achats spots - centralisez vos achats
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OPTIMISEZ VOS ACHATS DE CLASSE C Livre blanc édité par Buy Made Easy
+
Optimisez vos achats de classe C
Propriété de Buy Made Easy Consulting SARL – Diffusion restreinte 04 26 64 93 50 – contact@bme-‐network.com
OPTIMISER SES ACHATS DE CLASSE C
Définition en quelques mots
1
La maîtrise des achats de Classe C constitue une problématique complexe en raison de la nature même de ces Achats. Ils sont en effet fragmentés sur un nombre important de familles d'achat de produits et services, et gérés en grande partie par des utilisateurs dispersés dans toute l'entreprise. Ils sont également coûteux en terme de gestion administrative. Enfin, les dépenses d'achats de Classe C demeurent difficiles à piloter et à mettre sous contrôle, en raison de leur caractère complexe, fragmenté et non stratégique.
Ces achats de Classe C présentent très souvent des caractéristiques de gestion très spécifiques.
2
Il y a en effet peu de synergie possible entre, d'une part, les achats caractérisés par des petits montants unitaires de transaction avec des volumes importants (exemple: achats de fournitures de bureau, d’outillages, de maintenance, etc…), et d'autre part, les achats caractérisés par des montants unitaires plus élevés avec des volumes très faibles voire unitaires (Réparation, achats sur plan, etc…).
Compte tenu de leur diversité, ces achats sont généralement difficilement appréhendés par les entreprises et recèlent donc des gisements de productivité importants.
+
La plus faible partie du volume d�achat génère les coûts les plus importants
8%
32%
60%
4%
21%
75%
3%
12%
85%
Volume de commandes
Nombre de fournisseurs
Nombre d’articles
Classe A 75%
Classe B 20%
Classe C 5%
Montant de la dépenses achats
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DES LEVIERS DE GAINS MÉCONNUS
Les achats non-‐stratégiques, dits de Classe C, représentent la partie la plus importante des coûts de transaction des entreprises.
CONDITIONS D’ACHATS PRODUCTIVITÉ PILOTAGE DES DÉPENSES
+
ACHETEURS)ET)CLIENTS)INTERNES)
Entreprise)et)ses)filiales)
Fixa%on(&(Visserie( Robine0erie( Ftures(de(bureau( Pièces(plas%ques(
Électronique) Industries)&)EPI) Maintenance)
STRATÉGIQUE)
TACTIQUE)
OPÉRATIO
NNEL)
CONDITIONS)D’ACHATS(
Améliora%on(des(spécifica%ons,(développement(
de(la(négocia%on.(
PILOTAGE)DES)DÉPENSES(
Suivi(des(consomma%ons(et(applica%on(systéma%que(des(
contrats(cadres.(
((
PRODUCTIVITÉ(
Ra%onalisa%on(des(processus(et(réduc%on(du(nombre(de(fournisseurs.(
OpFmisez)
Optimisez vos achats de classe C
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RÉALISER UN DIAGNOSTIQUE INTERNE
Une démarche en 3 étapes clefs
+
Revue critique des processus « Approvisionnement »
2,5 semaines
Analyse qualitative des processus de bout en bout
Dém
arch
e pr
ojet
Analyse quantitative de l�activité sur les processus étudiés
Comparaison aux bonnes pratiques
(qualitatif & quantitatif)
Elaboration des plans d�actions
Identification et quantification des pistes d�amélioration
2,5 semaines
Elaboration des plans d�actions
Valorisation des écarts par rapport
à une cible
Business case des projets et priorisation
Définition des projets
2 semaines
1
Pour déployer efficacement sa stratégie achats et répondre à la problématique des achats de Classe C, il est important de connaître la situation actuelle de votre organisation.
Les entreprises disposent généralement de procédures disparates d'une filiale à l'autre. De nombreuses applications hétérogènes couvrent la gestion de segments très spécifiques tels que la maintenance, les équipements de protection, le petit matériel ou encore les pièces de rechanges.
2
Le diagnostique interne doit prendre en compte les contraintes multiples, comme celles de s’adapter aux urgences des opérations, de gérer les stocks ou bien de s'intégrer à des systèmes d'information back-‐offices différents d'un site à l'autre.
L’élaboration d’une stratégie de votre entreprise devrait prendre environ 7 semaines répartie en 3 étapes distinctes.
Les pages suivantes présentent ces 3 étapes en détail.
• Le manque de visibilité détaillée sur les achats de Classe C,
• L'hétérogénéité des procédures pour la création et la validation des demandes d'achat,
• Des systèmes informatiques hétérogènes rendant difficile l'application de contrats cadres à l'échelle nationale et internationale,
• Une complexité structurelle des achats de Classe C : nombre important de commandes à réaliser, grande variété de fournisseurs et redondance des besoins.
Les facteurs déclencheurs d’un audit des Achats de Classe C
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ÉTAPE 1 : REVUE DES PROCESSUS Appréhender les processus d’approvisionnement en menant une analyse fine par type de flux.
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1
Mener une analyse qualitative sur les processus approvisionnement :
• Entretiens avec les parties prenantes au processus d’achats de Classe C : Clients internes, Achats, Comptabilité, Informatique, Finance…
• Recueil des temps passés par tâche et par type de flux /client.
• Cartographie des processus (analyse de bout en bout du processus è Value Stream Mapping).
2
Mener une analyse quantitative sur les processus approvisionnement :
• Recueil des volumes d’activité par type de flux (nature d’achat, catalogue, EDI), et par type de client interne…
• Formalisation du diagnostic et partage avec l’équipe projet.
• Organisation des Achats vis-‐à-‐vis des fournisseurs / clients internes, recueil des temps passés par tâche.
Revue critique des processus « Approvisionnement »
2,5 semaines
Analyse qualitative des processus de bout en bout
Dém
arch
e pr
ojet
Analyse quantitative de l�activité sur les processus étudiés
Comparaison aux bonnes pratiques
(qualitatif & quantitatif)
Elaboration des plans d�actions
Identification et quantification des pistes d�amélioration
2,5 semaines
Elaboration des plans d�actions
Valorisation des écarts par rapport
à une cible
Business case des projets et priorisation
Définition des projets
2 semaines
Périmètre Global
Périmètre catégories
d’achat traitées
Périmètre des classes C
Répartition achats ! Catégories en volume et en montant ! Typologies en volume et en montant
Cartographie fournisseurs ! Créations / Actifs / Inactifs
Analyse des commandes ! Catalogue / panel ! Montant moyen / médian ! Nombre moyen de lignes
Analyse des lignes de commande ! Montant moyen / médian
Cartographie des achats de Classe C
1. Définition du besoin
Définition besoin
fonctionnel Sourcing Négociation
Présentation technique client final
2. Commandes
Recherche dans le
catalogue
Création produit
Création fournisseur
Génération ERP de la commande
3. Réception
Entrée de produits
Remise en stock
Commande de
régularisation
Réception informatique
ERP
3. Comptabilité
Réception facture
Traitement facture
Traitement litige
Règlement ERP
• Cartographie détaillée des processus de bout en bout • Revue de l’organisation et des Systèmes d’Informations • Mise en évidence des dysfonctionnements • Cartographie détaillée des dépenses de Classe C • Valorisation des coûts de productions unitaires
Livrables
Optimisez vos achats de classe C
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ÉTAPE 1 : EXEMPLES D’ANALYSES QUALITATIVES + Cartographie du processus de commande: Value Stream Mapping
MON ENTREPRISE
Le demandeur passe commande et réceptionne la marchandise Les livraisons comptoirs doivent être limitées « Stock » agences non géré sur système informatique Organisation hétéroclite de la gestion des approvisionnement selon les agences
Nombre commandes régule / comptoir : 12 000 Détail des régules (remise, commande passée après livraison…)
Chiffres clés
Toute livraison doit avoir fait l’objet d’une commande, de l’envoi et l’édition d’un bon de commande Les fournisseurs ont pour consigne de ne pas délivrer de la marchandise sans présentation d’un bon de commande
Principales règles de gestion
Référentiel fournisseurs
Ach
ats
Demandeur
Organisation
Référentiel fournisseur commun Base catalogue optimisée
Trop grand nombre de régularisations Trop grand nombre de commandes « comptoir » Trop grand nombre de « suivant devis » Nombre de litiges important Les frais de transport sont intégrés sur la segmentation « transport »
Fournisseur
Systèmes
Passation de commande Validation
Points d�attention
eAchats
Fournisseur
Génération de commande
Demandeur
Catalogue
Hors Catalogue
Chantier Livraison
Demandeur
Récupération comptoir
Comptoir
eAchats
Réception
Fournisseur Chantier
Chantier
Demandeur
Comptoir
Comptoir
Demandeur
Réception
Régularisation de commande
Mettre en place au niveau national les bonnes pratiques des agences performantes Faire respecter la politique « pas de bon de commande : pas de produit » à l’ensemble des fournisseurs référencés. NO PO ! NO PAY Validation hiérarchique sur toutes les régularisations, comptoir et suivant devis.
Axes d’améliorations eAchats
Détail des sous-processus – Value / No value process
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ÉTAPE 1 : EXEMPLES D’ANALYSES QUANTITAVES +
Matériel)réseau))
20)000)K€)
Produc4on))16)000k€)
Traitement))13)000k€)
Auto)ma4sme)11)000k€)
Fournitures)8)000k€)
Energies))6)000k€)
Fournitures))1)500k€)
Sécurité))1)000k€)
Matériels)industriels))500k€)
100#000#Commandes#
#130#M€#
de#dépenses#
5#000#fournisseurs#ac7fs#
#3#500#
#créa7ons#par#an#
Chiffres clés Répartition achats Gestion interne
679#€#/#commande#
#112#
catalogues#
Périmètre Global
Périmètre catégories
d’achats traités
Périmètre des classes C
Classe C # Frs Dépenses # frs 1 seule cds # frs < 2 cds
< 5 k€ 1 310 1,5 M€ 486 (418 k€) 667 (617 k€)
< 3 k€ 845 1 M€ 461 (323 k€) 629 (476 k€)
< 1 k€ 678 243 k€ 349 (123 k€) 457 (171 k€)
2#000#Fournisseurs#de#classe#B#&#C#
Cartographie des achats
Etapes'du'processus'd’approvisionnement'
Poste' Taux'horaire'chargé'
Directeur( 100(€(Responsable( 50(€(Technicien( 30(€(Secrétaire( 30(€(Acheteur( 50(€(E<Proc( 50(€(Finance( 50(€(
Compta(Frs( 35(€(
Etape' Sous'9étapes' Temps' Coûts'
Défini>on'du'besoin'
Definition besoin fonctionnel
49 mn 45,4 € Définition du besoin technique
Sourcing
Négociation
Presentation technique client / RE
Commande'
Recherche des besoins dans catalogue
60 mn 45,7 €
Création produit
Collecte Info création FRS
Création fournisseur
Génération de la commande
Validation de commande de plus de 5 000 €
AR de commande
Suivi de commande
Récep>on'
Reception physique
29 mn 19,5 €
Reception comptoir
Commande de régularisation
Reception informatique
Compta'
Reception facture
Traitement facture
Traitement litige 13 mn 7,9 €
Paiement
Temps'et'coût'moyen'pondéré'd’une'commande' 148'mn' 118,3'€'
Donneur'd’ordre'de'Classe'C'
Coût'de'ges>on':''
118,3'€'par'commande'
186'équivalent'temps'plein'(ETP)'
9'M€'de'charges'salariales'pour'100'000'
commandes'
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ÉTAPE 2 : PISTES D’AMÉLIORATION
Recenser les pistes d’amélioration et valoriser le potentiel de gains pour prioriser les actions.
+
Revue critique des processus « Approvisionnement »
2,5 semaines
Analyse qualitative des processus de bout en bout
Dém
arch
e pr
ojet
Analyse quantitative de l�activité sur les processus étudiés
Comparaison aux bonnes pratiques
(qualitatif & quantitatif)
Elaboration des plans d�actions
Identification et quantification des pistes d�amélioration
2,5 semaines
Elaboration des plans d�actions
Valorisation des écarts par rapport
à une cible
Business case des projets et priorisation
Définition des projets
2 semaines
• Benchmark • Exemples de bonnes pratiques (cas clients) • Liste de pistes d’amélioration et chiffrage du potentiel de gains
Livrables
1
1. L’écoute du marché et le partage des résultats devront enrichir l’analyse avec des benchmark externes en termes de coûts et de productivité. Démarrez votre réflexion sur des données générales avant de rentrer dans les détails (cf. tableau ci-‐dessous).
2
2. Créer des groupes de réflexion permettra de valoriser les retours d’expérience sur les bonnes pratiques en termes de processus et d’organisation. Pensez à intégrer dans la réflexion les leviers technologiques.
Organisation d’un atelier avec les responsables de process pour : • Partager ensemble sur les écarts par rapport aux bonnes pratiques ; • Obtenir un consensus sur les niveaux de marge de progression ; • Obtenir un consensus sur la qualification des pistes d’amélioration et des potentiels de gains associés
pour chacune d’entre elles.
A partir de l’analyse de l’existant, il s’agit de recenser les pistes d’amélioration et de valoriser le potentiel de gains pour aboutir à une première priorisation.
120$€$
60$€$
$$15$€$$
$$10$€$$
$$25$€$$
$$10$€$$
0"€"
20"€"
40"€"
60"€"
80"€"
100"€"
120"€"
Coût$actuel$ Coût$futur$
Gain"sur"achats"
Solu6on"eAchats"
Carte"achats"
Externalisa6on"
Coût"d'une"commande"
3$50%$$$
(réduc8on)$de$coût$
Coût de processus
Client 120 €
Coût de processus
Fournisseur 80 €
Prix d'achats 40 €
Coût$complet$d’une$commande$ Levier$de$réduc8on$des$coûts$d’une$commande$
Op8misez$
Optimisez vos achats de classe C
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! Uniformiser*le*disposi.f*d’approvisionnement*sur*tous*les*sites*! Sous5traiter*les*taches*à*faible*valeur*ajoutée*(créa.on*de*fournisseurs,*li.ges…)*! Réduire*le*nombre*de*créa.on*de*fournisseurs,*de*régularisa.ons,*d’achats*comptoir*! Obtenir*les*besoins*fonc.onnels*et*non*techniques*
! Uniformiser*le*niveau*d’exigence*sur*les*procédures*existantes*! Communiquer*sur*les*gains*réalisés*globalement*sur*le*catalogue*! Redéfinir*/*ré5expliciter*le*rôle*de*chacun*dans*le*process*d’approvisionnement*! Faciliter*l’u.lisa.on*du*catalogue*et*contraindre*l’achat*hors*catalogue*
! Forces'! Bonne*cohésion*entre*donneur*d’ordre*et*acheteurs*(support)*! Connaissance*produit*et*mé.er*permeKant*une*bonne*expression*du*besoin*! U.lisa.on*systéma.que*de*l’ou.l*de*passa.on*de*commande*
! Faiblesses''! Respect*de*la*procédure*hétéroclite*selon*l’exigence*du*management*par*site*
! Créa.on*importante*de*fournisseurs*(xx*par*an)*! Demande*fonc.onnelle*/*technique*influencée*par*expérience*personnelle*et*poids*des*marques*! Complexité*perçue*des*ou.ls*
Organisation
Axe d’amélioration
Premières pistes d’amélioration
Moyen*terme*Moyen*terme*Moyen*terme*Long*terme*
Moyen*terme*Moyen*terme*Court*terme*Moyen*terme*
Faisabilité'+*+++*+++*+++*
Faisabilité'+*+*+*+++*
Gain'
Gain'
Organisation
Aptitude/au/changement
Compétence
Communication
Travail'de'réflexion'sur'l’expression'du'besoin'
ÉTAPE 2 : EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES +
Source : Cap Search
BENCHMARK Moyenne Min. Max.
Fournisseurs actifs par acheteur 51 1 125
Pourcentage de fournisseurs homologués par l'entreprise
38% 1% 90%
Pourcentage des achats générés avec de petits
fournisseurs 26% 0% 55%
Pourcentage des transactions réalisées via e-‐commerce
36,3% 9% 90%
Pourcentage des achats sous contrats 71% 30% 100%
Nombre de fournisseurs pour les achats indirects 20 138 60 50 000
Pourcentage des fournisseurs indirects qui représentent 90% du montant global des achats
15,9% 2,5% 29%
Procédures simplifiés
Construire le savoir
Expérience Des
employés Management de la relation
Innovation
Performance
Partage de savoir
OPTIMISER LES PROCESS
ACHATS & APPRO.
Op#misez)
181 k€
178 k€
384 k€
257 k€
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Risque
Fais
abili
té
Faible Fort
Forte
Externalisa+on-
Carte-Achats-
Solu+on-eAchats-
Recrutement-Appros-
Matrice-d’opportunité-Benchmark – Management des achats
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ÉTAPE 3 : PLANS D’ACTIONS Regrouper les pistes d’amélioration sous forme de projets cohérents.
Revue critique des processus « Approvisionnement »
2,5 semaines
Analyse qualitative des processus de bout en bout
Dém
arch
e pr
ojet
Analyse quantitative de l�activité sur les processus étudiés
Comparaison aux bonnes pratiques
(qualitatif & quantitatif)
Elaboration des plans d�actions
Identification et quantification des pistes d�amélioration
2,5 semaines
Elaboration des plans d�actions
Valorisation des écarts par rapport
à une cible
Business case des projets et priorisation
Définition des projets
2 semaines
+
1
Une fois les pistes d’amélioration mises en évidence, il convient de produire une première estimation des coûts de mise en œuvre et de déploiement de ces projets. Toujours en concertation avec l’équipe projet, le plan d’action doit identifier les actions de type « quick wins » à engager au plus tôt, et définir les gains nets attendus.
2
La construction de plans d’actions détaillés par opportunités permettra de donner une « feuille de route » à l’ensemble des acteurs impliqués :
• Responsable, acteur, jalons, charge • Qualification des prérequis • Evaluation du niveau de faisabilité • Identification de l’enjeu en termes de gains de
productivité
• Liste des projets à mener • Organigramme des dépendances et priorisation des projets • Business case des projets • Plans d’actions détaillés
Livrables
Exemple d’axes de priorités
2. Mise en place de cartes achats
Déployer des cartes achats auprès des fournisseurs de catalogues ayant des Comptoirs. Convenir des restrictions et seuils par utilisateur.
Organisation
Procédures
Syst. Info
CT
MT
LT
178 k€
Description Gains Chantier Impact Délai
1. Externaliser les achats de Classe C
Sous-traiter la gestion des commandes et créations fournisseurs des achats non-récurrent et de faible valeur afin de ce concentrer sur la valeur.
Organisation
Procédures
Syst. Info
CT
MT
LT
181 k€
3. Faire évoluer la solution eAchats
Comparer les tarifs des fournisseurs en temps réel sur un portail unique (Punch-out) et lancer des consultations spot sur les achats non-standards.
Organisation
Procédures
Syst. Info
CT
MT
LT
384 k€
4. Recruter des Acheteurs / Appros
Certaines agences nécessitent une réorganisation des ressources humaines pour recréer de la valeur dans le business.
Organisation
Procédures
Syst. Info
CT
MT
LT
257 k€
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ÉTAPE 3 : EXEMPLES DE PLANS D’ACTIONS +
Leviers Résultats attendus Actions Type
1. EXTERNALISATION ! Supprimer la charge de travail liée aux demandes ponctuelles. ! Eliminer les créations fournisseurs et les litiges sur factures.
Resp. Gains
Défini&on(du(besoin( Commande( Récep&on( Compta( Total&
Pondéré&Situa/on&actuelle& 47(€( 46(€( 21(€( 8(€( 122&€&
Situa/on&&Carte&Achat& 42(€( 42(€( 18(€( 5(€( 107&€&
! Suppression de création de 954 fournisseurs
! Suppression de 256 commandes de régularisation et hors-catalogue
! Suppression de 1100 factures
Direct
Résultats attendus
Indirect ! Reporting détaillé
! Gain achat sur les familles non homologuées
! « Partage » des gains avec le prestataire
Diminution des coûts de traitement des commandes.
Respect de la Politique Achats.
Facturation réduite. Reporting détaillé.
Choix du périmètre à externaliser. Sélection d’un prestataire externe. Rédaction d’une procédure claire. Déploiement sur 3 agences tests. Déploiement total et réaffectation des ex-
ressources appros.
Org
Proc
SI
CT
MT
LT Règ.
Confier le Sourcing-to-Pay des achats de classe C à un
prestataire externe.
Compta/Achat 181 k€
" Points forts " Baisse du tarif de passation de commande " Interlocuteur unique pour le passage de commande
< 2 500€ " Recentrage des ressources sur des tâches à valeur ajoutée
" Plus de créations fournisseurs inutiles et réduction des litiges
" 1 à 4 factures mensuelles
" Points faibles " Perte de réactivité dans les prises de commandes
" Communication essentiellement par email (peur de tél)
" Ré-organisation des ressources internes
Personnel dédié à l’approvisionnement
Leviers Résultats attendus Actions Type
Diminution des coûts de traitement des commandes.
Rapidité de traitement. Facturation unique. Reporting détaillé.
Concertation Fournisseurs sur l’adoption d’une Carte Achats.
Sélection d’une banque émettrice. Rédaction d’une procédure claire. Déploiement sur 3 agences tests. Déploiement total et réaffectation des ex-
ressources appros.
Org
Proc
SI
CT
MT
LT Règ.
Déployer la carte achat Logée auprès des Catalogueurs
ayant des comptoirs.
2. CARTE ACHATS ! Supprimer la charge de travail liée aux demandes de numéros de commandes. ! Fiabiliser les données entrantes dans le Système d’Information (produits catalogue).
Resp.
Compta/Achat
Gains
181 k€
Défini&on(du(besoin( Commande( Récep&on( Compta( Total&
Pondéré&Situa/on&actuelle& 47(€( 46(€( 21(€( 8(€( 122&€&
Situa/on&&Carte&Achat& 47(€( 42(€( 18(€( 5(€( 112&€&
Porteur de carte Fournisseur
Banque
« Relevé » de compte
Facturation Paiement
Compta
Facturation
! Suppression de 18 100 commandes de régularisation
! Suppression de 355 commandes hors-catalogue.
! Suppression de 7 700 factures*
Direct
Résultats attendus
Indirect ! Reporting détaillé des dépenses
! Gain de productivité des équipes : ! Responsable: 1 ETP ! Technicien: 3 ETP ! Compta: 2 ETP
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Leviers Résultats attendus Actions Type
3. SOLUTION eACHATS ! Responsabiliser le fournisseur dans les chargements de mises à jour des catalogues. ! Proposer aux fournisseurs de compléter directement les demandes d’achats.
Resp. Gains
Défini&on(du(besoin( Commande( Récep&on( Compta( Total&
Pondéré&Situa/on&actuelle& 47(€( 46(€( 21(€( 8(€( 122&€&
Situa/on&&Carte&Achat& 40(€( 37(€( 16(€( 4(€( 97&€&
Catalogues : ! Réduction sensible du temps passé
sur le chargement des catalogues ! Comparatif des références produits
entre fournisseurs en ligne Consultation : ! Négociation dynamique lors des
consultations spots
Direct
Résultats attendus Indirect
! Réaffectation du responsable E-Procurement à des tâches à forte valeur ajoutée
! Meilleur visibilité des dépenses
! Contrôle de la conformité aux Politiques Achats
Gains de temps sur la gestion des catalogues.
Réduction des erreurs produits / tarifs.
Comparaisons des produits par référence fabricants.
Meilleures visibilités des dépenses.
Etude des solution eAchats répondant aux critères Collaboratifs.
Implémentation de la solution eAchats. Shortlist de fournisseurs gérant leurs
catalogues. Configurer le circuit de validation des
offres fournisseurs.
Org
Proc
SI
CT
MT
LT Règ.
Ouvrir la solution eAchats aux
fournisseurs pour maintenir les catalogues.
Compta/Achat/SI 384 k€
ÉTAPE 3 : EXEMPLES DE PLANS D’ACTIONS +
Recherche par mot clé ou référence
Achat immédiat Référence ou besoin existant en catalogue
Mise en concurrence Besoin non référencé ou Référence existante
Comparatif des tarifs entre fournisseurs Négociation dynamique Qualité & Prix Circuit de validation
Éliminez 100% des litiges factures
Compte utilisateur personnalisé : • Par montant • Par famille d’achats • Par filiale…
Optimisez vos achats de classe C
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AMÉLIORATION CONTINUE
Améliorez la performance des fournisseurs
• Évaluez objectivement les meilleurs partenaires
• Identifiez les talents dans un pool sélectionné
• Exploitez les potentiels pour vos futurs projets
• Laissez-‐vous guider par votre politique en ligne
Améliorez l’efficacité de votre entreprise
• Automatisez les demandes et approbations de budgets pour gagner un temps précieux
• Renforcez la collaboration avec vos partenaires
• Créez des commandes en 3 cliques
• Restez connecté sur vos mobiles et tablettes
Améliorez vos budgets
• Appliquez vos tarifs contractuels
• Optimisez vos conditions de volumes
• Contrôlez les erreurs de factures avant litiges
• Construisez une base de données pour être plus performant dans vos futurs appels d’offres
Améliorez la conformité légale
• Soyez alerté des risques potentiels
• Pilotez vos ressources en temps réel
• Utilisez les systèmes de blocages et d’alertes
• Organisez et stockez les documents obligatoires
+
Kaizen : processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps court.
Optimisez vos achats de classe C
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INTÉGRATION
CLOUD INNOVATION
FLEXIBILITÉ
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