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Administração da Produção “ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços”
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Administração da Produção
É o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas. As atividades que criam bens e serviços ocorrem em todas as organizações.
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Ementa da Disciplina
Introdução à Administração da Produção e Operações; Planejamento da Capacidade; Localização das Instalações; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo Físico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão da Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado; Programação da Produção. Controle da Produção. Sistemas Integrados de Gestão da Produção.
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ObjetivosGERAL
Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam serviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função produção nos níveis estratégico, tático e operacional. ESPECÍFICOS
1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda organização;
2. Conhecer o processo de gestão da função produção; 3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em
diversos níveis na área da administração da produção; 4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da
produção e estratégia corporativa; 5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a
administrar a produção; 6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em
administração de Produção.
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Bibliografia
BÁSICA MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO: CENGAGE LEARNING, 2002. RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002.. COMPLEMENTAR CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004. DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001. REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO: LTC, 2005.
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As decisões abrangentes na área de produção e operações
Administração da produção e operações
Empresas de Serviços
Atividades Industriais
CalçadosGeladeiraSaboneteLivroMóveis
BancosEscolasHospitaisAeroportos
Tamanho da fábrica, hospital, escola
Decisões sobre a capacidade
Onde será localizado
Programação da rotina diária
Controle das atividades
Físi
coTa
ngív
elA
ção
(util
iza
mei
os fí
sico
s)
As atividades devem ser planejadas, organizadas, dirigidas/lideradas e controladas (Funções Administrativas) 7
O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander(2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade, seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção;
Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de operações, de forma a criar o plano para o projeto e o gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade, tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se encontram desdobradas, a seguir:
Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas
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Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005).
Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade possui importantes implicações para o mercado. No tocante às operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para focalizar aspectos da qualidade como características superiores, tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005).
Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas
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Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) éque ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. (SLACK et al., 2002);
Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo, significa os consumidores receberem sues bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002);
Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas
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Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora. Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos no mercado e aumentam a customização do produto de forma eficiente em termos de custo (PINE, 1994
Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas
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Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Produtividade
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
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Localização
Planejamento Produção
Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas
Qualidade
Qualidade + Confiabilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo
Qualidade
Confiabilidade
Velocidade
Flexibilidade
Custo
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Conceito de produtividade
“PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.”
Produtividade = SaídaEntrada
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Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.
Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.
Produzir mais output usando menor nível de inputs.
Exemplo
USINATurbina Gerador Queda
Engolimento Potência Altura líq.m3/s MW m
10 62 750350 418 140300 315 117650 700 120
GPSGBMSEG
ITAIPU
PRODUTIVI-DADE
(MW/m3/s)/m
0,0080,0080,0080,008
Conceito de produtividade
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Ciclo da Produtividade
Medidada
Produtividade
Planejamentoda
Produtividade
Avaliaçãoda
Produtividade
Melhoriada
Produtividade
Figura 1.3
Melhoria da produtividade
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AÇÃOGERENCIAL
Redução no“input” porunidade de
“output”
Aumento no“output” e
redução no “input”
Aumento no“output” por unidade de
“input”
Produtividademelhorada
Preçosmais altos
Maior valorpercebido
Maior participaçãono mercado
Aumento na receita
Maioreslucros
Melhoria nosprocessosprodutivos
Melhoria naqualidade do
produto
Baixos custosde manufatura
e serviços
Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade
Melhoria da produtividade
Nosso enfoque,
nesse momento
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Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias da produtividade. São eles:
Melhoria da produtividade
ELIMINARtrabalho desnecessário
COMBINAR operações e tarefas
MODIFICAR a seqüência das operações SIMPLIFICAR
as operações essenciais
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SUPERPRODUÇÃOProduzir somente o necessário e no momento correto
Produzir antecipadamente à demanda.Altos tempos de setup induzem a produção de grandes
lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção.Grandes distâncias a percorrer, que induzem à
superprodução.
Tipos de Desperdícios
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ESPERASincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produção
Material à espera de processamento;Filas que visam garantir altas taxas de
utilização do equipamento;Utilização sem necessidade dos
equipamentos;Pessoas aguardando atendimento;Espera de processo e espera de lote.
Tipos de Desperdícios
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TRANSPORTEElaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias
Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;Armazenagem incorreta dos materiais;Layout das células mal dimensionado;Formas inadequadas de transportar materiais.
Tipos de Desperdícios
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PROCESSAMENTOSimplificar o número de componentes ou operações
Componentes com funções questionáveis;Etapas no processo produtivo que não agregam valor;Operações que só agregam custo;Única preocupação de fazer mais rápido.
Tipos de Desperdícios
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MOVIMENTAÇÃOEconomizar movimentos e obter
consistência nos mesmos
Difícil visualização de desperdício;Falta de padronização;Presente nas mais variadas operações.
Tipos de Desperdícios
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RETRABALHOPrevenir a ocorrência de defeitos
Problemas de qualidade;Armazenagem de produtos defeituosos;Transporte de produtos defeituosos;Uso de dispositivos que não são a prova de falha.
Tipos de Desperdícios
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INVENTÁRIOEliminar as causas da necessidade
de se manter estoque
Ocultam os problemas;Desperdício de investimento e espaço;Tempo de Setup e Lead Time;Máquinas não confiáveis.
Tipos de Desperdícios
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Descreva os passos que são realizados para cada uma das atividades a seguir:
digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis
Após, levante quais são as os desperdícios existentes.
Exercícios
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Descreva quais são os principais tipos de desperdício do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Você acredita que existe algum modo de melhorar esse desperdício? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas)
Reflexão!
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DESPERDÍCIO: tudo que não agrega valor do ponto de vista do cliente em Serviço e/ou Manufatura.
Desperdício x Agregação de Valor
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Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do que se espera; expectativas são frustradas.AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processo apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteração física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a realização da venda; a estadia do hóspede; etc.
NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas para que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma linha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado; a limpeza do quarto; etc.
NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que não deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperando material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações desnecessárias ou redundantes; etc.
Desperdício x Agregação de Valor
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Tempo
de es
pera
para
o prod
uto
ser m
ovim
entad
o.
Tempo
de se
tup
do po
sto
de tra
balho
.Tem
po de
Proces
samen
to
(run tim
e). Tempo
de
movim
entaç
ão.
Tempo
de es
pera
para
receb
er
a maté
ria-pr
ima.
Em tese:
No entanto, como você classificaria ... Distâncias muito longas. Setups demorados. Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores. Manutenções que poderiam ser executados via TPM.
NANNAD NADAV NAN
Desperdício x Agregação de Valor
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Em um ambiente de produção de bens, a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de:
5% atividades que agregam valor (AV).60% não agregam valor (NAD).35% não agregam, mas são necessárias (NAN).
5% atividades que agregam valor (AV).60% não agregam valor (NAD).35% não agregam, mas são necessárias (NAN).
Desperdício x Agregação de Valor
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AV
AV
NAV
NAV
NAV
Companhia Típica
Enfoque Traditional nas
TarefasMelhorias
Tradicionais
Melhorias nas Atividades NAV
TEMPO
AV
Enfoque de Produção
Enxuta
Desperdício x Agregação de Valor
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Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais.
Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional.
Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados.
Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
Quais são as prioridades?
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O caso da empresa BETA, onde seus estoques encobriam todo o tipo de problema, PRINCIPALMENTE os desperdícios.
Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo:
Esta complexidade é necessária?
São possíveis simplificações?
Existe excesso de transferências interdepartamentais?
O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?
Os custos são adequados?
Envolva o gestor do processo no mapeamentopara obter aprovação.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação.
Envolva o gestor do processo no mapeamentopara obter aprovação.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação.
Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde então, a PepsiCo tem buscado melhorar a produtividade da Taco Bell. Como muitos serviços, a Taco Bell depende cada vez mais de sua função de operações para melhorar a produtividade e reduzir os custos.
Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8 segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos.
Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos.
Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.
Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios
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Retornando aos dados do exercício anterior faça uma análise dos quatro processos (digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis) e levante quais são as atividades AV, NAD, NAN e quais desperdícios poderiam ser eliminados ou minimizados. Aponte as soluções que você encontrou para resolver os problemas de desperdício de cada processo!
Exercícios
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Descreva quais são as atividades AV, NAD e NAN do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Existe a possibilidade de eliminação das atividades NAD e minimização das atividades NAN?Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas)
Reflexão!
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Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos.
ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
Entendendo o que é um processo
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Entendendo o que é um processo
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PROCESSOSPROCESSOS
ENTRADAENTRADA
• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES
SASAÍÍDADA
• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
TRANSFORMAÇÕESEM CADA
POSTO DE TRABALHO
PROCESSOPROCESSO
Entendendo o que é um processo
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ESCOVAROS DENTES
ENTRADAENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
• ESCOVAS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTE
SASAÍÍDADA
PRODUTO
• DENTES HIGIENIZADOS
PROCESSOPROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
Exemplo: Escovar os dentes
Entendendo o que é um processo
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Descreva o processo (entrada, saída e agregação de valor), exatamente com os ícones utilizados no exemplo do processo de escovar os dentes, das seguintes atividades:
a) Digitar uma carta no computador.b) Consertar um automóvel.c) Estudar para a prova.d) Viajar para Angra dos Reis.
Exercícios
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Antes de sair mapeando tudo por aí, preste atenção nos próximos slides!
Início do Mapeamento de Processos
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Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al.(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seutrabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”, consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:
“O que você faz em seu trabalho?”
As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o processo podem mapeá-lo.
Início do Mapeamento de Processos
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Questões a respeito dos processos (do geral para o específico)
· Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?
· Você pode citar quais atividades compõem este processo?
· Quais prazos você tem que cumprir?
· Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?
Questões a respeito das atividades
· Quem desempenha estas atividades (atores)?
· Quais são os objetivos desta atividade?
· Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta
atividade?
Questões utilizadas por mapeadores de processos:
Início do Mapeamento de Processos
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· Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou ter disponível para esta atividade?
· Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?
· Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou interdependências)?
Pontos importantes a serem observados:
• Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final)• Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada• Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo
O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!!
Início do Mapeamento de Processos
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Monte um questionário com CINCO QUESTÕES relacionadas ao processo produtivo de uma organização (que sirva para qualquer tipo de organização). Esse questionário deve, dentro das cinco questões, levantar o máximo de informações necessárias para o início do entendimento de como funciona a empresa entrevistada. Após essa etapa, junte-se a outro colega e faça uma entrevista com ele (ele entrevistará você e você ele). Ao final, veja se você conseguiu extrair informações necessárias para conhecimento da organização a ser mapeada.
Exercícios
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GeralGeral
DetalheDetalhe
SIPOC
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
Balanceamento de Linha
SIPOC
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
Balanceamento de Linha
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos
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O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers). O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início dos trabalhos.
Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC
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O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos, departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou recursos que serão trabalhados no processo em análise.
Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
As entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiais fornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outra maneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e as informações para que os produtos sejam produzidos, as ordens de carregamento e transporte, entre outras.
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC
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As saídas (O) se referem aos produtos ou serviços finais que são resultados do processo.
O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as entradas em produto ou serviço final (as saídas).
Os consumidores (C) são indivíduos, departamentos ou organizações que recebem as saídas dos processos.
Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC
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FornecedoresSuppliers
EntradasInputs
ClientesCustomers
SaídasOutputs
ProcessoProcess
- Distribuidora de auto peças
- Proprietário do automóvel
- Peças
- Automóvel- Informações adicionais sobre o automóvel
Descrição do processo: reparo do carro danificado em uma colisão
Mapa do Processo:
Cliente entrega o carro
Mecânico registra o pedido
Mecânico verifica o carro
Mecânico estima custo do reparo e tempo
Aprovação do Cliente
e da Seguradora
Obtenção das peças
Instalação das peças
Teste Drive
Cliente apanha seu carro
Carro reparado
- Proprietário do automóvel
- Companhia de Seguro
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Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC
Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão o start do processo.
Start Step: cliente entrega o carro e explica o problema
Stop Step: cliente recebe seu carro em condições satisfatórias
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC
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Expresse, através do SIPOC, o mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família;b) Trocar o pneu furado de um carro;c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica;d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
Exercícios
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É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.
Há armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de estoque em processo
Armazenagem
Espera antes de iniciar o próximo passo de um processo
Atraso
Observação para verificar qualidade e precisão
Inspeção
Há um movimento de um local para o outro.Transporte
Alguma coisa está sendo feita no momento.Operação
DescriçãoSignificadoSímbolo
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo
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Método Atual [ x ] Gráfico do Fluxo do Processo Método Proposto [ ] Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004 Departamento: Laboratório de Pesquisa Distância (m) Tempo (s) Símbolos Descrição do Processo 60 Pedido de mercadoria 180 Na mesa esperando mensageiro 22,5 540 Pedido de mercadorias entregue 3.600 Esperando aprovação 120 Pedido examinado e aprovado 240 Esperando transferência 22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo
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Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo
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1 0.5 - X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia)2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)3 0.5 15 X Para a mesa da secretária do superintendente4 5.0 - X Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação)5 1.0 - X Requisição digitada (copiada da requisição original)
6 0.5 5 X Para o superintendente 7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovação)8 1.0 - X Examinado e aprovado9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)
10 1.0 40 X Para o departamento de compras
11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação)12 1.0 - X Examinado e aprovado13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)14 0.5 5 X Para a mesa do digitador15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra)
16 1.0 X Ordem de compra digitada17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central)
Atividadeno.
Tempo (min)
Distância(m)
Resumo
Numero de ativ.Atividade Tempo
(min)Distância
(m)
Transporte Operação
Inspeção
ArmazenagemAtraso
4 2.5 65 3 2.5 —
2 2 —
— — —8 40 —
Descrição das Atividades
Processo: Requisição de Pequenas FerramentasInício: Mesa do supervisorFim: Mesa do digitador (Compras)
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo
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ATIVIDADE1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário3. Vai ao banco4. Aguarda na fila5. Realiza Pagamento6. Retorna a Faculdade7. Entrega comprovante 8. Confere documentação
Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente?
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo
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ATIVIDADE1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário3. Realiza Pagamento na Faculdade4. Confere documentação
...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo
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Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família;b) Trocar o pneu furado de um carro;c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica;d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação, espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nos dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68).
Exercícios
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Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
ARMAZENAGEM
DOCUMENTAÇÃO
DECISÃO A SER TOMADA
AÇÃO A SER EXECUTADA
ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Fluxograma
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Balanceamento do conjunto pneu/roda
Armazenagem do conjunto pneu/roda para seqüência na
produção de caminhões
Fim do Processo
O Pneu está devidamente balanceado?
Envio do conjunto pneu/roda para armazenagem temporária
Sim
Sim
Não
FluxogramaInício do processo
Transporte de pneus da borda de linha de pneus para a esteira
O Pneu está com a calibragem correta?
Transporte de rodas da borda de linha de rodas para a esteira
Montagem do componente Pneu/Roda
Montagem da peça “anel” no componente Pneu/Roda
Enchimento do componente Pneu/Roda
Não
1
1
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Expresse, através do FLUXOGRAMA, o mapeamento dos seguintes processos:
a) Recebimento de matéria-prima adquirida de um fornecedor, onde serão executadas as seguintes atividades: recebimento, conferência, movimentação da matéria-prima, armazenagem, inclusão da matéria-prima no computador, outras atividades que julgar pertinente;b) Preparar um churrasco completo.
Exercícios
72
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se registra as linhas do mapa de processo em uma planta que represente a área onde o processo se desenvolve
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma
73
Balanças Bancada
Área para desempacotamento
Recepção
Inspeçãoo
Registro
Prateleiras
Caminhão
RampaEscritório
Balanças Bancada
Área para desempacotamento
Recepção
Inspeção
Registro
Prateleiras
Caminhão
RampaEscritório
MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma
74
Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma
75
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Produtividade
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
76
Localização
Planejamento Produção
Euro DisneyO que deu errado?
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana. Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si mesmo já é um parque temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas.
Estratégia de Localização
77
Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro na França. A vantagem da França é que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu àDisney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses) foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos.
Euro DisneyO que deu errado?
Estratégia de Localização
78
Estratégia de Localização
A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio. Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia énormalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto que para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia concentra-se na maximização da receita.
A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida por uma combinação de custos e rapidez de entrega;
De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização émaximizar os benefícios da localização para a empresa;
As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação existente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento da instalação existente e a transferência para outro local.
79
Fatores Básicos de Localização
Localização dos materiais de produção (insumos); Disponibilidade de mão-de-obra; Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos; Distância da fonte de combustível; Facilidades de transporte; Distância e dimensão do mercado e facilidades de
distribuição; Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de
esgotos; Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos; Estrutura tributária.
80
Critérios e Métodos de Localização
FATORES DE AVALIAÇÃO QUALITATIVA;
MACRO E MICRO FATORES;
FATORES DE AVALIAÇÃO QUANTITATIVA.
81
Fatores de Avaliação Qualitativa
Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou produtos semi-acabados;
Disponibilidade de transporte em geral; Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e
financiamentos locais.Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical; Acidentes e fatores geográficos; Zoneamento em face de regulamentos municipais
(ruídos, resíduos, etc.)
82
Macro Fatores O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo
uma previsão futura; O processo técnico-econômico e as necessidades de
energia, matérias-primas e integração com outras indústrias;
A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima; A mão-de-obra disponível.
83
Micro Fatores
Conseqüências danosas para as comunidades oriundas do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos, emanações nocivas, etc.);
Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios ferroviários;
Condições de segurança contra acidentes (inundações, incêndios, etc.);
Possibilidade de fácil acesso dos funcionários àempresa.
84
Regiãoglobal
Sub-Região
Comunidade
Localespecífico
Região do mundoou país
País ouregião de país
Cidade
Endereço
Nívelhierárquico Decisão Fatores principais
•Potencial de mercado•Custos operacionais•Estabilidade política•Acaitação cultural•Adequação ao clima e temperatura•Infra-estrutura global de utilidades e serviços
•Custos de transporte•Impostos e incentivos•Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos•Legislação e incentivos fiscais regionais•Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade)•Protecionaismo•Infra-estrutura interna de utilidades e serviços•Potencial de mercado
•Acesso a mercados•Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos•Legislação e incentivos fiscais locais•Atitude da comunidade•Disponibilidade de locais; custo do espaço•Infra-estrutura local de utilidades e serviços•Fatores referentes a qualidade de vida
•Acesso a infra-estrutura de transporte•Acesso a mercados locais•Características do endereço (ambiente físico e de negócio)•Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços•Custo do espaço; disponibilidade para expansão•Impostos territoriais•Incentivos locais (fiscais ou outros)•Fatores referentes a qualidade de vida
Hierarquia das decisões de localização
85
Estágios do processo de Localização (Quali)
Escolha dos fatores de localização mais importantes
Restrição da área a ser levada em consideração, escolha das zonas
Pesquisas locais nas zonas escolhidas
Atribuições de pesos aos fatores escolhidos
Comparação final86
Exemplo de Localização: método qualitativo
A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível. Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual é a localização que deve ter a preferência?
LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA
FATOR PESO Rua A, nº 23, Centro
Av. B, nº 438,
Centro
Rua 1, nº 6, Vila Nova
Rua A, nº 23, Centro
Av. B, nº 438,
Centro
Rua 1, nº 6, Vila Nova
Acessibilidade para viciados 5 10 9 4 50 45 20 Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 Anonimato para os pacientes 3 5 4 9 15 12 27 Facilidade e segurança para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87
Exemplo de Localização: método qualitativo
OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, estáao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora.
LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA
FATOR PESO Rua A, nº 23, Centro
Av. B, nº 438, Centro
Rua 1, nº 6, Vila Nova
Rua A, nº 23, Centro
Av. B, nº 438, Centro
Rua 1, nº 6, Vila Nova
Acessibilidade para viciados 5 10 9 4 50 45 20 Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 Anonimato para os pacientes 3 5 4 9 15 12 27 Facilidade e segurança para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82
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Defina a localização de uma nova refinaria de petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como base seis fatores (relacionados a seguir) e seus respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua média ponderada final, para a correta localização.
Exercícios
FATOR NOME DO FATOR PESO 1 Proximidade de portos 5 2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3 3 Atitude e custo da força de trabalho 4 4 Distância de Jauzinho 2 5 Conveniência da comunidade 2 6 Fornecedores de equipamentos na área 3
A Gerência classificou cada localização, para cada fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):
FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNAÚ 1 100 80 80 2 80 70 100 3 30 60 70 4 10 80 60 5 90 60 80 6 50 60 90
89
Fatores de Avaliação Quantitativa
Análise do ponto de equilíbrio;
Método do centro de gravidade;
Modelo de Transportes
90
Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio
Análise de Equilíbrio de Localização
0
3000060000
90000120000
150000180000
210000240000
270000300000
330000
0 1000 2500 4000
Quantidade Produzida/Transportada
Cus
tos
XTPO XYZ ABC
Informações de Custos
Fixos p/ XTPO, XYZ e ABC:
$30.000; $60.000; $110.000,
respectivamente.
Variáveis p/ XTPO, XYZ e ABC:
$75; $45; $25, respectivamente.
91
Estratégia de Localização: Centro de Gravidade
O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de um centro de distribuição que iráminimizar os custos de distribuição. O método leva em consideração a localização dos mercados, o volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedição para encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;
Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte dematerial para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes), são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;
A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide;
92
100 200 300 400 700 800500 600 9000
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fábrica
EXEMPLO PROBLEMA
LOCALIZAÇÃO
No mapa, ao lado, há cinco unidades jáexistentes [quatro distribuidores independentes (círculo) e uma fábrica (triângulo)]. Nosso problema de localização é “onde”LOCALIZAR um armazém intermediário entre a fábrica e os distribuidores independentes, para que os custos de transporte sejam mínimos.
93
100 200 300 400 700 800500 600 9000
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fábrica
POSIÇÕES APROXIMADAS:
São Paulo (630,330)Presidente Venceslau (120, 510)Bauru (410, 470)Franca (590, 650)São José dos Campos (720,350)
QUANTIDADES DESPACHADAS:
São Paulo 15.500 tonPresidente Venceslau 2.500 tonBauru 5.500 tonFranca 3.000 tonSão José dos Campos 4.500 ton
94
VidixVi
Cx e
VidiyVi
Cy
Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local
Estratégia de Localização: Centro de Gravidade
Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,595
100 200 300 400 700 800500 600 9000
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fábrica
RESULTADO:
Cx = 17.330 / 31
Cx = 560Cy = 12.500 / 31
Cx = 403Isso dá ao analista as coordenadas X e Y (560,403) do “grid” como um ponto de partida para a decisão de localização do armazém intermediário. Isso, no mapa, leva a uma localização nas proximidades de Piracicaba.
96
Exemplo de sucesso em Localização
Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões com suas mais de 4.300 lojas ao redor do mundo, empregando mais de 1,3 milhão de pessoas (é o maior empregador privado do planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas visitem as lojas Wal-Mart semanalmente.
Um fator que contribuiu grandemente para o sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de localização e a habilidade de seu fundador de identificar bons locais para estabelecer suas lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, manteve-se fiel à sua estratégia de localizar lojas em pequenas cidades americanas, onde havia pouca ou nenhuma concorrência.
97
Estratégia de Localização: Modelo de Transportes
O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes) para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar os custos totais de produção e de transporte;
Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL.
98
Uma pequena empresa manufatureira estásendo planejada para alimentar três grandes fabricantes com peças. As localizações das três grandes plantas clientes são dadas pelas coordenadas da tabela a seguir, na qual também são informados os volumes de peças a serem transportadas. Para facilitar a solução, utilize o mapa do Estado de São Paulo, que consta nos slides anteriores.
Exercícios
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y)
VOLUME (TON. POR ANO)
Botucatu 470, 400 4.000 Pirassununga 580, 490 6.000 Tupã 270, 500 3.000
99
Uma fabricante de produtos de higiene pessoal tem duas plantas industriais; a primeira em São Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas plantas, atualmente, distribui seus produtos para quatro centros de distribuição localizados em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba. Devido aos elevados custos de distribuição a empresa pensa em instalar um armazém geral que abasteceria estes CD’S com os produtos das fábricas. Diante dessas informações, determine a localização deste armazém geral pelo método do centro de gravidade.
Exercícios
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y)
VOLUME (TON. POR ANO)
Curitiba 65, 40 100 Vitória 127, 130 300 Cuiabá 30, 120 200 São Paulo 80, 70 300 Rio de Janeiro 90, 110 100 Belo Horizonte 58, 96 400
100
A principal agência dos correios de Sergipe, ora situada em Aracajú, deverá ser substituída por uma instalação moderna que vai poder manipular o enorme fluxo de correspondências que acompanhou o crescimento do estado desde 1970. Como toda correspondência que entra ou sai trafega das diversas agências interioranas de Sergipe através da agência de correios principal, a escolha da localização pode significar uma grande diferença na eficiência geral da entrega e da movimentação. Utilizando os dados da tabela abaixo, calcule a localização do centro de gravidade para a nova instalação proposta.
Exercícios
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y)
VIAGENS DE IDA E VOLTA DOS
CAMINHÕES (POR DIA) AQUIDABA 10, 5 3 TOMAR DO GERU 3, 8 3 BREJO GRANDE 4, 7 2 CARIRA 15, 10 6 CRISTINÁPOLIS 13, 3 5 SIRIRI 1, 12 3 ARACAJU 5,5 10 101
Os custos fixos e variáveis de quatro possíveis locais das instalações de um fabricante de equipamentos de solda são mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):
a) Faça o gráfico das linhas de custo total das quatro localizações potenciais;
b) Acima de que faixa de volume anual de cada localização se torna preferível (a que apresenta o custo esperado mais baixo)?
c) Se o volume esperado de equipamentos de solda é de 5.000 unidades, qual localização você recomendaria?
Exercícios
LOCAL CUSTO FIXO POR ANO
CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE
QUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00 PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00
RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00 ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00
102
Os custos fixos e variáveis de três possíveis locais das instalações de um fabricante de cadeiras de balanço se encontram na tabela abaixo:
a) Acima de que faixa de produção cada localização deve ser considerada ótima?
b) Para uma produção de 200 unidades, qual é o melhor local?
Exercícios
LOCAL CUSTO FIXO POR ANO
CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE
PORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00 RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00 ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00
103
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Produtividade
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
104
Localização
Planejamento Produção
Previsão da Demanda
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.
As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo. Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,... Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras,
seqüenciamento
Permite que os administradores destes sistemas antevejamo futuro e planejem adequadamente suas ações.
105
O consumo interno de aço vem crescendo, em média, 7,5% a.a. desde 1992...
103t
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção
0
5
10
15
20
25
30
35
4034,734,734,233,6
32,430,029,1
30,830,429,528,3
25,323,722,2
20,918,9
17,515,616,1
17,014,513,3
Realizado Previsto
25,1 25,2 26,2 25,8 25,027,9
13,4
25,7
28,2
Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano.
106
Horizontes de planejamentohoje
tempo
decisões Efeito dadecisão A
Efeito dadecisão B
Efeito dadecisão C
curto prazo
médio prazo
Longo prazo
ABC
Por que prever?
107
(tempo)
Previsão dedemanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuroFa
ixa
de e
rro
espe
rado
Previsão
Atenção para as previsões no longo prazo: Erros esperados crescem com horizonte!
108
Dados históricos de vendas
Informações que expliquem comportamento atípico
Dados de variáveis que expliquem as vendas
Tratamento estatísticodos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento quantitativo dos dados de vendas e
outras variáveis
Informações do cliente
Informações da conjuntura econômica
Informações do concorrente
Decisões da área comercial
Outras informações do mercado
Tratamento dasTratamento das informações
disponíveis
Previsão de vendasPrevisão de Vendas
Reunião de PrevisãoComprometimento das áreas envolvidas
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerarprevisões
Avaliação crítica do processo de gerar previsões
Processo
Tratamento estatísticodos dados de vendas e
outras variáveisTratamento Qualitativo das
informações
Previsão como processo
109
Objetivo do ModeloObjetivo do Modelo
Coleta e Análise dos DadosColeta e Análise dos Dados
Seleção e Análise das Técnicas de PrevisãoSeleção e Análise das Técnicas de Previsão
Obtenção da PrevisãoObtenção da Previsão
Monitoramento do ModeloMonitoramento do Modelo
Etapas do Modelo de Previsão
110
Objetivo do ModeloA primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.
A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos.
111
Coleta e Análise dos DadosVisa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:
Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será;
Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação,...);
Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda;
O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias.
112
Seleção da Técnica de PrevisãoExistem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:
Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; A disponibilidade de dados históricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experiência passada com a aplicação de determinada técnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
dados e a previsão; O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
113
Técnicas de Previsão
Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são: Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada
continuarão a agir no futuro; As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever
todas as variações aleatórias que ocorrerão; A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de
tempo auscultado; A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para
os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam (veja os três próximos slides)
114
Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio)
Quarteirão com queijo 2500Big Mac 6000Hamburger 4500Cheeseburger 3000Filé de peixe 1200MacChicken 1800Total 18.000
Efeito da agregação dos dados
115
Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja
analisada
% erro da previsão Média dos
erros das
previsões por
Sanduíche
20,8%
Quarteirão com queijo 1930 22,8%Big Mac 7269 21,5%Hamburger 4980 10,6%Cheeseburger 2730 9,0%Filé de peixe 1429 19,0%MacChicken 1050 41,6%Total 18.443 2,4%
Efeito da agregação dos dados
116
(tempo)
Pre
visã
o de
dem
anda
/ er
ro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Previsão
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Agregação gradualmente m
aiordos dados faz erros gradualm
entedim
inuirem
Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões
117
Técnicas de Previsão
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;
As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)
118
Técnicas de Previsão
Técnicas Qualitativas Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos
produtos, cenário político/econômico instável Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos
e técnicas quantitativas
Técnicas Quantitativas Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura
relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo
Causais – associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda
119
Técnicas deprevisão
Quantitativas Qualitativas
Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi
Juri deexecutivos
Força devendas
Pesquisa demercado
Médias móveis
Suavizamentoexponencial
Projeção detendências
Decomposição
Regressãosimples
Regressãomúltipla
Painel de Especialistas
Técnicas de previsão
120
Modelos Quantitativos e Qualitativos
QUANTITATIVO
QUALITATIVOConhecimento
e opiniões
Modelos Matemáticos
Previsão
Técnica Delphi Análise de Cenários Júri executivo de opiniões Painel de Especialistas Composição de forças de vendas Pesquisas de mercado
Médias móveisSuavizamento exponencialProjeção de tendênciasDecomposiçãoRegressão SimplesRegressão Múltipla
121
“parcela” quantitativada previsão
“parcela” qualitativada previsão
Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados
Presença crescente da hipótese de “continuidade”dos padrões de comportamento
Abordagem qualitativa x quantitativa
122
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Características: anonimato, realimentação controlada das informações, quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística (pode não haver consenso).
Processo: 1º. Passo – Coordenador elabora Questionário 2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica) 3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os argumentos manifestados 4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as informações da análise estatística e dos argumentos), respostas discrepantes com relação à Média devem ser justificados 5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2.
123
Objetivos da Pesquisa
Seleção de Painelistas
Questionário
Tabulação/Análise Questionários
Novas Questões?
Elaboração/RemessaNovo Questionário
Nova RodadaRespostas
Tabulação/AnáliseQuestionários
Tem Convergência?
Conclusões Gerais
RelatórioRespondentes
Relatório Final
(1)
(2)
Objetivos da Pesquisa
Seleção de Painelistas
Questionário
Tabulação/Análise Questionários
Novas Questões?
Elaboração/RemessaNovo Questionário
Nova RodadaRespostas
Tabulação/AnáliseQuestionários
Tem Convergência?
Conclusões Gerais
RelatórioRespondentes
Relatório Final
(1)
(2)
Métodos Qualitativos – Método Delphi
124
Vantagens• Ótimo método para lidar com
aspectos inesperados de um problema
• Previsões com carência de dados históricos
• Interesse pessoal dos participantes
• Minimiza pressões psicológicas
• Não exige presença física
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Desvantagens• Processo lento, média de 6
meses
• Dependência dos participantes
• Dificuldade de redigir o questionário
• Possibilidade de consenso forçado
125
Características Gerais:
Situações muito complexas; Geralmente utilizado para o longo prazo; Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão
segura.
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
Três possíveis cenários:
Cenário base: sem surpresas Cenário alternativo 1: otimista Cenário alternativo 2: pessimista
126
Aplicação do método
1. Construir uma base de dados2. Selecionar objetivos organizacionais3. Identificar as variáveis ambientais4. Identificar as variáveis organizacionais5. Selecionar os cenários6. Desenvolver os cenários7. Analisar implicações dos cenários8. Implantar um plano de ação
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
127
Vantagens• Estruturar e sistematizar o
processo de projeções qualitativas
• Identificar as variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos
• Estabelecer objetivos de longo prazo
• Identificar prioridade de ação
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Desvantagens• Dependência dos resultados
em função da escolha das variáveis
• Complexidade para se tratar muitas variáveis ao mesmo tempo
• Pequenas alterações nas variáveis podem causar grandes distorções nas previsões
128
Método qualitativo – Júri executivo, Painel de Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado
Júri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa se reúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado por executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças, Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento pode fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que interessam à empresa;
Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário.
Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado de consumo” futuro dos seus clientes;
Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc. formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodos comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados.
129
Analise quais seriam os impactos de uma previsão de demanda malfeita para as operações a seguir; analise separadamente os impactos de más previsões de curto, médio e longo prazos:
A Cia Siderúrgica Nacional (CSN) O portal de compras pela internet
“Submarino” Um hospital geral, como o Sírio Libanês, em
São Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de Janeiro;
Uma empresa fabricante de cosméticos; Uma linha aérea, a exemplo da GOL.
130
Reflexão!
Métodos Quantitativos de Previsão Previsões Baseadas em Séries Temporais
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis.
É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados;
Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos fatores);
Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas(há técnicas para tratar cada um destes aspectos).
131
Series TemporaisSeries Temporais
0
10
20
30
40
50
60
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Dem
anda
Variação irregular
Sazonalidade Tendência
Variação randônica
132
133
Tipos de DemandaTipos de Demanda
DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL
CONSUMO TEMPO
DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE
CONSUMO TEMPO
DEMANDA SAZONAL
CONSUMO TEMPO
Series TemporaisSeries Temporais
Sazonal (também chamado de ciclicidade): refere-se às variações razoavelmente regulares de curto prazo geralmente relacionados a fatores tais como clima, meses comemorativos,etc.
Qua
ntid
ade
| | | | | | | | | | | |J F M A M J J A S O N D
Meses
Ano 1
Qua
ntid
ade
| | | | | | | | | | | |J F M A M J J A S O N D
Meses
Ano 1
Tendência: é um padrão de movimento direcional dos dados, com natureza gradual, ascendente ou descendente.
Tempo
Qua
ntid
ade
Tempo
Qua
ntid
ade
Qua
ntid
ade
Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal. As variações aleatórias são flutuações que ocorrem ao longo do tempo.
Qua
ntid
ade
Tempo
Qua
ntid
ade
Tempo
134
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450ja
n/01
mar
/01
mai
/01
jul/0
1
set/0
1
nov/
01
jan/
02
mar
/02
mai
/02
jul/0
2
set/0
2
nov/
02
jan/
03
mar
/03
mai
/03
jul/0
3
set/0
3
nov/
03
Meses
Uni
dade
s
Vendas tendência Ciclicidade
Tendência e Ciclicidade
135
tempofuturopassado
Vendas reais do passado
Tendência identificada no passadoe projetada no futuro
Ciclicidade identificada no passadoe projetada no futuro
XX
X
Previsões de curto prazofeitas com base nas projeções
Demanda
Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro
ProjeProjeççõesões
136
Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos MM3
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3
Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3
Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0
Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0
Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0
Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
Previsão de demanda por Médias Móveis
137
Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3
020406080
100120140160180200
Jane
iroFev
ereiro
Março
Abril
MaioJu
nho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
broDez
embro
Uni
dade
s Ve
ndid
as
Vendas Reais Vendas Previstas
Previsão de demanda por Médias Móveis
138
Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas
139
Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas
Previsão Média Móvel Ponderada de Três Períodos MM3 com pesos 3, 2 e 1
020406080
100120140160180200
Janeir
oFe
vereiro
Março
Abril
MaioJu
nho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
broDez
embro
Uni
dade
s Ve
ndid
as
Vendas Reais Vendas Previstas
140
Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencialde copos 0,1 0,8
última previsão (feita em dezembro)
Janeiro 154 150 150
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2
Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8
Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4
Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9
Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4
Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5
Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7
Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5
Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9
Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2
Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8
Previsão com Suavizamento exponencial
141
Previsão com Suavizamento Exponencial
020406080
100120140160180200
Janeir
oFeve
reiroMarço Abri
lMaioJu
nhoJu
lhoAgo
stoSete
mbroOutu
broNov
embro
Dezem
bro
Uni
dade
s Ve
ndid
as
Vendas Reais Suavizamento alfa = 0,1 Suavizamento alfa = 0,8
Previsão com Suavizamento exponencial
142
Previsão da demanda por Regressão Linear
CONSUMO Y Y = a + b X X =TEMPO
143
Uma equação linear possui o seguinte formato:
Y = Variável Dependente;a = Intercepto no eixo dos Y;b = Coeficiente angular;X = variável Independente;n = número de períodos observados.
Previsão da demanda por Regressão Linear
Y a bX
bn XY X Y
n X X
2 2
a
Y b X
n
144
Semana(X) Demanda(Y) X X 2 XY 1 450 1 1 450 2 430 3 5 860 3 470 6 14 1410 4 480 10 30 1920 5 450 15 55 2250 6 500 21 91 3000 7 520 28 140 3640 8 530 36 204 4240 3830 17770
73,12336
428036362048383036177708
b
421,468
3612,733830a
Y = 421,46 + 12,73 X
Previsão da demanda por Regressão Linear
bn XY X Y
n X X
2 2
a
Y b X
n
145
MÉDIA MÉDIA SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA REGRESSÃO
n = 3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 LINEAR1 120 100 1002 125 104 1103 130 108 1184 140 125 113 1245 155 132 118 1326 150 142 134 125 1437 150 148 140 130 1478 165 152 145 134 148 1629 180 155 152 140 157 16910 200 165 160 148 168 18111 170 182 169 159 184 19812 190 183 173 161 177 19213 210 187 181 167 184 20014 180 190 190 175 197 21215 190 193 190 176 188 199
Comparativo entre vários modelos sem inclusão de tendência e ciclicidade
146
Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade
A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série. Caso exista tendência, ela deve ser considerada.
O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como índice de sazonalidade.
Exemplo: Índice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou seja, é 30% maior que a média anual.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no período sazonal em questão, e assumi-lo como previsão.
Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em julho/2002 + tendência
Modelo:Decomposição Clássica
147
A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos, empregando a média móvel centrada, e aplicá-los sobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período em questão.
O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da demanda no período pela média móvel centrada neste período. O período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da sazonalidade. Quando se dispõem de dados suficientes, calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média.
Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade
Modelo:Decomposição Clássica
148
Dia Demanda Média Móvel Centrada Índice Segunda 50
Terça 55 Quarta 52 Quinta 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88 Sexta 65 448/7=64 65/64=1,01
Sábado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26 Domingo 85 449/7=64,14 85/64,14=1,32 Segunda 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86
Terça 50 448/7=64 50/64=0,78 Quarta 58 443/7=63,28 58/63,28=0,91 Quinta 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79 Sexta 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12
Sábado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20 Domingo 80 431/7=61,57 80/61,57=1,29 Segunda 52 441/7=63 52/63=0,82
Terça 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80 Quarta 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84 Quinta 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92 Sexta 65 454/7=64,85 65/64,85=1,00
Sábado 85 457/7=65,28 85/65,28=1,30 Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37 Segunda 50
Terça 53 Quarta 55
Isegunda = 0,84 Iterça = 0,79 Iquarta = 0,87 Iquinta = 0,86 Isexta = 1,04 Isábado = 1,25 Idomingo = 1,32
Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade
Exemplo: vendas de cerveja
149
No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência, há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:
Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade;
Com estes dados, desenvolver uma equação que represente o componente de tendência;
Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.
Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade
150
Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendência dada pela equação: Y = 40 + 2X.
Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a. Feira é o 18º Dia.
Solução:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16
Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade
151
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
1 45 70 100 100
2 335 370 585 725
3 520 590 830 1160
4 100 170 285 215
TOTAL 1000 1200 1800 2200
MÉDIA 250 300 450 550
152
Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA
1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20
2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30
3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1 2,00
4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39 0,50
153
Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo
ACRESCIMO NA MÉDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANOMÉDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5º ANO = 550 + 75 = 625 UNID.
TRIMESTRE PREVISÃO
1 625 X 0,20 = 125
2 625 X 1,30 = 813
3 625 X 2,00 = 1250
4 625 X 0,50 = 313
154
Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo
Participação no mercado dos software de previsão
42,4%
3,7%
10,1%
5,4%
5,1%
4,4%
4,0%
3,7%
2,7%
2,4%
1,7%
1,7%
1,0%
1,0%
0,3%
0,3%
0,3%
7,1%
2,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
M C Excel Planilha)
Lotus (Planilha)
SAS
John Galt
Smartsoftware
Bus. Forecast System
SPSS
Demantra
Adaytum
RER
Retek
Chesapeake
Applix
Automatic Forecasting
Churchill
Parker
Dist inction
Delphus
Outros
Tecnologia em Previsões da Demanda
155
O gestor de uma pequena livraria tem de fazer sua alocação de pessoal de recebimento de livros e planejar possível aumento de pessoal para garantir níveis desejados de serviço aos clientes, sempre com um mês de antecedência. Uma informação importante refere-se às previsões de quantos recebimentos serão feitos, pois isso determina em grande parte as necessidades de pessoal. Os históricos de recebimentos (número de recebimentos feitos por mês) encontram-se na tabela abaixo, para os últimos três anos. Com base nessas informações, faça a previsão para janeiro do ano 4 usando os seguintes métodos: a) média móvel simples de três períodos; b) média móvel ponderada de três períodos; c) suavizamento exponencial com α = 0,3; d) regressão linear.
Exercícios
156
VENDAS ANO 1
VENDAS ANO 2
VENDAS ANO 3
JANEIRO 1664 1882 1983 FEVEREIRO 2365 1922 2291 MARÇO 1891 1928 2162 ABRIL 1731 1594 1969 MAIO 2441 2020 1845 JUNHO 1478 2445 1868 JULHO 2215 2054 2205 AGOSTO 2373 2662 2122 SETEMBRO 2460 2200 2667 OUTUBRO 2088 2150 2432 NOVEMBRO 2467 2635 2519 DEZEMBRO 2321 2564 2669
A proprietária de uma empresa de locação de equipamento precisa saber qual o volume de aluguéis de impressoras para alguns de seus clientes principais para poder prever a quantidade de suprimentos que irão junto. Os dados das últimas dez semanas se encontram na tabela ao lado. De posse dessas informações, PEDE-SE:a) Prepare uma previsão para as semanas de 6 a 10 usando a média móvel de 4 semanas;b) Qual seria a previsão para a semana 11 usando esse método?c) Prepare uma previsão, usando suavizamento exponencial com α = 0,2 para as semanas de 6 a 10, considerando que a previsão feita para o mês 6, no mês 5, foi de 21.
Exercícios
157
ALUGUÉIS SEMANA 1 26 SEMANA 2 28 SEMANA 3 30 SEMANA 4 26 SEMANA 5 27 SEMANA 6 22 SEMANA 7 26 SEMANA 8 24 SEMANA 9 20 SEMANA 10 23
Considerando os dados a seguir (tabela superior ao lado), use a regressão linear para deduzir uma equação de previsão. Além disso, com base nessa equação, calcule a estimativa de demanda do período 7.
O gerente de operações de um distribuidor de instrumentos musicais sente que a demanda por baterias pode estar relacionada ao número de aparições do popular grupo de rock Capital Inicial. O gerente coletou os dados mostrados na tabela ao lado (tabela inferior). Com base nessas informações, PEDE-SE: a) Trace o gráfico desses dados para ver se uma equação linear pode descrever o relacionamento entre os shows do grupo na televisão e as vendas de baterias; b) Use o método de regressão linear para deduzir a equação de previsão; c) Qual seria a estimativa de vendas de baterias para o próximo mês, caso o grupo Capital inicial aparecesse na TV por nove vezes?
Exercícios
158
Período Aparições do Capital Inicial na
TV
Demanda por
Baterias
Semana 1 3 3 Semana 2 4 6 Semana 3 7 7 Semana 4 6 5 Semana 5 8 10 Semana 6 5 8
Período Demanda Mês 1 7 Mês 2 9 Mês 3 5 Mês 4 11 Mês 5 10 Mês 6 13
As vendas mensais dos computadores ITAUTEC no site de vendas do portal Submarino em 2006-2007 são mostrados na tabela ao lado. Caso a demanda anual média de computadores em 2008 fosse estimada em 1.200 unidades, PEDE-SE: encontre a demanda média mensal (para todos os meses) de computadores levando em consideração questões de sazonalidade e excluindo-se aspectos de tendência. Para tanto, siga os seguintes passos: a) Calcule o índice de sazonalidade de cada mês com base em 2006/2007; b) calcule a demanda mensal para cada mês de 2008.
Exercícios
159
VENDAS 2006
VENDAS 2007
JANEIRO 80 100 FEVEREIRO 75 85 MARÇO 80 90 ABRIL 90 110 MAIO 115 131 JUNHO 110 120 JULHO 100 110 AGOSTO 90 110 SETEMBRO 85 95 OUTUBRO 75 85 NOVEMBRO 75 85 DEZEMBRO 80 80
Com base nos dados de vendas de livros da tabela ao lado, PEDE-SE:
a) Desenvolva uma equação de previsão de demanda com base no método de regressão linear;
b) Faça uma reta (um gráfico) para identificar a tendência de evolução dos dados;
c) Calcule, em relação à reta de tendência, os coeficientes de sazonalidade para cada mês;
d) Calcule, com base nos resultados dos itens anteriores, sua melhor previsão de vendas de livros para o ano de 2004.
Exercícios
160
VENDAS 2000
VENDAS 2001
VENDAS 2002
VENDAS 2003
JANEIRO 174 99 158 85 FEVEREIRO 98 121 98 177 MARÇO 145 136 79 165 ABRIL 193 306 199 164 MAIO 277 118 143 154 JUNHO 128 68 48 76 JULHO 63 134 92 77 AGOSTO 236 248 106 180 SETEMBRO 90 177 231 205 OUTUBRO 91 181 46 64 NOVEMBRO 151 64 78 67 DEZEMBRO 50 23 47 70