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Aula 1 ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA ANATEL - TEORIA E EXERCÍCIOS

CARGO ANALISTA ADMINISTRATIVO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Profa. Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 1 de 64

AULA 1

PROCESSO ADMINISTRATIVO. Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. Processo de planejamento. Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. Análise competitiva e estratégias genéricas. Redes e alianças. Planejamento tático. Planejamento operacional. Administração por objetivos. Balanced Scorecard. Processo decisório.

SUMÁRIO

1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 3

1.1. Planejamento 3

1.2. Organização 5

1.3. Direção 5

1.4. Controle 5

2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO 5

2.1. Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 7

2.2. Balanced Scorecard 10

2.3. Análise Swot 13

2.4. Análise Competitiva e Estratégias Genéricas 14

2.4.1 Estratégias Genéricas de Porter 14

2.4.2 Matriz Ansoff 15

2.4.3 Matriz BCG 16

3. REDES E ALIANÇAS 17

4. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 19

5. PROCESSO DECISÓRIO 21

Lista de Questões Comentadas 25

Referência Bibliográfica 52

Lista das Questões Apresentadas 53

Gabarito 64




Querido aluno,

Vamos iniciar a nossa primeira aula estudando o processo administrativo com foco na função planejamento. As demais funções administrativas e o estudo sobre a motivação, iniciado na aula demonstrativa, serão analisados na aula 2 do nosso curso.

Nesse momento, dedique-se ao máximo, com muito comprometimento e foco que logo você será recompensado(a)! Vale destacar que a melhor forma de aumentar seu desempenho nas provas é através da resolução exaustiva de questões da banca organizadora. É importante, também, ter ENERGIA e manter o pique durante todo o período de preparação.

Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum.

Um grande abraço e bons estudos!

Profa Lilian Lima Quintão




1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

Vamos iniciar nossa aula abordando cada uma das quatro funções administrativas. Esse assunto é muito importante devido ao grande número de questões que as bancas cobram questionando os detalhes e a relação entre as funções.

Segundo Chiavenato, quando consideradas de forma integrada, as funções administrativas formam o chamado processo administrativo e quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem as funções administrativas.

1.1. PLANEJAMENTO

O administrador não deve se restringir ao presente, ele precisa saber em

qual rumo deseja que sua organização vá seguir, tomando as decisões necessárias e elaborando os planos para que isso realmente aconteça. Se quiser ter perspectivas a longo prazo de sua organização, deve começar a planejar no presente e o que deseja para o futuro.

Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Para isso, as organizações elaboram planos a fim de facilitar a organização no alcance de suas metas.

Inicialmente, no planejamento, é fundamental definir os objetivos que devem ser estabelecidos para cada departamento da organização. Uma vez definidos, os programas de ação são estabelecidos a fim de alcançarem os objetivos de maneira sistemática e racional.

Resumidamente, planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios de amanhã.

É considerado a primeira função administrativa formado por um processo constituído de uma sequência de passos a saber:

• Definir os objetivos – devem servir de direção a todos os planos, especificando os resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar.

• Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos – verificar onde se está e o que precisa ser feito.

• Desenvolver premissas quanto às condições futuras – trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos.

• Analisar as alternativas de ação – relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.




• Escolher um curso de ação entre as várias alternativas – trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transfere em um plano para o alcance dos objetivos.

• Implementar o plano e avaliar os resultados – fazer o que o plano determina, avaliar os resultados e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.

Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Existem duas maneiras de identificar esses fatores críticos de sucesso: a primeira é observar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os seguimentos que são mais importantes e a segunda é descobrir o que distingue as organizações bem sucedidas das malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

Para facilitar o entendimento:

O benchmarking é caracterizado como um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por elas.

Esse assunto será melhor abordado na aula 5 sobre ferramentas da qualidade.

Destacam-se os principais benefícios do planejamento:

• Foco e flexibilidade – uma organização com foco conhece o que faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las melhor. A organização flexível opera dinamicamente e com um senso do futuro.

• Melhoria na coordenação – os objetivos de nível mais elevado são claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo.

• Melhoria no controle – através da definição dos objetivos, se os resultados estiverem abaixo do esperado, deverão ser ajustados.

• Administração de tempo – o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.

Como o planejamento é a definição de objetivos, o administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos que serão traçados a fim de alcançá-los. Estes planos podem variar de acordo com os períodos de abrangência (longo, médio ou curto prazo) bem como podem envolver toda a organização, um departamento, ou uma simples tarefa. No decorrer da aula de hoje, estudaremos os diferentes tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.




A seguir apresentarei breves conceitos para sobre as funções administrativas organização, direção e controle que serão detalhados na aula 2 do nosso curso. Na aula de hoje focaremos apenas a função planejamento.

1.2. ORGANIZAÇÃO

Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. É o processo de agrupar o trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.

1.3. DIREÇÃO

A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Está diretamente relacionada com a atuação sobre as pessoas na organização.

1.4. CONTROLE

A função administrativa de controle pode ser considerada a forma como os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como foi prevista, verificando se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o seu controle.

2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO

É importante entender o significado da palavra estratégia antes de detalhar os principais tipos de planejamento. A estratégia sempre será uma escolha de um curso de ação para uma posição diferente no futuro que poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente. A elaboração das estratégias é resultado da prática do pensamento estratégico exercida pelo estrategista, um tipo de reflexão sofisticada e complexa que envolve imaginação, discernimento, intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento.




Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, o planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas.

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências, respeitando os princípios da maior eficiência, eficácia e efetividade.

ATENÇÃO! Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficácia, porém sem eficiência e vice-versa e, em relação ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a prática da junção dos dois conceitos.

• Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos.

• Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é

certo para se alcançar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, a eficácia se refere ao resultado da mesma.

• Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados pretendidos.

As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais.

Destacam-se alguns benefícios do planejamento estratégico:

• Um claro sentido de visão estratégica para a organização.

• Compreensão aprimorada de um ambiente mutável e competitivo.

• Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a organização no futuro, com objetivos de longo prazo.

• Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente interno.

• Comportamento sistêmico envolvendo toda a organização.

• Interdependência com o ambiente externo.




2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

O planejamento é feito através de planos e estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais, embora apresentando características diferentes em cada nível.

Na consideração dos níveis organizacionais, podem-se distinguir três tipos de planejamento:

• ESTRATÉGICO – Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos (longo prazo).

• TÁTICO – Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.

• OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores

para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.




De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.

O planejamento estratégico, de forma isolada, é considerado insuficiente sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA com os planejamentos táticos e operacionais.

O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:

FASE I – Diagnóstico Estratégico

Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.

Subdivide-se nas etapas:

• Identificação da Visão

• Identificação dos valores

• Análise externa

• Análise interna

• Análise dos concorrentes

FASE II – Missão da Empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.


• Estabelecimento da missão da empresa

• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

• Estruturação e debate de cenários

• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas

FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos


• Instrumentos prescritivos – proporcionam a explicação do que se deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão.

• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

• Estabelecimento de estratégia e políticas




• Estabelecimento de projetos e planos de ação

• Instrumentos quantitativos – consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associados à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.

FASE IV – Controle e avaliação

Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos.


• Avaliação de desempenho

• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos

• Análise dos desvios

• Tomada de ação corretiva

• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva

• Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa

Já segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas:

1) Análise da situação estratégica presente na organização – Onde estamos? Como chegamos aqui?

2) Análise do ambiente externo – Quais são as oportunidades e ameaças do ambiente?

3) Análise do ambiente interno – Quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?

4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O que devemos fazer para alcançar os objetivos?

O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os resultados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica.

A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapino, consiste em refletir sobre a intenção estratégica da organização em torno de algumas questões centrais e básicas, a saber:




1) MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o negócio da organização?

2) VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a organização se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Como o negócio da organização será no futuro?

3) VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que é importante para a organização.

4) STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE – são pessoas, grupos ou organizações capazes de influenciar ou ser influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio, contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos dessa contribuição. Referem-se a todos os envolvidos em um processo, como acionistas, clientes, funcionários, investidores, fornecedores, comunidade em torno, entre outros.

5) PROPOSTA DE VALOR – Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços?

6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – A missão organizacional e a visão de negócios são eficazes na medida em que são associados objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo. O objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização deseja alcançar. Quais são os resultados esperados da organização?

2.2. BALANCED SCORECARD

O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:




• Perspectiva FINANCEIRA – como a organização é vista pelos acionistas, proprietários e investidores. Essa perspectiva visa verificar se a estratégia organizacional está contribuindo para os resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros.

• Perspectiva do CLIENTE – como a organização é vista pelo cliente e como atendê-lo da melhor maneira possível. Exemplos: satisfação do cliente, participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de clientes potenciais, nível de serviços agregados à sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem.

• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os processos de negócios em que a organização precisa ter excelência e se os processos e a operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, inovação, produtividade, logística, comunicação interna.

• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: índice de renovação de produtos, motivação das pessoas.

Relações entre as perspectivas e a estratégia no BSC.




Os aspectos mais importantes do BSC são a medição de resultados e a utilização de direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas estratégias. A sinergia é alcançada pela correlação dos objetivos financeiros e estratégicos corporativos com os objetivos de níveis hierárquicos inferiores. Assim, os funcionários passam a entender como suas ações vão causar impacto nas estratégias da organização.

O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nas relações entre as perspectivas. Assim, a organização é capaz de compreender como os indicadores não financeiros, como a qualidade do produto ou serviço, direcionam os indicadores financeiros, como a de rentabilidade.

É muito importante compreender que todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de negócios.

Etapas de elaboração do BSC: 1) Definição da estratégia – determinação dos objetivos de longo prazo

da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnóstico de seus ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens competitivas. Como resultado, define seus objetivos e as estratégias para atingi-los.

Em seguida a estratégia deverá ser descrita e comunicada para a organização de maneira significativa através de um mapa estratégico.

2) Montagem do mapa da estratégia – significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus objetivos, projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da empresa.

3) Montagem do BSC – trata-se traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos e planos de ação ao longo da cadeia de comando da organização.

São aspectos essenciais no BSC: 1) Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionários

precisam compreender a estratégia. 2) Fazer da estratégia um processo contínuo da organização.




3) Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos deverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos.

2.3. ANÁLISE SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e significa Strengths (Forças), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

A matriz SWOT (ou análise F.O.F.A. em português) foi desenvolvida como uma metodologia de análise do ambiente externo e interno da organização. A ANÁLISE SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

A aplicação da matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização com as forças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organização.

• Forças e fraquezas – São variáveis internas que a organização TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Força) ou instalações obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organização deve ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos.

• Ameaças e oportunidades – são fatores externos os quais a empresa NÃO PODE CONTROLAR, mas é importante monitorá-los. Entre as ameaças e oportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros.




Segue um modelo de Matriz Swot:

AN

ÁLI

SE E

XTE

RN

A

ANÁLISE INTERNA

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

Tirar o máximo partindo

dos pontos fortes para

aproveitar ao máximo

as oportunidades

detectadas.

Desenvolver as estratégias

que minimizem os efeitos

negativos dos pontos fracos

e que em simultâneo

aproveitem as

oportunidades emergentes.

AMEAÇAS

Tirar o máximo partindo

dos pontos fortes para

minimizar os efeitos das

ameaças detectadas.

As estratégias a

desenvolver devem

minimizar ou ultrapassar os

pontos fracos e, tanto

quanto possível, fazer face

às ameaças.

MATRIZ SWOT

2.4. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Podemos considerar a estratégia competitiva como a busca por uma posição competitiva favorável em uma indústria meio à concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.

2.4.1. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação.

Os dois tipos básicos listados anteriormente, combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média de uma indústria.

Para Porter, as estratégias podem ser classificadas nas categorias:

• Diferenciação – consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, entre outros.




• Liderança do custo – busca liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.

• Foco (enfoque) – a estratégia do foco, também chamada estratégia da concentração ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos e serviços selecionados de forma estreita.

Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as forças competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preços baixos ou usando a diferenciação e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estará disposto a pagar um preço melhor.

A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la.

2.4.2. MATRIZ ANSOFF

Um modelo de apoio à definição das estratégias que serão adotadas pela organização é a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, também conhecida como Matriz Produto e Mercado, é utilizada para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.

Essa matriz representa algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura. É importante destacar que a matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Seguem as estratégias de crescimento segundo Ansoff:

• Penetração no mercado - estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional.

• Desenvolvimento de mercado – explorar um mercado novo com produtos tradicionais.

• Desenvolvimento de produto - explorar mercados tradicionais com produtos novos.

• Diversificação – explorar novos mercados com novos produtos.




PRODUTOS

EXISTENTES NOVOS

MER

CA

DO

S

EXIS

TEN

TES

PENETRAÇÃO DO MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

NO

VO

S

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

MATRIZ ANSOFF

2.4.3. MATRIZ BCG

A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, é uma ferramenta usada para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) em relação ao principal concorrente e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.




• PONTO DE INTERROGAÇÃO - tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

• Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.

• Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata): é a situação onde o crescimento é baixo e a participação de mercado é baixa, esta é uma das piores situações que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta situação, se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é descontinuar.

Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e, por isso, mudam de posição na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos de interrogação e, se aumentarem a participação de mercado, passarão a ser considerados estrelas. À medida que o crescimento de mercado se torna mais lento, passarão a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o investimento alocado a esses produtos irá diminuir, pois o excesso de caixa será utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogação. Por fim, muitos produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis.

3. REDES E ALIANÇAS

As modernas organizações estão sofrendo uma total ruptura com relação aos velhos padrões tradicionais. A organização tradicional representada pelo organograma tradicional está passando por mudanças. Cada vez mais, as organizações estão focalizando suas energias, tempos e recursos naquilo que tem mais valor: o seu ativo intangível que lhes proporciona inteligência competitiva.

A flexibilidade busca que a organização realize ajustes internos (na estrutura organizacional, na tecnologia, entre outros) em função das mudanças ambientais e no contexto em que se situa.




Os fortalecimentos organizacionais e mudanças na estrutura têm ocorrido com algumas características:

• As organizações estão operando cada vez mais em redes (networks).

Nesses mecanismos de rede, pequenos núcleos de grandes cérebros criarão negócios de grande porte através de sua capacidade de concentração, formação de empresas em rede e desenvolvimento de marca. O ativo intangível dessas redes será uma parcela cada vez menor do valor global do negócio estruturado.

Para Casarotto e Pires, redes de empresas são a formação de alianças entre empresas como forma de diminuir os risco e, ganhar sinergia e juntar esforços em funções em que se necessita de uma escala maior e mais capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva.

Segundo Labombe, aliança pode ser definida como uma associação, de curta ou longa duração, entre duas ou mais empresas com interesses comuns. Em uma aliança, as empresas cooperam em função de uma necessidade mútua e compartilham habilidades e riscos de atingir um fim comum.

Já aliança estratégica é a associação com uma estratégia de negócios, que dá forma e estrutura à aliança. Possui uma visão que orienta sua gestão e conta com uma infraestrutura interna que a sustenta.

Quais são as características a que deve satisfazer uma aliança estratégica? As alianças estratégicas devem possuir três características necessárias e suficientes:

• As duas ou mais firmas que se unem para alcançar um conjunto de resultados permanecem independentes após a formação da aliança.

• As empresas associadas partilham os benefícios da aliança e do controle sobre o desempenho das tarefas designadas.

• As empresas associadas contribuem numa base contínua em uma ou mais áreas-chave estratégicas, por exemplo, tecnologia e produtos.

Destacam-se três tipos de alianças em função dos tipos de negócios:

• Alianças entre as empresas e seus fornecedores ou distribuidores

• Alianças entre competidores do mesmo país ou de outro

• Alianças entre empresas com negócios pouco relacionados e operando, às vezes, em países diferentes




Destacam-se as principais armadilhas no gerenciamento das alianças:

• Abordagem ad hoc – eterna improvisação é o comportamento mais comum entre as empresas.

• Confiança em poucos representantes – o conhecimento aprendido sobre a formação de alianças fica concentrado nas mãos de um ou dois especialistas, chamados durante as negociações para agir como depositários das informações sobre a aliança.

• Síndrome da torre de marfim – criação de uma comunicação de “pensadores” de alianças, vêem a administração das alianças como uma arte acadêmica, que só pode ser dominada por especialistas.

• Complexo do não foi inventado aqui – incapacidade de manter a mente aberta e aprender com os outros. As empresas que conseguem formar alianças com sucesso fazem avaliações periódicas de suas capacidades e prioridades.

• Estrutura padrão – incapacidade de escolher a estrutura certa. É preciso saber adaptar a estrutura de gerenciamento de alianças a cada empresa, pois as questões críticas, os desafios e os níveis de liberdade diferem muito de uma para outra.

Após toda essa análise sobre alianças, ressalto que a flexibilidade é uma de suas maiores propriedades, já que algumas podem auto arranjar-se de acordo com as suas necessidades. Outras vantagens se destacam como a diluição do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação de esforços e maior acesso ao Know-how e às informações por meio de relações de colaboração.

4. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados, surgiu em 1954 quando o autor Peter Drucker publicou um livro o assunto.

A administração por objetivos é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.

Funciona como uma abordagem amigável, democrática e participativa, pois é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados.




A administração por objetivos (APO) trabalha da seguinte forma:

• Gerente e subordinado se reúnem e formulam de forma consensual os objetivos de desempenho para o subordinado.

• O gerente se compromete a proporcionar apoio e recursos necessários e cobra os resultados dos subordinados.

• O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas.

• Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem e avaliam os resultados.

• A partir da avaliação conjunta, os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e os recursos necessários.

O mais importante que você precisa conhecer sobre APO são as seguintes características:

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição

São determinadas as metas que o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objetivos deverão ser quantificados e com prazos definidos.

• Interligação entre os vários objetivos departamentais

Os objetivos entre os diferentes departamentos devem ser correlacionados.

• Ênfase na mensuração e no controle de resultados

Após a definição dos objetivos, gerentes e subordinados definem planos táticos e operacionais para alcançá-los. Em todos os planos táticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle.

• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos

Os processos são avaliados e revistos a fim de que providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte.

• Participação atuante das gerências e dos subordinados

• Apoio intensivo do staff

O staff é responsável pela coordenação e integração dos esforços.

Segundo Chiavenato, na Administração por Objetivos, todas as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações no início de cada período em consonância com as metas gerais da organização. Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado. O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e comparável.




A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

• Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

• Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização.

• Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidades ou ao acaso.

• Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

Segue um quadro resumo sobre alguns benefícios e problemas com a APO:

BENEFÍCIOS DA APO ALGUNS PROBLEMAS COM A APO

Aclaramento dos objetivos Coerção sobre subordinados

Melhoria do planejamento Aprovação de objetivos incompatíveis

Padrões claros para controle Papelório em excesso

Aumento da motivação do pessoal Focalização sobre resultados mais

Avaliação mais objetiva facilmente mensuráveis do que sobre

resultados mais importantes

Melhoria do moral Perseguição rígida de objetivos que

poderiam ser abandonados

5. PROCESSO DECISÓRIO

A tomada de decisão está presente em todas as funções do administrador: na fixação das metas e determinação dos recursos para atingi-las (planejamento); na divisão do trabalho e na atribuição das atividades a quem deve executá-las, bem como no grau de centralização e no relacionamento dos órgãos e das pessoas (organização); na formação da equipe; na escolha do estilo de liderança, entre outros exemplos.

Decisão, segundo Chiavenato, é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve seis elementos:

• Tomador de decisão

• Objetivos que pretende alcançar

• Preferências – são os critérios usados na escolha




• Estratégias – é o curso de ação que o tomador escolhe para atingir seus objetivos

• Situação – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha

• Resultado – consequência de uma dada estratégia

Já as decisões estratégicas envolvem a definição do negócio, sua alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo dos negócios. São consideradas decisões com impactos a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.

O autor Herbert Simon criou dois tipos de decisões: decisões programadas e decisões não programadas para designar as decisões que ocorrem com certa frequência e as que são novas, não têm precedentes e, pela sua importância, requerem tratamento especial. Podemos diferenciá-las:

• Decisões programadas – são as que ocorrem com certa frequência, recorrentes e rotineiras. São mais fáceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam as decisões como políticas, normas de procedimento, práticas e rotinas. Destaca-se, também, que são decisões mais bem processadas pelos níveis inferiores da administração.

• Decisões não programadas – decisões novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decisões não programadas sejam postergadas além do desejável, é preciso que os executivos aloquem um tempo específico para elas, ou, alternativamente, formem equipes dedicadas à análise e a recomendações específicas para subsidiar essas decisões. São decisões mais bem tomadas pela alta administração.

Para muitas decisões, é possível estruturar um processo decisório que orienta a forma de se chegar à melhor alternativa. Existem muitos estudos definindo as etapas do processo decisório estruturado. Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo:

• Identificação de sintomas e sinais que indicam existência de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada.

• Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente – identificação das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obtenção de resultados melhores.

• Identificação de soluções alternativas – pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes.

O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar soluções. É a técnica em que um grupo de pessoas reunidas em círculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas




forem possíveis, sem crítica prévia à sua validade, pois uma alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que não teriam vindo à tona.

• Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suas consequências – o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefícios, ao menor custo e com riscos aceitáveis.

• Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada – deve-se analisar não só os custos e benefícios de cada alternativa a ser adotada, como também os seguintes aspectos: os riscos previsíveis, os benefícios e os custos não financeiros, o momento certo e as limitações de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situações mais vantajosas.

• Comunicação da decisão escolhida.

• Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão e, se for o caso, tomada de ações corretivas.

Há cinco tipos de ações para solucionar problemas:

• Ação provisória – propicia ao administrador tempo para descobrir a causa de um problema.

• Ação adaptativa – permite ao administrador aceitar os efeitos toleráveis de um problema ou os de uma causa que não pode ser erradicada.

• Ação corretiva – elimina a causa conhecida do problema.

• Ação preventiva – elimina a possível causa de um problema ou reduz sua probabilidade.

• Ação contingente – proporciona providências para compensar ou minimizar os efeitos de um problema potencial sério.

Alguns erros frequentes na tomada de decisão são:

• Precipitação

• Cegueira estrutural – partir para resolver o problema errado, porque foi criada uma estrutura mental para decisões, com pouco pensamento, que faz com que se descartem as melhores opções ou objetivos importantes.

• Falta de referências de controle – incapacidade de conscientemente definir o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelos outros.

• Excesso de confiança no julgamento – não coletar informações importantes por acreditar de forma segura nas suas hipóteses e opiniões.




• Uso de atalhos míopes – confiar de forma inapropriada em métodos empíricos.

• Agir sem sistematização – acreditar que é possível memorizar todas as informações e precipitar a decisão.

• Condução inadequada de um grupo – supor que com muitas pessoas capazes envolvidas, escolhas boas são inevitáveis.

• Auto engano sobre o feedback – incapacidade de interpretar as evidências de acontecimentos passados pelo que elas realmente significam, geralmente para proteger o ego.

• Não acompanhar os resultados da decisão

• Falta de auditoria do processo decisório – não criar uma abordagem organizada para compreender suas próprias decisões.

Agora vamos analisar se uma decisão é melhor ser tomada individualmente ou em grupo:

• Vantagens da tomada de decisão individual:

A vantagem principal da decisão individual é a rapidez. Um indivíduo não precisa marcar uma reunião ou gastar tempo discutindo várias alternativas. As decisões individuais também apresentam responsabilização clara, pois você sabe quem tomou a decisão.

• Vantagens da tomada de decisão em grupo:

Os grupos geram informações e conhecimento mais completos, pois agregam recursos de vários indivíduos. Oferecem mais diversidades de opiniões e levam à maior aceitação de uma solução.

Ë importante saber para resolver questões de concurso que, no geral, se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficácia e eficiência. Em termos de eficácia o grupo é superior: ele gera mais alternativas, é mais criativo, mais preciso e produz decisões de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivíduos. Mas os indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos para chegar a uma solução.

Para finalizar o assunto, é fundamental ressaltar que o processo decisorial é um processo complexo e depende das características pessoas do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo decisorial, segundo Chiavenato, segue sete etapas a saber:

• Percepção da situação que envolve o problema

• Análise e definição do problema

• Definição dos objetivos

• Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação




• Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos

• Avaliação e comparação das alternativas

• Implementação da alternativa escolhida

Lista de Questões Comentadas

Questões CESPE

Num concurso realizado recentemente para a Câmara de Deputados em Brasília, provas aplicadas em junho de 2012, a banca examinadora CESPE elaborou três questões sobre o assunto planejamento estratégico. Vamos analisar o que foi cobrado:

1. (CESPE/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ TÉCNICO EM MATERIAL E PATRIMÔNIO/ 2012) Julgue os seguintes itens, relativos ao planejamento estratégico.

O grau negativo de interação entre uma organização e o ambiente pode ser classificado em reagente, adaptativo e inovativo; interações de grau negativo frequentemente estão associadas a um crescimento organizacional lento e gradual.

Comentários:

Para responder essa questão é necessário conhecer uma classificação apresentada pelo autor Vasconcellos que relaciona as interações entre uma organização e o ambiente em três graus, cada um com seu respectivo comportamento e com as consequências esperadas:

GRAUS DE INTERAÇÃO COMPORTAMENTO CONSEQUÊNCIAS

NEGATIVO (Dinossauro)

Não reagente Sobrevivência

Não adaptativo a curto prazo

Não inovativo Extinção

NEUTRO (Camaleão)

Reagente Sobrevivência

Adaptativo a longo prazo

Estagnação

POSITIVO (Homo Sapiens)

Reagente Sobrevivência

Adaptativo a longo prazo

Inovativo Desenvolvimento




Portanto, a questão está errada porque no grau de interação NEGATIVO o comportamento é: não reagente (não reage ao ambiente), não adaptativo (não se adapta ao ambiente), não inovativo (não inova). Nesse grau não há relação com o ambiente, a organização sobrevive a curto prazo e tende à extinção.

Gabarito: ERRADO

2. (CESPE/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ TÉCNICO EM MATERIAL E PATRIMÔNIO/ 2012) De acordo com especialistas, a maior parte das organizações ainda emprega técnicas de planejamento embasadas unicamente na superação de situações passadas.

Comentários:

A técnica mais comum e simples de planejamento estratégico é a análise de fatos históricos, definindo as estratégias e ações corretivas a fim de corrigi-los futuramente.

Gabarito:CERTO

3. (CESPE/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ TÉCNICO EM MATERIAL E PATRIMÔNIO/ 2012) No planejamento estratégico, estabelece-se a direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior sinergia entre a organização e o ambiente.

Comentários:

Perfeita definição! O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer planos e a direção a ser seguida pela organização, visando à maior interação com o ambiente.

Gabarito:CERTO

4. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/2012) Julgue o item seguinte, referente a administração e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.

Comentários:

Questão muito simples. A Matriz Swot é uma ferramenta típica do Planejamento ESTRATÉGICO. Gabarito: ERRADO

5. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMÁTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratégico. O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança.




Comentários:

Excelente definição! O planejamento estratégico precisa ser um processo contínuo de tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas.

Gabarito: CERTO

6. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente.

Comentários:

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, como o planejamento

estratégico trata de toda a empresa perante seu ambiente, é importante a conceituação de alguns aspectos da Teoria de Sistemas.

SISTEMA é o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.

O planejamento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado – objetivos -, desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas.

Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema. AMBIENTE é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.

Há uma premissa de que o sistema, ou o que se está sendo estudado, é sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, são as empresas que estão em permanente intercâmbio com seu ambiente e caracterizam-se por equilíbrio dinâmico.

Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento da empresas como sistema aberto, e sua interação com o ambiente:




• Equifinalidade – segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e

• Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação.

Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011)

Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, referente aos diversos níveis de planejamento. Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle.

Comentários:

Relembrando:



Gabarito: ERRADO


Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, referente aos diversos níveis de planejamento.

O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento.

Comentários:

• TÁTICO – Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia administrativa que tem por




finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.

• OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.

Os planos de ação são ferramentas típicas do planejamento OPERACIONAL. O planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realização.

Gabarito: ERRADO

9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento. O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia do desempenho organizacional.

Comentários:

Os planejamentos estratégico, tático e operacional de forma isolada, são considerados insuficientes sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA. Outro detalhe importante é que o desenvolvimento de planos táticos e operacionais não assegura a eficácia do desempenho organizacional.

Gabarito: ERRADO

10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No processo de planejamento estratégico, são realizados, por meio de matriz SWOT, o mapeamento e a análise das forças e das fraquezas da organização, bem como das oportunidades e das ameaças proporcionadas pelo ambiente externo.

Comentários:

É importante resolver muitos exercícios porque as questões se repetem com freqüência!

A aplicação da matriz SWOT é o cruzamento das oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização com as forças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organização.




Gabarito: CERTO

11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamento

operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas elaboradas no processo de planejamento tático.

Comentários:

Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questão com muita concentração porque no decorrer da prova, se você estiver cansado (a) pode errar algo simples por mera desatenção.

Vamos relembrar: Os objetivos, as estratégias e as políticas são elaboradas no processo de planejamento ESTRATÉGICO. Em seguida, o planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realização.

Gabarito: ERRADO

12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividades características do planejamento operacional incluem-se a definição de responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação.

Comentários:

O planejamento OPERACIONAL é elaborado pelos níveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.

Gabarito: CERTO

13. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo.

Comentários:

Coloquei essa questão na aula de hoje porque é importante conhecer alguns conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relação entre o planejamento estratégico com esses assuntos.




Seguem algumas definições sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em questões futuras. Todo sistema também possui algumas características básicas, entre elas:

• Propósito ou objetivo – todo sistema tem um objetivo a ser atingido.

• Globalismo ou totalidade – o sistema reage globalmente ao estímulo a uma de suas partes.

• Unidade – a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se não realizado leva a um desequilíbrio do todo.

• Interdependência – apesar de diferenciadas, as unidades que formam um sistema são interdependentes, ou seja, uma influencia a ação da outra.

• Qualquer modificação no funcionamento de uma unidade tem repercussões nas demais, através de uma reação em cadeia.

• Homeostasia – tentativa do sistema de manter o seu equilíbrio interno.

• Entropia – tendência natural dos organismos à degeneração (morte).

• Entropia Negativa – capacidade dos organismos de reverterem o processo entrópico (degeneração).

• MORFOGÊNESE – capacidade dos organismos de desenvolverem novas estruturas, visando adequação à realidade ambiental.

• Fronteiras – limites existentes entre os sistemas.

Gabarito: CERTO

14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) A análise SWOT é uma das ferramentas que podem ser utilizadas pelo supervisor técnico de uma organização para a elaboração de plano operacional.

Comentários:

A Matriz SWOT é uma ferramenta típica do Planejamento ESTRATÉGICO.

Gabarito: ERRADO

15. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e diretrizes para a organização.

Comentários:

ATENÇÃO! VAMOS REPETIR para você gabaritar a prova de Administração Geral. Os objetivos, estratégias e políticas são estabelecidos no planejamento ESTRATÉGICO!

Gabarito: ERRADO




16. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo de elaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os valores das organizações.

Comentários:

Perfeito! São elaborados no planejamento ESTRATÉGICO. Relembrando os conceitos de uma forma bem resumida:

MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a razão de existência de uma organização.

VISÃO ORGANIZACIONAL – é um estado ou situação altamente desejável de uma realidade futura possível.

VALORES ORGANIZACIONAIS – são características, virtudes, qualidades da organização que devem ser perseguidas e incentivadas.

Gabarito: CERTO

17. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Em avaliações de ambiente externo por meio de análise SWOT, compreende-se a baixa qualidade dos recursos humanos existentes como uma ameaça à organização.

Comentários:

Os recursos humanos estão relacionados com o ambiente INTERNO (Forças ou Fraquezas) da organização, são os funcionários da organização. Já as oportunidades e ameaças se referem ao ambiente EXTERNO, são fatores externos os quais a empresa não pode controlar, mas é importante monitorá-los. Entre as ameaças e oportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros.

Gabarito: ERRADO 18. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégia

como a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de

resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da empresa.

b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais.

c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa.

d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo.

e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera.

Comentários:




Estratégia empresarial é o conjunto de meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

É importante conhecer quais são os componentes da estratégia segundo a visão de Porter. Em seu artigo “O que é estratégia?”, Porter apresenta três componentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da organização:

• Posicionamento – a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades.

• Opções excludentes (trade-off) – a estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito.

• Sinergia – a estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organização.

Gabarito: letra B. 19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqüentes. O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

Comentários:

Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia. Gabarito: CERTO

20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional.

Comentários:

O BSC não é similar a todos os outros modelos de gestão, cada modelo tem sua particularidade. É errado fazer essa comparação.

Gabarito: ERRADO

21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.

Comentários:




Não há ênfase na perspectiva financeira porque ocorre equilíbrio entre as quatro perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para promover SINERGIA. Gabarito: ERRADO 22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

Comentários:

As organizações são diferentes, cada empresa possui sua característica. Dessa forma, não há uma rigidez na elaboração das quatro perspectivas. Cada organização elabora seu planejamento estratégico de acordo com seu perfil.

Gabarito: ERRADO 23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

Comentários:

Sim! É importante uma cooperação entre os funcionários da empresa para que o planejamento estratégico seja efetivamente implementado.

São aspectos essenciais no BSC:

••• Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionários precisam compreender a estratégia.

••• Fazer da estratégia um processo contínuo da organização.

••• Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos deverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos.

Gabarito: CERTO


GESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.

Comentários:

Inicialmente a organização precisa fazer o diagnóstico estratégico para depois formular as estratégias e posteriormente implantá-las.

O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:




FASE I – Diagnóstico Estratégico

Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas:

FASE II – Missão da Empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.

FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos

FASE IV – Controle e avaliação

Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos.


GESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.

Comentários:

A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoção do BSC possibilita a concessão de recompensas individuais variáveis como fator de incentivo.

Gabarito: CERTO


GESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

Comentários:

Montagem do mapa da estratégia – significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus objetivos, projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da empresa.

Gabarito: CERTO

27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as




perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

Comentários:

Ocorre a relação de causa e efeito entre as perspectivas do Balanced Scorecard, evidenciando as relações entre uma ação e o resultado que causará para o atendimento de um objetivo especificado.

A importância dessas relações é enfatizada por Kaplan quando afirma que a ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da organização compreendam como as peças se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não apenas medem a mudança, como também a alimentam.

Gabarito: CERTO


GESTÃO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes.

Comentários:

Questão de mera interpretação. Inicialmente afirma que os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes são os temas estratégicos e, posteriormente, afirma que os temas estratégicos não são os únicos importantes.


GESTÃO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação.

Comentários:

De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratégicos estão adequados:

• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os processos de negócios em que a organização precisa ter EXCELÊNCIA e se os processos e a operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, inovação, produtividade, logística, comunicação interna.




• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: índice de renovação de produtos, motivação das pessoas.

Gabarito: CERTO


GESTÃO/ 2008) Determinada organização pública encontra-se diante do seguinte quadro:

• Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe

são atribuídas; • Perspectiva de corte do orçamento previsto para suas atividades; • Servidores com alto grau de capacitação para o desenvolvimento das

atividades previstas em seus cargos; • Instalações deficientes; • Predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da legislação, de

modo a conceder maior autonomia à organização.

Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa análise à situação acima descrita, julgue os itens a seguir:

O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas é um exemplo de ameaça à organização.

Comentários:

Querido aluno, a desmotivação dos servidores é uma variável interna ou externa a organização pública? INTERNA. Portanto, é um exemplo de uma FRAQUEZA da organização pública.

Relembrando:



GESTÃO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos é um exemplo de força da organização.

Comentários:




O alto grau de capacitação dos servidores é uma variável interna ou externa da organização pública? INTERNA. Portanto, é uma FORÇA.

Relembrando:


Gabarito: CERTO


GESTÃO/ 2008) A predisposição parlamentar de apoio à mudança da legislação constitui um exemplo de força da organização.

Comentários:

Apoio à mudança na legislação é uma variável EXTERNA porque a organização pública não tem controle sobre essa variável. Como é apoio à mudança, considera-se algo positivo e, por isso, é considerada uma oportunidade.


Gabarito: ERRADO


GESTÃO/ 2008) A perspectiva de corte do orçamento previsto para o desenvolvimento das atividades da organização constitui exemplo de ameaça à organização.

Comentários:

Como se trata de organização pública, esta não tem controle sobre seu orçamento. Portanto, o corte do orçamento é considerado uma variável EXTERNA, ou seja, é uma AMEAÇA.

Gabarito: CERTO

34. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A análise SWOT é obtida a partir da análise interna da organização, realizada ao longo de, no mínimo, um ano.

Comentários:

A matriz SWOT (ou análise F.O.F.A. em português) foi desenvolvida como uma metodologia de análise do ambiente EXTERNO e INTERNO da organização.




A análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. Gabarito: ERRADO 35. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) Instalações deficientes são exemplos de fraqueza da organização.

Comentários:

Isso mesmo! Como é uma variável INTERNA, trata-se de uma fraqueza da organização.


Gabarito: CERTO

36. (CESPE / TRT - 1a / ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA / 2008) O

planejamento dos vários níveis e escalões de uma organização deve ser integrado.

Comentários:

O planejamento estratégico, de forma isolada, é considerado insuficiente sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA com os planejamentos táticos e operacionais.

Gabarito: CERTO

Questões OUTRAS BANCAS

37. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)

Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização. b) demonstração de vontade política para a implementação. c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas.




e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

Comentários:

O erro da questão está na alternativa A, pois na implantação do planejamento estratégico TODA a organização deve compreender e se sensibilizar a fim de alcançar os objetivos organizacionais. A alta direção deverá motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos.

IMPLEMENTAÇAO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO

O alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na Administração Pública e no terceiro setor dependem das condições e formas para a sua concretização.

Destacam-se, segundo Matias Pereira:

• Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de sensibilização. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupações comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de enfrentamento das situações problemas.

• Interação e qualidade na relação entre o conjunto de atores que planeja.

• Nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

• Capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas.

• Demonstração de vontade política para a implementação e a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

Gabarito: letra A

38. (ESAF/ MPOG / ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO/ 2010) Sobre

o tema planejamento estratégico, é correto afirmar: a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização

é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.




Comentários:

A alternativa A está errada porque tanto a análise do ambiente interno (forças e fraquezas) quanto a do ambiente externo (oportunidade e ameaças) são importantes. Para ter um diagnóstico completo do ambiente organizacional é necessário fazer as duas análises.

A alternativa B está correta, pois o planejamento envolve uma análise de todos os setores e ambientes da organização.

Cuidado com a alternativa C porque os conceitos de missão e visão são diferentes!

Seguem dois conceitos diferentes dos anteriormente apresentados sobre a missão e a visão organizacional:

MISSÃO ORGANIZACIONAL

É a explicação por escrito das intenções e aspirações da organização. O objetivo de uma missão é difundir o espírito da empresa, que está ligado a sua visão e a todos os membros da organização, de forma a concentrar esforços para alcançar seus objetivos. A missão é a razão de existência da organização.

VISÃO ORGANIZACIONAL

A visão pode ser definida como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las. Então, a visão ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la para o aproveitamento de uma oportunidade, como vantagem competitiva. A visão corporativa é composta pela ideologia central e pela visão aonde se quer chegar.

A alternativa D está errada porque as organizações são diferentes e, dessa forma, o planejamento estratégico tem que se adequar às particularidades de cada empresa.

A alternativa E está errada porque é uma característica do planejamento estratégico ser feito visando ao LONGO PRAZO, serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.

Gabarito: letra B

39. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTÃO I/ 2012) O planejamento

I. a longo prazo classifica-se como estratégico, possui maiores riscos e amplitude de ação; II. a longo prazo classifica-se como tático, a flexibilidade é maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude são menores; IV. a médio prazo classifica-se como tático, os riscos são menores e a amplitude restrita.




É correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV.

Comentários: O item II está errado porque longo prazo classifica-se como estratégico e possui menor flexibilidade e maior risco em seus resultados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Longo prazo Médio prazo Curto prazo

Maiores riscos Riscos menores Riscos menores

Maior amplitude de ação Amplitude restrita Amplitude menores

Gabarito: letra A

40. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que

(A) aponta a distância entre a situação atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz. (D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. (E) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição.

Comentários:

• MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o negócio da organização?

• VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a organização se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Como o negócio da organização será no futuro?




• VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que é importante para a organização?

Gabarito: letra C.

41. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas

a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são os (A) Diagnósticos Estratégicos. (B) Objetivos Estratégicos. (C) Fatores Críticos de Sucesso. (D) Princípios Estratégicos. (E) Objetivos Institucionais.

Comentários:

Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. Algumas empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratégico, para depois pensar nas estratégias específicas.

Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos, focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada organização. No processo de definição dos objetivos, é importante que sejam criados critérios quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total, número de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores, pois assim os resultados possam ser avaliados na etapa de controle.

Gabarito: letra B. 42. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa

Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis (A) não controláveis e do ambiente externo. (B) não controláveis e do ambiente interno. (C) controláveis e do ambiente externo. (D) controláveis e do ambiente interno. (E) transversais e não controláveis do ambiente externo.

Comentários:

A banca Fundação Carlos Chagas apresentou as perspectivas do BSC conjuntamente com a análise SWOT. A questão quer saber sobre as perspectivas dos processos internos e das pessoas e ambas são relacionadas com os aspectos




internos da organização. Dessa forma, são classificadas como variáveis do ambiente interno da organização e são variáveis controláveis. Gabarito: letra D.

43. (FCC / INFRAERO / ANALISTA DE SISTEMAS / 2011) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras. II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras. III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Está correto o que consta em

a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e II, apenas. e) I, II e III.

Comentários:

Relembrando:



Gabarito: letra E.




44. (FCC / TCE – PR / ANALISTA DE CONTROLE – ADMINISTRATIVO / 2011 / ADAPTADA) Em relação à definição de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilização na gestão pública, julgue o item a seguir:

O BSC − Balanced Scorecard é um instrumento que enfoca quatro dimensões, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, sendo útil para o fortalecimento de planejamentos estratégicos.

Comentários: Perfeita definição!

Gabarito: CERTO 45. (FCC / TCE – PR / ANALISTA DE CONTROLE – ADMINISTRATIVO / 2011)

Uma vantagem natural de muitas boas estratégias vem da percepção de novas fontes de pontos fortes e fracos. O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova ou diferente pode revelar novos domínios de vantagens e oportunidades, assim como de a) desafios e coragem. b) forças e confrontos. c) oceano azul e oceano vermelho. d) fraquezas e ameaças. e) complexidade e flexibilidade.

Comentários:

A questão fez uma relação entre pontos fortes e pontos fracos:

PONTOS FORTES - Vantagens/ forças e oportunidades

PONTOS FRACOS - Fraquezas e ameaças




Considera-se positiva, ou alavancadora, a relação entre as forças e as

oportunidades; negativa ou problemática, a relação entre as ameaças e as fraquezas.

Segue mais uma relação que pode ser cobrada futuramente: A relação entre as forças e ameaças pode indicar VULNERABILIDADE;

entre as fraquezas e as oportunidades pode significar LIMITAÇÃO.

Gabarito: letra D.

46. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) A empresa Directa utiliza o BSC − Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva (A) dos processos externos. (B) financeira. (C) do cliente. (D) dos processos internos. (E) de aprendizado e crescimento.

Comentários:

• Perspectiva do APRENDIZADO E CONHECIMENTO – Qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: índice de renovação de produtos, motivação das pessoas.

Gabarito: letra E.

47. (FCC/ COPERGÁS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) Planejamento estratégico é um processo gerencial que (A) diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. (B) enfatiza a definição de estratégia como método de realização de objetivos de curto prazo, deixando em segundo plano a definição de missão e valores de longo prazo da organização. (C) envolve os administradores dos níveis operacionais da organização, responsáveis pela formulação dos objetivos estratégicos. (D) pressupõe a implementação de decisões de longo prazo pelos níveis de direção superior, enquanto os níveis operacionais cumprem funções de rotina.




(E) focaliza o ambiente externo da organização para evitar que eventos imprevistos interfiram na realização dos objetivos estratégicos da organização.

Comentários:

É fundamental na hora de resolver as questões ficar atento a fim de identificar a alternativa que melhor responde o que foi solicitado.

As alternativas B e C estão erradas porque o planejamento estratégico está relacionado às estratégias de longo prazo e envolve a alta cúpula da organização.

O conceito da letra D pode confundir o aluno e já adianto que essa alternativa não está adequada. Refere-se ao planejamento estratégico como a implementação de decisões de longo prazo pela alta direção e afirma que os níveis operacionais apenas cumprem funções de rotina. No nível operacional também há o planejamento operacional, que cuida das atividades de rotina a fim de alcançar os seus objetivos.

O erro da letra E foi dizer que o planejamento estratégico focaliza o ambiente externo. Na verdade o planejamento estratégico faz uma análise dos ambientes interno e externo.

Portanto, a alternativa correta é a letra A.

O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas.

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências, respeitando os princípios da maior eficiência, eficácia e efetividade.

Gabarito: letra A

48. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO / 2011) O nível de

planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A) setorial. (B) operacional. (C) estratégico. (D) departamental. (E) tático

Comentários:




CUIDADO com os detalhes! O Planejamento TÁTICO que visa à otimização de determinada área. Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

Gabarito: letra E.

49. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaças ou riscos são componentes do processo de

(A) diagnóstico estratégico. (B) elaboração orçamentária. (C) desenvolvimento de produtos. (D) pesquisa de marketing. (E) elaboração do fluxo financeiro.

Comentários:

A identificação dos pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaças ou riscos são análises feitas para a definição do diagnóstico estratégico visando ao conhecimento do ambiente interno e externo da organização. Uma ferramenta muito usada é a Matriz Swot.

A Matriz Swot proporciona uma análise estratégica que permite perceber como a organização pode lidar com tendências, oportunidades, coações e ameaças provenientes do ambiente externo, bem como analisar as forças e fraquezas do ambiente interno da organização.

Gabarito: letra A 50. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ADMIISTRADOR JÚNIOR/ 2011) O conselho

diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma unidade estratégica de negócios, cuja participação relativa de mercado e a taxa de crescimento são altas. Essa decisão deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porém consumir um investimento razoável para competir com muitos concorrentes que são atraídos para um mercado que cresce rápido. Segundo a matriz BCG, essa unidade é classificada pela expressão (A) estrela. (B) cão. (C) abacaxi. (D) vaca leiteira. (E) ponto de interrogação.

Comentários:

As características apresentadas na questão identificam o produto estrela, pois a participação relativa de mercado e a taxa de crescimento do produto são consideradas altas. Gabarito: letra A.




51. (FGV/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administração, se reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira função administrativa, em função da importância que essa função tem para o bom desempenho organizacional. Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a sua abrangência em relação à organização.

A esse respeito, analise as afirmativas a seguir: I. Planejamento estratégico é aquele elaborado no âmbito institucional

envolvendo toda a organização, definindo os rumos que a organização deve tomar nos anos seguintes.

II. Planejamento tático traduz os planos estratégicos em ações rotineiras, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e eficácia dos resultados.

III. Planejamento operacional: é um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização.

Assinale: a) Se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. b) Se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas. c) Se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas. d) Se apenas a afirmativa I estiver correta. e) Se apenas a afirmativa II estiver correta.

Comentários:

Repare que a única alternativa errada é a II, pois rotina é algo operacional. O planejamento OPERACIONAL que define ações rotineiras, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e eficácia dos resultados. Gabarito: letra B.

52. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreensão do tema ‘processo decisório’ implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto:

a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido. b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos. c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.

Comentários:




Observe que a alternativa E é a opção errada. A tomada de decisão em equipe não é preferível à tomada de decisão individual, porque depende do caso em que está inserida a necessidade de decisão.

Ë importante saber para resolver questões de concurso que, no geral, se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficácia e eficiência. Em termos de eficácia o grupo é superior: ele gera mais alternativas, é mais criativo, mais preciso e produz decisões de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivíduos. Mas os indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos para chegar a uma solução.

A alternativa D pode ter gerado dúvida. É correto afirmar que mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso, pois num determinado caso, por exemplo, as opções disponíveis para a tomada de decisão podem ainda não ser a mais adequada ou até mesmo não terem uma alternativa 100% capaz de resolver a situação evitando um resultado desastroso.

Gabarito: letra E

53. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idéias, é um método que proporciona um grande número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório:

a) identificação do problema ou oportunidade. b) diagnóstico. c) geração de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliação da decisão.

Comentários:

O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias para um determinado fim. A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.

É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes e nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem críticas para os participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado.

Portanto, o brainstorming é uma técnica bastante aplicável à fase (3ª etapa) de geração de alternativas do processo decisório.

Gabarito: letra c




54. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opção que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de decisão.

a) A pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas, a estratégia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ação escolhido para atingir os objetivos, a situação e o resultado de uma dada estratégia. c) Os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcançados entre várias alternativas, as preferências e o curso de ação escolhido para atingir os objetivos. e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de decisão e o resultado de uma dada estratégia.

Comentários:

Observe que a Esaf elaborou essa questão que está relacionada com os elementos da decisão apresentados pelo autor Chiavenato.

Decisão, segundo o autor, é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve seis elementos:

• Tomador de decisão – pessoa que faz a escolha entre várias alternativas

• Objetivos que pretende alcançar

• Preferências – são os critérios usados na escolha

• Estratégias – é o curso de ação que o tomador escolhe para atingir seus objetivos

• Situação – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha

• Resultado – consequência de uma dada estratégia

A alternativa C está errada por citar a estrutura organizacional como elemento da decisão. Gabarito: letra C

55. (FCC/ BAHIAGÁS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS – ADMINSITRAÇÃO/ 2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente,

(A) contínuas e de informações gerenciais. (B) de apoio a decisões e não-estruturadas. (C) estruturadas e de apoio a decisões. (D) recorrentes e de informações gerenciais. (E) estruturadas e não-estruturadas.




Comentários:

• Decisões programadas (estruturadas) – são as que ocorrem com certa frequência, recorrentes e rotineiras. São mais fáceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam as decisões como políticas, normas de procedimento, práticas e rotinas. Destaca-se, também, que são decisões mais bem processadas pelos níveis inferiores da administração.

• Decisões não programadas (não estruturadas) – decisões novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decisões não programadas sejam postergadas além do desejável, é preciso que os executivos aloquem um tempo específico para elas, ou, alternativamente, formem equipes dedicadas à análise e a recomendações específicas para subsidiar essas decisões. São decisões mais bem tomadas pela alta administração.

Gabarito: letra E

Referências Bibliográficas

ANSOFF, H. Igor e Edwward J. McDonnell. Implantando a Administração Estratégica. 2ª edição. Editora Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2ª. edição. Editora Elsevier – Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. Editora Saraiva, 2004. HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administração Estratégica. 7ª edição. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gestão Estratégica. 2ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 8ª edição. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências. 1ª edição. Editora Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009.




SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administração Estratégica. 1ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.

Lista das Questões Apresentadas

Questões CESPE

Num concurso realizado recentemente para a Câmara de Deputados em Brasília, provas aplicadas em junho de 2012, a banca examinadora CESPE elaborou três questões sobre o assunto planejamento estratégico. Vamos analisar o que foi cobrado:

1. (CESPE/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ TÉCNICO EM MATERIAL E PATRIMÔNIO/ 2012) Julgue os seguintes itens, relativos ao planejamento estratégico.

O grau negativo de interação entre uma organização e o ambiente pode ser classificado em reagente, adaptativo e inovativo; interações de grau negativo frequentemente estão associadas a um crescimento organizacional lento e gradual.

2. (CESPE/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ TÉCNICO EM MATERIAL E PATRIMÔNIO/ 2012) De acordo com especialistas, a maior parte das organizações ainda emprega técnicas de planejamento embasadas unicamente na superação de situações passadas.

3. (CESPE/ CÂMARA DOS DEPUTADOS/ TÉCNICO EM MATERIAL E PATRIMÔNIO/ 2012) No planejamento estratégico, estabelece-se a direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior sinergia entre a organização e o ambiente.

4. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/2012) Julgue o item seguinte, referente a administração e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.

5. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMÁTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratégico. O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança.




6. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente.

7. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, referente aos diversos níveis de planejamento. Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle.


Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, referente aos diversos níveis de planejamento.

O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento.

9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento. O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia do desempenho organizacional.

10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No processo de planejamento estratégico, são realizados, por meio de matriz SWOT, o mapeamento e a análise das forças e das fraquezas da organização, bem como das oportunidades e das ameaças proporcionadas pelo ambiente externo.

11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados




de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas elaboradas no processo de planejamento tático.

12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividades características do planejamento operacional incluem-se a definição de responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação.

13. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo.

14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) A análise SWOT é uma das ferramentas que podem ser utilizadas pelo supervisor técnico de uma organização para a elaboração de plano operacional.

15. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e diretrizes para a organização.

16. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo de elaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os valores das organizações.

17. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Em avaliações de ambiente externo por meio de análise SWOT, compreende-se a baixa qualidade dos recursos humanos existentes como uma ameaça à organização.

18. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégia

como a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de

resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da empresa.

b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais.

c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa.

d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo.




e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera.


GESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqüentes. O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.


GESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional.

21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.


GESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.


GESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.


GESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.


GESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das




perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.


GESTÃO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes.


GESTÃO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação.

30. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Determinada organização pública encontra-se diante do seguinte quadro: • Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe

são atribuídas; • Perspectiva de corte do orçamento previsto para suas atividades; • Servidores com alto grau de capacitação para o desenvolvimento das

atividades previstas em seus cargos; • Instalações deficientes; • Predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da legislação, de

modo a conceder maior autonomia à organização.

Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa análise à situação acima descrita, julgue os itens a seguir:

O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas é um exemplo de ameaça à organização.


GESTÃO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos é um exemplo de força da organização.


GESTÃO/ 2008) A predisposição parlamentar de apoio à mudança da legislação constitui um exemplo de força da organização.




33. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A perspectiva de corte do orçamento previsto para o desenvolvimento das atividades da organização constitui exemplo de ameaça à organização.


GESTÃO/ 2008) A análise SWOT é obtida a partir da análise interna da organização, realizada ao longo de, no mínimo, um ano.


GESTÃO/ 2008) Instalações deficientes são exemplos de fraqueza da organização.

36. (CESPE / TRT - 1a / ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA / 2008) O

planejamento dos vários níveis e escalões de uma organização deve ser integrado.

Questões OUTRAS BANCAS

37. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)

Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização. b) demonstração de vontade política para a implementação. c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas. e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

38. (ESAF/ MPOG / ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO/ 2010) Sobre o tema planejamento estratégico, é correto afirmar: a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização

é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.




e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

39. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTÃO I/ 2012) O planejamento

I. a longo prazo classifica-se como estratégico, possui maiores riscos e amplitude de ação; II. a longo prazo classifica-se como tático, a flexibilidade é maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude são menores; IV. a médio prazo classifica-se como tático, os riscos são menores e a amplitude restrita. É correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV.

40. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que

(A) aponta a distância entre a situação atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz. (D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. (E) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição.

41. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são os (A) Diagnósticos Estratégicos. (B) Objetivos Estratégicos. (C) Fatores Críticos de Sucesso. (D) Princípios Estratégicos. (E) Objetivos Institucionais.

42. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa

Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de




pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis (A) não controláveis e do ambiente externo. (B) não controláveis e do ambiente interno. (C) controláveis e do ambiente externo. (D) controláveis e do ambiente interno. (E) transversais e não controláveis do ambiente externo.

43. (FCC / INFRAERO / ANALISTA DE SISTEMAS / 2011) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere: I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras. II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras. III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Está correto o que consta em a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e II, apenas. e) I, II e III.

44. (FCC / TCE – PR / ANALISTA DE CONTROLE – ADMINISTRATIVO / 2011 /

ADAPTADA) Em relação à definição de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilização na gestão pública, julgue o item a seguir:

O BSC − Balanced Scorecard é um instrumento que enfoca quatro dimensões, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, sendo útil para o fortalecimento de planejamentos estratégicos.

45. (FCC / TCE – PR / ANALISTA DE CONTROLE – ADMINISTRATIVO / 2011) Uma vantagem natural de muitas boas estratégias vem da percepção de novas fontes de pontos fortes e fracos.




O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova ou diferente pode revelar novos domínios de vantagens e oportunidades, assim como de a) desafios e coragem. b) forças e confrontos. c) oceano azul e oceano vermelho. d) fraquezas e ameaças. e) complexidade e flexibilidade.

46. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) A

empresa Directa utiliza o BSC − Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva (A) dos processos externos. (B) financeira. (C) do cliente. (D) dos processos internos. (E) de aprendizado e crescimento.

47. (FCC/ COPERGÁS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) Planejamento estratégico é um processo gerencial que (A) diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. (B) enfatiza a definição de estratégia como método de realização de objetivos de curto prazo, deixando em segundo plano a definição de missão e valores de longo prazo da organização. (C) envolve os administradores dos níveis operacionais da organização, responsáveis pela formulação dos objetivos estratégicos. (D) pressupõe a implementação de decisões de longo prazo pelos níveis de direção superior, enquanto os níveis operacionais cumprem funções de rotina. (E) focaliza o ambiente externo da organização para evitar que eventos imprevistos interfiram na realização dos objetivos estratégicos da organização.

48. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO / 2011) O nível de

planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A) setorial. (B) operacional. (C) estratégico. (D) departamental. (E) tático




49. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaças ou riscos são componentes do processo de

(A) diagnóstico estratégico. (B) elaboração orçamentária. (C) desenvolvimento de produtos. (D) pesquisa de marketing. (E) elaboração do fluxo financeiro.

50. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ADMIISTRADOR JÚNIOR/ 2011) O conselho

diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma unidade estratégica de negócios, cuja participação relativa de mercado e a taxa de crescimento são altas. Essa decisão deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porém consumir um investimento razoável para competir com muitos concorrentes que são atraídos para um mercado que cresce rápido. Segundo a matriz BCG, essa unidade é classificada pela expressão (A) estrela. (B) cão. (C) abacaxi. (D) vaca leiteira. (E) ponto de interrogação.

51. (FGV/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administração, se reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira função administrativa, em função da importância que essa função tem para o bom desempenho organizacional. Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a sua abrangência em relação à organização.

A esse respeito, analise as afirmativas a seguir: I. Planejamento estratégico é aquele elaborado no âmbito institucional

envolvendo toda a organização, definindo os rumos que a organização deve tomar nos anos seguintes.

II. Planejamento tático traduz os planos estratégicos em ações rotineiras, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e eficácia dos resultados.

III. Planejamento operacional: é um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização.

Assinale: a) Se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. b) Se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas. c) Se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas. d) Se apenas a afirmativa I estiver correta. e) Se apenas a afirmativa II estiver correta.




52. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreensão do tema ‘processo decisório’ implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto:

a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido. b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos. c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.

53. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idéias, é um método que proporciona um grande número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório:

a) identificação do problema ou oportunidade. b) diagnóstico. c) geração de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliação da decisão.

54. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opção que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de decisão.

a) A pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas, a estratégia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ação escolhido para atingir os objetivos, a situação e o resultado de uma dada estratégia. c) Os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcançados entre várias alternativas, as preferências e o curso de ação escolhido para atingir os objetivos. e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de decisão e o resultado de uma dada estratégia.

55. (FCC/ BAHIAGÁS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS – ADMINSITRAÇÃO/ 2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente,

(A) contínuas e de informações gerenciais. (B) de apoio a decisões e não-estruturadas.




(C) estruturadas e de apoio a decisões. (D) recorrentes e de informações gerenciais. (E) estruturadas e não-estruturadas.

Gabarito

1. ERRADO

2. CERTO

3. CERTO

4. ERRADO

5. CERTO

6. CERTO

7. ERRADO

8. ERRADO

9. ERRADO

10. CERTO

11. ERRADO

12. CERTO

13. CERTO

14. ERRADO

15. ERRADO

16. CERTO

17. ERRADO

18. LETRA B

19. CERTO

20. ERRADO

21. ERRADO

22. ERRADO

23. CERTO

24. ERRADO

25. CERTO

26. CERTO

27. CERTO

28. ERRADO

29. CERTO

30. ERRADO

31. CERTO

32. ERRADO

33. CERTO

34. ERRADO

35. CERTO

36. CERTO

37. LETRA A

38. LETRA B

39. LETRA A

40. LETRA C

41. LETRA B

42. LETRA D

43. LETRA E

44. CERTO

45. LETRA D

46. LETRA E

47. LETRA A

48. LETRA E

49. LETRA A

50. LETRA A

51. LETRA B

52. LETRA E

53. LETRA C

54. LETRA C

55. LETRA E

adm 2

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