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CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS

FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS

ELZA DE LARA BEZERRA

AABBSSEENNTTEEÍÍSSMMOO IINNJJUUSSTTIIFFIICCAADDOO NNAA

EENNFFEERRMMAAGGEEMM HHOOSSPPIITTAALLAARR

LONDRINA - PR

2008




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Estadual de Londrina-UEL: Requisito essencial para obtenção do título de Especialista em Formulação de Políticas Públicas. Orientador: Profº. Gerson Antonio Melatti

Londrina - PR 2008




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado á Universidade Estadual de Londrina-UEL - CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS; requisito essencial para obtenção do titulo de especialista em Formulação de Políticas Públicas, com nota final igual a _______ conferida pela Banca Examinadora formada pelos professores:

Professor

Professor

Professor

Londrina, 10 de abril de 2008

“A caridade é sofredora, é benigna: a caridade de não é invejosa: a caridade não trata com leviandade, não se ensoberbece”. Não se importa com indecência, não se irrita. Não suspeita mal; Não folga com a injustiça, mas, folga com a verdade; Tudo sofre, tudo crê, tudo espera, tudo suporta”.

CORÍNTIOS 13, 4-7

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me concedido, forças, saúde e sabedoria para concretizar mais esta

etapa da minha vida profissional.

Ao meu filho Guilherme, que em detrimento da minha ausência sofre calado, mas,

certo de que se fazia necessário.

Aos mestres professores o meu mais afetuoso apreço, pela confiança.

Ao meu orientador Gerson, pelo auxílio, pela cobrança e por acreditar que seria

possível.

Á todos os profissionais colegas de turma que estiveram comigo nesta jornada

árdua, Leia, Rosangela, Bonezi, Altair o meu sincero abraço e obrigada por

existirem.

A minha irmã Eva que mesmo quando ausente se faz presente nas minhas

atividades.

Aos diretores da Associação Norte Paranaense de Combate ao Câncer e do Roberto

Frederico Kock e Ricardo Akira Yaedu, do Hospital Eulalino Ignácio de Andrade;

Orides Lopes Pinheiro e Juranda Maia Miranda, por acreditarem que eu seria capaz.

Ao grande amor da minha vida, por estar comigo em oração.

“A capacidade definitiva de um homem

não está nos momentos de conforto e

convivência, mas nos períodos de

desafios e controvérsias”.

(Martin Luther King).

BEZERRA, E.L. Absenteísmo injustificado na enfermagem hospitalar. Trabalho de conclusão de curso (Formulação em Políticas Públicas). Universidade Estadual de Londrina - Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Londrina-Pr. 2008.

RESUMO

Considerando a importância da presença efetiva e diária dos profissionais de enfermagem frente às atividades do cuidar e assistir dos pacientes, no ambiente hospitalar em qualquer nível de atenção, a proposta do estudo foi identificar o grau de percepção dos profissionais que lideram a equipe de enfermagem frente ao absenteísmo injustificado. A ausência no trabalho do profissional de enfermagem, seja qual for o motivo, representa um indicador sério frente á qualidade da assistência prestada aos clientes, diminuição de produtividade dos profissionais que permanecem na ativa, bem como, nos custos operacionais da instituição. O método utilizado para desenvolver a pesquisa foi qualiquantitativo, explorativo e descritivo, sendo utilizado o questionário como forma de obtenção da coleta de dados. A análise do estudo nos revelou que em 39.2% dos entrevistados, listam como característica principal do absenteísmo injustificado a irresponsabilidade do profissional, seguida de falta de compromisso com colegas em 35% dos casos; quanto aos indicadores prováveis das causas que levam á falta injustificada, em 53.6% dos casos são por falta de compromisso, seguidas dos baixos salários, caracterizados por 42.8% dos entrevistados, as demais causas caracterizadas pela falta de motivação, desinteresse profissional, dupla jornada de trabalho, sobrecarga de atividades e o desconhecimento das implicações legais deste ato; existindo um consenso junto aos entrevistados frente a caracterização dos profissionais faltosos e as causas prováveis do absenteísmo. Quando da prevenção do absenteísmo 32.1% acreditam que as orientações sobre as implicações legais devam ser realizadas, 21% dos entrevistados enfatizam que a valorização profissional é fator importante, 3,57% não faz nada apesar de achar necessário. Valorizar, conscientizar, orientar e punir são ações administrativas que devam ser incorporadas no serviço de Recursos Humanos, tendo como meta prevenir, controlar e diminuir os índices de absenteísmo hospitalar.

Palavras chaves: Absenteísmo, enfermagem, assistência, paciente/cliente.

BEZERRA, E. L.. Hospitalar nursing injustified absenteeism. Comparative study, 2008. Leaves. Work of completion of course lato sensu (Wording in Public Policy). State University of Londrina. 2008.

ABSTRACT

Considering the importance of effective and daily presence of Nurses forward to the activities of care and assist patients in the hospital at any level of care, the proposal of the study is to assess and detect the degree of perception of professionals who lead the team nursing opposite unjustified absenteeism. The absence in the work of professional nursing, whatever the reason, is an indicator will face serious quality of care provided to clients, decreased productivity of the professionals who remain in active, as well as in operating costs of the institution. The analysis of the study showed that in 39.2% of respondents, list as a main characteristic of unjustified absenteeism the irresponsibility of training, followed by lack of commitment to colleagues in 35% of cases; on the indicators of probable causes that lead to lack unjustified, in 53.6% of cases are due to lack of commitment, followed by low wages, characterized by 42.8% of respondents, the other causes characterized by a lack of motivation, lack professional, double day of work, overload of activities and ignorance of the legal implications of this act ; there is a consensus among the interviewees before the characterization of professional failings and the probable causes of absenteeism. When the prevention of absenteeism 32.1% believe that the guidelines on the legal implications should be carried out, 21% of respondents emphasized that the recovery is professional important factor, 3.57% does nothing even though you see fit. Enhancing, awareness, guide and punish are administrative actions that should be incorporated in the service of Human Resources with a target prevent, control and reduce the rates of absenteeism hospital.

Key-words: Absenteeism, nursing, care, patient / client.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Total geral de profissionais lotados no departamento de enfermagem

da instituição A, população inclusa e profissionais entrevistados ........

48

Gráfico 2: Total geral de profissionais lotados no departamento de enfermagem

da instituição B, população inclusa e profissionais entrevistados ........

49

Gráfico 3: Sexo – Instituição A ............................................................................. 50

Gráfico 4: Sexo – Instituição B.............................................................................. 50

Gráfico 5: Faixa Etária – Instituição A .................................................................. 51

Gráfico 6: Faixa Etária – Instituição B .................................................................. 52

Gráfico 7: Grau de Instrução – Instituição A ......................................................... 53

Gráfico 8: Grau de Instrução – Instituição B ......................................................... 53

Gráfico 9: Função que Exerce – Instituição A ...................................................... 54

Gráfico 10: Função que Exerce – Instituição B..................................................... 54

Gráfico 11: Tempo Formado – Instituição A ......................................................... 55

Gráfico 12: Tempo Formado – Instituição B ......................................................... 55

Gráfico 13: Tempo que exerce função atual – Instituição A ................................. 56

Gráfico 14: Tempo que exerce função atual – Instituição B ................................. 57

Gráfico 15: Em quantas instituições já trabalhou – Instituição A .......................... 58

Gráfico 16: Em quantas instituições já trabalhou – Instituição B .......................... 58

Gráfico 17: Está estudando atualmente – Instituição A ........................................ 59

Gráfico 18: Está estudando atualmente – Instituição A ........................................ 59

LISTAS DE TABELAS

Tabela 1: Classificação do profissional faltoso: visão do líder...........................................61

Tabela 2: Indicadores de falta injustificada. ......................................................................62

Tabela 3: Efeitos negativos relacionados ao absenteísmo: paciente. ...............................62

Tabela 4: Efeitos negativos relacionados ao absenteísmo: equipe...................................63

Tabela 5: Efeitos negativos relacionados ao absenteísmo: instituição..............................64

Tabela 6: Efeitos negativos relacionados ao absenteísmo: profissional faltoso................65

Tabela 7: O que você faz para diminuir as faltas na sua unidade .....................................66

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Inserção do profissional de enfermagem no circuito hospital ............................31

Figura 2: Organograma do departamento de enfermagem ..............................................33

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Definições de Líder x Gestor. Araújo, 2006, pg.335.........................................39

Quadro 2: Características e habilidades...........................................................................41

ANEXOS

Anexo 1: Termo de consentimento livre e esclarecido......................................................74

Anexo 2: Instrumento de coleta de dados ........................................................................75

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................13

2 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................17

3 OBJETIVO .................................................................................................................18

3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................... 18

4 METODOLOGIA ........................................................................................................20

4.1 UNIVERSO DA PESQUISA ................................................................................20

4.2 PÚBLICO ALVO ..................................................................................................21

4.3 MÉTODO.............................................................................................................21

4.4 QUESTÃO ÉTICA E LEGAL................................................................................21

4.5 COLETA DE DADOS...........................................................................................21

5 REFERENCIAL TEÓRICO.........................................................................................23

5.1 O HOSPITAL .......................................................................................................23

5.2 ASPECTOS HISTÓRICOS NA ENFERMAGEM .................................................26

5.3 O SERVIÇO DE ENFERMAGEM........................................................................29

5.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL: serviço de enfermagem...................................................................................................................31

5.5 GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR....................................33

5.6 PROGRAMA DE AMBIENTAÇÃO INTERNO E A GESTÃO DE PESSOAS........37

5.7 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS......................................................38

5.8 DIFERENÇAS ENTRE LÍDER DE GESTOR.......................................................41

6 ABSENTEÍSMO .........................................................................................................42

7 ANÁLISE DOS DADOS.............................................................................................50

7.1 PERFIL DO PUBLICO ALVO...............................................................................50

7.2 QUESTÕES TEMÁTICAS...................................................................................61

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................69

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA ............................................................................71

ANEXOS ...........................................................................................................................73

13

1 INTRODUÇÃO

A ausência no trabalho na área da saúde tem sido cada vez mais

freqüente nas instituições independente de característica privada ou pública,

principalmente no serviço de enfermagem, fato este observado na vivência

profissional, onde causas multifatoriais são observadas. Na análise do

dimensionamento de recursos humanos o desenvolvimento socioeconômico e

político do país têm influência direta nas instituições, tendo como finalidade atender

as necessidades biopsicoemocional do indivíduo com eficiência e menor custo

possível. Ferreira (1986) define a palavra absenteísmo como: ausência habitual no

emprego. Chiavenato (1994), descreve como sendo uma expressão para designar

“falta do empregado ao trabalho, não sendo a ausência caracterizada por

desemprego, doença prolongada ou licença legal”. Através de leituras e discussões

diárias no inicio deste século sobre esta temática, buscou-se levantar alguns

indicadores que considerassem sobre as causas que desencadeiam o problema,

dentre elas algumas hipóteses foram formuladas; dimensionamento insuficiente de

profissional na área de enfermagem, dupla jornada de trabalho, baixos salários,

desvalorização profissional, ingerência administrativa, liderança autoritária,

sobrecarga das atividades profissionais e complementares, falta de motivação

pessoal, baixa auto-estima, irresponsabilidade profissional, falta de compromisso

ético, desamor pela profissão.

O absenteísmo exacerbado no departamento de enfermagem na

área hospitalar vem sendo estudado ao longo de muitos anos, estando estes

vinculados a causas diversas: as legais e já muito discutidos são enumeradas por

atestados médicos de curta, média e longa duração, as licenças maternidade,

14

paternidade, gala, férias, são previsíveis, logo, se bem gerenciadas não devem

atrapalhar o processo de trabalho seja administrativo ou assistencial; existe ainda

aquele que é inevitável administrativamente, como, licença funeral, acidentes de

trabalho, além deste o absenteísmo injustificado, faltar por faltar. Couto (1987)

descreve que o absenteísmo é decorrente de um ou mais fatores, tais como, fatores

sociais, culturais, de personalidades e de doença. O autor relata que não parece

existir uma relação precisa de causa e efeito, mas sim, um conjunto de variáveis que

podem levar ao absenteísmo.

As condições de trabalhos impostas hoje no mercado de trabalho na

área da saúde, através das políticas governamentais e privativas, estão aquém do

que se deseja e espera para melhorias das condições de trabalho do servidor

público e/ou empregado na rede privada, bem como, da eficiência da assistência

prestada aos clientes; aqui se pode citar: jornadas de trabalhos ininterruptas de

segunda á segunda, jornadas com mais de 30hs semanais, solicitações de horas

extras para um único servidor, pressão interna exercida decorrente da sobrecarga

de atividades, devido a alta demanda de pacientes que necessitam de internações, a

alta rotatividade de profissionais que após o período de adaptação e conhecimento

geral sobre a unidade, se despede da instituição em busca de novos horizontes

profissionais e salariais.

Eboli, apud, Kurcgant (2006), descreve sobre, o “resgate do sujeito”

como condição necessária para modernidade, situando o sujeito no centro das

dimensões organizacionais, valorizando o ser humano e suas manifestações de

desejo. A essa condição, inclui iniciativa e a responsabilidade individual, o estimulo á

participação das pessoas no processo da organização, o favorecimento do alcance

de objetivos pessoais, o auto desenvolvimento e a preocupação com a avaliação de

15

resultados, tanto das pessoas quanto da organização. Na prática percebe-se que

embora as instituições saibam das necessidades de se investir no profissional,

muitas ainda, mostram-se indiferentes em estabelecer uma política de valorização

dos recursos humanos. Acredita-se que quando se investe em desenvolvimento de

pessoal, o indicador da qualidade assistência denominado de alta rotatividade, que

em muito compromete a avaliação do cliente externo se mantêm estático dento da

empresa. Ribeiro (2006), relata que saber lidar com o absenteísmo é uma tarefa do

supervisor imediato, que precisa motivar o funcionário para o trabalho, além de

divulgar e aplicar as normas da empresa, de modo a evitar que funcionários não

enquadrados sirvam de exemplo para outros. Ele tem que conscientizar os

empregados para o trabalho em equipe e para a questão da produtividade. O

supervisor acha que a tarefa de controlar os horários e as faltas cabe á área de

Recursos humanos; e vice-versa. Contudo, há que se pensar que este deve ser um

trabalho compartilhado e não restrito a um único departamento. Dentre os novos

desafios frente á gestão de pessoas, o absenteísmo parece que irá permanecer

ativo ainda nesta década, cabendo ao núcleo de gestão de pessoas buscar

mecanismo que facilitem o controle e avaliação no processo de diminuição das

faltas, sejam legais ou injustificadas, Gonçalves (2006), relata que o departamento

de recursos humanos tem papel fundamental neste controle, além, de novos

desafios administrativos, dentre eles: apoiar e assessorar os gerentes de linha;

possuir aprofundado conhecimento da organização e de seus profissionais;

consolidação da imagem da instituição; criação de mecanismos de escuta aos

profissionais; facilitar o espaço intersetorial; desenvolver ações para melhoria do

ambiente de trabalho; desenvolvimento de capacidades e de educação continuada;

enfoque na motivação; gerenciamento por meio de indicadores e parâmetros

16

pactuados; humanização das relações e estruturas internas e a viabilização e

oferecimento de benefícios não financeiros e subjetivos. Com base nestas primícias

muito há que se fazer quando se trata de gerenciamento de recursos humanos.

17

2 JUSTIFICATIVA

Toda pesquisa idealizada traduz num novo conhecimento a ser

vivenciado, neste universo existem formas diferentes de contextualizar e com

resultados distintos numa mesma pesquisa, não significando que possam existir

inúmeras verdades, entendemos, no entanto que um mesmo tema possa ser tratado

sobre olhares e análise diferentes.

Partindo da premissa de que a presença do profissional no processo

de trabalho da equipe de enfermagem e na sistematização da assistência é de

fundamental importância, há que se pensar, que o absenteísmo pode comprometer

em muito a qualidade da assistência e a essência do cuidado dos pacientes. O

presente estudo busca identificar o pensar dos lideres frente á falta do profissional

de enfermagem em hospitais de diferentes características estruturais e propor

medidas que por ventura possam diminuir cada vez mais os índices de absenteísmo

na área de enfermagem no ambiente hospitalar.

18

3 OBJETIVO

Identificar sob o olhar dos lideres de enfermagem, as causas do

absenteísmo injustificado na área hospitalar, analisando a situação em dois hospitais

da região norte do Estado do Paraná.

3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Levantar as causas que levam o profissional de enfermagem a faltar

de forma injustificada.

b) Identificar as conseqüências que o absenteísmo traz para o

profissional, cliente, equipe e instituição, na visão dos líderes de

enfermagem.

c) Sugerir mecanismos de prevenção e propor mudanças gerenciais

nas diretrizes de controle do absenteísmo.

19

4 PROCESSO METODOLÓGICO

4.1 UNIVERSO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada na região norte do Estado Paraná,

abrangendo duas instituições; a primeira caracterizada por ser uma instituição

privada de cunho filantrópico e conveniada ao sistema único de saúde - SUS que

atende a população regional, sendo referência estadual e interestadual, nas

especialidades de cirurgia cardiovascular, neurologia e traumatologia/ ortopédica,

possui na sua estrutura física três unidades de terapia intensiva com 15 leitos cada,

pronto socorro ativo 24hs, e 15 macas; centro cirúrgico composto de nove salas de

operação; duas alas de convênios e particulares contando com 36 apartamentos,

unidade de internação do SUS com 102 leitos, atualmente conta com 190 leitos,

destes 160(76%) são destinados aos pacientes do SUS, atendendo uma população

aproximada de 100.000 habitantes do município de Arapongas, mas todo vale do

Ívai no Estado do Paraná, o seu quadro funcional de recursos humanos compreende

um total de 340 profissionais com vínculos diretos com a instituição, e destes

155(45,58%) estão lotados no departamento de enfermagem na qual

denominaremos de hospital A. A segunda instituição trata-se de um hospital público

estatal, caracterizado por hospital secundário, conta com 41 leitos para internação,

destes 15 são para clinica médica, 09 para clinica cirúrgica e 14 para pediatria,

possui um pronto socorro com atendimento 24hs com 10 leitos de observação que

na maioria das vezes estão com pacientes internados. O departamento de recursos

humanos conta com um total de 104 servidores públicos e 98 funcionários do serviço

terceirizados (CISMEPAR 70, POLISERFISE 08, ALTERNATIVA 19) 01 remanejado

20

do ministério da saúde; junto ao departamento de enfermagem 66 (32,67%)

profissional, durante o estudo será identificada como instituição B.

4.2 PÚBLICO ALVO

A amostra será composta por profissionais de nível superior e que

compõe o departamento de enfermagem, o critério de exclusão ocorreu pela não

participação do profissional. Na instituição A dos 23 profissionais existentes, a

amostra foi composta de 20 entrevistados. Na instituição B, dos 09 profissionais, 08

responderam os questionários . Sendo que a exclusão se deu de forma espontânea.

4.3 MÉTODO

A natureza do estudo se traduz por ser qualiquantitativo, explorativo

e descritivo.

O estudo qualiquantitativo, que segundo Dyniewicz, apud, Murta

(2006), enfatiza que a pesquisa quantitativa deve salientar o raciocínio lógico, as

regras da lógica e os atributos mensuráveis da experiência humana, a objetividade

na coleta e análise dos dados numéricos através de procedimentos estatísticos,

sobre a forma de questionários, teste, entrevistas, a pesquisa qualitativa salienta os

aspectos dinâmicos, holístico e individual da experiência humana, requerendo

abertura, flexibilidade, capacidade de observação e de interação com o grupo

participante da pesquisa, analisa ainda as informações de forma estruturada, mas

intuitiva; já Minayo (2000), descreve que a pesquisa deve trabalhar os motivos,

aspirações, valores e atitudes, ao lado dos fenômenos que podem ser quantificados.

Quanto á amplitude do estudo teórico, a forma exploratória busca a familiarização e

21

compreensão de uma situação da vida real, com intuito de aumentar o conhecimento

do pesquisador sobre a situação que deseja investigar posteriormente; já a pesquisa

descritiva apresenta-se, com ou sem hipóteses e características específicas de uma

situação, tem enfoque na exatidão, num planejamento de pesquisa que amplie a

precisão de resultados semelhantes se houver repetição na coleta de dados,

estabelecendo relação entre as variáveis. Cervo e Brevian (1996), definiu a pesquisa

descritiva como aquela que procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência

com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com os outros, sua natureza e

características, observando, registrando, analisando e correlacionando fatos sem

manipulação dos mesmos.

4.4 QUESTÃO ÉTICA E LEGAL

Atendendo as normas éticas e legais da pesquisa, adotou-se a

autorização formal das instituições participantes da pesquisa. A pesquisa seguiu

dentro da conformidade da Resolução 196/96, do Conselho Nacional do Comitê de

Ética e Pesquisa em Seres Humanos, a fim de analisar e validar a proposta da

pesquisa e poder divulgar os resultados; os participantes da pesquisa foram

orientados quanto à natureza da pesquisa e seu objetivo, através do termo de livre

consentimento (anexo 01). Para preservar a identidade das instituições e dos

profissionais serão utilizados nomes fantasias sempre que se fizerem necessários.

4.5 COLETA DE DADOS

A técnica utilizada para coleta de dados, foi realizada sobre a forma

de questionário com perguntas semi - estruturadas, objetivas e abertas (anexo 02).

22

Primeiramente foi apresentado o projeto em reunião de serviço, explanado os

objetivos da pesquisa e seu grau de relevância para comunidade em geral; orientado

sobre o termo de livre consentimento, apresentado o instrumento da coleta de dados

e entregue a cada um dos participantes, a devolução ficou sob a responsabilidade

do pesquisador em realizar a busca ativa.

23

5 REFERENCIAL TEÓRICO

5.1 O HOSPITAL

A história dos hospitais remonta as obras de caridades vivenciadas

desde o século XV em Portugal, o que através deste surgiram no Brasil as

Irmandades de Santa Casas. A palavra hospital é derivada do latin hosptiu, que quer

dizer local onde se hospeda pessoal, Gonçalves (2006), retrata que: um modo de

entender o hospital é vê-lo como uma organização de características próprias que o

diferenciam de outras organizações ou instituições. “O hospital é uma organização

humanitária, sendo até certo ponto burocrática e autoritária, com extensa divisão de

trabalho especializado, coordenado hierarquicamente segundo princípios e

métodos”. Segundo Ministério da Saúde, apud, Mozachi (2005), hospital é definido

como: “estabelecimento destinado a prestar assistência sanitária em regime de

internação a uma determinada clientela”. Com advento de novas tecnologias

introduzidas na saúde a equipe de enfermagem começa a ser vista com novo olhar

pelos administradores modernos, o conhecimento cada vez mais adquirido pela

comunidade sobre o binômio saúde x doença tem aberto novos campos de atuação,

fazendo com que a enfermagem conquiste novos espaços e passe a ter autonomia

inclusive com diagnóstico e terapias próprios.

A relação da equipe de enfermagem com paciente e família deve ser

de forma integral, ou seja, é preciso tratar o individuo com um todo, não apenas os

órgãos ou tecido lesado. Com isso as instituições, assim como, seus profissionais

devem buscar indicadores que os qualifiquem para um funcionamento adequado e

que os identifiquem na excelência e no grau de exigência do seu cliente alvo. Dentro

dos limites de recursos humanos hoje nacionalmente falando, a equipe de

24

enfermagem na área de saúde seja pública ou privada é a que mais esta exposta

aos riscos sejam administrativos ou assistenciais. Administrativos atuando nas áreas

de recursos humanos, educação permanente, elaboração de protocolo e regimentos,

gerenciamento de conflitos, aspectos estes que se mal gerenciados podem levar ao

comprometimento na assistência prestada ao cliente além do prejuízo á saúde do

próprio profissional, uma vez que suas atividades são desenvolvidas sob um alto

nível de pressão e com sobre carga de atividades decorrente da falta de outros

profissionais e da desvalorização, uma vez que no panorama da assistência á saúde

a relação paciente-enfermagem ainda esta muito atrelada a preconceito onde o

pseudo feudalismo estigmatizado por outras áreas da saúde ainda muito presente

neste século e que durante décadas o profissional de enfermagem ficou subordinado

á outros profissionais e sem valorização adequada. Uma instituição de saúde deve

estar preparada para assistir seus clientes em todas as suas necessidades sejam

elas biopsicoespiritual, em comum acordo com suas especificidades. Muitas vezes

as instituições pagam um ônus financeiro muito grande na tentativa de aprimorar

cada vez mais sua tecnologia, no entanto, acompanhar o desenvolvimento

tecnológico implica em investir em recursos humanos adequados e cada vez mais

capacitados, educação e investimento demandam de uma administração segura de

seus objetivos e metas a serem alcançadas, pois sabe-se que não se investe em

saúde sem investir em profissionais.

A descentralização das ações de saúde em andamento no Brasil, faz

com que as instituições de saúde sejam públicas ou privadas busquem novas

possibilidades de gerenciamentos e desafios que devem ser vivenciados por todos

de forma a se adequarem dentro das novas diretrizes.

25

Desde á década de 70, século XX, o Brasil vem sofrendo mudanças

em toda sua estrutura, onde vários institutos foram se formando na tentativa de

universalizar as ações integradas á saúde, dentre muitos, INAMPS (Instituto

Nacional de Assistência Médica da Previdência Social); PIASS (Programa de

Interiorização das Ações de Saúde e Saneamento); PAIS (Programa de Ações

Integradas á Saúde); SUDS (Sistema Único Descentralizado de Saúde); até chegar

no que temos hoje SUS (Sistema Único de Saúde), cujo objetivos são:

universalidade no atendimento; eqüidade de acesso, integralização dos serviços e a

descentralizações das ações em saúde.

O hospital do século XXI é visto como uma empresa que necessita

ter lucros para poder investir na alta resolutividade e no processo do atendimento do

individuo adoentado. A busca de recursos financeiros é uma constante diária, onde

muitas vezes o investimento na área humana se perde principalmente na área de

enfermagem, pois quando há a necessidade de cortes de verbas é o primeiro setor a

ser atingindo.

Historicamente todo esforço de incentivo na educação permanente

na saúde depende de financiamento, até a metade do século XX a internação, antes

de mais nada, dependia da família ou responsável legal. A partir da constituição de

1988 com as diretrizes vinculadas pelos programas de investimentos do estado

federal que preconiza que: a saúde é direito de todos e dever do estado, na qual,

avalia-se como verídica esta afirmação, pois, muito tem se feito para que todos

possam ter acesso de forma igualitária e justa, com isso, o perfil de atendimento e

de clientes que buscam o atendimento via SUS (Sistema Único de Saúde), tem

mudado, as exigências de profissionais cada vez mais capacitados também é uma

realidade, independente do grau de complexidade da assistência á saúde do

26

individuo, cabendo as instituições o compromisso de investimento em profissionais

habilitados e comprometidos com instituição e cliente.

A educação permanente na área da saúde é um determinante

essencial, prevenir e atenuar desnível de informações são fundamentais não apenas

entre profissionais que atuam na área, mas também, entre equipe, paciente e

família. Atividades de ensino, como treinamentos, capacitações, reciclagem,

aperfeiçoamentos, lacto sensu e strito sensu devem ser incentivadas, para

promoção no desenvolvimento do profissional e instituição. Necessita-se cada vez

mais de profissionais capacitados nas diversas áreas, cabendo aos diretores

institucionais criar mecanismo que possibilitem as ações de educação permanente.

A OMS (Organização Mundial da Saúde) conceitua “educação continuada”, como o

“processo que inclui as experiências posteriores ao adestramento inicial, que ajudam

o pessoal a apreender competências importantes para o seu trabalho”, Kurcgant,

(1991). Neste ínterim em quase 100% das instituições está evidenciado o enfermeiro

como líder deste departamento.

5.2 ASPECTOS HISTÓRICOS NA ENFERMAGEM

Muitos foram os precursores que influenciaram na construção do

serviço de enfermagem, desde o cristianismo quando Verônica enxugou a fase de

Cristo no caminho do calvário Segundo Oquisso (2005), as primeiras “damas da

lâmpada” foram visitadoras domiciliares, verdadeiras precursoras da enfermagem de

saúde pública, que surgiram no primeiro século do cristianismo... Essas mulheres

incorporaram em seu cuidado a ação de abrigar os necessitados, argumenta o autor,

dando-lhes calor e hospitalidade. No século IV e V surge em Roma surge um grupo

27

de mulheres denominadas de “matronas”, que abdicaram de sua própria vida para

se dedicarem ao cuidado de pobres e doentes em seus próprios palácios, que

serviam como abrigos Oquisso (2005). O tempo passa e a arte de cuidar vai se

firmando século XIX Florence Nigthingale abre novo caminho para as mulheres,

liberdade social e econômica, uma profissão de fato, tornando-se assim a

percussora mais importante no desenvolvimento e crescimento da enfermagem a

nível mundial. Surgem escolas com objetivos de treinar enfermeiras e multiplicar

conhecimentos, o curso de enfermagem tinha duração de um ano e com número

mínimo de quinze alunas apenas.

No Brasil a enfermagem surge por volta de 1894 em São Paulo no

Hospital Samaritano, através de uma comunidade de homens e mulheres

evangélicos, no entanto o primeiro curso de enfermagem só se concretizou em

1923. A primeira escola é fundada em 1933, com o nome de Escola de Enfermagem

Carlos Chagas, em Belo Horizonte, Minas Gerais, tendo como diretora a Lays Netto

dos Reis, porém, esta escola só foi aprovada em 06/08/1949, através da Lei Nº. 775;

Oquisso (2005). Atualmente centenas de escolas técnica e de nível superior se

espalham por todo continente brasileiro. As atividades de enfermagem na área

hospitalar são ininterruptas, ou seja, 24hs, de segunda a segunda, carga horária

acima de 36hs na maioria das instituições brasileiras o que vem ocasionado sérios

problemas físicos e psicoemocionais do trabalhador de enfermagem, por se tratar de

atividades que demanda ações de necessidades básicas para com indivíduo até a

alta complexidade, embora, seja uma profissão de suma importância no contesto

nacional, é pouco reconhecida e muito pouco valorizada, principalmente em termos

financeiros. Gonçalves, apud, Borba (2006), relata que “todo o trabalho direto de

assistência ao doente comporta inúmeras funções manuais e são essas as primeiras

28

a se separarem subordinadamente do trabalho médico, constituindo assim o serviço

de enfermagem”. Este fato se consolidou com bases claras oriundas de Florence

Nigthingale que sempre pregou a importância técnica do assistir com qualidade, sem

perder a visão humanística do cuidar do ser humano. Com bases nos dizeres de

Gonçalves, na visão do hospital moderno a separação hierárquica se fez necessário,

pois, um serviço eficaz e eficiente com dimensões que atendam o indivíduo de forma

integral, mantém a qualidade da assistência prestada.

5.3 O SERVIÇO DE ENFERMAGEM

O serviço de enfermagem na área hospitalar é composto por

enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem, além dos agentes saneantes,

assim definidos através da legislação Decreto 94406 de 08/ 06/1987, além dos

profissionais de apoio que auxiliam no controle e limpeza das unidades e materiais

antes de serem encaminhados ao centro de material e esterilização. Algumas

instituições ainda possuem em seu organograma as funções de auxiliares

administrativos, conhecidos também como secretários de enfermagem, perfazendo

assim um total de 60% dos funcionários de uma instituição de saúde.

Quanto á inserção no organograma institucional, o departamento de

enfermagem deve estar ligado diretamente á diretoria geral da instituição, como

nota-se na (figura 02). O sistema hierárquico dos profissionais deve obedecer a uma

escala de dimensionamento, sendo esta composta por no mínimo uma gerente de

enfermagem, supervisor de departamento e enfermeiro assistencial, técnicos e

auxiliares de enfermagem; além de contar com apoio logístico dos serviços da área

médica, fisioterapia, nutrição, fonoaudiológia, serviço social, profissionais estes que

29

também prestam assistência direta ou indireta aos pacientes e toda área

administrativa.

O profissional de enfermagem ocupa hoje um importante papel no

cuidar e assistir do ser humano; seja na área de prevenção, promoção, manutenção

ou na reabilitação da saúde do individuo, devendo ainda proporcionar mecanismos

que façam com que o individuo então doente, volte a se inserir na comunidade.

Além das funções já mencionadas o enfermeiro (a), ocupa hoje um

papel de suma importância, seja na área assistencial ou administrativa de toda

instituição de saúde, sendo hoje o profissional que mais ocupa espaço dentro das

instituições de saúde, sua presença é obrigatória nas maiorias das comissões que

hoje são exigidas pelas leis do Ministério da saúde, a citar algumas: Comitê de

Hemovigilância (RDC Nº. 153 de 14 de junho de 2004), farmacovigilância,

tecnovigilância, Comissão de Infecção Hospitalar, Comissão Intrahospitalar de

Doação de Órgãos e Tecidos (Resolução COFEN 292/2004), além dos demais

serviços que necessitam da avaliação e conhecimento de área de atuação onde

estão envolvidos os procedimentos de enfermagem como: Serviços de Auditorias,

compras, educação permanente, recursos humanos, hotelaria e lavanderia, sem

falar nos cargos administrativos de ordem geral no âmbito da saúde assumindo

cargos de suma relevância na rede pública.

Por se tratar de cuidar de vidas humanas, o indivíduo que atua na

área da saúde deve estar preparado para trabalhar diante de adversidades que a

cultura milenar nos impõe, ou seja, á trajetória histórica, a tarefa de cuidar desde as

mais remotas civilizações sempre foi delegada a mulheres, mesmo durante as

guerras e epidemias a atividade de cuidar e assistir eram das mulheres, fato este

30

que se comprova pela vivência profissional e que perduram até os dias de hoje

(OQUISSO, 2005).

5.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL: serviço de enfermagem

A organização do serviço hospital deve ser constituída por um grupo

de profissionais, imbuídos num mesmo objetivo, Massarollo, apud, Kurcgant (1991),

relata ser necessário estabelecer um acordo sobre a atuação de cada uma e definir

as relações de trabalho que devem existir entre elas. A estrutura hierárquica do

serviço hospitalar esta atrelada obrigatoriamente ao sistema político do país:

Ministério da Saúde/Secretária da Saúde do Estado/Regional de Saúde e Secretária

Municipal da Saúde. No que tange ao sistema organizacional interno o hospital se

divide em diversas áreas; departamentos administrativos (recepção e internação),

serviço médico, serviço de enfermagem, apoio diagnóstico, contas médicas,

faturamento, recursos humanos, auditoria, hotelaria, lavanderia, manutenção,

segurança, arquitetura e engenharia, departamento de internação (unidades de

terapia intensiva, clinica médica e cirúrgica, materno-infantil), unidades de urgência e

emergência (pronto socorro, centro cirúrgico e centro de material e esterilizarão),

devendo ainda esta estrutura estar adaptada ás especificações de cada instituição,

devendo ser considerado ainda, a filosofia e missão da empresa. O sistema

organizacional nos dias de hoje deve ter uma estrutura formalizada, devendo

determinar a todos, quem faz, o que faz e onde faz, evidenciando relações de

autoridade e poder. Alguns aspectos são necessários dentro desta estrutura, dentre

eles a divisão de trabalho, grau de complexidade desenvolvido pelas unidades,

31

autonomia decisória de supervisores, centralização e descentralização das ações a

serem desenvolvidas. O serviço de enfermagem é um departamento de relevância

máxima em qualquer instituição de saúde, atendo a uma filosofia e missão própria

dentro da instituição, com regimento e normas definidas pelo Conselho Federal e

Regional de Enfermagem, regulamentadas através da Lei nº.7498/86 (anexo 01).

Por ser um departamento de importância vital, esta inserido no âmbito da saúde nos

mais diversos departamentos e comissões, como mostra a figura 1.

INSERÇÃO DO PROFISSIONAL DE ENFERMAGEM NO CIRCUITO HOSPITALAR

Figura 1: Fonte: Autora

DEPARTAME�TO Recursos humanos

Compras Hotelaria

Internamento Educação

permanente

SERVIÇOS Apoio

diagnóstico Ambulatórios

Auditoria

COMISSÕES CCIH

CIHDOTT Suporte

nutricional Prontuário

COMITÊS Ética

Bioética Hemovigilãncia Humanização

SERVIÇO SECU�DÁRIO Clinica médica

Cirúrgica Materno infantil Traumatologia

Centro de material e esterelização

Alta complexidade

UTIs Pronto socorro

Centro cirúrgico Hemodinãmica

Departamento Enfermagem

32

ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DE ENFERMAGEM

O organograma do serviço de enfermagem vem representado pela

estrutura gráfica (figura 02) adaptado a realidade vivenciada hoje pela pesquisadora,

indicado através de retângulos os diversos departamentos e as linhas indicam as

relações de subordinação. Borba (2006) relata que num organograma devem

aparecer claramente os seguintes componentes:

a. Estrutura hierárquica definida os diversos níveis;

b. Os órgãos componentes da estrutura;

c. Canais de ligações que ligam os órgãos entre si;

d. Os nomes dos ocupantes dos cargos.

O gráfico deve permitir uma visualização concreta da estrutura

organizacional da instituição, devendo estar de forma clara, legível, simples e direta.

Organograma com bases na referência de Borba (2006).

33

Figura 2: Fonte: Autora BEZERRA, E.L, Londrina. PR. 2008

5.5 GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR

TARTHANG TULKU*, “Nosso sucesso ou fracasso – é o sucesso ou

fracasso da empresa para a qual trabalhamos – depende, em última instância, da

nossa disposição para sermos responsáveis como indivíduos”. Este provérbio deixa

* fonte desconhecida

Direção geral/técnico

Direção administrativa Direção de enfermagem

Direção clinica

Comitê de Ética em enfermagem

Comissão Intrahospitalar Doação de Órgãos e tecidos

Departamento Educação permanente

Comitê de hemovigilância

Coordenador /supervisor departamento

Enfermeiro assistencial

Serviço de hotelaria e lavanderia

Técnico de enfermagem

Auxiliar administrativo

Auxiliar de enfermagem

Secretaria de enfermagem

Auditiria de enfermagem

34

claro que o sucesso de tudo em nossa vida depende unicamente de nós, bem com,

o sucesso da instituição na qual trabalhamos necessita do compromisso e da

responsabilidade do profissional. Cherubin (1998), descreve que: os recursos

humanos são os principais componentes do hospital em sua prestação de serviço.

São eles que manifestam a imagem do hospital; esta afirmação retrata que a

instituição deve exercer também, com compromisso no investimento e na

responsabilidade de manter sua equipe em desenvolvimento pessoal e crescimento

profissional. Os profissionais da área de enfermagem sentem falta de serem

valorizados e reconhecidos com pessoas que realmente representam o cartão de

visita de uma instituição de saúde, aquele que eleva o nome da instituição. Para o

hospital do século XXI não basta apenas assistir o indivíduo em sua doença física,

ele deve ir além, é preciso ver o ser humano num processo de cura integral, ou seja,

biopsicoespiritual, para que no assistir e cuidar aconteça de fato o profissional deve

estar em constante processo de motivação para desempenhar bem seu papel, muito

se tem falado em humanizar o paciente, mas e o profissional que lida diretamente

com vida e morte, sobrecarga de atividades, stress do paciente, família e da própria

equipe e porque não citar o caos pela qual vive hoje o Sistema Único da Saúde

(SUS), escassez de investimento adequado nos serviços secundários e terciários da

saúde, falta de leitos disponíveis muitas vezes até para aqueles que trabalham na

área e que há na própria instituição. Acredita-se que a nova era de gerenciar

pessoas tem com bases, três pilares que visam edificar com eficácia, acima de tudo,

com excelência o assistir do indivíduo de forma integral, são eles CONFIABILIDADE

por parte do cliente interno e externo; BIOSSEGURANÇA, essencial na promoção,

prevenção, restabelecimento e reintegração do individuo a sociedade;

CONHECIMENTO PROFISSIONAL, que fará com que a instituição cresça e se

35

destaque no âmbito da sociedade hospital. Não se pode encarar a empresa como

um local onde apenas se recebe salário no fim do mês. Cabe aos lideres fomentar

meios que levem o profissional a se dedicar e se envolverem por inteiro na arte de

ouvir, sentir e agir para com seus pacientes, de forma harmoniosa, transmitindo

coisas boas e agradáveis, seja através da comunicação verbal ou não verbal,

desenvolvendo ações simples como um toque, atendendo a campainha assim que

seja acionada, auxiliar na refeição e em suas necessidades básicas. Aos lideres do

alto escalão gerencial cabe, não apenas investir financeiramente na equipe, é

preciso ouvir, acreditar, participar, compartilhar e estar junto. Informações

compartilhadas, mudanças interpretadas como algo necessário para todos, é o inicio

de uma instituição que tende a crescer e desenvolver no todo e não na parte,

reinventar formas de gerenciar pessoas através do exercício da escutátoria.

No desenvolvimento de recursos humanos na área de enfermagem

ao longo das décadas pouco se investiu, ficando aos profissionais a

responsabilidade do investimento no crescimento profissional. Apesar de ser

indispensável para instituição, este grupo de profissionais sempre é tido como um

profissional onde o investimento fique escalonado na última instância. Ribeiro

(2006), disserta sobre a necessidade dos executivos estarem preparados para fazer:

1. Levantamentos de riscos;

2. Desenvolvimento de lideranças;

3. Planos de comunicação;

4. Alinhamento organizacional;

5. Transferência de conhecimento aos demais;

6. Educação e capacitação.

36

Contextualizando estes dizeres, para o investimento em recursos

humanos de enfermagem, busca-se: prever a alta rotatividade de pessoas, número

insuficiente de profissionais na linha operacional, buscar perfil de lideranças que

estejam aptos a motivar e investir na equipe, desenvolver processo de comunicação

claro, objetivo, transparente e cercando o todo, ou seja, uma comunicação efetiva na

horizontal, vertical, diagonal e transversal; a linha hierárquica precisa e deve ser

obedecida de cima para baixo e vice-versa o duplo mando gera conflitos e

insegurança na equipe, quem seguir; formar, educar, treinar, reciclar e capacitar

deve ser um processo contínuo e não pontual. O hospital moderno que busca

eficiência e excelência nas suas atividades deve estar preparado para desenvolver

estas atribuições no que tange a gestão de pessoas.

Dutra (2002), desenha um modelo de gestão de pessoas, elegendo

a balança (figura 03) como representação do contínuo equilíbrio este que deve ser

perseguido entre empresa e pessoas, ambas têm papeis importantes nesse

equilíbrio onde a razão e emoção estejam em harmonia. Para que este equilíbrio se

estabeleça, o mesmo autor relata ser importante avaliar o papel de cada um neste

circuito.

1. Papel das pessoas: cabem as pessoas a gestão de seu

desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua

carreira.

2. Papel das empresas: criar espaços, estimular o desenvolvimento

e oferecer o suporte e as condições para uma relação de

alavancagem mútua das expectativas e necessidades.

37

3. Processo de gestão de pessoas: é interação entre as partes com

um objetivo e dentro de sua natureza;

3.1. Movimentação que busca a captação, internalização,

transferências e promoções idealizadas.

3.2. Desenvolvimento: visa capacitação, desempenho e

carreira.

3.3. Valorização: estabelecer metas de valorização, premiação

e serviços de facilidades.

4. Bases estruturais: estão vinculadas ao conjunto de compromisso

mútuo estabelecidos entre a empresa e as pessoas.

5. Processos de apoio: estão centrados na informação,

comunicação, relação sindical e nas relações com comunidade.

5.6 PROGRAMA DE AMBIENTAÇÃO INTERNO E A GESTÃO DE PESSOAS.

O ambiente interno de qualquer instituição atrela-se á sua cultura,

onde a equipe, as ações desenvolvidas e as decisões tomadas estejam vinculadas a

cultura organizacional e pessoal de seus lideres maiores. Lacombe (2005), definiu

alguns conceitos sobre cultura organizacional, entre eles cita-se como sendo:

conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e

forma de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que definem um

padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e descrevem os

38

padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que caracteriza a

vida na organização. O mesmo autor retrata que os executivos devem estar

conscientes de que a cultura da organização pode ser administrada, como mudada.

Com isso entende-se que os gestores de pessoas devem estar conscientes da

filosofia e missão da instituição, devendo ainda estar preparada para aderir às

mudanças quando necessário. Para tanto quando a mudança se fizer necessário

seus líderes devem estar envolvidos em sua totalidade, sendo este um processo a

médio e longo prazo, porque se a cultura interna mudou é porque os valores da

sociedade também mudam com tempo e situação política, social e econômica do

país.

Araújo (2006) descreve que o programa de ambientação consiste

em um esforço da organização para transmitir sua história cultura àquelas pessoas

que ali exercerão suas atividades. Tendo como objetivo diminuir a inquietação dos

recém-chegados, diminuir o turnover (rotatividade), facilitar tempo de adaptação da

equipe frente às mudanças, desenvolver expectativas realísticas, para seu

desempenho dentro da instituição, Chiavenato, apud, Araújo (2006) descreve que o

ambiente organizacional engloba aspectos informais, tais como, sentimentos de

pessoas e a maneira com elas interagem entre si, com clientes ou elementos

externos.

5.7 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

Decenzo (2001) escreve que historicamente na década de 60, o

departamento pessoal nas organizações eram muitas vezes percebidos como a

turma da “saúde e felicidade”. Suas atividades principais envolviam o planejamento

39

de piqueniques da companhia, programação de férias, registro de empregados para

cobertura de seguro saúde e a realização de festas de aposentadoria. No entanto,

percebe-se que ao longo das décadas no século XX e início do século XXI esta

realidade mudou de forma drástica, seu papel atualmente é imprescindível em toda

e qualquer empresa. Na atualidade, o gerente de recursos humanos deve ser um

profissional pro ativo, parceiro ativo na administração estratégicas dos negócios,

além de ser, representante oficial dos direitos e deveres dos empregados. Para

melhor entender a importância do departamento de recursos humanos, atentamos

ao quadro abaixo:

Quadro 1: Definições de Líder x gestor. Araújo, 2006, pg.335.

LÍDER GESTOR

Liderar é conectar as pessoas da

organização ao seu negocio.

Gerenciar é colocar para trabalhar as

pessoas da organização no seu

negócio.

Liderar é obter e manter as pessoas da

organização agindo e trabalhando como

proprietários.

Gerenciar é obter e manter as

pessoas da organização agindo e

trabalhando como pessoas da

organização.

Liderança é a arte de fazer com que os

outros tenham vontade de fazer algo que

você está convencido de que deva ser feito.

Gerenciar é a arte de fazer com que

os outros façam algo de que você está

convencido que deva ser feito.

Liderança é a arte de mobilizar os outros a

batalhar por aspirações compartilhadas.

Gerenciar é a arte de mobilizar os

outros a trabalhar.

Liderança é a arte de obter resultados

desejados, acordados e esperados através

de pessoas engajadas.

Gerenciar é a arte de obter resultados

desejados, acordados e esperados

através de pessoas.

40

5.8 DIFERENÇAS ENTRE LÍDER DE GESTOR.

A prática de liderança em enfermagem não difere das demais áreas,

a essência deve ser a mesma, liderar sob os olhos de Lacombre (2004), é “conduzir

um grupo de pessoas, influenciar seus comportamentos e suas ações, para atingir

objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do

futuro baseada em um conjunto de idéias e princípios”.O primeiro trabalho realizado

é datado de 1939, onde Lewin, Lippitt e White, mostra que o mesmo grupo

comporta de diferentes formas quando interage com diferentes li deres Kucrgnat

(1991). As características individuais devem ser levadas em conta ao se analisar

este aspecto, os estilos de liderança podem variar de acordo com meio ambiente,

relação do líder com seu liderado.no entanto estas relações podem ser trabalhadas

quando o profissional compreender as diferenças; a aceitação se faz necessário

conforme esta representada na (Quadro 01 e 02).

As mudanças socioeconômicas e políticas do país, associados aos

avanços tecnológicos, no que diz respeito ao sistema de saúde, faz com que os

profissionais que optam por atuar no processo de gerenciar pessoas necessitam

estar cada vez mais se atualizando frente ao mercado de trabalho. Inovar,

reinventar, ousar, partilhar e atuar em equipe se faz necessário, compromisso e

capacidade de interagir com as mudanças é hoje uma das principais qualidades que

se buscar num profissional. A variedade de atividades desenvolvidas no contexto

hospitalar traduz que as relações entre líder e liderado devem estar voltadas para o

desenvolvimento da qualidade da assistência prestada, quando este binômio se

encontrar em harmonia as relações profissionais tem maior chance de se

consolidarem.

41

Quadro 2: Características e habilidades

CARACTERISTICAS HABILIDADES

Auto liderança Aceitar pessoas como são, não como gostaria que fosse.

Compartilhamento Abordar relações e situações problemáticas no presente,

sem analise do passado.

Coragem Cordialidade com pessoas de contato direto e indireto,

conhecidas ou estranhas.

Capacidade de

mudança

Confiar mesmos quando risco parece ser eminente.

Bom censo Agir sem aprovação e reconhecimento constante dos

outros.

Compromisso Interessar-se pelos problemas dos outros.

Fonte: Autora BEZERRA,E.L.; Londrina; PR; 2007

Diante do pressuposto de que precisam ser desenvolvidas

habilidades o quadro 02, revela algumas das especificidades quanto às

características e habilidades que um líder necessita ter ou buscar meios de

desenvolvê-las.

42

6 ABSENTEÍSMO

A experiência de vida ao longo de toda trajetória histórica, o

profissional da área de saúde tem mostrado que o absenteísmo dos profissionais

aumentado significativamente e principalmente no serviço de enfermagem,

independente da classe hierárquica. Em decorrência deste absenteísmo as

conseqüências se tornam inevitáveis, dentre muitas que surgem, as mais freqüentes

são: queda na qualidade da assistência sobrecarga de atividades, falta de motivação

do profissional ativo, risco na saúde do trabalhador comprometido, aumento dos

custos financeiros dependidos com horas extras empresariais. Com isto, há que se

buscar medidas que visem prevenir e amenizar os índices cada vez mais alarmantes

destas conseqüências.

Milkovich e Boudreau (2000) definem absenteísmo como sendo; “a

freqüência e/ou duração do tempo perdido de trabalho, quando os empregados não

vêm trabalhar.Assistência, contrário de absenteísmo, diz respeito a quão

freqüentemente um empregado está disponível para o trabalho”. O mesmo revela

que o absenteísmo é mais comum nas grandes empresas e nas organizações sem

fins lucrativos. Psicólogos estudiosos da temática descobriram que as ausências no

trabalho dependem da motivação do empregado e de fatores intrínsecos e externo

ao próprio trabalho. Os fatores externos a instituição podem estar relacionado com,

problemas familiares, doença do próprio profissional, transporte, etc. Quando

pensamos em indicadores internos estes podem estar relacionado com ausência de

penalidades para faltosos, gerando insatisfação nos demais, falta de compensação

para aqueles que mostram compromisso para instituição e seus clientes, cultura

43

organizacional e mesmo cientes do prejuízo, diretores indiferentes diante da

problemática, valores pessoais, como objetivos do empregado e o mais importante

acreditamos a questão de satisfação pessoal do profissional. Em estudo realizado

pela Commerce Clearing House em 1995 e mostrado por Milkovick e Boudreau

(2000), estimou que o custo por ano por empregado seria de 668 dólares; com base

neste índice a necessidade de redução no número de faltosos é algo de extrema

importância não podendo se tratado como apenas um indicador a mais nas perdas

financeiras da instituição, além de, ser um indicador importante para ser analisado

na alta rotatividade de pessoal, townover. Ruben, apud, Milcovich (2000), diretores

da GM, relacionou benefício com absenteísmo, ou seja, todo empregado recém

contratado que durante os primeiros seis meses de contrato apresenta-se ou

obtivessem mais de 20% de ausência no trabalho deveria ser aconselhado; se nos

seis meses seguintes o índice, os seus benefícios seriam cortados na mesma

proporção; com isso estes índices baixaram em 11% no primeiro ano, 10% no

segundo e 9% nos anos seguintes.

O absenteísmo exacerbado e injustificado no departamento de

enfermagem na área hospitalar vem sendo estudo ao longo de muitos anos, estando

este vinculado a diversas causas: as legais e já muito discutidos são enumeradas

por atestados médicos de curta, média e longa duração, as licenças maternidade,

paternidade, gala, férias são previsíveis, logo, se bem gerenciadas não devem

atrapalhar o processo de trabalho seja administrativo ou assistencial; percebe-se

ainda aquela falta que é inevitável administrativamente, como, licença funeral,

acidentes de trabalho, além deste, o absenteísmo injustificado, faltar por faltar,

sendo este último nosso foco de atenção neste estudo alguns estudos tem mostrado

indicadores como a falta de motivação, baixa da auto-estima, dupla jornada de

44

trabalho, autoritarismo gerencial, sobrecarga de atividade estresse no ambiente de

trabalho, desinteresse profissional, comodismo, falta de conhecimentos das

implicações legais deste ato, entre outros, sejam as causas mais comuns. Couto

(1987), descreve que o absenteísmo é decorrente de um ou mais fatores, tais como,

fatores sociais, culturais, de personalidades e de doença. O mesmo autor relata que

não parece existir uma relação precisa de causa e efeito, mais sim, um conjunto de

variáveis que podem levar ao absenteísmo. Vale lembrar, que a não adaptação no

trabalho, turnos/horários e interesses secundários, como seguro desemprego hoje

liberado pela Constituição Brasileira também devem ser levados em conta.

Ribeiro (2006) descreve que a ausência no trabalho seja qual for o

motivo, deve ser combatida, pois representa um fator importante nos custos e

diminuição da produtividade, para combater o absenteísmo com eficiência a

empresa pode aumentar as horas trabalhadas e com isso, a produtividade do seu

colaborador. O mesmo autor, ainda, relata que a maior parte das faltas compreende

a uma minoria da força de trabalho, e que vêm seguidas de folgas, fins de semana e

feriado. As faltas estão definidas como legais e voluntárias/ injustificadas:

Legais: licença maternidade/paternidade, licença gala (casamento),

licença óbito (cônjuge, pai, mãe, filho, irmão e aqueles que comprovadamente estão

sobre sua responsabilidade), doação de sangue, alistamento militar.

Voluntárias/injustificadas: alegar doença sem atestado médico,

problemas de transporte, alcoolismo, problemas domésticos e aquelas que

simplesmente não comunicam e/ou não justificam.

As condições de trabalho impostas hoje no mercado de trabalho na

área da saúde, através das políticas governamentais e privativas, estão aquém, do

que se deseja e espera para melhorias das condições de trabalho do servidor, bem

45

como, da eficiência da assistência prestada aos nossos clientes; aqui podemos citar:

jornadas de trabalhos ininterruptas de segunda á segunda, jornadas com mais de

36hs semanais, solicitações de horas extras para um único servidor.

O absenteísmo exacerbado no departamento de enfermagem na

área hospitalar está vinculado as mais diversas causas, dentre elas podemos citar:

desvalorização profissional, baixos salários, alta rotatividade de profissional, dupla

jornada de trabalho, acúmulo de horas extras, autoritarismo, stress no ambiente de

trabalho, descontrole administrativo, critérios de avaliação inadequada pela

supervisão, irresponsabilidade profissional, número insuficiente de profissionais,

redução da mão de obra de enfermagem em situação de crise financeira

institucional, falta de motivação pelo trabalho, desamor pela profissão, falta de

exigência administrativa, entre outras. De acordo com estes indicadores, muitos

efeitos evoluem em cascatas negativas: sobrecarga de atividades, aumento de

problemas na saúde do trabalhador, queda da produtividade e qualidade na

assistência de enfermagem, riscos de iatrogênias provocada pelo excesso de

atividades dos profissionais em exercício, marketing negativo dos profissionais e

instituição, insatisfação geral por parte dos profissionais comprometidos levando-os

a um baixo rendimento devido a falta de motivação e consequentemente as faltas

injustificadas. Todos estes efeitos causam transtornos gerais ao departamento de

enfermagem sejam eles, aumento do custo operacional financeiro, técnico e

humano, comprometendo assim a qualidade da assistência prestada.

Ribeiro (2006) relata que a tarefa de lidar e prevenir o absenteísmo é

tarefa do supervisor imediato, que precisa motivar o funcionário para o trabalho,

além de divulgar e aplicar as normas da empresa, de modo a evitar que funcionários

não enquadrados sirvam de exemplo para os outros; a conscientização dos

46

profissionais para o trabalho em equipe e para questão da produtividade. Cabe ao

chefe imediato a investigação do motivo pela qual seu colaborador esta faltando.

Fatores que podem diminuir os índices de absenteísmo sob o olhar

de (RIBEIRO, 2006).

1. Políticas empresariais.

Abonar o atraso de quinze minutos pode vir a ser mais produtivo do

que a falta do dia inteiro.

2. Interação da chefia imediata com recursos humanos.

A responsabilidade legal no controle e orientação das sanções é do

gerente de recursos humanos, mas, manter o profissional motivado, comprometido e

orientado é tarefa que deve ser desenvolvida pelo chefe imediato e juntos orientar

claramente quanto á assiduidade e aos riscos de implicação legais ao profissional.

3. Aplicação de sanções legais.

Embora de racionalidade difícil, pode pra quem as aplica inibir as

atitudes parecidas de outros profissionais, porém, nem sempre esta atitude é efetiva,

acredita-se que cada caso é um caso e deve ser analisados.

4. Premiação aos profissionais comprometidos.

5. Criação de bancos de horas, quando estes necessitarem

ausentar-se por faltas sem justificativas legais.

6. Preferência na escolha de mês de férias.

7. Porcentagem salarial como forma de prêmio assiduidade durante

todo ano.

Cabe aos gerentes/coordenadores e chefias imediatas prover e

prever qualiquantitativamente recursos humanos necessários ao cumprimento dos

objetivos da instituição quanto empresa, bem como, da qualidade de assistência

47

prestada, a ausência de um membro ou mais num mesmo turno ou dia poderá

comprometer não somente os custos financeiros, mas também a imagem da

instituição. Bittar, apud Parra, (2003); relata que

o absenteísmo é um dos problemas administrativos mais onerosos para qualquer instituição. Tratando-se de prestação de serviço na área da saúde, torna-se além de oneroso, de difícil solução devido à complexidade dos variados fatores que o desencadeiam e da tomada de decisão da chefia, que pode estar voltada ou não para evitar o problema. Pode ser considerado um custo evitável e ser corrigido ou prevenido administrativamente, com significante mudança na prática operacional.

O absenteísmo na área de enfermagem tem sido estudado

cientificamente, dentro das temáticas relacionadas á saúde ocupacional do

trabalhador.

Chiavenato (1992), considera o absenteísmo a soma dos períodos

em que os empregados se ausentam do trabalho, seja por falta ou atraso. O cálculo

deve refletir a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências

em relação ao volume de atividade esperada ou planejada. A equação proposta leva

em conta os homens/dia de ausência em relação aos homens/dias de trabalho.

Índice de absenteísmo = o trabalhaddias de número empregados de médio efetivo

100 trabalho)ao ausênciapor perdidos homens/dia de (nº.

×

×

Observação: recomenda-se a substituição de dias por horas para a inclusão de

número de horas:

Índice de absenteísmo = as trabalhadashomens/hor de total

100perdidas) ashomens/hor de (nº. ×

48

Bittar (1996) revela que os indicadores e índice de desempenho

devem ser detalhados e monitorados periodicamente, onde o termo absenteísmo é

definido com a seguinte fórmula:

Índice de absenteísmo =

=período mesmo durante trabalho-hora de nº. pelo folha na empregados de médio nº. do produto o

100período) odeterminad num faltaspor perdidos hora-homens de (nº. ×

O Conselho Regional de Enfermagem - PR com base no Parecer

Técnico Nº.1/99 prevê que com base no número total de profissionais lotado no

departamento e de comum acordo com a especificidade de cada unidade deve ser

acrescido de 30%, no número total da unidade, no entanto, este índice ainda é muito

discutido, pois cada instituição possui características próprias e que devem ser

levadas em conta.

Relação entre o número de homens-hora por faltas num determinado período (dividindo) e o produto do número médio de empregados na folha pelo número de horas-trabalho, durante o mesmo período (divisor). O resultado, em percentagem, é obtido multiplicando-se o quociente por 100. Entende-se por faltas o não comparecimento de um empregado ao trabalho, durante uma ou mais jornadas completas. Este indicador não inclui as horas perdidas por atrasos e, em geral é calculado mensal, semestral ou anualmente. Levantamentos por subgrupos de empregados (departamento, sexo, cargo, tempo de serviço, etc), São mais esclarecidos que os totais gerais”. (Resolução COFEN 293/2004).

49

7 ANÁLISE DOS DADOS

A compilação dos dados obtidos está representada por gráficos e/ou

tabelas. A análise tem ênfase na realidade vivenciada e contextualização pelo

pesquisador, referenciada quando possível através de bibliográfica existente.

Quanto aos dados numéricos esta disposta sobre número absoluto e percentil.

Algumas das questões temáticas efetivadas junto ao público terão um ou mais

indicadores em suas respostas, o que poderá fazer diferença no número total de

entrevistados quando da apresentação das tabelas.

7.1 ANÁLISE QUANTITATIVA

Instituição A

76%

13%11%

Total C/ Graduação Entrevistados

Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008

Gráfico 1: Total geral de profissionais lotados no departamento de

enfermagem da instituição A, população inclusa e

profissional entrevistados.

50

Instituição B

80%

10%10%

Total C/ Graduação Entrevistados


Gráfico 2: Total geral de profissionais lotados no departamento de

enfermagem da instituição B, população inclusa e

profissional entrevistados.

Os gráficos acima demonstram as diferenças existentes entre as

duas instituições, onde na instituição A 16,78% dos profissionais exercem de alguma

forma a profissão de lideres e deste 14,59% participaram da pesquisa. Já na

instituição B, 12,69% sendo que destes 100% responderam o questionário. De

acordo com as normas do COREN/COFEN ambas as instituições estão com déficit

de enfermeiros, estando preconizada as distribuições de profissional de acordo com

a especificidade de cada instituição.

51

1. SEXO

85%

15%

Feminino Masculino


Gráfico 3: Instituição A.

Neste podemos observar que a maioria absoluta dos profissionais

lideres na instituição A. corresponde ao sexo feminino, ou seja, 85% dos

profissionais.

75%

25%

Feminino Masculino


Gráfico 4: Instituição B

52

O gráfico acima também demonstra que na instituição B. 75% dos

profissionais de enfermagem que exercem algum tipo liderança são do sexo

feminino.

Na verificação sobre a questão de gênero, observou-se que em

ambas instituições a maioria absoluta de lideres são do sexo feminino, este

fenômeno pode ser explicado analisando-se toda a história da enfermagem, uma

vez que se trata, desde, os primórdios, como uma profissão composta por mulheres,

tal afirmação encontra respaldado em Oquisso (2005), e nos dados através da

pesquisa.

2. FAIXA ETÁRIA

75%

15%5% 5%

20 - 30 anos 31 - 40 anos

acima de 41 não respondeu


Gráfico 5: Instituição A

53

53%

7%

40%

20 - 30 anos 31 - 40 anos acima de 41


Gráfico 6: instituição B

Na questão que buscou levantar qual a faixa etária predominante

entre os profissionais de enfermagem, constatou-se que no hospital A 75% possuem

menos de 40 anos, enquanto no hospital B 40% estão acima de 40 na faixa etária

caracterizada por excelência no auge produtivo, entre 20 e 40 anos; esta inversão

pode ser analisadas pelas diferenças estruturais, organizacionais das instituições,

uma pública-estadual e outra privada-filantrópica, técnica de seleção de candidatos

aos cargos, filosofia e missão dos hospitais.

54

3. GRAU DE INSTRUÇÃO

60%

35%

5%

EspecialistaCursando Pós GraduaçãoGraduado



73%

18%9%

EspecialistaCursando Pós GraduaçãoGraduado

Fonte: autora BEZERRA, de Lara Elza, Lda. Pr. 2007


Quanto ao grau de instrução dos entrevistados percebeu-se que, na

instituição A 60% possuem titulo de especialista, enquanto na instituição B os

55

profissionais em curso de especialização atingem 73%, percebeu-se uma diferença

mínima entre as duas instituição, o que revela independente da instituição que

trabalham os profissionais envolvidos com á saúde estão em busca de

aperfeiçoamento e do seu desenvolvimento profissional.

4. FUNÇÃO QUE EXERCE

35%

65%

Supervisor Assistencial


Gráfico 9: Instituição A.

25%

62%

13%

Supervisor Assistencial Gerente



56

O gráfico acima nos mostra que tanto na instituição A, quanto na B,

mais de 62% dos entrevistados são lideres de ponta, ou seja, enfermeiros

assistenciais. O que se pode entender serem estes profissionais de extrema

importância no controle do absenteísmo, necessitando de conhecimentos e

habilidades que possam auxiliá-los neste controle, assim como nas intervenções

necessárias frente à prevenção e correção do absenteísmo.

5. TEMPO DE FORMADO

35%

40%

15%5% 5%

Menor que 1 ano 01 - 3 anos3 - 6 anos 06 - 10 anosacima de 10 anos



13%

13%

74%

3 - 6 anos 06 - 10 anos acima de 10 anos



57

Quando perguntados quanto ao tempo de formação, constatou-se

que 75% do grupo da instituição A possuem menos de três anos de formado, já na

instituição B 74% dos profissionais compreende mais de 10 anos de formados,

proporcionalidade inversa. Chamando a atenção quanto ao serviço publico com

profissionais com mais experiência de vida e que teoricamente quando relacionados

seu grau de habilidade e competência profissional a instituição B estariam em larga

vantagem sobre a instituição A, ao que se acredita ser um indicador de maior

habilidade no controle efetivo do absenteísmo dentro das instituições, no entanto

parece não se perceber tal fato no dia a dia das instituições.

6. TEMPO QUE EXERCE A FUNÇÃO

45%

45%

5% 5%

Menor que 1 ano 01 - 03 anos03 - 06 anos maior que 06 anos



58

13%

0%

74%

13%

01 - 03 anos 03 - 06 anos

maior que 06 anos não respondeu



Quanto ao tempo de atividade na função na instituição A. 90%

atuam a menos de 03 anos na função independente da escala hierárquica, na

instituição B, 74% atuam há mais de dez anos. Quando comparado as duas

instituição em se tratando de liderança o controle do absenteísmo torna-se mais

comprometido uma vez que a experiência profissional auxilia em muito esta

atividade, porém, percebe-se que em muitos casos, a liderança neste sentido é algo

mais pessoal, podendo também estar agregado fatores múltiplos, do profissional que

lida diretamente com esta temática dentro das organizações, entre eles, á própria

responsabilidade do chefe imediato, falta de motivação e investimento das

instituições neste profissional, que esta á frente de uma equipe de trabalho.

59

7. EM QUANTAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE JÁ TRABALHOU

85%

10% 5%

Apenas Uma Duas Três



13%

38%49%

Apenas Uma Duas Mais que Três



Nestes gráficos observa-se que a experiência na vivência

profissional é baixa na instituição A sendo que do total geral dos entrevistados 85%

não conhecem outra realidade, diferente da instituição B onde 49% destes já

60

experimentaram outras realidades profissionais; esta realidade na instituição A,

apesar de ser um fator importante quanto ao absenteísmo, parece não auxiliar muito

na diminuição dos índices de absenteísmo.

8. ESTA ESTUDANDO ATUALMENTE

65%

35%

Sim Não



25%

75%

Sim Não



61

Quando questionado sobre seu aperfeiçoamento profissional 65%

dos profissionais enfermeiros da instituição A estão em fase de conclusão de uma

pós-graduação; apenas 25% dos profissionais da instituição B. buscam seu

desenvolvimento profissional no inicio deste século, podendo este fato estar

relacionado com a estabilidade de emprego que o hospital público oferece.

7.2 ANÁLISE QUALITATIVAS Tabela 1 - Como você classifica o profissional que falta sem justificativa: visão do

líder.

A (n=20) B (n=8) Indicadores

N % n %

Irresponsabilidade 7 35 4 50

Falta de Compromisso 7 35 3 37,5

Desrespeito com colegas 4 20 1 12,5

Falta de Cooperativismo 2 10 0 -

Desmotivação 2 10 0 -

Sobrecarga 2 10 1 14,5

Prejuízo p/ empresa 0 - 1 12,5

Devem ser analisados 1 5 0 -

Antiético 0 - 1 12,5

Pode ser Multiprofissional 1 5 0 -


Na tabela acima demonstra o grau de percepção dos profissionais

que ocupam cargo de liderança nas instituições, onde um percentual de 35% e 50%

respectivamente dos entrevistados acreditam que o indicador que mais caracteriza a

falta injustificada é a irresponsabilidade profissional, neste questionamento foi

solicitado que descrevesse uma ou mais característica em ordem de prioridade.

Percebe-se na prática profissional, no entanto que muitos dos profissionais faltosos

62

no seu dia a dia se mostram comprometido com a assistência do paciente. Diante

deste fato há que se buscar que leva as prováveis causas do ato faltar por faltar,

uma vez que alguns autores colocam que não existe um único fator. O fator família,

transporte, esgotamento físico, dentre outros tem chamado atenção para esta

ocorrência e necessita ser avaliado pelos gestores e unidades de recursos humanos.

Tabela 2 - Indicadores de falta injustificada.

A (n=20) B (n=8) Causas

N % n %

Falta de Compromisso 9 45 6 75

Baixos Salários 8 40 4 50

Falta de Motivação 4 20 5 62,5

Sobrecarga 5 26 4 50

Dupla Jornada 5 25 3 37,5

Desconhece Leis Trabalhistas 3 25 4 50


Percebe-se que os principais indicadores levantadas pelos lideres

está associada principalmente á falta de compromisso dos profissionais sendo

definida em 45% dos casos, já no serviço público este indicador é ainda maior 75% ;

no entanto percebem-se também outras causas com índice altos, confirmando assim

o que Couto (1987), definiu com o sendo uma ocorrência multifatorial, ou seja uma

junção de fatos que faz com que o profissional se abstenha de suas atividades

cotidianas sem que muitas das vezes perceba a gravidade desta ação, cabendo á

chefia imediata junto com unidade de recursos humanos buscar definir diagnóstico

para o evento de forma primeiramente individual e posteriormente do grupo, na

tentativa de prevenir recidivas e auxiliar no tratamento das causas.

Tabela 3 - Os efeitos negativos relacionados ao absenteísmo paciente.

63

A (n=20) B (n=8) Efeitos Negativos

N % n %

Queda na qualidade da assistência 10 50 7 87,5

Demora no atendimento 6 30 3 37,5

Terapia ineficaz 2 10 0 -

Risco aumentado p/ iatrogênias 2 10 1 12,5

Queda no processo de humanização 0 - 2 25


Quando analisarmos estes dados a amostra deixa claro que a queda

da qualidade da assistência é o principal evento frente aos indicadores negativos de

uma instituição, ou seja, nas duas instituições mais de 50% dos lideres tem

consciência que o cuidado prestado ao cliente fica em muito comprometido. Poucas

são ás instituições hospitalares que trabalham hoje com uma escala de

dimensionamento que pessoal que possa suprir os índices cada vezes mais

alarmantes de ausências no trabalho, sejam estes, legais ou ilegais, isto talvez

possa ser atribuído aos encargos sociais decorrente da contratação de pessoal,

escassez de mão de obra em algumas regiões do estado, contenção de despesas

que infelizmente sempre o principal alvo de redução de custos esta centrado na área

de recursos humanos.

Tabela 4 – Equipe

A (n=20) B (n=8) Efeitos

N % n %

Sobrecarga de trabalho 14 70 7 87,5

Stress da equipe 5 25 2 25

Descontentamento 2 10 2 25

Não respondeu 1 5 0 -


64

Evidencia-se nesta tabela que nas duas instituições mais de 70%

dos lideres, definem a sobrecarga de trabalho como sendo um fator negativo junto

aos demais profissionais, seguida do estresse em que dos 28 entrevistados 25%

colocam o estresse como sendo um forte indicador desencadeante para outros

profissionais aderirem á falta injustificada. Racionalmente analisando espera-se que

um profissional busque desenvolver seu trabalho dentro de uma perspectiva não

espelhada, onde venha seguir exemplos negativos de atitudes muitas vezes

incorretas sob todos os aspectos, legais, morais e éticos. No entanto o efeito

cascata é inevitável quando se trata de seres humanos, sobrecarregados de

atividades profissionais no seu dia a dia, problemas familiares por vezes de difícil

solução, baixos salários e desvalorização profissional. Como motivar um profissional

tão comprometido intrinsicamente e extrisicamente no seu todo. Não há formulas

mágicas que possam auxiliar gestores e lideres direto, há que se fazer um trabalho

de ações constantes caso a caso, ações experimentadas por outras instituições que

deram certa podem ser experimentadas, o trabalho deve ser em equipe num esforço

triplo entre a unidade de recursos humanos, lideres ativo e profissional todos

comprometidos com a questão.

Tabela 5 – Instituição

A (n=20) B (n=8) Efeitos Negativos

N % n %

Aumento custo de *HE 8 40 4 50

Queda qualidade 2 10 0 -

Dificuldade de reposição 1 5 0 -

Queda de credibilidade 4 20 3 37,5

Insatisfação do cliente 1 5 1 12,8

Aumento da infecção 1 5 0 -

Não respondeu 3 15 0 -


65

Frente aos efetivos negativos que o absenteísmo injustificado

provoca na instituição, 40% dos entrevistados relatam que o custo operacional

despendido para suprir a ausência do profissional aumentou significativamente,

outro indicador de extrema relevância foi elencado pelos entrevistados, este

relacionado com a queda da credibilidade da instituição sendo apontado por 20%

dos profissionais entrevistados. A difícil tarefa de diminuir os índices de

absenteísmo, os custos financeiros com mão de obra qualificada, necessidade de

prover o desenvolvimento profissional do todo na empresa denominada hospital,

sem comprometer a qualidade da assistência prestada ao seu cliente, tem sido o

grande desafio das instituições de saúde desde a constituição de 1988 onde “a

saúde é direto de todos”, seja esta privada ou pública.

Tabela 6 – Profissional faltoso

A (n=20) B (n=8) EFEITOS NEGATIVOS

N % n %

Implicações éticas e legais 10 50 4 50

Auto desvalorização 1 5 1 12,5

Confiabilidade prejudicada 2 10 1 12,5

Preconceito dos colegas 1 5 1 12,5

Imagem profissional negativa 1 5 1 12,5

Não responderam 4 20 0 -


A tabela acima revela-nos que na instituição A e B, 50% dos

entrevistados descrevem como sendo as implicações éticas e legais o principal

efetivo negativo para o profissional, o que pode vir a interferir no seu futuro

profissional. Nesta visão outros adjetivos que desqualificam o ser humano se

agregam de forma natural, comprometendo cada vez mais o indivíduo e o

66

profissional. Os riscos inerentes da profissão por negligência também se associam,

colocando em risco não somente o profissional, mas a própria família deste que irá

sofrer as conseqüências de seus atos, além é claro do próprio cliente que sofre

diretamente.

Tabela 7 – O que você faz para diminuir as faltas na sua unidade?

A (n=20) B (n=8) AÇÕES DESENCADEADAS

N % n %

Motivação através da valorização 6 30 0 -

Oriento sobre implicações legais 5 25 4 50

Rodízios de funções 1 5 1 12,5

Reuniões e treinamento 2 10 0 -

Viabilizo trocas 1 5 1 12,5

Favoreço troca de plantões 1 5 0 -

Peço para avisar antecipadamente 1 5 1 12,5

Infelizmente 0 - 1 12,5

Não responderam 3 15 0 -


Observe-se que muito há que se fazer em termos de se combater o

absenteísmo, 25% acreditam que as orientações sobre as implicações legais devam

ser realizadas, 30% dos entrevistados enfatizam que a valorização profissional, é um

fator importante, 3,57% não faz nada apesar de achar necessário; Milkovick (2000)

descreve que psicólogos á muito vêm estudando o absenteísmo, eles descobriram

que este ato depende da capacidade e da motivação do empregado em ir para o

trabalho e de fatores intrínsecos e externos ao próprio trabalho; nota-se que a

capacidade de ir ao trabalho pode ser reduzida por obstáculos, como doença ou

67

acidentes, responsabilidades familiares e transporte; a motivação para ir ao trabalho

é influenciada por práticas organizacionais (penalidades e recompensas), culturas

organizacionais (se o absenteísmo é aceito ou não), e valores e metas do

empregado.

68

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando a relevância da temática do absenteísmo injustificado

com enfoque na enfermagem hospitalar, faz necessário entender que a qualidade da

assistência de enfermagem prestada ao individuo doente está intimamente ligado

com a presença do profissional dentro da instituição. É sabido, no entanto, que

muitos fatores podem intervir neste processo, fatores estes desencadeados por

problemas institucionais internos como: desvalorização do profissional, falta de

profissionais habilitados para desencadear o processo de orientação, sobre a

importância do profissional faltoso dentro do contexto geral da empresa chamada

hospital, a sobrecarga de trabalho, ingerências administrativas e baixos salários, no

entanto fatores externos também contribuem para o aumento do índice de

absenteísmo, fatores estes desencadeados por problemas familiares, translado do

profissional de casa para o trabalho e estado de espírito do próprio profissional,

alguns até apresentando situações multifatoriais. O estudo nos possibilitou fazer

uma análise comparativa duas instituições, embora com amostragens diferentes de

público alvo, as lideranças no âmbito geral classificou o absenteísmo injustificado

como sendo falta de responsabilidade e compromisso do profissional junto ao

paciente, equipe e instituição, cabendo a cada líder buscar mecanismo que auxiliem

na diminuição das taxas, dentre as principais causas citadas, a falta de compromisso

profissional, baixos salários e falta de motivação foram destaques na instituição nas

duas instituição A e B. Dentre as principais causas no que se refere ao paciente a

queda na qualidade da assistência ficou em primeiro lugar atingindo um percentil de

mais de 50% nas duas instituição, quanto ao prejuízo á equipe mais de 70% elencou

69

a sobrecarga de atividade para os profissionais que permanece na ativa, para

instituição o custo de horas extras se elevam de forma bastante evidente, em se

pensando no profissional faltoso as implicações legais e éticas sob visão dos

entrevistados é a principal conseqüência. Diante dos objetivos específicos propostos

de prevenção do absenteísmo acreditamos que a forma de melhor condução deve

estar centrada na orientação, sensibilização e conscientização sobre a problemática

junto a todos os profissionais inserindo nestes, a responsabilidade como profissional,

e que o mesmo possa responder pelos seus atos, sobre os pontos de vista ético e

legais, bem como, os riscos pelas quais passam o paciente e toda equipe de

trabalho com esta ausência, uma vez que, esta ausência não pode ser programada.

Quanto a proposta de mudanças é preciso buscar caminhos com objetivos comuns

entre as lideranças, dialogo é a chave de muitos problemas, implementar ações que

motive o funcionário a vir trabalhar, através de oficinas de relaxamento em horários

de trabalhos de curta duração máximo de 30 min., no início ou final de expediente

através da musicoterapia, promovendo assim bem estar físico e emocional do

profissional; implantar eventos culturais que possibilite ao profissional conhecer

outras realidades, exemplificado o programa telas que ensinam, filmes estes

direcionados para avaliação da realidade do século XXI, encontros trimestrais com

chefia de escala hierárquica mais ascendente; implantar o plano de cargos e

salários, de acordo com realidade orçamentária da instituição; palestras de

motivação, com enfoque nos processos de mudanças necessários, proporcionar um

ambiente físico arejado, limpo, amplo, de cores vivas, com música suáveis,

manutenção da escala de atividades complementar e assistencial proporcionada

recursos humanos mínimo com intuito de desenvolver um cuidar e assistir digno e

humano; criar uma ouvidoria não somente aos clientes externos mas também aos

70

internos, onde possa haver compromisso de mudanças de ambas partes, reinventar

uma forma de participação deste profissional nas decisões e projetos desenvolvidos

pela instituição, com isso a instituição tem a chance de favorecer e promover o

desenvolvimento profissional e humano do indivíduo, buscando, com isso, a

melhoria da qualidade da assistência prestada, diminuir os custos operacional-

financeiros com horas extras e/ou despesas trabalhistas em caso de afastamentos

espontânea ou não.

As sugestões e comentários aqui contextualizados foram

direcionados com base no desenvolvimento da pesquisa e apoiada nos referenciais

teóricos encontrados sobre a temática. As propostas de prevenção e mudanças no

gerenciamento do absenteísmo injustificado, partiram do princípio da experiência

profissional vivenciada no dia-a-dia pesquisadora, discussões com outros

profissionais da área tendo como complemento o apoio logístico encontrado nos

referenciais teórico.

Diante do exposto encontrado na pesquisa acreditamos que o

resultado obtido deixa evidente todo o prejuízo pela qual paciente, instituição e

equipe vivencia com o absenteísmo injustificado.

71

9 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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equipe de enfermagem em um hospital de ensino. Fortaleza. 1995.

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72

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MOZACHI, N.; O hospital: manual do ambiente hospitalar; 1ª ed.; Curitiba;

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65-70.

73

ANEXOS

74

Anexo 1

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

TÍTULO DA PESQUISA

Absenteísmo justificado na enfermagem hospitalar.

Ler cuidadosamente este termo é de suma importância e não tema em pedir explicação em qualquer momento.

Vimos através solicitar sua colaboração com participante ativo desta pesquisa que tem como meta: Identificar sob o olhar dos lideres de enfermagem, o absenteísmo na área hospitalar, bem como propor medidas que possam amenizar os índices de faltas neste segmento.

Ao participante desta pesquisa será garantido: anonimato, acesso ás informações sempre que necessário, direito de desistir da pesquisa em qualquer momento, sem prejuízo ou dano á sua pessoa. È assegurado ainda que os dados obtidos somente sejam usados para fins de pesquisa e em nenhum momento você e sua instituição serão identificados.

Elza de Lara Bezerra

Rg. 3102056-5

Estou disposto a participar da pesquisa, compreendendo claramente as condições e orientações proposta pelo pesquisador, voluntariamente concordo em participar deste estudo.

Assinatura do voluntário Data_____/_____/ 2007

___________________________________________________________________

Pesquisador e entrevistador Londrina _____/_____ 2007

75

Anexo 2

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA Centro de Estudos Sociais Aplicado Escola do Governo do Paraná Especialização: Formulação de Gestões em Políticas Públicas Projeto de pesquisa :Trabalho de Conclusão de Curso Tema: Absenteísmo justificado na enfermagem hospitalar.

Objetivo geral da pesquisa Identificar sob o olhar dos lideres de enfermagem, o absenteísmo na área hospitalar, bem como propor medidas que possam amenizar os índices de faltas neste segmento. 1-Identificação público alvo 1.1-Sexo ( ) masculino ( ) feminino

1.2-Idade_____________________

1.3-Grau de instrução

( ) Enfermeiro assistencial ( ) enfermeiro supervisor ( ) gerente de enfermagem

1.4-Quanto tempo você tem de formado

( ) Menos de 01 ano

( ) Entre 01 e 03 anos



( ) Acima de 10 anos.

1.5- A quanto tempo atua na função atual?

( ) Menos de 01 ano




( ) Acima de 10 anos

1.6-Desde que atua na área da saúde em quantas instituições você já trabalhou?

( ) Uma ( ) Duas ( ) três ( ) Mais de três

1.7-Esta estudando atualmente ( ) Sim ( ) Não

Que curso esta fazendo____________________________________________

76

2-Questões temáticas

2.1-Como você classifica o profissional que falta sem justificativas?

Resp._______________________________________________________________

___________________________________________________________________

2.2-Que causas podem levar um profissional a faltar sem justificativas legal?

Assinale em ordem de prioridade a que você acredita ser de maior importância.

( ) Falta de compromisso com paciente colegas e instituição.

( ) Desinteresse pela profissão.

( ) Falta de motivação no trabalho.

( ) Desconhecimento das implicações éticas e legais do fato.

( ) Sobrecarga de trabalho.

( ) Baixos salários.

( ) Dupla jornada de trabalho.

Outras cite qual___________________________________________________

2.5- Cite pelo menos dois efeitos negativos relacionado ao absenteísmo

Para:

Paciente____________________________________________________________

___________________________________________________________________

Equipe______________________________________________________________

___________________________________________________________________

Instituição___________________________________________________________

___________________________________________________________________

Profissional__________________________________________________________

___________________________________________________________________

2.6-O que você faz para diminuir as faltas na sua unidade ou departamento

Resp_______________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

OBRIGADO !

absenteÍsmo injustificado na enfermagem … · elza de lara bezerra absenteÍsmo injustificado na...

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