Adquisición y Fusión de Empresas existentes

Presentado por: Jairo Andrés Terán Arcos Jhon Roberth Fernández Jhonier Sánchez

Universidad del Cauca 2011

FUSIONES Y ADQUISICIONES

1. ¿Que son las fusiones y adquisiciones?

En términos sencillos, una fusión y adquisición se produce cuando dos o más empresas se unen, convirtiéndose en una. Normalmente, esto se hace para ayudar a las empresas a tener éxito a medida que estén unidas. Es usualmente mucho más fácil para dos o más empresas unirse, en lugar de para una empresa crear un nuevo negocio desde cero. Este es otro beneficio de las empresas cuando se fusionan. Esta estrategia institucional se llama también un F & A. Las empresas suelen hacerlo para ayudar al crecimiento y la eficiencia de la otra empresa. Vender y combinar las empresas puede ayudar en las finanzas, o mover una empresa en pleno crecimiento en una tasa de crecimiento rápido. Todas las empresas implicadas en una fusión son adsorbidas dentro de la unión eso es adquirir el nuevo negocio. Cuando se produce una adquisición, una empresa es comprada por otra. Todos los activos de la empresa que se han comprado son propiedad de la empresa que ha comprado. Esta estrategia en los negocios es a menudo una gran ayuda para las empresas más pequeñas. Todas las partes involucradas, ya sea la junta de directores o de los propietarios en caso de propiedad privada, llegan a un acuerdo de fusión y adquisiciones de empresas. Cuando la nueva compañía es formada, la empresa original deja de existir y todos los activos y el personal se combinan. Dependiendo del negocio, la fusión y la adquisición puede ser o bien simple o complejo. Existe una diferencia entre las fusiones y adquisiciones, no obstante, a menudo se habla de ellas en conjunto.

2. FORMAS BASICAS DE ADQUISICIONESa. Fusión o consolidación: La consolidación es lo mismo que una fusión excepto por

el hecho de que se crea una empresa totalmente nueva, pues tanto la que adquiere como la adquirida terminan su existencia legal anterior y se convierten en parte de la nueva empresa. En una consolidación, la distinción entre la empresa que nace la adquisición y la empresa que adquirida no es de importancia; sin embargo, las reglas que se aplican son básicamente las mismas que las fusiones. También, en ambos casos, tas adquisiciones dan como resultado diversas combinaciones de los activos y pasivos de las dos empresas.

b. Adquisiciones de acciones: consiste en comprar las acciones con derecho de voto entregando a cambio efectivo, acciones de capital y otros valores. El procedimiento de compra suele comenzar con una oferta privada afectada por la administración de una empresa a otra. La oferta es comunicada a los accionistas de la empresa fijada como blanco de adquisición por medio de anuncios públicos, tales como la colocación de avisos en los periódicos.

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c. Adquisición de activos: estas adquisiciones implican la transferencia de títulos de propiedad. Los procedimientos pueden resultar costosos. Una empresa puede adquirir otra compañía comprando la totalidad de sus activos y para ello se requerirá del voto formal de los accionistas de la empresa vendedora.

d. Fusión por Incorporación: Es cuando dos o más Instituciones existentes se reúnen para constituir una Institución de nueva creación, originando la extinción de la personalidad Jurídica de las Instituciones incorporadas y la transmisión a título Universal de sus patrimonios a la nueva sociedad.

e. Fusión por Absorción: Es cuando una o más instituciones son absorbidas por otra institución existente, originando la extinción de personalidad jurídica de las instituciones absorbidas y donde la institución absorbente asume a título universal de sus patrimonios a la nueva sociedad.

3. DIFERENTES MODELOS DEL PROCESO DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN.

La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano.

La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensión.

Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusión y adquisición, sin embargo también es importante el número de fracasos. Dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las expectativas iniciales; como consecuencia, ha despertado el interés por desarrollar modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de este tipo.

Cada fusión, grande o pequeña, tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura única, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es diferente.

A continuación desarrollaremos algunos modelos que explican este proceso.

a. EL MODELO DEL EXPLORADOR O RUEDA DE LA FORTUNA

El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que ha sido aplicado con éxito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces.

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La rueda de la fortuna

Fuente: Ashkenas, Demonaco y Francis.

El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo del explorador" o "Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en cuatro fases de acción que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada fase de acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso.

1- PREVIO A LA ADQUISICION

Iniciar el análisis cultural. Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el éxito de la

integración. Elegir un gestor de la integración. Evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y a los líderes de los departamentos.

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Elaborar una estrategia de comunicación.

2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES

Presentar debidamente al gestor de la integración. Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y

de los valores no negociables. Elaborar conjuntamente un plan de integración. Implicar de un modo visible a la alta dirección. Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.

3- INTEGRACION RAPIDA

Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integración.

Utilizar al personal de auditoría para auditar el proceso. Utilizar procesos de retroalimentación y aprendizaje para adaptar continuamente el plan

de integración. Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.

4- ASIMILACION

Continuar desarrollando herramientas prácticas, procesos y lenguajes comunes. Continuar el intercambio a largo plazo de directivos. Utilizar personal de auditoría para auditar la integración.

La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la integración de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos novedosos o únicos. Y como ocurre en cualquier transformación importante, la dirección tendrá que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación sea el único protagonista.

b. MODELO RACIONALISTA DE LAS ADQUISICIONES

Sudarsanam propone en su libro un proceso que comprende tres etapas: preparación, negociación e integración. Los diferentes pasos que abarca cada una de las etapas se muestran en el siguiente cuadro:

ETAPA 1

Desarrollo de la estrategia de adquisición, lógica de la creación de valor y criterios para la adquisición.

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Búsqueda del objetivo, selección e identificación. Evaluación estratégica de la compañía objetivo y justificación de la adquisición.

ETAPA 2

Desarrollo de la estrategia de compra. Evaluación financiera y fijación del precio de la compañía objetivo. Negociación, financiamiento y cierre del trato.

ETAPA 3

Evaluación de la afinidad organizacional y cultural. Desarrollo del enfoque de integración. Estrategia, organización y cultura de acoplamiento entre la adquirente y la adquirida. Resultados.

Visión racionalista de las adquisiciones

Esta visión se basa en la evaluación directa de los aspectos económicos, estratégicos y financieros de la propuesta de adquisición, y calcula el potencial de creación de valor con base en dicha evaluación. La justificación de la adquisición se articula en términos de metas estratégicas, y de qué manera será útil la adquisición para alcanzar dichas metas. Un aspecto relevante del método racionalista es el énfasis en la cuantificación de los costos y beneficios esperados de la adquisición.

La decisión resultante exigirá un compromiso profundo y la lealtad de todos los participantes. De este modo las adquisiciones son el resultado de procesos de toma de decisión racionales y fríos en los que la compañía adquirente se considera como una unidad de decisión homogénea e indivisa.

c. EL MODELO DE LAS SIETE FASES PARA LAS FUSIONES

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Según McCann y Gilkey, el proceso es mucho más que la simple identificación de un candidato atractivo y la negociación de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato.

Las siete fases sugeridas en este modelo no son tan independientes como muestra la siguiente figura, sino que pueden superponerse y depender mucho unas de otras.

Modelo de las siete fases

PLANIFICACION ESTRATEGICA

OBJETIVO Crear un proceso de planificación corporativo que apoye activamente la actividad de fusión, el que se articule con la visión de la empresa.

TAREAS PRINCIPALES Redefinir el proceso de planificación de modo que sea capaz de ayudar a la actividad de fusión.

Garantizar el desarrollo y la idoneidad de los sistemas de apoyo (recursos humanos, control, estructura) para reforzar la actividad de planificación de la fusión.

ORGANIZACION

OBJETIVO Crear una capacidad directiva eficaz dentro de la empresa con suficiente autoridad y recursos para gestionar activamente el proceso de fusión.

TAREAS PRINCIPALES Organizar y dotar a la función de fusión coherentemente

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(grupos ad hoc, equipos, staff). Definir los papeles y responsabilidades de los interlocutores

clave y brindarles capacitación. Garantizar el acceso y el compromiso de la alta dirección. Desarrollar los protocolos: fases, flujos, relaciones y calendario. Garantizar la integración del proceso de planificación.

BUSQUEDA

OBJETIVO Identificar los candidatos más atractivos, buscar y elaborar los datos suficientes con el fin de lograr un análisis posterior para preparar una oferta.

TAREAS PRINCIPALES Crear un proceso sistemático para identificar los candidatos principales.

Identificar los criterios de selección de candidatos. Crear perfiles y datos necesarios. Facilitar los resultados a la alta dirección para actuar.

ANALISIS Y PROPUESTA

OBJETIVO Desarrollar información suficiente para poder evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo, que permita valorar y presentar una oferta.

TAREAS PRINCIPALES Aplicar técnicas analíticas suficientemente rigurosas. Establecer rangos de valor y parámetros de plazos y

condiciones. Desarrollar una estrategia inicial para las fases posteriores de la

transición. Acordar un enfoque de presentación de la oferta o propuesta.

NEGOCIACION Y ACUERDO

OBJETIVO Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones.

TAREAS PRINCIPALES Acercarse a la empresa candidata de forma que se cree un ambiente favorable para la negociación.

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Mantener secreta la negociación para controlar el precio. Evaluar rápida y eficientemente las contraofertas. Plantear la negociación y su lógica.

TRANSICION

OBJETIVO Control suave y efectivo de la situación mediante el diseño e implantación de un proceso de gestión de la transición.

TAREAS PRINCIPALES Evaluar y estabilizar la situación. Aplicar las reglas básicas para la eficacia de la transición.

INTEGRACION

OBJETIVO Aplicar la estrategia de integración desarrollada.

TAREAS PRINCIPALES Definir prioridades específicas de acción. Asignar recursos suficientes para la implantación. Dirigir y controlar la implantación.

Los autores consideran que la superposición de fases en el proceso lleva a la existencia de numerosas dificultades, por lo tanto destacan la importancia de la retroalimentación para que el proceso mejore constantemente con el conocimiento que se va adquiriendo poco a poco.

4. SINTESIS

Una vez presentados los diferentes modelos para llevar adelante los procesos de fusión, pretendemos mostrar las coincidencias identificadas a través del siguiente cuadro.

ETAPAS ASHKENAS, DEMONACO Y FRANCIS SUDARSANAM McCANN Y GILKEY

PLANIFICACION ESTRATEGICA X X

ORGANIZACION X X

BUSQUEDA Y SELECCION X X

ANALISIS Y OFERTA X X

NEGOCIACION Y CIERRE X X X

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TRANSICION E INTEGRACION X X X

SEGUIMIENTO Y AJUSTE X

ASIMILACION X

Cabe destacar que las ocho etapas antes mencionadas involucran varias tareas. Dependiendo del enfoque de los diferentes autores, éstas estarán comprendidas en una u otra etapa.

A partir del cuadro anterior se puede observar que en todos los estudios realizados por los diferentes autores están presentes las etapas de negociación y cierre, transición e integración.

Por otra parte P.S.Sudarsanam, y McCann y Gilkey destacan la importancia de la planificación estratégica, de la búsqueda y selección del socio y del análisis y oferta, mientras que Ashkenas, Demonaco y Francis coinciden con McCann y Gilkey en considerar importante la creación de una capacidad directiva eficaz que lidere activamente el proceso de fusión.

Finalmente, resulta interesante mencionar que Ashkenas, Demonaco y Francis ponen mayor énfasis en la parte final del proceso, destacando las etapas de seguimiento y asimilación, no consideradas por los otros modelos.

5. TIPOS DE COMPRADORES

Las fusiones y adquisiciones están motivadas por diferentes objetivos que definen a dos distintos tipos de compradores:

Compradores Estratégicos: Se denomina compradores estratégicos a aquellos que desarrollan sus actividades en una industria determinada y tratan de permanecer en ella y consolidarse en el mercado.

Compradores Financieros o Capital de Inversión: Se caracterizan por adquirir una empresa con el objetivo de incrementar su valor y luego venderla a un precio superior. En este tipo de operación es fundamental, antes de realizar la compra, saber de qué forma se puede salir del negocio, siendo ésta, la principal diferencia con los compradores estratégicos.

Estos objetivos diferentes, tienen en común la necesidad de agregarle valor a la empresa adquirida. Las fusiones y adquisiciones son una buena idea cuando el valor de mercado de la empresa combinada es mayor que el valor de las dos sociedades independientemente consideradas, cuando el resultado es superior a la suma de las partes, se dice que se ha producido un efecto sinérgico. De la misma forma, todas las fusiones y combinaciones de empresas tienen un potencial para eliminar la competencia entre ellas creando así monopolios.

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6. MOTIVOS QUE CREAN VALOR

Estos objetivos diferentes, tienen en común la necesidad de agregarle valor a la empresa adquirida. Las fusiones y adquisiciones son una buena idea cuando el valor de mercado de la empresa combinada es mayor que el valor de las dos sociedades independientemente consideradas, cuando el resultado es superior a la suma de las partes, se dice que se ha producido un efecto sinérgico. De la misma forma, todas las fusiones y adquisiciones de empresas tienen un potencial para eliminar la competencia entre ellas creando así monopolios.

Las formas que los compradores encuentran para agregar valor mediante la estrategia de las fusiones o adquisiciones son:

a. Integración Horizontal

La compra o fusión de una empresa con otra que compite en su mismo sector de actividad. El objetivo básico de buscar este tipo de integración, consiste en la búsqueda de economías en escala (la productividad que aumente cuando se crea un monopolio en el mercado) que permitan reducir el costo unitario medio. También se busca obtener mayor "poder de mercado", es decir, incrementar la capacidad de fijar un precio que capture una mayor porción del excedente del consumidor, al reducir el número de competidores existentes en una industria. Finalmente se utiliza para adquirir los recursos necesarios para ingresar a nuevas líneas de negocios o nuevos mercados.

b. Integración Vertical

La adquisición de una compañía de su proveedor a efectos de producir sus propios insumos (integración hacia atrás) o de alguno de sus clientes para poder disponer de su propia producción (integración hacia delante).

c. Diversificación geográfica

Lo que se busca es llegar a un mercado geográfico, donde la compañía adquiriente no posee operaciones. De esta forma, se cubre un sector del mercado que, si la empresa decidiera cubrirlo llegando por sí misma, demandaría un proceso más costoso y más prolongado en el tiempo. Este tipo de Fusión o adquisición es un caso especial de Integración Horizontal.

d. Ventas Cruzadas

Ocurre cuando una empresa adquiere a otro que comercializa productos complementarios y se intenta vender los productos de una empresa a los clientes de la otra y viceversa.

e. Eliminación de ineficiencias

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En este caso lo que se busca es la adquisición de una empresa que se supone no está generando todo el valor que su potencial le permite por ineficiencias en su personal directivo. De esta forma, la adquisición de estas empresas es lógicamente el blanco de otras que mantienen una mejor gerencia.

7. ADQUISICIONES Y FUSIONES EN COLOMBIA

a. TIPOS DE ADQUISICIONES

i. COMPRA DE ESTABLECIMIENTO DE COMERCIO

Un establecimiento comercial es el conjunto de activos organizados por el empresario para realizar los fines para los cuales se constituyó la empresa.

Una misma persona puede tener varios establecimientos de comercio y, a su vez, un solo establecimiento de comercio puede pertenecer a varias personas, y destinarse al desarrollo de diversas actividades comerciales.

La legislación comercial propende porque el establecimiento comercial sea traspasado, cedido, o vendido en bloque, razón por la cual se presume hecha como una unidad económica, como un todo, por lo cual no se hace necesaria una especificación detallada de los elementos que la componen. No obstante lo anterior, nada obsta para que el establecimiento de comercio sea enajenado por partes.

Las partes que realizan la transacción serán conjuntamente responsables detodas las obligaciones registradas en loslibros contables de la actividad comercial del establecimiento.

La responsabilidad de quien transfiere o cede cesará dos meses después de haber registrado la operación ante la Cámara de Comercio del domicilio del establecimiento, dado que ya se habrá anunciado la transferencia y cesión a los acreedores y éstos, dentro de los dos meses siguientes al registro de la transacción, no se hayan opuesto a ella o al nuevo propietario como su subsiguiente deudor.

Quien transfiere o cede será tenido como responsable de las deudas u obligacionesno registradas en los libros contables delestablecimiento comercial o del documento de transferencia o cesión, salvo que el comprador no haya obrado de buena fe o pueda ser culpado de negligencia, en cuyo caso ambas partes deben responder conjuntamente.

ii. COMPRA DE ACCIONES O CUOTAS - ACCIONES NO INSCRITAS EN BOLSA12

La compra de acciones o cuotas no registradas en el mercado bursátil serializa mediante una negociación entre el accionista dispuesto a venderlas y los posibles compradores.

Es de la naturaleza de las sociedades anónimas, que las acciones sean libremente negociables, por lo tanto cualquier accionista puede vender o ceder sus acciones a un tercero, salvo estipulación en contrario en que se haya estipulado el derecho de preferencia en beneficio de la sociedad o de los demás accionistas.

Si una sociedad anónima está dispuesta a emitir nuevas acciones, el documento que establece las reglas requeridas para la emisión y colocación de las mismas tiene que ser aprobado por la junta directiva, a menos que los estatutos otorguen tal derecho a la asamblea general de accionistas.

En caso de emisión y colocación de acciones con dividendo preferencial y sin derecho a voto y de acciones privilegiadas, se deberá obtener previamente autorización de la Superintendencia de Sociedades, si se trata de sociedades vigiladas o controladas.

En las sociedades controladas por la Superintendencia de Sociedades se requerirá tal autorización con independencia del tipo de acciones a emitir. Las acciones emitidas deberán ofrecerse en primera instancia a los accionistas, quienes podrán adquirirlas en forma proporcional a su participación en la sociedad, salvo que en los estatutos se disponga que no hay derecho de preferencia en estos casos, o si la asamblea general decide quelas nuevas acciones no tienen que ser ofrecidas a ellos.

El aumento de capital tiene que ser registrada ante la Cámara de Comercio del domicilio de la sociedad

iii. ACCIONES INSCRITAS EN BOLSA

Para vender títulos de acciones mediante oferta pública, tanto dichos títulos, como los intermediarios que realizan su venta, deben estar registrados en el Registro Nacional devalares e Intermediarios.

Las ofertas públicas de acciones registradas ante el mercado bursátil tienen que representar como mínimo un 5% de lasacciones ordinarias en circulación y deben informarse a la Superintendencia Financiera, entidad que a su vez anunciarla oferta pública de acciones – OPA a través de su boletín semanal.

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Dicho anuncio deberá incluir las condiciones generales de la oferta e irá dirigida a terceras personas o partes indeterminadas. El accionista no podrá exigir que quienes acepten la oferta compren una cantidad mínima o máxima de acciones.

Las personas interesadas en adquirir laxaciones de la sociedad a través de una OPA que conformen un mismo y único beneficiario real de más del 10% de las acciones ordinarias en circulación, sólopodrán incrementar su participación en un5% de las acciones ordinarias encirculación.

Es necesario tener en cuenta que como consecuencia de un proceso de fusión o de escisión, cualquier beneficiario real adquiera o incremente su participación en los porcentajes señalados anteriormente en otra sociedad cuyas acciones se encuentren inscritas en una bolsa de valores colombiana, cualquier accionista de la sociedad afectada podrá exigir que el adquirente realice una OPA por una cantidad de acciones igual a la adquirida en los mencionados procesos, dentro de los seis meses siguientes a la fecha en que se haga pública la información sobre la respectiva fusión o escisión.

La Superintendencia Financiera deberá ser informada de la oferta con anterioridad a la celebración de la misma, presentándole previamente el proyecto de anuncio de la oferta.

Cuando existe autorización del 100% de los accionistas de la sociedad cuyas acciones se ofrecen, éstas pueden ser negociadas fuera del mercado bursátil. En tal caso, la Superintendencia de Valores tiene que ser informada tanto de la aceptación escrita como de la realización de la adquisición.

La utilidad percibida por la venta de acciones inscritas en bolsa por parte de un único titular no está sujeta al pago desimpuesto de renta o ganancia ocasional cuando dicha venta no supere el 10% de las acciones en circulación de la sociedad.

iv. CUOTAS

Es de la naturaleza de las sociedades de responsabilidad limitada que la negociación de las cuotas se sujete al derecho de preferencia, salvo que en los estatutos se haya estipulado en contrario. Por lo anterior, en toda enajenación el socio interesado en transferir o ceder sus cuotas debe primero ofrecerlas a los demás socios, y sólo podrá ofrecerlas a

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un terceros los socios no están interesados en adquirirlas, si es aceptada la inclusión den nuevo socio. La transferencia de cuotas implica una modificación de los estatutos de la sociedad la cual debe formalizarse mediante escritura pública.

v. COMPRA DE ACTIVOS

La negociación del contrato de compra de activos tiene lugar entre el comprador y el representante legal de la compañía y debe contener una lista detallada de los activos que serán transferidos, junto con su precio y la forma en que serán traspasados y pagados.

Con anterioridad a la celebración del contrato, se recomienda y considera indispensable verificar las limitaciones del representante legal en lo concerniente al monto y al tipo de operaciones que puede realizar sin autorización de los órganos sociales. Las limitaciones deben constar en los estatutos de la sociedad, así como en el certificado de existencia y de representación legal expedido por la Cámara de Comercio del domicilio de la misma.

b. FUSIONES

La fusión es un acto mediante el cual una o más compañías se disuelven sin liquidarse, para ser absorbidas por otra o con el objeto de crear una nueva. Celebrado el contrato de fusión, la compañía que absorbe, o la nueva que ha sido creada, asume los derechos y obligaciones de aquella(s) que han sido disueltas.

i. PROCEDIMIENTO

La decisión de fusión y el contenido del contrato de fusión, deben ser aprobados por el órgano competente de la compañía, con el quórum establecido en los estatutos. En su defecto, la decisión deberá será probada con el quórum previsto en los estatutos para la disolución anticipada. En el evento en que los estatutos nada dispongan, se deberá tener en cuenta quela fusión, al ser una reforma estatutaria deberá ser aprobada por la mayoría de los votos presentes en la reunión en la que se decida la aprobación de la fusión.

El compromiso de fusión debe contener, entre otros, las razones por las cuales tendrá lugar la fusión y las condiciones para su celebración, los datos contables de las compañías interesadas en fusionarse, la valoración de los activos y pasivos de todas las compañías que participarán en la operación, un anexo explicativo de los

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métodos de evaluación utilizados y del intercambio de partes de interés, cuotas o acciones que implique la operación, y las copias certificadas de los balances generales de las compañías participantes. Del compromiso de fusión aprobado sedará conocimiento al público mediante un aviso que deberá ser publicado en un diario, y desde esa fecha correrán 30 días en los cuales los acreedores de la sociedad absorbida podrán exigir las garantías suficientes y necesarias para el pago de sus créditos.

Una vez cumplidos por las partes los requisitos legales para culminar la fusión, es necesario elevar a escritura pública los documentos ante notario la cual deberá ser registrada posteriormente ante la Cámara de Comercio del domicilio de la sociedad absorbente.

ii. EFECTOS

Celebrada la fusión, la compañía absorbente adquiere los activos y los derechos de las absorbidas, tomando a su cargo el pago de los pasivos internos y externos.

Para efectos fiscales, no se considera en ajenación la fusión. Como consecuencia de lo anterior, el pago de impuestos como renta, IVA, ganancias ocasionales, industria y comercio, retención en la fuente y registro no se genera por el hecho de la operación. La compañía absorbente, o la nueva, es responsable de los impuestos, pagos anticipados, retenciones, sanciones y sus intereses y de las restantes obligacionesfiscales de las compañías fusionadas o absorbidas.

iii. FUSION IMPROPIA

La fusión impropia se da cuando se forma una nueva sociedad que continuará los negocios de una sociedad disuelta, sin que se presenten variaciones sobre el giro de sus negocios y si la operación se celebra dentro de los seis meses siguientes a la fecha de disolución de la primera. En estos casos tiene que seguirse el procedimiento de fusión anteriormente mencionado.

Existen dos diferencias básicas entre la fusión ordinaria y la fusión impropia. La primera diferencia consiste en que, en el caso de la impropia, no existe en realidad una fusión entre compañías sino la creación de otra nueva.

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La segunda radica en que la disolución de la compañía es anterior a la fusión.

iv. FUSION DE SOCIEDADES EN ELEXTERIOR CON SUCURSAL EN COLOMBIA

Es importante precisar que las sucursales dé sociedades extranjeras en Colombia no son objeto de fusión, habida cuenta de que son consideradas, para todos sus efectos, establecimientos de comercio, y por tanto no gozan de personería jurídica independiente. En esa medida, respecto de las sucursales de sociedades extranjeras, operará una integración patrimonial, siempre y cuando sus oficinas principales en el exterior se fusionen.

Los actos de fusión en el exterior, que tengan efectos en Colombia (v.gr. la integración patrimonial de sucursales) deberán cumplir, tanto con la legislación del país de donde se lleva a cabo como la legislación comercial en Colombia, en todo lo que le sea aplicable.

Por lo tanto, las oficinas principales correspondientes, que se van a fusionar deberán pronunciarse sobre los puntos comprendidos dentro de la sección relativa las condiciones y requisitos necesarios para que se apruebe el compromiso difusión, decisión que deberá publicarse mediante aviso en periódico de amplia circulación nacional.

Igualmente, los acreedores de la sucursal tendrán los mismos derechos con quecuentan los acreedores de sociedades quese fusionan en Colombia.

En este evento, para que la fusión en elexterior tenga efectos en Colombia, deberán protocolizarse por medio de escritura pública las copias de las actas en que conste la aprobación del acuerdo y el balance consolidado de la sucursal de la sociedad extranjera absorbente. Adicionalmente, el apoderado general en el país de esta sociedad, asumirá la representación de la sociedad absorbida con las responsabilidades propias de un liquidador por el pago de las obligaciones que a través de la sucursal asumió en Colombia.

8. BENEFICIOS DE UNA FUSIÓN O ADQUISICION DE SOCIEDADES

Desde el momento de la concepción de la idea de efectuar una fusión, hasta el momento de culminarla, debemos tener como premisa básica el obtener un

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beneficio o ventaja al llevar a cabo una operación de reestructuración de empresas como es el caso de la fusión.

Entre las ventajas que se pueden mencionar para llevar a cabo una fusión están las siguientes:

a. Buscar mejorar la presencia o imagen corporativa.- Un aspecto muy importante a considerar es la presencia o imagen que ya tienen las empresas a fusionar, ya que podemos estar ante dos o más empresas que tiene un prestigio e imagen ante el público que puede ser bueno o malo desde luego no vamos a dejar como fusionante a una empresa que tenga una mala imagen ante la sociedad. Lo más conveniente sería el dejar como fusionante a la empresa que tenga una mejor imagen o presencia de mercado ya que este aspecto sería aprovechado por la fusionada mejorando su prestigio.

Ahora bien, si estuviéramos en presencia de dos o más empresas que no tiene una buena imagen o presencia positiva en la sociedad, la opción más viable sería fusionarlas y crear una nueva empresa que no pueda ser relacionada directamente con las anteriores, para que de esta forma se arranque de cero en relación con la mala imagen o presencia que pudieran tener las empresas a fusionar.

b. Mejorar las estructuras administrativas y capacidad de respuesta.- Una excelente oportunidad que se tiene al efectuar una fusión es eliminar en cierta forma los problemas de carácter operativo, de personal, proveedores, distribución, etc. En la medida que son resueltos se podrá adicionalmente obtener una empresa más sana con una ventaja competitiva y poder dedicar de esta forma una mayor cantidad de recursos tanto humanos como técnicos a desarrollar la forma de enfrentar la apertura económica.

c. Aumento de capacidad instalada.- Uno de los primordiales objetivos de llevar a cabo una fusión es el de aumentar los bienes con que han venido operando, o bien aprovechar la fusión para adquirir todos aquellos activos necesarios para mantenerla a la vanguardia, permitiéndole de esta forma cubrir un mercado más amplio y abatir costos al estar en condiciones de operar en una forma más efectiva.

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d. Eficiencia de operación.- Es posible que por el tipo de empresas y características propias de ellas misma el objetivo de la fusión sea el congregar en una misma empresa dos o más departamentos que en algún momento pudieron operar como empresas abastecedoras de materias primas o algún servicio para que de esta manera sea más eficiente la operación de las mismas, ya que la carga administrativa y de aprovechamiento de recursos puede optimizarse de esta manera.

e. Nueva misión.- Se debe tomar en cuenta que la misión de una nueva compañía no es la suma de las misiones de las compañías fusionadas. Se deberá desarrollar una nueva misión y filosofía de la compañía que nacerá de la fusión para poder dar a conocer la misión de la compañía su entendimiento profundo por todos y cada uno de los empleados ya que es necesario para alinear esfuerzos y alcanzar sus nuevas metas.

f. Nuevos valores.- La forma en la que los empleados deben actuar en la nueva empresa debe ser ampliamente documentada, explicada y compartida por todos los integrantes de la compañía, al realizar una fusión se deben de redactar y explicar las nuevas políticas y procedimientos de la nueva organización, para tener un mejor control sobre las actividades que se desarrollan dentro de la empresa.

Los benéficos que se tiene de una fusión pueden no ser inmediatos así que se debe estar consciente de esto ya que la culminación de la fusión no termina hasta que las empresas se unifican y logran trabajar de una forma eficientemente, esto es el resultado principal de una fusión.

9. DESVENTAJAS DE UNA FUSIÓN O ADQUISICION DE SOCIEDADES

Las desventajas relacionadas con resultados de fusiones suelen mencionarse las siguientes: Una fusión deficiente puede ocasionar desastrosas consecuencias para la nueva empresa al punto que puede terminar en la quiebra.

Las fusiones suelen crear estructuras de mercados de monopolio u oligopolio generando así alteraciones en el mercado.

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En cuanto a los directivos, los estudios señalan que el solo hecho de estudiarse la posibilidad de una fusión en las empresas, fuerza a los directivos a ser más eficientes, aspecto que es transferido a todo el personal de la empresa lo que implica un estado de tensión a veces altamente costoso.

Uno de los grandes cuestionamientos relacionados con los beneficios de las fusiones es los altos costos en los que se incurre por parte de las empresas para realizar una fusión representada en servicios de los bancos de inversión, los abogados y asesores contables y financieros.

a. Implicaciones Laborales.

En la actualidad las operaciones de fusión y adquisición entre empresas del mismo sector o sectores afines están generando un serio problema de desempleo al cerrar plantas o despedir por cuestiones de modernización tecnológica de la empresa.

Sin duda, el desempleo generado por las miles de fusiones y adquisiciones en todo el mundo se plantea como una de las contradicciones de estas operaciones empresariales que al mismo tiempo repercuten en las tendencias de los ciclos económicos, es decir, al bajar el empleo y aumentar el desempleo se ingresaría a una situación económica sin estabilidad y equilibrio donde la capacidad de consumo caería e impediría el incremento de la producción, se entraría en una fase de recesión y entonces se generarán tendencias cíclicas de la economía llamadas crisis.

b. Comunicación

Para el buen entendimiento de la misión, los nuevos valores y la cultura empresarial, es imprescindible una comunicación abierta, honesta y constante entre directivos y empleados. Esta comunicación, de doble dirección, debe hacerse con reuniones periódicas de empleados y también favoreciéndola día a día entre jefe y subordinado ya que es de suma importancia que se den a conocer los problemas inherentes a la fusión. El principal problema de la comunicación es la duplicación de esfuerzos o actividades, ya que se operaría de dos entidades distintas y se vería reflejado en un incremento de costos para la compañía.

c. Implicaciones Culturales.- Otra de las contradicciones generadas por las operaciones de fusión y adquisición entre empresas es la disminución de opciones comerciales para el cliente, o sea, al enfrentarse a monopolios que controlan los mercados o sectores se tenderá a una estandarización de los bienes y servicios que impedirán al cliente decidir y optar por alguno

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producto conforme a sus gustos y necesidades, es decir, existirá un encarcelamiento en el que el cliente al tener alguna necesidad decidirá y adquirirá lo único que le ofrece el mercado, del mismo modo, al eliminarse la competencia con dichas operaciones, los conglomerados que controlen el producto tenderán a minimizar la calidad del bien o servicio ya que el cliente no contará con otros referentes para compararlo y decidir por alguno.

Es por esto qué al evaluar una fusión se debe estudiar a fondo los problemas económicos y sociales que se puedan presentar a lo largo de la fusión e identificar si es productiva o no. Hay que analizar la capacidad de generar nuevos empleos y conservar los que se tiene dentro de las empresas a fusionarse o buscar la forma de acoplar las dos empresas para que tengan una buena comunicación y desarrollo para evitar los problemas de duplicación de esfuerzos.

10. ¿POR QUÉ FRACASAN LAS FUSIONES?

¿Por qué fracasan las fusiones? " Es indudable que cuando las empresas toman la decisión de fusionarse, lo hacen siempre con un alto grado de optimismo sobre el futuro de la nueva empresa combinada, habiendo hecho planes de mejoras en rentabilidad, distribución de productos, ampliación de mercados, ahorros por sinergias, etc., etc., en fin, todos aquellos elementos que incidieron en la cristalización de la idea inicial, con el objetivo último de incrementar el valor económico del negocio. En realidad las fusiones se asemejan mucho al proceso "enamoramiento-noviazgo-matrimonio", en el cual las partes a veces llegan al altar con muchas ilusiones y expectativas, y poca experiencia en la convivencia y en el difícil camino para lograr el éxito sostenido.

Estudios sobre fusiones y adquisiciones efectuados en los últimos años, han concluido que un número sorprendentemente alto de éstas no sólo no fueron exitosas en alcanzar los objetivos previstos, sino que redujeron considerablemente el valor para el accionista, ya que éstos se vieron obligados invertir mucho más tiempo y dinero en corregir anomalías que no fueron adecuadamente previstas durante el proceso de la fusión ó adquisición. En adición, un número nada despreciable de fusiones, también probaron en el tiempo, que no produjeron un aumento sustancial en el valor económico del negocio.

A pesar de estas evidencias, y particularmente durante los últimos dos años, hemos sido testigos del elevado número de empresas que a nivel mundial siguen fusionándose en la expectativa de transformar sus empresas mediante una renovación corporativa que logre alcanzar objetivos mucho más rápidamente que

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por un proceso de desarrollo interno, ó para protegerse de una situación de evidente amenaza en sus perspectivas económico financieras.

Las empresas que optan por la fusión como medio de defensa ante amenazas, usualmente acarrean sus problemas a la nueva empresa. La contraparte, en los momentos iniciales del "coqueteo" se dejan vislumbrar más por las oportunidades que se perciben que por la dificultad de los retos a afrontar. Igualmente, aquellas que inicialmente se proyectan como fusiones "de iguales", sólo para terminar en la realidad como adquisiciones por una de las partes, traen consigo la necesidad de tener una clara visión y estrategia definida durante el noviazgo y muy particularmente después de la consumación del matrimonio.

Aunque las causas por las que muchas fusiones y adquisiciones no resultaran exitosas han sido tan variadas como el número de características particulares inherentes a cada fusión, se podría identificar diez factores comunes:

1. insuficiente investigación de la empresa a adquirir ó fusionar;2. subestimar las dificultades inherentes a la amalgamación de dos culturas

diferentes;3. mucha energía gastada en lograr la fusión ó adquisición, y poca energía

dedicada a la integración y planificación posterior;4. toma de decisiones importantes postergadas por no existir una clara

definición de responsabilidades post-fusión y surgimiento de conflictos internos;

5. desestimar los puntos de vista de los organismo anti monopólicos;6. negligencia en mantener una comunicación permanente, clara y abierta,

tanto interna como externa;7. descuidar la administración del personal, causando desmotivación y el

alejamiento de personal clave;8. desatender los negocios o clientela existente por prestar más atención a la

nueva estructura esbozada;9. evidenciar poco respeto hacia la otra empresa, a su gente, a su

metodología de trabajo y a sus logros;10. dilación en proveer un liderazgo reconocido, visible y accesible.

El hecho de que muchas fusiones y adquisiciones fracasen, no es en sí, una razón para rechazar las buenas oportunidades que dichas transacciones presentan. Lo que si debe reconocerse, es que todo proceso de fusión ó adquisición, presenta un reto corporativo complicado y difícil, cuyo éxito dependerá de la diligencia puesta en una adecuada evaluación, planificación y ejecución.

11. CONSIDERACIONES GENERALES.

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Si bien las fusiones implican un profundo estudio financiero, es imperiosa y determinante una gran complementación de tipo administrativo para que se obtengan beneficios reales. Exige la elaboración de un plan de evolución programada que abarque sus implicaciones, las posibilidades de expansión y los estudios de factibilidad; además, se requiere una visión clara del ente integrado analizado como empresa individual con los cambios fundamentales que se presentan y los riesgos que se corren. Para las actividades que se deben cumplir se debe establecer un orden de prioridades con una secuencia debidamente analizada y estructurada mediante un plan de generación de valor.

Se recomienda la constitución de un equipo interdisciplinario que abarque todos los niveles y se concentre a liderar el plan de integración, especialmente en lo tocante a las culturas que se unen para generar una nueva, cuyo resultado debe ser una alta dosis de sinergia. Debe insistirse en la comunicación permanente a todos los afectados observando un trato justo con las personas.

Especial atención debe prestarse a lo relacionado con el personal en la parte anímica en lo cual tiene que ver mucho lo pertinente al aspecto económico a nivel individual como consecuencia del régimen salarial y de prestaciones de las entidades involucradas en el proceso y lo tocante a las convenciones colectivas firmadas con los sindicatos en el caso de que existan.

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