ador surgido de un patron convencional

8/9/2019 Ador Surgido de Un Patron Convencional

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Octubre 2007 | Harvard Business Review 1

FernandaCohen


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por Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford y Rene Dye

U todo sstructurdo pud rr

rds ds cluso toros coocdos,

y fuco jor qu l brstor lbr

o l lss cutttvo ruroso.

El pensamientoinnovador

surgido de un

patrnconvencional

Imagine que le pidiramos generar una idea para un negocio nuevo en los prximos20 minutos. La tarea es tan amplia y vaga que usted probablemente se sentira in-capaz de hacerla. A menudo hemos visto que ante un desao tan amoro la gentese rinde sin antes hacer un real esuerzo.

No obstante, hagamos una pregunta ms precisa: Qu tienen en comnlos patines Rollerblade, los helados Hagen-Dazs y la pelcula de Spider-Man?La respuesta es que todos se basan en el mismo concepto de negocios. En cadacaso, una empresa ha tomado algo que les encanta a los nios y lo ha reprodu-

cido en una orma extrema y ms costosa para los adultos. La misma nocinha generado ms de 25 nuevas categoras de producto, incluyendo caramelosgourmet, campamentos de antasa de bisbol, zapatillas para deporte de US$200, castillos de arena de seis metros de alto para estas corporativas, paintball,turismo espacial y artculos de coleccin de Disney. Ahora que ha visto esto,tenemos la certeza de que usted podra pensar en cmo reproducir algo quedurante su inancia ue emocionalmente poderoso en un producto o serviciocostoso para adultos. Eso se debe a que hemos realizado este ejercicio comocalentamiento para nuestros talleres con cientos de ejecutivos y ellos siemprehan generado ideas interesantes.

Qu hicimos exactamente y por qu uncion? Al buscar ideas innovadoras,

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el psto ovdor surdo d u ptr covcol

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mos y le otorga una base para hacer y comparar opciones y parasaber si estn progresando. Pero hacer las preguntas correctases slo la mitad de la batalla. La orma en que usted organiza

y realiza las sesiones de brainstorming tambin es de enormeimportancia. Usted debe redisear sus procesos de generacinde ideas para que eliminen los obstculos que intereren con elfujo de ideas, tales como la aversin de la mayora de la gente ahablar en grupos de ms de diez personas. En un momento ha-

blaremos del proceso de estructurar una sesin ecaz de brains-torming. Pero antes, examinemos ms de cerca de dnde vienenlas preguntas brillantes.

Hacer las preguntas correctasAl realizar su investigacin hace diez aos, el equipo de Mc-Kinsey supo de un estudio conducido por Mihaly Csikszent-mihalyi, proesor de psicologa de University o Chicago. Susdescripciones de cmo los premios Nobel y otras personascreativas lograron sus grandes avances, arrojaron una observa-

cin interesante: una vez que se hacan la pregunta correcta,sus conocimientos e ideas fuan con rapidez. Esta revelacinnos impuls a examinar cmo las empresas ms exitosas de lahistoria reciente haban alcanzado sus posiciones. Considera-mos dos grupos: el primero estaba constituido por empresasque ya eran grandes y que llegaron a ser organizaciones quemoldearon la industria en un periodo de tiempo relativa-mente corto. Las otras pasaron de ser start-ups de garaje a em-presas que registraron ms de US$ 1.000 millones en ventas(rentables) en menos de seis aos. En todos los casos, el xitode stas se bas en ideas revolucionarias que redenieron losproductos y servicios en sus mercados.

Descubrimos que varias de sus innovaciones surgieroncomo respuestas a preguntas especcas. Pero posteriormentenos percatamos de que no importaba si haban hecho o nouna pregunta. Lo que importaba era si haba una preguntaquepodra haber descubierto el tipo de oportunidades ex-traordinarias que CNN, Google, USA Today, eBay y Amazonidenticaron y explotaron.

Luego nos concentramos en 50 ideas innovadoras provenien-tes de un amplio rango de sectores, y las desglosamos para hallarlas preguntas ocalizadas que podran haber llevado a cualquierejecutivo inteligente a la misma revelacin. Obviamente, algu-nas de las preguntas pertenecan especcamente a sus indus-

trias. Sin embargo, descubrimos muchas que son de aplicacinuniversal, incluyendo las que aparecen en el recuadro 21 pre-guntas excelentes para desarrollar nuevos productos.

Una pregunta que puede generar ideas en cualquier empresaes: Cul es la mayor molestia relacionada con usar o comprarnuestro producto o servicio que la gente tolera innecesaria-mente sin saberlo? Los emprendedores que se concentraron eneliminar esas molestias nos dieron Jiy Lube (cambios de aceiterpidos y a pedido), CarMax (vehculos usados comprados congaranta a precios jos y razonables en un ambiente agradable),telonos celulares prepagados de entrega inmediata (lo que

evita el proceso de conguracin de 20 minutos y el riesgo deacumular acturas telenicas inesperadamente altas), y algode tan baja tecnologa como paquetes de uso nico de troncosreales para la chimenea (para los que no tienen lugar para al-macenar lea).

El mundo todava est lleno de estas oportunidades. Tomepor ejemplo la venta minorista de gasolina. Cul es la mayormolestia invisible? Tener que ir a una gasolinera. El automvil

promedio se maneja slo unas 500 horas al ao y permanece enalgn sitio a menudo en grandes estacionamientos el 95% deltiempo restante. Qu pasara si un pequeo camin cisternapudiera visitar esos estacionamientos y llenar los vehculos delos suscriptores que mostraran una seal de Srvase llenar estecarro? Funcionara? Desde luego, habra que solucionar pro-

blemas operativos. Pero pregunte a cualquier conductor queest bombeando gasolina en una estacin de autoservicio en unro da de lluvia qu le parece la idea.

Desde luego, las mismas preguntas conducen a dierentesideas. Considere las oportunidades que dierentes divisiones

Las preguntas ms

rtiles enocan la mente

en valiosos rincones del

universo de las posibles

mejoras que han sidopasados por alto.


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21 pruts xcltspara desarrollar nuevos productos

Cules clientes usan o compran nues-tro producto en la orma ms inusual?

Existen algunos clientes que nece-

sitan mucho ms o mucho menos aten-cin de ventas y servicio que la mayora?

Para cules clientes son inusualmentealtos o inusualmente bajos los costos desoporte (introduccin de pedidos, rastreo,diseo personalizado)?

Podramos satisacer las necesidadesde un subconjunto importante de clientesincluso si eliminramos 25% de loscostos directos e indirectos de nuestroproducto?

Quin gasta al menos 50% de lo quecuesta nuestro producto en adaptarlo asus necesidades especfcas?

Des-estandarice a com-pradores y usuarios

Cul es la mayor molestia que implicacomprar o usar nuestro producto?

Cules son algunos ejemplos de modif-caciones ad hoc que los clientes han hecho anuestro producto?

Para cules clientes actuales es menosapropiado nuestro producto?

Para cules ocasiones particulares de

uso nuestro producto es menos apropiado?

A cules clientes la industria prefere noatender y por qu?

Cules clientes podran ser usuariosimportantes si pudiramos eliminar unabarrera especfca que nunca antes hemosconsiderado?

Examine las limitacionesmolestas

Cmo haramos las cosas enorma dierente si tuviramosinormacin perecta sobre nues-tros compradores, uso, canales dedistribucin y as sucesivamente?

Cmo cambiara nuestroproducto si se ajustara a cadacliente?

Imagine la pereccin

Quin usa nuestro producto enormas inesperadas e imprevistas?

Quin usa nuestro producto en canti-dades sorprendentemente grandes?

Explore xitosinesperados

Cules tecnologas integradas ennuestro producto son las que ms hancambiado desde que se redise el pro-

ducto por ltima vez?Cules tecnologas que subyacen a

nuestros procesos de produccin son lasque ms han cambiado desde la ltimavez que reormamos nuestros procesos demanuactura y distribucin?

Cules necesidades de los clientesestn cambiando con mayor rapidez?Cules sern esas necesidades en cincoaos ms?

Revise las premisas enlas que se basan nuestrosprocesos y productos

Quin ms est lidiando con el mismo problema

genrico que nosotros pero por una razn totalmentedistinta? Cmo lo han abordado?

Qu grandes avances en efciencia o efcacia hemoslogrado en nuestra empresa que se puedan aplicar enotro sector?

Qu inormacin acerca de los clientes y del uso delproducto se crea como subproducto de nuestro nego-cio y que podra ser la clave para mejorar radicalmentelos undamentos econmicos de otra empresa?

Busque ms all de los lmites desu empresa


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El nmero de preguntas en su portaolio depender del ta-mao de su grupo de brainstorming y del tiempo disponible. Porrazones que se harn obvias ms adelante, usted necesitar unapregunta por cada cuatro o cinco participantes cada 30 minutos.Sin embargo, usted podra darle su mejor pregunta o sus dos me-

jores preguntas a ms de un grupo si usted no puede pensar ensucientes preguntas excelentes para cada grupo. Finalmente,pruebe usted mismo cada pregunta. Cules le hacen pensar enel mayor nmero de ideas?

Seleccione a participantes capaces de producir ideas

originales.Desde luego, por razones polticas usted debe invitarsiempre a algunas personas que no aportarn mucho. Pero cer-cirese de que haya un nmero suciente de otras personas quespuedan aportar. Si, por ejemplo, usted pretende preguntar:Quin est usando nuestro producto en ormas inesperadas eimprevistas? o Quin est usando nuestro producto en canti-dades enormes?, debe hacer planes para incluir a participantesque estn en posicin de saber las respuestas gracias a la expe-

riencia directa. Es muy posible que estas personas no pertenez-can a su equipo y que se encuentren en lugares inesperados. Porejemplo, hace unos aos, un ejecutivo de ventas descubri elsorprendente potencial para una lnea de alimentos dirigida aconsumidores de la tercera edad cuando se percat de que unode sus vendedores en Florida venda mucho ms alimento para

bebs de lo que sugeran los datos demogrcos de su territorio.Finalmente, el vendedor revel su secreto: la gente de los hoga-res de ancianos coma alimento para bebs. De igual modo, las

bicicletas de montaa ueron creadas cuando los abricantes debicicletas se enteraron de la existencia de un subconjunto declientes que, tras someter sus bicicletas a un abuso extremo, las

reemplazaban con mucha recuencia.Cercirese de que todos estn plenamente comprome-

tidos. Usted debe aceptar que, en circunstancias normales debrainstorming, la mayora de sus asistentes estar menos intere-sada que usted en el xito de la reunin. Por eso no tema recurrira todo tipo de incentivos. En una ocasin, vimos cmo los seisms altos ejecutivos de una empresa de US$ 100.000 millonestrabajaban a toda mquina porque cada uno de ellos haba apos-tado US$ 20 a que su equipo generara la mejor idea. Si unpequeo incentivo como ste pudo inspirar a esos multimillo-narios, imagine lo que usted podra hacer con sus participantes.Quizs usted podra anunciar que el equipo ganador escoger el

color del logo del producto nal o que sus miembros aparecerncomo extras en un anuncio de televisin. Sea cual uere el incen-tivo, su propsito es claro: que 100% de los participantes trabajeal 100% de su capacidad durante el 100% de la sesin.

irrealizables dada sus limitaciones presupuestarias, de tiempo ode personal? Con qu recuencia la gente ha orecido mejorasincrementales cuando usted estaba buscando una gran idea? To-dos estos problemas se evitan cilmente si usted dedica tiempo,antes de la reunin, a aclarar lo que constituyen los criterios y loslmites para una buena idea en su caso particular. Usted quieregrandes ideas o ideas seguras, conables y ganadoras? Cuntodinero puede gastar la empresa? Qu nivel de personal est laempresa dispuesta a comprometer? Cun pronto necesita usteduna ganancia?

Luego piense en las necesidades especcas del problema queusted est intentando resolver. Eso le ayudar a evitar hacerpreguntas que lleven al mismo punto. Por ejemplo, si todos losclientes pueden usar su producto de una sola manera (como lasgrandes gras que se usan dentro de las plantas industriales),no tiene sentido preguntar: Para cules clientes actuales sonmenos apropiados nuestros productos? ni Para cules ocasio-nes de uso especcas es menos apropiado nuestro producto?

ya que en este caso esas preguntas tendrn la misma respuesta.Sin embargo, esas mismas dos preguntas podran producir ideasexcelentes y distintas en situaciones donde cada cliente usa elproducto de distintas maneras y los clientes mismos son muydierentes entre s (como ocurre por ejemplo con los automvi-les). Al escoger las posibles preguntas, busque las que abordan elproblema desde perspectivas que estn lo ms lejos posible delas ormas que ha usado para abordarlo en el pasado. En general,piense en la serie de preguntas como un portaolio, cada una delas cuales crea un patrn distinto que aborda su situacin desdeuna perspectiva distinta.

Una vez que haya establecido estos parmetros, usted podr

ajustar el lenguaje de sus preguntas para que encaje ptima-mente con sus metas y limitaciones especcas. La redaccin delas preguntas que generarn ideas radicales diere sustancial-mente de las que generarn ideas moderadas y de bajo riesgo.Por ejemplo, si un lder de un proveedor de computadoras hu-

biera preguntado a sus altos ejecutivos a nes de los aos 80:Cmo puedo reducir mis costos?, probablemente habra ob-tenido ideas slidas pero de mejoras incrementales tales comoconsolide los envos o reduzca el personal de tienda. Por otraparte, si hubiera preguntado: Qu elemento de nuestro ne-gocio tendramos que eliminar para reducir los costos en 50%,

y existen clientes que no necesiten ese elemento?, es posible

que este proveedor hubiese superado a Michael Dell en ser elprimero en promover el modelo de distribucin mediante pedi-dos por correo que ha desaado tan exitosamente el mtodo detienda minorista para vender computadoras personales.

Ponga en el mismo grupo a todas esas personas

avasalladoras que sienten la necesidad de dominar la

discusin. Eso les impedir silenciar a las 16 personas de

los otros grupos.


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el psto ovdor surdo d u ptr covcol

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el rbol d lc d u rvst d sc pr rr

uvs ds pr rtculos

Una herramienta para generar sistemticamentebuenas ideas para una sesin de brainstorming es

un rbol de lgica. ste empieza con una pregunta

de alto nivel que se ramifca en preguntas cada vez

ms especfcas. A menudo, las preguntas que

estn cinco o seis niveles ms abajo son las ms

provechosas.

Ese es el caso en este ejemplo de una revista

de msica que est intentando cambiar la orma en

que genera ideas para artculos. Las preguntas de

las primeras ramas son muy generales, probable-

mente son las que los editores hacen todos los das.

Pero, si seguimos el desarrollo de una rama (comolo hemos hecho aqu en una rama destacada con

negrita), podemos ver que las preguntas se hacen

cada vez ms especfcas y quizs ms originales.

Por ejemplo, la pregunta: Cmo podemos

hacer que los lectores sean expertos en una ten-

dencia? genera tres interesantes posibilidades

que, a su vez, conducen a ms preguntas que,

aunque siguen siendo abstractas, son lo sufcien-

temente enocadas como para ser tiles. Seguir

las otras ramas genera posibilidades igualmente

estimulantes.

Cul es latendenciamusicalms inte-resante?

Esnueva?

Seestextin-

guiendo?

Esnueva ymagn-fca?

Esnuevaperopsima?

Segnquin?

Quinquedarrezagado?

Estuvimospresentesen sucreacin?

Ladetec-tamosprimero?

Se

est po-

niendo de

moda?

Las ventasde CD?

Los lderes deopinin?

Un panel que

ormamos?

Es creacin de unafgura realmentede atrayente?

Se est creandouna norma deconducta?

Cul es lainnovacin?

Quin es lapersona?

Entre los lderesde la msica?

Entre los consumido-res innovadores?

Cmo podemos ha-

cer que los lectores

sean expertos en la

tendencia?

Dnde y cmo pue-den los lectores experi-mentar la tendencia?

Si les mostra-mos ejemplosicnicos?

Si les ense-amos lasreglas?

Explicn-

doles su

historia?

En su orma pura?

Con variaciones deun mismo tema?

Cmo se

relaciona esto

con tendencias

anteriores?

Dnde y cmoempez?

Cul es lahistoria de latendencia?

Entrevistasen la calle?


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deba programar una o dos reuniones de seguimiento; o qui-zs tenga que proporcionar una orma de reunir inormacinadicional de las personas despus de la sesin.

Reduzca la lista de ideas que investigar seriamente y

en orma inmediata. Nada desalienta ms a los participantesde una sesin de brainstorming que concluir la reunin sin tenerconanza de que algo ocurrir como resultado de sus esuerzos.As que no postergue la tarea de clasicar las ideas. Hgalo ahmismo. Para la mayora de las sesiones de ideas, el proceso deseleccin no tiene por qu ser complejo. Si usted espera hastaalgn momento posterior para clasicar las ideas, existe unaabrumadora posibilidad de que el esuerzo no produzca nada.

En marcado contraste con el brainstorming tradicional,nuestro proceso usualmente genera una abundancia de ideastangibles. Un taller de 20 personas produce en promedioalrededor de 20 ideas por hora. En consecuencia, las ochohoras de generacin de ideas que normalmente ocurren enun taller de dos das generan ms de 150 ideas. Es cierto que

normalmente cerca de una cuarta parte son psimas y slocerca de la mitad de las otras merecer consideracin seria.Sin embargo, eso an deja unas 50 ideas para seleccionar.Muchos ejecutivos estn renuentes a escoger ganadores portemor de decepcionar a aqullos cuyas ideas no se seleccio-nan. Esto es un error. La mayora de las personas preere quela seleccin se haga rente a ellas ya que les permite aprenderdel proceso de pensamiento que tiene usted y producir mejo-res ideas la prxima vez.

Cuando introduzca en su organizacin nuestro mtodo depensar dentro del patrn, debe tener presente otra ley bsica

de la dinmica humana: la gente se pone nerviosa con el cam-bio. Podra requerir tiempo y esuerzo convencer a todas esaspersonas calladas y refexivas que han detestado las sesionestradicionales de brainstorming dominadas por personas ava-salladoras para que surjan de las sombras y se abran. Quizs

vengan sin preparacin mental para participar la primera vezy quizs no se hayan preparado de antemano. Despus detodo, nunca antes tuvieron que estar alertas de este modo.Sin embargo la mayora de ellas, si no todas, nalmente vern

y apreciarn el cambio. Dentro de los seguros lmites de losnuevos patrones, lo inundarn a usted de ideas buenas e ideas

brillantes. Luego ser tarea de usted convertir esas ideas en

realidades rentables.

Kv P. Coy ([email protected]) es el undador

de Kevin Coyne Partners, una empresa de asesora ejecutiva de At-

lanta y anteriormente ue director de McKinsey & Company. Ptrc

gor Clfford ([email protected]) es experta senior

en estrategia de la ofcina de McKinsey en Stamord, Connecticut.

R Dy ([email protected]) es consultora senior del

rea de estrategia de la frma y reside en Atlanta.

Reimpresin R0810J-E

Estructure la reunin para garantizar que las normas so-

ciales uncionen en su avor, no en su contra. En casi todas lasreuniones de diez o ms personas, la norma social es no hablar ohablar slo lo mnimo. Algunas personas avasalladoras rompenesta regla y el resto permite que hablen todo el rato. En contraste,observe lo que ocurre cuando un ejecutivo divide una reuninde 20 personas en grupos de cuatro. Primero, en cualquier grupode cuatro personas la norma social es que todos participen, demodo que nadie pueda ocultarse sin parecer poco colaborador.Segundo, si en vez de un solo grupo grande hay cinco subgrupos,entonces cinco personas, en vez de slo una, estn brindandosus ideas en cualquier momento dado. Finalmente, ponga en elmismo grupo a todas esas personas avasalladoras que sienten lanecesidad de dominar la discusin. Eso les impedir silenciar alas 16 personas de los otros grupos.

Enoque cada discusin usando sus preguntas preselec-

cionadas. Al principio de la reunin, explique claramente a losparticipantes las reglas bsicas que usted ha decidido: si usted

quiere grandes ideas o mejoras incrementales, cul es el presu-puesto, y as sucesivamente. No piense que esto podra soocarla creatividad. Son precisamente esos lmites el marco de sunuevo patrn lo que canalizar la creatividad de las personas.

Luego, una vez que haya separado a las personas en sus pe-queos grupos, asigne a cada grupo una sola tarea muy eno-cada. Pida que dediquen 20 a 30 minutos a discutir una solapregunta y que luego inormen a todos respecto de las mejoresideas que surgieron de esa pregunta. He aqu lo que general-mente ocurre: los primeros cinco minutos de cada sesin suenancomo cualquier otra reunin de brainstorming. Pero entonceslos participantes retoman las mejores ideas y las pulen. Surgen

variantes bien consideradas. La interaccin genera complejasnociones de mltiples niveles que tienen mayor probabilidad deconvertirse en una verdadera idea ormidable.

No se base nicamente en una sola sesin de brains-

torming. Sorprende el nmero de ejecutivos que limita lageneracin de ideas a un solo taller. Nuevamente, eso demues-tra ignorancia respecto de cmo la gente piensa y trabaja enconjunto. Algunas personas no trabajan bien en un ormato detaller, sin importar lo bien estructurada que est la sesin. Ade-ms, la respuesta legtima a algunas preguntas es: No s, peropodramos averiguarlo si este taller no terminara a las 5:00.Y a veces las ideas mejoran continuamente con el tiempo. Portodas estas razones, el brainstorming debera ser un procesocon muchas ases, no un solo taller. Por ejemplo, usted podraasignar a alguien antes del taller para que rena datos; tal vez

No postergue la tarea de

clasifcar las ideas. Hgala

ah mismo.

ador surgido de un patron convencional

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