut tre plus appropri de faire intervenir lesdiffrents groupes de parties prenantes dans lanalyse du conflit, dans le cadre de sessions spares.Elles pourront ainsi clarifier leurs positions, leurs intrts et les options dont elles disposent dans uncontexte neutre. Dans certaines circonstances, on peut toutefois faire intervenir toutes les partiesprenantes du conflit ensemble, dans une session commune, mais cette solution ne sera envisage quesi les problmes ne sont pas trop complexes et si le risque dune escalade des motions est limit.

6.2.2 Facilitation de lanalyse des intrts des parties prenantesSi les parties sengagent dans la gestion dun conflit, cest parce quelles ont des intrts sous-jacents quelles veulent faire valoir et respecter. Elles identifient cependant rarement leurs intrtsde manire claire et directe, probablement pour les raisons suivantes (Moore, 2003):

elles ne savent pas elles-mmes quels sont leurs vritables intrts;

elles pensent pouvoir obtenir davantage du rglement du conflit si les parties adverses ne saventpas ce quelles veulent;

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elles ont adopt des positions tellement fermes quelles ont perdu de vue leurs intrts et les

confondent avec leurs positions.Il est indispensable que les parties opposes dans un conflit comprennent leurs intrts et ceux desautres pour pouvoir parvenir des rsultats plus productifs et plus satisfaisants. Ltude des intrtsest facilite si chaque partie croit que:

Toutes les parties ont des intrts et des besoins quelles estiment importants et lgitimes.

Une solution devrait tre conforme au plus grand nombre dintrts du plus grand nombre departies prenantes possibles.

Il y a toujours plusieurs solutions acceptables un problme.

Tout conflit comporte des intrts compatibles, et des intrts conflictuels.

Le modle des niveaux du conflit (ou oignon du conflit, Figure 6.1) aide les parties opposes dansun conflit rflchir leurs propres positions, intrts et besoins et mieux comprendre ceux ducamp adverse. Le modle des niveaux du conflit est fait de cercles concentriques reprsentantrespectivement les besoins, les intrts et les objectifs, ou positions, des diverses parties opposesdans un conflit, diviss en catgories diffrentes positions, intrts et besoins.

La couche externe de loignon reprsente les positions publiques des diffrents groupes opposs(ce quils disent et ce quils font). La deuxime couche reprsente leurs intrts ce quils veulentobtenir dune situation donne. Au centre, se trouvent les motivations les plus profondes lesbesoins qui doivent tre satisfaits. Alors que les intrts sont souvent ngociables, les besoinsessentiels, comme la reconnaissance, ne le sont gnralement pas.

N O T E D U F O R M A T E U R : Les mdiateurs doivent aider les part ies prenantes bien

comprendre la d iffrence entre les posit ions et les intrts:

les posit ions sont ce que les gens disent qu i ls veulent dans un confl i t .

les intrts sont ce que les gens veulent vraiment et ce qui les motive.

Les intrts sinscrivent davantage dans le long terme et refltent les attentes plus gnrales dunepersonne ou dun groupe. Certains intrts peuvent tre essentiels pour toutes les parties et avoirt ngligs. Ces intrts communs sont par exemple dattnuer les conflits, de retrouver uneatmosphre plus paisible et de rtablir des relations saines. Les parties prenantes peuvent trelasses des querelles qui empoisonnent leur vie quotidienne et avoir envie davancer. Le mdiateur

peut rappeler aux parties prenantes les consquences de la violence, le cot du conflit et,ventuellement, les consquences nfastes pour leur image ou leur lgitimit publique.Si les partiesprenantes sont assures que leurs intrts seront pris en compte, elles seront fortement incites sengager, surtout aprs un conflit prolong.

Les positions prises par les utilisateurs locaux des forts et linstitution de conservation des fortsdans loignon du conflit (voir Figure 6.1) semblent tout fait incompatibles et il ne semble gurey avoir de place pour la ngociation. Les premiers demandent que la rserve forestire soit remisesous un systme de tenure coutumier alors que linstitution demande que lon interdise lutilisationde la rserve aux populations indignes.


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LOIGNON DU CONFLIT: DISTINGUER LES INTRTS DES POSITIONSFIGURE 6.1

Source:Adapt de Fisher et al., 2000

ORGANISATIONCOMMUNAUTAIRE LOCALEREPRSENTANTLES UTILISATEURS IND IGNESDES FORTS

D em a n d e d e f on d spou r des p ro j e t sgn ra t eu rsde revenu

D em a n d e s a ugouve rnemen t :reme t t re l a rse rvef o res t i re sous unrg i me de t enu recou t umi e r

L a f or t d o i t r e st e raccess i b l e auxc o m m u n a u t si nd i gnes

A m li o r at i o n d e ssou rces de revenuloca les

Pa r t i c ip a t i on d e s

communau t s auxdc i s i onsconce rnan t l agest ion de la for t

S c ur i ta l i men t a i re

Reconnaissance parle gouvernementdes valeurscu l ture l les loca leset de l u t i l i sa t ioncoutumire dela for t

L es p o p u l a ti o n si nd i gnes on tbeso i n d a rgen tpou r couv r i r l esbeso i ns f ami l i auxde base

INSTITUTION DECONSERVATIONDES FORTS

In t er d ir el u t i l i sa t i on de l arse rve f o res t i reaux popu l a t i onsi nd i gnes ;

M a i n t en i r te l l eque l l e l a p ro t ec t i onde l a rse rvef o res t i re

Co n s er v e r u n ei n f l uence su r l ages t i on de l a rse rvef o res t i re

L i m i t er l im p a c t d el exp lo i ta t ionf o res t i re

Fonder l es dc i s i onsconce rnan t l ages t i on de l a rse rvesu r des p r i nc i pes

sc i en t i f i quemen tra t i onne l s

A p ti t u d e d el i ns t i t u t i on me t t reen app l i ca t i on l esd i rec t i ves de ges t i on

Pr o t e ct i o n l o n gt e rme de l ab i od i ve rs i t f o res t i re

Po u r s ui t e d uf i nancemen t desp r o g r a m m e s

f o res t i e rs Pr s er v e r l a

rpu t a t i on del i ns t i t u t i on enma t i re deconse rva t i on desf o r t s .

POSITIONCe que lon ditque lon veut

INTRTCe que lon veut

vraiment

BESOINSCe que londoit avoir

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Cependant, si lon examine la situation sous langle des intrts, les choses changent. Lexploitation

impact limit ou le dsir de fonder la gestion sur des principes scientifiquement rationnels pourraittre compatible avec la participation des communauts aux dcisions de gestion et aveclamlioration des sources de revenu locales.

En se concentrant sur des positions inflexibles, au premier degr et souvent profondment ancres,on rduit la crativit et on restreint lexploration des options permettant de rsoudre le conflit. Lesintrts sont souvent nombreux et varis. Certains sont contradictoires ou sexcluent mutuellement,alors que dautres (Figure 6.2) peuvent tre convergents, compatibles et communs tous lesgroupes. Lorsque les parties prenantes dun conflit ont identifi des intrts mutuels dont touspeuvent retirer des avantages, elles sont parvenues au point do peut partir le processus de gestiondu conflit proprement dit.

Une fois quelles ont identifi et diffrenci leurs positions, leurs intrts et leurs besoins, les partiesprenantes doivent se pencher sur les intrts et les besoins probables des autres groupes. Pour faireun pas de plus, en passant de la rivalit la collaboration, elles doivent comprendre:

en quoi ces intrts et ces besoins sont lis ou interdpendants;

quelles peuvent obtenir plus en cooprant quen se mettant en comptition.

RENFORCER LES POSSIBILITS DE COLLABORATION:PASSER DES POSITIONS AUX INTRTS

FIGURE 6.2

Source:Adapt de Grzybowski et Morris, 1998

POSITION POSITION

PARTIE A PARTIE B

INTRT INTRT

INTRTMUTUEL

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Une fois que le mdiateur et les parties prenantes du conflit ont identifi les intrts de toutes lesparties, ils sont confronts au moins un des cas suivants. Les intrts peuvent tre:

incompatibles, ou sexclure mutuellement, la satisfaction des intrts dune partie excluant lapossibilit de satisfaire ceux des autres;

mixtes, les parties ayant la fois des intrts compatibles et des intrts incompatibles;

compatibles, les parties ayant des besoins similaires et non exclusifs.

N O T E D U F O R M A T E U R : Lapproche consistant conci l ier des intrts plutt que des

posit ions fonctionne pour deux raisons. Premirement, un intrt peut gnralement tre satisfait par plusieurs

posit ions. Or, trop souvent, les gens se contentent dadopter la solution la plus vidente. Deuximement, derrire

les posit ions des personnes se cachent souvent beaucoup plus d intrts communs et compatibles que

d intrts opposs.

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Les mdiateurs peuvent adopter diverses approches pour aider les parties opposes dansun conflit mieux comprendre leurs intrts rciproques. Leur principale tche consiste poser des questions supplmentaires et expliquer les rponses donnes. Ils doivent

ensuite sassurer que les rponses sont claires et comprises par tous, ce qui les obligesouvent recadrer ou synthtiser les rponses donnes par les parties.

Questionnement direct:Enquter sur les intrts sous-jacents des parties en demandant:Pourquoi est-ce important pour vous? Rpter plusieurs fois la question pourquoijusqu ce que la liste des intrts numrs couvre lensemble complet des besoins et descraintes. Puis inverser le mouvement en posant la question Pourquoi pas?.Quelles raisonsun groupe a-t-il de ne pas satisfaire les besoins ou les intrts de lautre, ou des autres? Pourfavoriser une comprhension mutuelle, les mdiateurs peuvent aussi demander aux partiesopposes dexpliquer les intrts des autres, tels quils les peroivent ou les imaginent.

Recadrage:En gros, il sagit dencourager les gens modifier leurs hypothses et leurs

perceptions dun conflit. Un recadrage simpose surtout quand des dclarations agressivesou injurieuses sont faites. Le mdiateur tente de recadrer la dclaration, de faon ce queles parties puissent laborder plus facilement. Lors du recadrage, les mdiateurs doiventnoncer clairement le problme, sans favoriser ni blmer une partie.

Synthse: Une synthse est recommande lorsquune personne a parl pendant trslongtemps dans des termes vagues et confus, ou lorsquil est vident que dautres parties nontpas compris ce quelle disait. Le mdiateur rsume les principaux points de la dclaration etdemande celui qui parlait de confirmer que cette synthse rsume bien ce quil voulait dire.

PROCDURES DE DCOUVERTE DES INTRTSENCADR 6.2

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Mme si les parties acceptent didentifier et dexplorer les intrts ensemble, cela ne signifie pas

quelles sont daccord avec les intrts des autres. En effet, il y a une grande diffrence entreaccepter et tre daccord. Accepter cest tre dispos recevoir, ici dans le sens de comprendre,et reconnatre quune personne a des penses et des sentiments prcis sur une chose (ou une

autre personne) et accepter dtre inform de ces penses et ces sentiments. tre daccord, cestpenser et ressentir la mme chose sur une chose ou une personne; tre dans le mme tat desprit

que lautre.

ce stade, lacceptation est importante; lune des principales fonctions du mdiateur consiste

sassurer que chacune des parties au conflit accepte les intrts des autres parties (ou en prendacte) sans pour autant ncessairement tre daccord.

Parfois le processus de gestion dun conflit senlise parce que les parties nont pas trouv de

dclaration mutuellement acceptable qui explique clairement sur quoi porte le conflit. Lacceptationmutuelle est bloque par lattitude ngative et hostile quadoptent les parties prenantes pour exposerleurs intrts. Il incombe alors au mdiateur damener les parties recadrer leurs intrts, en les

aidant supprimer toute dclaration inutile au profit de dclarations susceptibles daider rsoudrele conflit de manire positive (Moore, 2003). Les mdiateurs peuvent aussi choisir de recadrer eux-

mmes les intrts des parties.

La cl du recadrage est de clarifier et de dvoiler la signification, les besoins, les intrts ou les

proccupations prsents dans une vision/description du conflit et de les prsenter sous unnouveau jour plus acceptable pour toutes les parties. Cela suppose souvent de temprer les

motions fortes contenues dans un message. Ainsi, le message Vous devez tre extrmement duret goste pour proposer une solution qui navantage que votre famille. Toute la communaut ptit

de votre comportement peu cooprant peut tre recadr, ou reformul de la faon suivante: Il estpeut-tre bon de chercher une solution qui tienne compte des intrts de votre famille, mais aussi

de ceux des autres membres de la communaut.

6.3 TAPE 5: LABORATION ET VALUATIONDES OPTIONS DE RGLEMENT

6.3.1 Identification doptions pour rgler le conflitLes options doivent tre conformes aux intrts des parties si lon veut quelles soient considrescomme des solutions acceptables. Les mdiateurs aident les parties prenantes identifier des

options pour progresser dans le conflit et, si possible, le rgler. Ces options sont identifies une foisque les parties prenantes ont analys les causes du conflit et clarifi leurs propres positions,

intrts et besoins. Les parties prenantes ont souvent du mal se concentrer sur les options, car


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le conflit parat complexe et peut tre rest latent pendant longtemps. Les mdiateurs doivent alors

les aider en: dcomposant le problme en lments et en classant ces lments par ordre dimportance; il est

galement utile de distinguer les problmes immdiats qui ncessitent une action urgente, desproblmes sous-jacents, qui compromettent une paix durable; la rsolution des problmes sous-jacents se fait gnralement sur une priode plus longue;

laborer une vision des avantages quelles pourraient retirer long terme dune solution ou dunerelation viable, qui serait conforme aux intrts de toutes les parties concernes.

La technique du brainstorming (remue-mninges) est trs utile pour identifier des options pour lerglement dun conflit (Encadr 6.3). La principale rgle est que toute ide mise par une personneest digne dintrt et doit tre note. Dans la technique du brainstorming, la production des ides

est compltement spare de leur valuation. Lobjectif est de stimuler la crativit, de dpasser lesmodes de pense habituels et dlargir les options en acceptant mme celles qui, de prime abord,paraissent bizarres. Ces options pourront tre classes par ordre de priorit et rduites au moyendautres outils un stade ultrieur.

La technique du brainstormingvise engendrer un grand nombre dides, habituellement enpeu de temps. Elle permet un certain nombre doptions dmerger. Des solutionsinattendues peuvent tre proposes, qui nauraient probablement pas t envisages alors

quelles peuvent jouer un rle cl dans llaboration dune solution. La technique dubrainstormingrepose sur les principes suivants:

Mieux vaut une ide que pas dide.

Faire preuve de crativit et dimagination.

Penser loin.

Sabstenir de critiquer ou dvaluer les ides.

LES PRINCIPES DIRECTEURS DU BRAINSTORM INGENCADR 6.3

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6.3.2 valuation des options: la Meilleure solution de rechange

laccord ngoci (BATNA)1 ce stade, la principale tche des parties consiste valuer dans quelle mesure leurs intrtsseront satisfaits par chacune des options ou combinaison doptions. Il faut attendre que la sancede brainstormingsoit termine et que les participants naient plus rien suggrer pour valuer lesoptions. Le mdiateur aide alors les parties valuer les options et dterminer les cots-avantages que comporterait leur acceptation ou leur rejet.

Le but dune ngociation est de produire un meilleur rsultat que celui qui aurait t obtenu sans langociation. Un rsultat obtenu sans ngociation, ou aprs lchec dune ngociation, est appelMeilleure solution de rechange un accord ngoci (BATNA).

La BATNA est la norme par rapport laquelle devrait tre mesur chaque rsultat. Si les partiesopposes dans un conflit ne connaissent pas la BATNA, elles peuvent tre trop optimistes et rejeterdes accords quelles auraient eu intrt accepter, ou trop pessimistes et accepter des accords quileur sont dfavorables et qui leur apportent moins que ce quelles auraient obtenu autrement.

Pour dfinir une BATNA, il faut:

faire une liste de toutes les alternatives qui pourraient tre envisages si lon ne parvient pas un accord;

examiner les consquences pratiques des alternatives les plus prometteuses;

slectionner lalternative qui semble correspondre la BATNA la plus favorable.

Chaque partie aurait galement intrt tudier les BATNA des autres parties avant dobtenir le plusde renseignements possibles sur leur pouvoir relatif dans la ngociation.

Ltude de la BATNA aide les individus examiner les consquences dun rsultat moins favorableet ce quelles peuvent faire pour renforcer leur pouvoir pour satisfaire leurs intrts. Pour valuer unrsultat, il est bon dimaginer et danticiper ce que dautres groupes vont faire, et de se demanderquelles sont les options et les motivations des autres parties prenantes. Chaque partie prenantetiendra compte de ces lments dans son estimation des rsultats quelle souhaite obtenir. En outre,cela met laccent sur la ncessit danalyser et de comprendre le conflit, en se plaant du point devue de toutes les parties prenantes.

N O T E D U F O R M A T E U R : La BATNA est une valuation des options de rglement du conflit.

Elle donne aux part ies prenantes la confiance dont el les ont besoin pour sengager dans des ngociations avecdautres part ies prenantes, en dfinissant les l imites des options que la part ie prenante accepte de prendre en

considration dans les ngociations.


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1. De langlais: Best Alternative To a Negotiated Agreement.

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Une fois quelle a dfini une BATNA, une partie est beaucoup plus confiante lorsquelle entre dans

un forum de discussion sur la gestion dun conflit, car elle a clairement dfini les questions qui sontngociables, le pouvoir dont elle dispose pour obtenir que ses intrts soient satisfaits et la lignedaction quelle pourra adopter au cas o les discussions naboutiraient pas (Fisher et Ury, 1981).Certains spcialistes de la gestion des conflits soutiennent quune partie ne devrait jamais sengagerdans une ngociation sans connatre les autres alternatives dont elle dispose.

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Examiner le conflit:

Quels sont les problmes qui sont au cur de ce conflit?

Qui est impliqu?

Quel est le type de rsultat que jespre obtenir?

Quelles sont les actions les plus appropries pour maider atteindre cet objectif?

Quels seraient:

le meilleur rsultat?

le rsultat minimal?

le plus mauvais rsultat?

valuer les alternatives:

Y a-t-il des points sur lesquels je ne suis pas dispos ngocier? Quelles sont les alternatives dont je dispose pour satisfaire mes intrts, si nous ne

parvenons pas un accord?

Quelle serait la meilleure alternative, ou solution de rechange?

Renforcer la BATNA:

Que puis-je faire pour obtenir satisfaction?

Des ressources supplmentaires pourraient-elles tre ncessaires?

Aurai-je besoin de plus de temps ou dun appui financier?

tudier les BATNA des autres parties: Selon moi, quels sont leurs principaux intrts?

Que pourraient-elles faire si nous ne parvenons pas un accord?

DIRECTIVES CONCERNANT LA BATNAENCADR 6.4

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RSUM DE LA SECTION

La Section 6 a expliqu comment les mdiateurs peuvent amener les parties prenantes sengagerdans le processus de gestion du conflit en les faisant intervenir dans lanalyse du conflit et danslvaluation des options permettant de le rgler.On ne peut raisonnablement esprer que les partiesprenantes respecteront un accord que si elles sont aux commandes et lont labor elles-mmes.En faisant intervenir les parties prenantes dans lanalyse initiale, on les aide se prparer ngocier avec dautres parties prenantes.

Le rle des mdiateurs consiste guider les diffrentes parties prenantes dans un travail

dauto-rflexion et dauto-dcouverte. Ceci implique de les aider prendre conscience de leursintrts long terme, des avantages quelles peuvent retirer dune solution ngocie et des

ventuelles solutions de rechange une solution ngocie. Les mdiateurs doivent aider les partiesprenantes identifier leurs intrts sous-jacents et se concentrer sur ces intrts plutt que surdes positions fermes et inflexibles.

Lanalyse du conflit aide les parties prenantes se dtourner de leurs positions individuelles

pour se concentrer sur dventuels intrts communs. Amener les parties opposes dans unconflit se dtourner de positions rigides profondment ancres pour se concentrer sur les intrtscommuns est un aspect fondamental des approches de style coopratif. La plupart des conflits ontdes problmes sous-jacents en rapport avec les intrts, lidologie, les relations, linformation et lesingalits structurelles.

Dans la gestion dun conflit, le problme cl est le conflit entre des besoins, des souhaits,

des craintes et des proccupations, et non le conflit entre des positions. La comprhensiondes diffrences entre les positions et les intrts peut ouvrir la voie des ngociations plusefficaces. Pour amener des parties prenantes en conflit collaborer, le mdiateur les aide comprendre leurs interactions ou leur interdpendance, et raliser quelles peuvent obtenirdavantage en cooprant quen tant en comptition.

Les mdiateurs aident les parties prenantes identifier des options pour avancer dans le

processus de gestion du conflit. Ces options sont identifies une fois que les parties prenantesont analys les causes du conflit et clarifi leurs propres intrts, positions et besoins.

La BATNA aide chaque partie prenante tablir et valuer des objectifs ralistes pour les

ngociations. La BATNA est le rsultat qui pourrait tre atteint sans ngociation. Cest la norme parrapport laquelle devraient tre mesurs tous les rsultats des ngociations.


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Documents

conflit parties prenantes

diffrentes parties prenantes

parties prenantes sengager

diverses parties prenantes

e sterme

conflit section

conflit tape

aptitudes desparties