148 AYDIN U–UR

›leti˛im, i˛letmecilik ve örgüt sosyolojisinin

ilk randevusu: "A tarzı örgüt modeli"

Aydın Uur*

Giri˛

1980'li yılların ikinci yarısından itibaren i˛letmecilik literatüründe daha önceleri kenarda duran bir olgu -ileti˛im- gündemin üst sıralarına yükselmeye ba˛ladı.

Ekonominin geneli içinde öreni (enformasyon) ve ileti˛imin giderek en önemli etkinlik haline gelmeye aday oldukları March Uri Porat'ın 1977'de yayımlanan The Information Economy adlı ara˛tırmasından bu yana biliniyordu. Öreniye ve ileti˛ime yönelik etkinliklerin geli˛mi˛ Batı ekonomileri bünyesinde toplam katma deer üretiminde en geni˛ paya sahip, en yüksek kârlılıkla çalı˛an ve en fazla istihdam salayan sektörü olu˛turduu yolundaki bulgular ekonomistler katında geni˛ yankı bulmaktaydı. Gelgelelim, i˛letmecilik literatürünün ileti˛im olgu ve becerisini, yönetim ura˛ının en önemli konularından biri olarak algılamaya ba˛laması için 1980'lerin ikinci yarısını beklemek gerekiyordu.

Dünya ekonomik sistemini olu˛turan parçaların çok büyük ölçüde içiçe geçmesi anlamındaki "küreselle˛me" sürecinin mutlakla˛ması ile birlikte hem rekabetin sathı son derece geni˛ledi; hem de rekabet edebilmek için gerekli atılımların gerçekle˛tirilme süreleri çok kısaldı. ›leti˛im altyapısının örgünle˛mesi piyasa içinde bilgilerin olaanüstü hızla seyretmesine yolaçtı.

Bu noktada, ana ilkeleri yüzyılın ta ilk çeyreinde oturtulmu˛ olan "ideal" örgütlenme tarzı ve yönetim anlayı˛ının artık günün gereksinimlerini yeterince kar˛ılayamadıı yolundaki ilk görü˛ler dile getirilmeye ba˛landı.

1980'lere kadar egemen olagelmi˛ yönetim tarzı Taylorist örgütlenme anlayı˛ına uygun olarak i˛letmeleri salt teknik zorunluluklara itibar eden bir makina olarak kabul ediyordu. Bu makinanın bünyesinde, ordu modelinden esinlenen, ki˛ilerarası

(*) Dr. Aydın Uur, Marmara Üniversitesi Fransızca Kamu Yönetimi Bölümü öretim Üyesidir.

"A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 149

ili˛kilere son derece sınırlı yer bırakan piramitsel bir komuta sistemi öngörüyordu. Astların kendi görev alanlarında herhangi bir inisyatif kullanmalarına olanak tanımayan bu çark içinde üst bir komut veriyor; ast bu komutu yerine getiriyor ve üstüne komutun yerine getirildiine ili˛kin "tekmil" veriyordu. Sonra da, üst gelip yapılanı denetliyordu. Bu hiyerar˛ik sistemin "formel" yapıları bir kez ku-rulursa hiçbir sorunun kalmayacaına; i˛letmenin hedeflerine doru teklemeden ilerleyeceine inanılıyordu.

Gelgelelim, yakla˛ık yirmi yıldır örgüt sosyolojisi bu inancın maddi temelinin o kadar güçlü olmadıını; i˛letmeler de dahil olmak üzere her türlü örgütün bünyesinde o örgütün kaderini en az "formel" yapılar kadar belirleyen ve "informel yapı"lardan olu˛an bir ikinci sistem bulunduunu beyhude yere vurguluyor-du.

Ne zaman ki, 1980'li yıllarla birlikte dünyanın içine girdii dönü˛üm kar˛ısında geleneksel hiyerar˛ik i˛letme modelinin bekleneni vermedii görülür oldu, i˛te o a˛amada i˛letme literatürü örgüt sosyolojisinin bulgularına kulak kabartmaya ba˛ladı. Bu bulgulardan yararlanan i˛letmecilik uzmanları yeni bir model arayı˛ına girdiler.

1990'larla gündeme gelen bu yeni örgütlenme ve yönetim modeli, büyük ölçüde, ileti˛im alanına özgü olguları ve dü˛ünsel araçları kendisine çıkı˛ noktası olarak almakta; bilgisayarların a kurma becerileri ile bu aların bünyesindeki i˛leyi˛ mantıına gönderme yaparak kendini tarif etmektedir.

›ncelememiz, "a tarzı örgüt modeli" olarak adlandırılabilecek bu yeni modele ili˛kin söylemi ve bu söylemi douran geli˛meleri deerlendirmeyi amaçlamakta-dır.

1. Küreselle˛me

›˛e, bazı kavramlarla nelerin kastedildiini anlamaya çalı˛arak ba˛layalım. ›lk Önce, "küreselle˛me"yi ele alalım.

Küreselle˛me ya da ›ngilizcesiyle "globalization": Bu kavramın iktisat litera-türündeki geçmi˛i on yılı a˛mıyor. Aynı zamanda "bütünün kucaklanması, ku-˛atılması" anlamını da içeren globalization, ilk önceleri yalnızca ekonomik süreçten söz edilirken kullanılıyordu. Ekonomik etkinliklerin, birçok ülkeyi aynı anda kapsayacak biçimde ulusa˛ırı hale gelmesi, ekonomik sistemde yataylamasına bir bütünle˛menin gözlemlenmesinden söz etmek istenilince devreye sokuluyordu. 90'lı yıllardaki kullanımı ise, kültürel süreçler ile siyasal talepleri de kapsayan ve neredeyse evrensel bir entegrasyona gönderme yapan bir içerik kazanma yolun-da.

Küreselle˛me terimini ilk, Amerikalı yazarlar ortaya attılar (Hout, Porter, Rudden, 1982; Porter, 1986). Bu terimin i˛aret ettii olguyu, çevre ülkeler epeyce süredir yakından tanımaktaydılar; ABD kökenli ˛irketlerin bir ürünün belli parçalarını

150 AYDIN U–UR

ABD dı˛ında üretmeleri çok yeni bir uygulama deildi. Gelgelelim, akım, bir ölçüde ters yönde de i˛lemeye ba˛layınca, Japon ve Avrupa ˛irketleri de ABD'de benzer operasyonlara giri˛ince, ˛imdiye dek yalnızca neo-marxist iktisatçıların hassas olduu bu etkile˛ime -bamba˛ka yanları vurgulayarak da olsa- dier iktisatçılar da kafa yormaya ba˛ladılar.

Sorunu, küreselle˛me kategorisi aracılııyla ele alan bakı˛a göre, olgunun ilk adımları neredeyse II. Dünya Sava˛ı'nın hemen ertesine kadar uzanıyor, ama son zamanlarda kazandıı iki yönlülük kadar önemli ba˛ka yeni boyutları da var. Bunların ilki, Amerika kökenli uluslararası ˛irketlerin öteki ülkelerde istihdam ettikleri i˛gücünün sayısının, ABD'deki istihdamlarını a˛ması. Bir dieri, bu ulusa˛ırı firmaların karma˛ık teknolojik i˛lem gerektiren faaliyetlerinin önemli bir bölümünü ABD dı˛ındaki ülkelerin olanaklarıyla gerçekle˛tirmeleri. Globalization sürecine dikkatlerin yönelmesinin belki esas nedeni olan bir üçüncü boyut daha mevcut. O da, ABD kökenli uluslara˛ırı firmanın öteki ülkede gerçekle˛tirdii ürününün geri dönüp ABD'ye ithalat olarak geri girmesi.

IBM örneine, bu konuda, sık sık deiniliyor. Hepimizin kafasında IBM tam bir Amerikan ̨ irketi. Ancak, IBM i˛gücünün % 40'ını ABD dı˛ında istihdam ediyor. Japon IBM'i 18.000 ki˛i çalı˛tırıyor ve yılda 6 milyar dolarlık satı˛ hacmine sahip; bu satı˛ların çou ise Japonya dı˛ına yönelik, ABD dahil. Öte yandan aynı IBM, yüksek teknoloji alanındaki ara˛tırma ve geli˛tirme faaliyetlerinin bir kısmını da ABD dı˛ında sürdürüyor. Süper iletkenler projesinin karargahı Zürih'te. Yine, IBM'in Japonya'da, Yamoto'daki laboratuvarında 1500 ara˛tırmacı yazılım ve donanım sorunları üzerinde çalı˛ıyorlar.

Bir ba˛ka örnek, Kuzey ›rlanda örnei. Bu ülkede sanayi sektöründe çalı˛anların % 11'i ABD kökenli firmalarca istihdam ediliyor; sigaradan tutun da, yazılıma kadar, birçok alanda ürettiklerinin önemli bir kısmı ABD'ye ihraç ediliyor.

Singapur: 100.000 Singapurlu i˛çi, yakla˛ık 200 Amerikan ˛irketi için çalı˛ıyor. Bu nüfusun büyük kısmı ABD pazarına yönelik elektronik parçaların imalinde kullanılıyor.

Taiwan: Bu ülkenin ABD ile ticaret dengesinde, fazlası var. Bu farkın üçte biri Taiwan'da faaliyet gösteren ABD firmalarından kaynaklanıyor. ABD kökenli firmalar Taiwan'da ürettiklerini ABD'ye satıyorlar.

Buraya kadarki örnekler (Reich, 1990), hepimizin, iyi kötü alı˛ık olduu bir yöndeki akı˛ın göstergeleri. Asıl çarpıcı olan ve "küreselle˛me"den söz ettiren süreç ise ters yönlü akı˛: ABD'de faaliyet gösteren yabancı firmalar, 1977'de ABD'deki katma deerin yalnızca % 3.5'ini gerçekle˛tirmekteydi. 1989'da bu oran % 11'e çıktı. Bu geli˛ime paralel olarak, ABD'de i˛ yapan ama sermayesi Amerikan olmayan firmalar 1990'a gelindiinde, artık, ABD'deki imalat sanayinde istihdamın % 10'unu üstlenmi˛ durumdalar.

Üstelik, bu firmalar, ABD'de ürettiklerini ihraç ediyorlar. Sony, Avrupa'ya sattıı teyplerinin ve videokasetlerinin bir kısmını Alabama'daki tesislerinde üretiyor.

'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›' 151

Ba˛ka bir ˛a˛ırtıcı geli˛me ise otomotiv sektöründe ya˛anıyor. Honda, 90'lı yılların ba˛larında Ohio'daki fabrikasında her yıl üretecei 50.000 arabayı Japonya'ya ihraç etmeye hazırlanıyordu. Böylece, ABD'de üretecei araba sayısı Japonya'da üre-teceklerini a˛mı˛ olacak.

›˛ bu noktaya gelip dayandıında, doal olarak, ortaya bir soru çıkıyor: bu "küreselle˛me" ortamında "ulusal" bir ˛irketten söz etmek ne ölçüde mümkün? Yok, mümkün deilse, ekonomik alanda "ulusal" denebilecek ne kaldı? 1

Bu soruya yanıt ararken Robert B. Reich (1990) iki ̨ irket tipini kar˛ımıza getiri-yor.

A fiirketi: Yönetim merkezi New York'ta, üst yöneticilerinin neredeyse hepsi ABD vatanda˛ı. Hisselerinin çou Amerikalıların elinde. Ancak, çalı˛tırdıklarının büyük çounluu ABD dı˛ı ülkelerin vatanda˛ları. A fiirketi, ara˛tırma ve geli˛tirme faaliyetlerini, karma˛ık teknolojik imalatını, aırlık olarak Güney Asya'da ve Avrupa'da gerçekle˛tiriyor. Aynı ˛irketin, ABD pazarına sürdüü ürünlerin giderek artan bir kısmı ABD dı˛ındaki tesislerinde üretiliyor.

B fiirketi: Yönetim merkezi ABD dı˛ındaki bir sanayile˛mi˛ ülkede. Üst yöne-ticilerinin neredeyse hepsi o ülkenin vatanda˛ı. Hisselerinin büyük çounluu O ülkenin yatırımcılarının elinde. Gelgelelim, ˛irketin i˛çilerinin çou Amerikalı. B fiirketi ara˛tırma ve geli˛tirme faaliyetlerini ABD'de sürdürüyor. ›malatının büyük bölümü de Amerika'da gerçekle˛iyor. Bu ̨ irket Amerika'dan kaynaklanan ürünlerini ihraç ediyor, üstelik ihracat yönetim merkezinin bulunduu ülkeyi de kapsı-yor.

fiimdi diyor Reich, bunlardan hangisi daha Amerikalı? Reich'e göre, mülkiyetin kimin elinde olduundan, denetimi kimin yaptıından

daha önemli husus i˛gücünün kimlerden olu˛tuu. Çünkü, Reich'a bakılırsa, mülkiyeti elinde tutanlar gerçi kârları transfer ederler; denetimi elinde tutanlar -kriz, sava˛ anlarında altyapılarını bırakıp gitme pahasına da olsa- üretimin ka-derinde etkilidirler; ama esas önemli olan i˛gücüdür. Günümüzde, her türlü ekonomik faktör bir ülkeden ötekine kolayca kaydırılabilir bir mahiyet kazanmı˛tır. Bu ortamda, i˛gücü ulusallıı en çok olan faktör özelliini ta˛ımaktadır. Ekonominin küreselle˛tii a˛amada, bir ülkenin, belki de en önemli rekabet gücünü oradaki i˛gücünün becerisi, sahip olduu bilgi birikimi salamaktadır.

Bu küreselle˛meyle elele giden bir dier süreç daha var: O da "bili˛im toplumu" olarak adlandırılan yeni bir yapılanmanın su yüzüne çıkıyor olması.

1 Bu karma˛ık ili˛kiler zemini bazen "milliyetçilere" hiç de ho˛ olmayan oyunlar oynayabiliyor. 1992'nin ba˛ında New,York eyaletine balı Greece beldesinin milliyetçi belediyesinin ba˛ına gelen bunun çarpıcı bir örnei. Greece Belediyesi son zamanlarda hızla güçlenen "yerli malı kullanmalı" (Buy American!) kampanyasından çok etkilenmi˛. Ekskavatör satın alacak. ›ki firma arasından birisini tercih edecek Japon Komatsu ile John Deree. John Deree Japonya'da imal edilmi˛ oldukları ortaya çıkmı˛. Buna kar˛ılık Komatsu makinaları % 100 made in USA ("›l faut rosser les Japonais", Le Nouvel Observateur, 12-18 Mart 1992).

152 AYDIN U–UR

Bu yeni yapılanma, Batı'da sanayinin dönü˛üme uramasının üzerine bina ediliyor.

2. Sanayinin çözülü˛ü

Çözülü˛ süreci Türkiye'nin çok yabancısı olmadıı bir durumdur. Nitekim, Türkiye'nin 1960'ların ortasından ba˛layarak ya˛adıklarının genelde "köylülüün çözülü˛ü" ile yakından ilintili olduu söylenebilir.

Batı'nın geli˛mi˛ toplumları da son 20 yıldır bir çözülü˛ün sancılarını ya˛ıyorlar: Bu, sanayinin çözülü˛üdür.

Yanlı̨ anla˛ılma tehlikesi hep var; biraz daha açıklık gerek: Köylülüün çözülmesi tarımsal faaliyetlerin bütün bütüne ortadan kalkması anlamına gelmez. Yalnızca, toplumsal ili˛kilere damgasını vuranın köylülük olmaktan çıktıına i˛aret eder. Örnekse, ABD. Bu ülke, dünyanın en büyük tarım ülkesi. Buna kar˛ılık, faal nü-fusunun, yalnızca % 3 kadarı tarımda çalı˛ıyor. Tarım sürüyor; ama köylü top-lumuna özgü ili˛kiler Sözkonusu deil.

Sanayinin çözülü˛ü denildiinde benzer bir süreç anla˛ılmalı. Sınai üretim, elbette, sürecek; ama toplumsal ili˛kilerin tarzını, yönünü, kısacası mahiyetini belirleyen etken sanayi olmaktan çıktı, çıkacak.

Bu yöneli˛in elle tutulur belirtileri var. Örnekse Fransa: 70'li yıllarda sanayi sektöründe istihdam edilen nüfus 6.5 milyon dolaylarındaydı. 1990'a gelindiinde, bu nüfus 5 milyon kadar. 1975'den bu yana, Fransa'da sanayi her yıl yakla˛ık 120.000 ki˛iyi bünyesinden tasfiye ede ede, ilerliyor (Dumartin ve Marchand, 1991). Bir dier deyi˛le, sanayide çalı˛anların sayısı her yıl % 1.5 oranında azalıyor. Dikkat: Sanayi sektöründe çalı˛anlar denildiinde, bunun içinde yöneticiler, destek fa-aliyetlerini sürdüren memurlar gibi fiilen imalatta yeralmayanlar da var. Yalnızca imalatta çalı˛anları, yani i˛çileri gözönünde bulundurduumuzda, yıllık tasfiye oranı % 2.5'lara yakla˛ıyor. Köylülüün biti˛inden sonra, i˛çiliin biti˛i de sırada. Bu eilimi ileriye doru uzattıımızda Fransa'da 2003 yılında 3 milyon sanayi i˛çisi kalmı˛ olmasını beklemek gerek. Bu ise, 1973'teki sayının tam yarısı. Yeni tek-nolojiden kaynaklanabilecek, otomasyona yönelik beklenmedik atılımların ta˛ıdıı olasılıkları da i˛e katarsanız 2003'teki sayının daha küçük olacaı söylenebilir.

Batı'nın ya˛adıı bu süreci ekonomik krizin bir tezahürü, krizin etkilerinin dizginlenememesinin bir sonucu olarak yorumlayanlar; daha iyi bir kriz yöne-timinin ortadan kaldırabilecei bir konjonktürel i˛sizlik olarak görenlerin sayısı az deil. Gelgelelim, Avrupa'daki bütün geli˛mi˛ ekonomilerin benzer bir çizgi izlemeleri, sorunun yapısal bir nedenler bütününden kaynaklandıını öne sürenlere hak verdiriyor. 1975'ten bu yana, ›ngiliz ekonomisi sanayide çalı˛anların neredeyse dörtte birlik kısmını tasfiye etti.

ABD biraz farklı. Orada, çok daha önce ba˛layan sanayi i˛çisinin sayısının mutlak azalı˛ı bir duraklama içinde; ama, uzun dönemli deerlendirmeler azalı˛ın sürecei

'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 153

yolunda. Michel Crozier de, sanayi toplumunun geride kaldıını dü˛ünenlerden. Crozier (1990) Batı'da sanayi toplumu mantıının hızla geçerliliini yitirdii kanısında. Ona bakılırsa, daha ˛imdiden su yüzüne çıkmı˛ olan ve önümüzdeki yılların toplumsal sahnesini biçimlendirecek geli˛meler kabaca ˛unlar:

1. ›˛ tipleri dei˛ecek: Sanayi, daha ˛imdiden, her biri dieriyle aynı nitelikleri ta˛ıyan dolayısıyla birbirinin yerine geçirilebilen i˛çilerden olu˛an kitlesel i˛-gücünün kullanımından uzakla˛ıyor. Hem daha az insan kullanıyor, hem de sunduu i˛ tipleri dei˛iyor. Dorudan hammaddenin i˛leni˛ine yönelik i˛lerin yerini, bir zamanlar, makinaların i˛letilmesi ve denetlenmesine yönelik i˛ler kapmı˛tı. fiimdilerde hizmet i˛leri makinaların i˛letilmesi ve denetlenmesinin önüne geçiyor. Hizmet i˛leri geli˛menin en hassas uçları niteliini kazandı, ka-zanıyor.

2. Ekonomik büyümede ba˛ı, giderek, yüksek teknoloji ile birlikte hizmete yönelik i˛ler çekiyor. Gerçi yüksek teknoloji kendi ba˛ına çok sayıda istihdam noktası yaratmıyor, ama ekonomide ve toplumdaki en önemli yenile˛me kaynaını su-nuyor.

3. Katma deer yaratımında, maddi maliyete kıyasla "soft" diye adlandırılabilecek i˛lemlerin, i˛lerin katkısı durmaksızın artıyor.

4. Ekonominin devresini dünya ölçeinde tamamlamasından, "küreselle˛me"den ötürü be˛eri faaliyetlerin yerlemleri kaydırılabiliyor (delocalization). Bir i˛letmenin merkezi örnein Almanya'dayken üretiminin bir bölümü ›spanya'da, bir dier bölümü Endonezya'da, A ve G faaliyetleri ›sviçre'de gerçekle˛tirilebiliyor. Hammadde kaynaklarına sahip olmanın, pazarlara corafi yakınlıın getirdii mutlak klasik üstünlük a˛ınıyor. Buna kar˛ılık çalı˛anların inisiyatif alma yetenekleri kıymete biniyor. Bilgi birikimi ve beceri, yeniyi yaratma gücü ve birarada i˛ gö-türebilme özellii kar˛ıla˛tırmalı üstünlükler terazisinin kefesini kendilerine doru eiyorlar.

5. Rekabet oyununa hem katılanların sayısının sürekli arttıı, hem de oyunun kurallarının durmadan karma˛ıkla˛tıı bu yeni balamda dev i˛letmelerin istikrarlı konumları da sarsıntıya giriyor. Pazarda edinilmi˛ iri payların hükmü kısa süreli. Mücadele devamlı. Bir kez kazanıp, bu zaferin üzerine oturmak artık mümkün deil. Ayakta kalmak ise, yenilik sunabilme ve kendini yenile˛tirme yeteneine balı. Örgütü, i˛letmeyi klasik anlamda akılcıla˛tırmaktan da önemlisi, örgüte sürekli dönü˛me becerisi kazandırmak. Nitekim, bu nedenle, sık sık küçük i˛-letmelerin öne fırlamasına, buna kar˛ılık geleneksel pazarlarına tutsak dü˛mü˛ büyük firmaların, bir dönemin neredeyse mutlak tekellerinin çaresizliine tanık oluyoruz.

Sanayi toplumunun alı˛ılmı˛ ili˛kileri, yapıları geride kalırken, bili˛im toplumu diye adlandırılan yeni bir ili˛kiler bütünü su yüzüne çıkıyor.

Bili˛im toplumunun en temel özellii öreni (enformasyon) ile bilginin odaa gelmesi: Öreni ve bilgi'nin bir destek faaliyeti olmaktan çıkıp, en temel faaliyet

154 AYDIN U–UR

haline gelmesi. Bu son söylediimizi biraz açalım. Öreni ve Bilgi sanayi toplu-munda da, elbette, çok önemli bir yer tutuyordu; ama esas i˛levleri dier faali-yetlerin yani sanayi ile tarımın verimli biçimde i˛leyi˛ine destek vermekti. Oysa, bili˛im toplumunda, Öreni ve Bilgi, ekonominin hem en fazla istihdam yaratan, hem en fazla deer verilen, hem de kârlılıı en yüksek olan sektörü niteliini kazanma yolunda.

Varılan noktaya ili˛kin oldukça ilginç iki olgu gözden kaçmamalı (Wrislon, 1990, 80). 1. Yeryüzünde, ta en ba˛tan bu yana ya˛amı˛ olan bütün bilimadamlarının yakla˛ık % 85'i halen hayatta; 2. Yeryüzündeki bilginin hacmi her 10 ila 12 yılda iki katına çıkıyor, artık.

Bu ortamda aır basan faaliyetler ürüne-yönelik (produet-orienled) deil, i˛le-me-yönelik (process-orienled). Bu sürecin hızlandırıcısı ise yeni ileti˛im ve öreni teknolojileri (Castells, 1984).

Bu yeni olu˛umların en çok zorladıı yerlerin ba˛ında i˛letmelerdeki yönetim ili˛kilerinin gelmesine ˛a˛mamalı. Öreni ve Bilgi'nin hacminin yanısıra, ekonomik operasyonların hızının olaanüstü olması her ̨ eyden önce i˛letmelerin ve genelde bütün örgütlerin zaman kavramını dei˛tiriyor. ABD'de bir fikrin akla dü˛mesi ile bu fikrin piyasa sürülen bu ürüne dönü˛mesi arasındaki süre artık yıllarla deil, aylarla ölçülüyor. Neredeyse, altı ayda bir yepyeni bütünsel bir yatırım kararı ve üretim örgütlenmesi gerekiyor. Bu ise, yüzyıl ba˛ında geli˛tirilmi˛ yönetim ve üretim ili˛kilerinin kolay kolay ayak uydurabilecei bir i˛ deil.

Tam da bu nedenle, katı üretim yapısında ısrar edenlere kıyasla küçük ve orta boyda olup "esnek üretim"e geçmeyi beceren i˛letmeler kendilerinden bek-lenmeyen bir performans düzeyine ula˛ıyorlar (Piore ve Sabep, 1984; Williams, Cutler ve Williams, 1987; Riteine, 1989).

Bu esnek i˛letmelerin en önemli özellii iki faktörü, yani zaman ile bilgi ve öreniyi etkin biçimde kullanmaları. Kısa sürede bir üründen bir dierine sıçramak son derece güç bir i˛. Bunu becermenin yolu bilgi öreniyi youn biçimde devreye sokmaktan geçiyor. Bilgi ve öreni iki düzlemde -emek düzleminde ve pazarın geli˛imini izleme düzleminde- devreye sokuluyor (Uur, 1993). Bir yandan, "tek amaçlı mekanik makinaları kullanarak sürekli aynı i˛i yapan dü˛ük nitelikli i˛çiden dizayn, bilgisayar programlama, makina ayarlama, bakım operatörlüü gibi nitelikleri bir arada gerektiren bir i˛gücüne" doru yöneliniyor (Yentürk, 1993). Beri yandan piyasanın dalgalanmaları son derece yakından izleniyor; yeni talepler henüz filiz vermeden çekirdek halindeyken saptanıyor. Sonra, bunların üzerine büyük hızla gidiliyor (Joffee, ›989). Özünde el emeinden ziyade beyin emeine ve esnekliine dayalı bir tarz Sözkonusu olan. Zamanın en büyük rakip olduu bir zeminde çalı˛ılıyor.

'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 155

3. Bili˛im toplumunda insan kaynakları

Günümüz dünyasının en belirgin özelliklerinden biri, hiç ku˛kusuz, sürekli dei˛me içinde olması. Bu, hem kendi ülkemiz için, hem de Batı ülkeleri için geçerli bir gözlem. On yıllık aralarla ekonomik, toplumsal manzaralar tepeden tırnaa dei˛iyor. fiimdi tanıdık Batı'nın yerinde ba˛kası var.

Tanıdık Batı'da sanayi toplumu ili˛kileri egemendi. Sanayi toplumunun ek-seninde bir ikili yeralıyordu: Kitlesel üretim ile kitlesel tüketim ikilisi. Kitlesel üretim maliyetlerin dü˛ürülmesini ve Batı uygarlıının tanımladıı gereksinimlerin giderek daha büyük ölçüde kar˛ılanmasını salıyordu. Beri yandan, maliyetlerdeki dü˛ü˛ün fiyatlara yansımasının yanısıra, Heny Ford'dan bu yana sürdürülen ücretlerin yükseltilmesi eilimi kitlesel tüketimin arzulanan düzeyde seyretmesini olanaklı kılıyordu.

Batı, denklemin iki ucunu aynı anda kolluyordu: Üretim faaliyetlerinde akılcı yöntem ve teknikleri devreye sokuyor, böylece arzı rasyonalize ediyordu. Tüketim yakasında ise, Keynes'in ana ilkelerini oturttuu uygulamalara giderek, kitlesel tüketimi destekliyordu. Ancak denklemin her iki ucunda yapılan bütün hesaplar niceliksel (kantitatif) faktörlere dayanıyordu.

fiimdilerde Batı'da, yeni bir mantık su yüzüne çıkıyor. Bu mantıın ekseninde yüksek teknoloji ile hizmetler ikilisi yeralıyor. Kitlesel üretim ile kitlesel tüketim, artık, ekonominin dinamik gücü olmaktan çıktı. Yeni bir mantıktan söz ettiren geli˛meleri ˛öyle sıralamak mümkün:

1- Durmaksızın evrilen bir üretim ortamında, yenilik geli˛tirme yetenei canalıcı hale geliyor. Eskiden canalıcı olan üretimi rasyonalize edebilmeydi. Oysa, artık rasyonalizasyon yöntemleri iyi kötü herkesçe özümlenmi˛ durumda. Arayı açmak isteyen, mutlaka yenile˛tirme yeteneini yüksek tutmalı. Yenile˛tirme, yalnızca ürün alanıyla sınırlı kalamıyor. Mü˛teri ili˛kilerinde de yenilikleri sürekli kılmak gerekiyor. Bu yenile˛me yeteneini ayakta tutabilmek, özellikle, insan kaynaklarını gündeme getiriyor. ›nsan kaynaklarının yönetimini yeni bir anlayı˛la düzenlemek ˛art oluyor: Çalı˛anların insiyatif almalarına, dei˛melere anında yanıt verebil-melerine yer bırakmayan rasyonalizasyon uygulamaları verimin dü˛mesine yolaçıyor. Kitlesel gereksinimleri öncelemekten çok, mü˛terinin yakından iz-lenmesi, onunla bir "sembiyoz" ili˛kisine girilmesi gerekiyor. Hizmet-Teknoloji balantısı, bu noktada, vazgeçilmez nitelik kazanıyor.

2- Yeni bir mantıktan söz ettiren ikinci geli˛me, nicelik (kantite) /nitelik (kalite) balantısında yerlerin dei˛mesi. Sanayi toplumu, her ne kadar, nitelii de gözden ırak tutmamaya çaba gösterse de, esas olarak nicelie balı olarak çalı˛ırdı. Uzun dönemde, niceliin nasılsa nitelii pe˛inden getirecei dü˛ünülürdü. fiimdilerde, hizmetin aırlık kazanmasına ko˛ut olarak nitelik arayı˛ı öne geçiyor. Nitelik, hem genelle˛tirilebilir bir teknie yaslandıı, hem de mü˛terinin sabit bir gereksinimini kar˛ılamakla yetinmeyip, onun oynayan taleplerine ayak uydurduu sürece yeni

156 AYDIN U–UR

mantıın odaında duruyor (Coriat, 1990, 21-25). 3- Üçüncü geli˛me, üstünlük kurmakta esas destein insan kaynaklarınca

salanması. Hizmetin, mü˛terinin, kalitenin öncelik kazanmasının doal sonucu, bu. Nicelie aırlık veren bir kitlesel üretim-kitlesel tüketim sisteminde, insan kaynaı yalnızca sayı itibarıyla ve prodüktivist anlayı˛a ayak uydurma becerisi bakımından hesaba alınırdı. Hem çalı˛anlar birbirlerinin yerine konabilirdi, hem de mü˛teriler. Oysa, yeni ortamda, hizmetin ba˛arısının, bir bakıma, mü˛terinin örenme yeteneinin devreye sokulmasıyla yakından ili˛kili olduu anla˛ıldı. Bu nedenle, yeni mantıkta, mü˛teri de insan kaynaklan arasında sayılıyor.

Bütün bunlara balı olarak, sanayi toplumunun tek boyutlu insanı yerine karar verebilen, eyleme geçebilen ve en önemlisi hem tek ba˛ına, hem de dierleriyle birarada örenebilen ve böylece kendini dei˛tirebilen bir insan tipine olan gereksinim hızla artmakta.

Bu insan tipine gereksinim duyan geli˛mi˛ ekonomilerde, sadece 15 yıl öncesinde "yüksek teknoloji" (high-tech) adı verilen ve o ülkelerde bile heyecan uyandırıcı yenilikler ta˛ıyan olu˛umlar, artık, ekonominin uç deil de, esas ura˛ları haline gelmek üzere.

fiimdi daha iyi anla˛ılıyor: "High-Tech" terimi, formüle edili˛indeki vurgulama itibariyle, dönemindeki ˛a˛kın hayranlıını dı˛a vurmaktaymı˛. Bu high techler, ˛imdi yaygın techler. Ve ortak özellikleri, ürün imal etmek yerine i˛lem (processing) gerçekle˛tirmek, yani öreni yaratmak.

Bir kez daha yineleyelim: Batı'yı kafamızda canlandırırken, artık, 1960'ların terimleriyle bütünlüü kuramayız. 30 yıl önce, Batı'da, ana gerilim üretim ve birikim iken, ˛imdilerde ana gerilim ileti˛im ve tüketim. Çatı˛malar, bu yeni gerilim corafyası içinde su yüzüne çıkıyor. Gerçi, Batı hâlâ kapitalist: kâr hâlâ ba˛lıca motor. Ama, kâr kendini gerçekle˛tirirken ileti˛im ve tüketim zemininde gidip gelmek zorunda. Pay kapma sava˛ı bu zeminde sürüyor.

Öreni ve ileti˛im, her türlü organizmayı kanırtıyor; kendine ayak uydurmaya itiyor. Bu söylenenleri açımlamak üzere Drucker'e ba˛vurmak yerinde olacak. Drucker (1988), önümüzdeki yılların ba˛arılı örgütünün ya da ticari kurulu˛unun teknolojinin de zorlamasıyla öreni-temelli (information-based) olacaını vur-guluyor. Halen, birçok kurulu˛un hatta ˛imdilik ba˛arılı gibi gözüken büyük kurulu˛ların 100 yıl önceki askerî örgütlenmeden türetilmi˛ olan modeli taklit etmeyi sürdürdüklerini; bu modele uygun olarak "komuta ve denetim" mantıı çerçevesinde çalı˛tıklarını belirtiyor. 20. yüzyıl ba˛ında, örgütlerde çok önemli bir yenilik devreye sokulmu˛; sermaye sahibi ile yönetici birbirinden ayrılmı˛; profesyonel yönetici (manager) diye bir konum icat edilmi˛ti. Bu icat, büyük bir atılım salamı˛tı. ›kinci büyük atılım 1920'lerle geldi: Günümüzde bile geçerli sayılan, "komuta ve denetim" ilkesini benimsemi˛ dev örgütler in˛a edildi. Bu örgütlerin bünyesinde, örgütün politikasını olu˛turan takım ile olu˛turulmu˛ politikayı uygulayanlar arasında bir ayrım gerçekle˛tirildi. Drucker, ˛imdilerde,

'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 157

bu örgüt modeli miyadını doldurdu, diyor. Ona göre 20 yıl sonrasının tipik bir büyük örgütü, ˛imdi varolan yönetici sayısının üçte biri kadar yöneticiyle ve ˛imdiki yönetim kademelerinin yarısından da az sayıdaki kademeyle i˛lerini sürdüre-cek...

Sürdürecek, çünkü ileri teknoloji yaygınlık kazandıkça, her yandan akan veri bolluu içinde boulmamak isteniyorsa, daha çok analiz yapma ve tanı koyma faaliyetinde bulunmak gerekecek. Bu ise, zaten öreni faaliyeti demek. Öreni, bir amaç dorultusunda anlamla zenginle˛tirilmi˛ veriden ibaret. Veriyi Öreniye dönü˛türmek ise bilgi gerektiriyor. Bilgi de, tanımı gerei, uzmanla˛mı˛ bir düzlemin ürünü, donanımı (Uur, 1989b). ›˛te, hemen yarının öreni-temelli örgütü, bu nedenle, bünyesinde ˛imdi alı˛ılmı˛ olandan çok daha fazla sayıda uzman barındıracak. Buna kar˛ılık, ˛imdiki çok sayıdaki yönetim kademesine gerek kalmayacak. Çünkü, günümüzdeki bir sürü yönetim kademesinde gerçekte ne karar alınıyor, ne de bir yön verme i˛i yapılıyor; bu kademelerin esas i˛leri gönülsüzleri dürtüklemekle sınırlı kalıyor.

Drucker, yarının organizmasını daha iyi anlatabilmek için hastane ve orkestra örneklerini veriyor. Bu örgütlerde herkes (dahiliye uzmanı, anastezist, cerrah, vb./flütçü, tubacı, viyolanselci, vb.) kendi alanının uzmanı. Ve her ameliyat es-nasında ya da her konser esnasında her biri kendine dü˛en i˛i, dürtükleyici ara kademeler olmaksızın, aralarında tam bir e˛güdüm kurarak, yukarda belki tek bir ˛efin yardımıyla, yerine getiriyorlar. Hızla dei˛en dünyada, örgütlerin üs-tesinden gelmek zorunda kalacakları sorunlar tıpkı her biri ötekinden dei˛ik olan hastalar ya da müzik parçaları örnei, dei˛ken olacak. Her "vaka" hızlı, yeni analiz ve tanı gerektirecek. Uzmanlardan olu˛an özel görev takımların (task force) mutlaka ki˛isel sorumluluk duygusu, ki˛ilerarası ili˛ki yetenei ve ileti˛im becerisi yüksek olmalı. ›˛te, bu nedenle, ˛imdiki çok sayıdaki yönetim kademesine, i˛levi gönülsüzleri dürtüklemek olan bir dizi ara yöneticiye yer olmayacak. Uzmanların aır bastıı öreni-temelli örgüt yönetici sayısını çok aza indirecek, Drucker'e göre.

Gerçekten de, bir yandan dünya ekonomik sisteminin tam anlamıyla tümle˛ik (entegre) hale gelmesinden, beri yandan sistemin dalgalanmalarının periyodunun çok yükselmesinden ötürü, yarının kurulu˛u ayakta kalmak istiyorsa, esnek ve hızla ayak uydurabilen bir yapı geli˛tirmekten ba˛ka çıkar yol bulamayacak.

Bu yeni yapı içinde çalı˛acaklarda aranan kimliin üç özelliin bile˛kesinden olu˛tuu görülüyor:

1. Bir uzmanlık donanımına sahip olmak. 2. Dü˛ünce cüretine ve insiyatif alma alı˛kanlıına sahip olmak. 3. Birlikte çalı˛ılan takım üyeleriyle kolay ileti˛ime girebilme becerisini, yani

ötekilerin fikirlerine açıklık niteliini ta˛ımak. Ancak, i˛ bununla bitmiyor. ›˛letmelerdeki yöneticinin konumu da dei˛iyor.

Sanayi toplumunun hiyerar˛ik, katı kuralları ve çok katmanlı i˛letmesinde ara-

158 AYDIN U–UR

yöneticilerin i˛levi bir balantı kayı˛ı olmaktı. Astlardan aldıkları öreniyi üstlerine aktarırlar, üstlerinden gelen komutları astlarına iletirlerdi. Bir deer yaratmazlar, sadece örgüt-içi öreni kayı˛ı görevini üstlenirlerdi. Oysa, ˛imdilerde, öreni örgütün her düzeyine aynı anda ve neredeyse aynı oranda akmak zorunda. Bil-gisayar aları, bunu çok kolayla˛tırabiliyor. Dolayısıyla, yukarıda da belirttiimiz gibi, öreniyi denetleyen ve aktaran ara kademelere olan gereksinim kalmamak üzere. Öte yandan, esnek üretim zorunluu, i˛letmelerdeki "bilgi emekçileri"nin payını giderek yükseltiyor. Dü˛ünsel (intellectual) sermaye fiziki sermayeyi geride bırakma yolunda. Daha zor bulunan, dolayısıyla daha deerli olmaya ba˛layan, artık, dü˛ünsel sermaye.

Bu yeni dengeler ortasında üst yöneticinin alı˛kanlıklarını terketmesi zorunluu var. Artık, kendisinden beklenen, enerjisini, daha ziyade, yönetimi altında çalı˛an "bilgi emekçileri"ne ayırması. Eski ba˛arılı yönetici, ilgisini, aırlıklı olarak, fi-nansmana, denetime younla˛tırabilirdi. Sanayi-sonrası toplumunun yöneticisinin ba˛arısı ise mümkün olduunca çok yetenekli "bilgi emekçisi" istihdam etmeye, bunları motive edebilmeye ve bu bilgi emekçisinin yeteneklerini en fazla ortaya koyabilecekleri kendi tarzları içinde çalı˛malarına izin vermeye balı.

Öreniye, zaten, en yakın olanlar da, bu emekçiler; örgütte i˛lerinin gereklerini herkesten fazla kendileri biliyorlar. O bakımdan, sorun onları denetlemek deil, motive edebilmek. Kredi sarraflıı kadar, belki de, daha fazla insan sarraflıı öne çıkıyor.

Kısacası, öreni ve bilgi dönüp dola˛ıp insana özgü olan etkenleri deere bindiriyor.

4. A tarzı örgütlenme

Son yıllarda, i˛letmecilik literatürü ileti˛imin canalıcı bir etkinlik olduuna ili˛kin görü˛lerin çok yaygın biçimde dile geldii alanlar arasına girdi.

Ekonominin geneli içinde öreni ve ileti˛imin giderek en önemli etkinlik haline geldii March Uri Porat'ın 1977'de yayımlanan The Information Economy adlı ara˛tırmasından bu yana biliniyordu. Öreniye ve ileti˛ime yönelik etkinliklerin geli˛mi˛ Batı ekonomileri bünyesinde toplam katma deer üretiminde en geni˛ paya sahip, en yüksek kârlılıkla çalı˛an ve en fazla istihdam salayan sektörü olu˛turduu yolundaki bulgular ekonomistler katında geni˛ yankı bulmaktaydı. Ne var ki, i˛letmecilik literatürünün ileti˛imi yönetim ura˛ının en temel konusu olarak algılamaya ba˛laması için 1980'lerin ikinci yarısını beklemek gerekiyor-du.

1980'lere kadar egemen olan Taylorist yönetim tarzında i˛letmeler, esasen, kapalı ve bütünsel bir yapı olarak varsayılmaktaydı. Gerçi her yönetici i˛letmenin günlük i˛leyi˛i içinde kar˛ıla˛tıı sorunları çözmek üzere resmen tanımlanmı˛ örgüt ˛emasının gerektirdiinin çok dı˛ındaki bazı balantıları kullanmak ge-

'A– TARZI ÖRGÜT MODEL› 159

rektiini kendi deneyimlerinden biliyordu. Ve yine biliyordu ki, her örgüt içinde bir "resmî örgüt ˛eması", bir de "gayrı resmî (enformel) örgüt ˛eması" çalı˛makta-dır.

Resmî örgüt yukardan bakılınca görülene kar˛ılık gelmekteydi. Bu resmî ˛ema yöneticilerin -hiçbir öngörülmezlie yer bırakmayacak biçimde- emirleri altın-dakilerin çalı˛ma düzenini örgütleme niyetlerinin izdü˛ümü niteliindeydi. Bu örgütlenme manzarası biçimciydi; i˛lerin götürülmesini genelgelere, mevzuata balıyordu. Görevlerin yerine getirili˛inde uyulacak yolları önceden sıkı sıkıya tanımlıyordu. Bu i˛ anlayı˛ında ileti˛im etkinlii komutların iletilmesi ve uygu-lanmalarının denetlenmesinden ibaret kalıyordu.

Oysa, yukarının gözüyle bakıldıında görünenin ötesinde çok geni˛ bir yöre daha bulunmaktaydı ve i˛letme denilen yapı büyük ölçüde bu yöre içinde de-viniyordu. Bu yörenin ya da "gayrı resmî" örgütün farkına varılması için "a˛aının gözü" gerekmekteydi. Bir örgüt içinde çalı˛mı˛ herkesin bildii gibi, sorumlu olunan görevi tam olarak yerine getirmek için çou zaman yukarının dayattıı kuralları görmemezlikten gelmek, resmî hiyerar˛iye göre hiçbir ili˛ki gözetilmemi˛ mercilerle görü˛ alı˛veri˛inde bulunmak zorunludur.

Her zaman geçerli olmu˛ olan bu zorunluluk, özellikle 1980'li yıllarla birlikte dünyanın içine girdii dönü˛üm kar˛ısında geleneksel hiyerar˛ik i˛letme modelinin teklemeye ba˛layıp etkisizle˛mesiyle daha bir göze çarpar hale gelmi˛tir. Öte yandan, örgüt sosyolojisi alanında sürdürülen ara˛tırmalar da i˛letmelerde "gayrı resmî" boyutun neredeyse "resmî" olan kadar önemli olduunu vurgulamaktaydı (Gozier, 1963; Gozier et Friedberg, 1977; Bernoup, 1985). Örgüt sosyolojisinin bu bulguları dünya sistemindeki dönü˛ümün dayattıklarıyla örtü˛ünce i˛letmecilik uzmanları yeni bir model arayı˛ı içine girdiler.

Bu modele "a tarzı model" adı verilebilir. A tarzı modelin i˛letmeciler ta-rafından benimsenmesini olanaklı kılanın ileti˛im alanının geçirdii teknolojik evrimle yakından ilintili olduunu gözden uzak tutmamak gerekir.

Bu noktada, teknolojik evrimin özellikle bilgisayarların a kurma becerileriyle ilgili yönünü kısaca gözden geçirmekte yarar var.

5. A kurma becerisinin geli˛mesi

Düz bili˛imden yeni öreni teknolojilerine (bili˛im+telekomünikasyon+ileti˛im araçları) geçi˛ epeyi zaman aldı. 50'li yıllarda, bili˛imin i˛leyi˛i tıpkı bir geleneksel sanayininki gibiydi: Bili˛imden yararlanmak isteyen i˛letme hammaddeyi yani manyetik bantları ya da delikli kartları kendisi satın alır; geleneksel ta˛ıma araçlarına, yani otomobil, vb"ye atlar; bu hammaddeyi "fason" çalı˛an ve bili˛im hizmeti veren kurulu˛a götürür, teslim eder. Fason bili˛imci kurulu˛, i˛lemleri yapar, bitmi˛ ürünü iade ederdi. Mekanizma, örnein bir konfeksiyon sanayiinden farklı deildi.

160 AYDIN U–UR

60'lı yıllarda "telei˛lem" devreye girdi. Artık, bir telekomünikasyon ˛ebekesi, mü˛terinin bilgisayar donanımını fason çalı˛an bilgisayar i˛letmesindeki büyük hesaplama merkezine balamaktaydı. Veri i˛lem önceleri "payla˛ılan zaman"da, sonra "gerçek zaman"da gerçekle˛tirilmeye ba˛lamı˛tı; ama yine de bölümler halinde sürüyordu. Derken, uygulamalar karma˛ıkla˛tı; odaktaki alı˛veri˛in debisi ile hızı fazlala˛tı.

70'li yıllarda, mini-bilgisayarın ortaya çıkı˛ıyla bili˛im "özerkle˛ti", i˛letmeler kendi verilerini kendileri i˛ler hale geldiler; veriler aynı birim içinde ya da farklı yerlerde konumlanmı˛ olan çe˛itli birimler arasında, ama artık fason çalı˛an, dı˛taki bir bili˛im-uzmanı firmaya gönderilmeksizin, i˛letmenin kendi bünyesinde bili˛im uygulamasından geçer oldu.

Bu süreç, ki˛isel bilgisayarların devreye girmesiyle daha da hızlandı. Kendine yetebilir gibi gözüken i˛lem kapasitesi yüzünden, ki˛isel bilgisayarlarla birlikte bir "özel evren"den söz etmek mümkün oldu; o kadar ki "mahrem bili˛im" an-lamına gelen "privatique" terimi Fransızca'da yaygınlık kazandı. Ama, kısa sürede, ki˛isel bilgisayarların aralarında balantı kurmasının getirdii kapasite büyük-lüünün farkına varıldı. Ki˛isel bilgisayarlar da, alar kurmaya ba˛ladılar.

1990'ların ba˛ı yeni bir olu˛uma tanık oldu. Bu yenilii ba˛latanlar ise, yazılım firmaları. Bilgisayar aları, bili˛im kullanıcılarının öreniden (enformasyon) yararlanma tarzlarını kökünden etkiledii için yazılımcılar bu yeni yola gidiyorlar. Eski yararlanma tarzında, bir "main-frame" yüzlerce uçbirimin i˛ini denetlerdi; gerçi, uçbirimlerin kar˛ısındaki sıradan i˛çilere kullandıkları ki˛isel bilgisayarlar oldukça büyük bir i˛lem kapasitesi salıyordu; ama yine de çalı˛anların i˛birlii ya da öreni payla˛maları kolay olmuyordu.

Gerekli olan, a kurmaktı. Ki˛isel bilgisayar aı kurulduunda, çalı˛anlar hem ki˛isel bilgisayarların özerkliinin getirdii avantajdan yararlanabiliyor; hem de öreni payla˛ıyorlardı; a, masa-üstü bilgisayarlar ile dier boydaki bilgisayarlar arasında, hatta main-frame'i de devreye sokarak, kurulabiliyordu. Gelgelelim, bütün bu makineler arasında temel balantıları kurmu˛ olmanın da yetmedii görüldü. ›˛, donanım uyumluluu düzeyinde bitmiyordu. Donanım balantısından öteye, yazılım balantısının mevcudiyeti de aranır oldu.

›˛te, yazılım firmalarının bili˛imde önde giden ülkelerde ba˛lattıı atılım bu yönde geli˛iyor. Makinelerin birbirlerine mesaj iletmelerinin bir adım ötesine geçilmeye gayret gösteriliyor. Örgüt bünyesinde kurulmu˛ bilgisayar aı, verimlilii artıracak yönde, çalı˛anlar arasındaki i˛birliini geli˛tirecek biçimde düzenleniyor. Bu peki˛tirme i˛ini "a olu˛turucu yazılım"lar (networking software) üstleni-yor.

Prefabrike, hazır yazılımlar, artık yetmiyor. Çünkü, bir bilgisayar aının bünyesinde yeralan farklı farklı donanım ile yazılım arasındaki bütün bile˛imlerin üstesinden hazır bir yazılımın gelmesi kolay i˛ deil. fiirketler, IBM veya dier markaların ürettii main-frame'lerinin komutu altında çalı˛an programlara ve

'A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 161

veri tabanlarına servetler yatırmı˛ durumdalar. Yeni aların, ̨ irketin elindeki bütün sistemler arasında öreninin hareket edebilmesini salamaları lazım. Daha da önemlisi; mü˛teriler yeni bili˛im olanakları satın alırken, bu yeni olanakların ellerindeki mevcut aın yeteneklerini mümkün olduunca artırmasını arzuluyor-lar.

Bu talep, yazılım ˛irketlerinin ABD'deki pazarlama stratejilerini kökünden dei˛tirmelerine yolaçıyor. Sektörde en gözde i˛ "hizmet" ve "danı˛manlık" olmu˛ durumda. Hazır yazılım paketlerini raflara sıralayıp beklemek yerine, bütün yazılımcılar, mü˛teriyi yerinde yokluyorlar; mü˛teriyle bir çe˛it "ortak"lık ili˛kisi kuruyorlar. Mü˛terinin i˛letmesine programcı ekipleri yolluyorlar; mü˛terinin ihtiyaçları dorultusunda yazılım üzerinde ayarlamalar yapıyorlar; farklı prog-ramları birbirlerine balıyorlar.

fiirketler ise bilgisayar evrenindeki bu beceri artı˛ına paralel olarak kendi bünyelerini yeniden tasarlıyorlar.

Bu bünye yenile˛tirmelerine ili˛kin ilginç bir dizi örnei François Bar ile Michel Borrus'un ortak çalı˛malarında (Bar ve Borrus, 1990'dan aktaran Castel, 1990) bulmak mümkün.

Bar dünya ölçeinde faaliyet gösteren bazı ABD kaynaklı firmaları ele alıyor. Bu firmaların ileti˛im alarını nasıl kullandıklarını inceliyor. Verdii örneklerin bir tanesi herkesçe bilinen bir firmaya ili˛kin: Levi's cinleri (jeans). Levi's firması önce kendi içinde bir a gerçekle˛tirmi˛, sonra bu aı jean üretimiyle ilgili bütün faaliyet kollarını içerecek biçimde yaygınla˛tırmı˛. Amaç, Uzakdou'daki dü˛ük ücretlerden kaynaklanan rekabetle ba˛a çıkmak. Aa dahil olanların yelpazesi modelistlerden, üreticilere, satı˛ maazalarından depolara uzanıyor. Ada dola˛ım halindeki öreni sayesinde talebin evrimiyle yeniliklerin devreye sokulmasının elele gitmesi salanabiliyor; stokların azaltılması ile ürünlerin dola˛ımının uyum içinde seyretmesi düzenlenebiliyor. Bu durumda Levi's'in kurduu ileti˛im aı geleneksel olarak "piyasa ko˛ulları"nın yaptıı i˛i görüyor; faaliyet dalında sü-regiden rekabette çok önemli bir silaha dönü˛üyor.

Gerek Amerikan yakasında, gerekse Japon yakasında ileti˛im alarının bu tür ticarî kullanımlarına artık sıkça rastlanıyor. Ama sorun bunlarla bitmiyor. ›leti˛im alarından çok daha girift biçimde yararlananların sayısı giderek artıyor. Bar, bunlara örnek olarak Hewlett-Packard firmasını gösteriyor. Elektronik malzeme üreten bu firma ABD'deki çe˛itli birimlerinde istihdam ettii ki˛ilerin yüzde 94'ünü (82.000 noktayı) bir bilgi aına balamı˛. Bütün çalı˛anların önünde bir bilgisayar var; tüm firmayı biraraya getiren bu a bünyesinde günde ki˛i ba˛ına ortalama 90 mesaj dü˛üyor. Üstelik, buna telefon görü˛meleri, video aracılııyla yapılan tele-konferanslar, dosyaların iletimi de dahil deil.

Bu boyutlarıyla bilgisayar aının firmanın ikincil bir unsuru olmaktan çıkmı˛ olduu görülüyor. Hewlett-Packard'ın Genel Müdürü ABD, Japonya ve Avrupa'da oturan 140 uzmanı içeren bir ara˛tırma olduunda sorumluların a aracılııyla

162 AYDIN U–UR

anında uyarıldıını, böylece gerekli insan ve malzeme gücünün derhal devreye sokulmasının mümkün olabildiini belirtiyor. Bilgisayar aı artık sadece bir üretkenlik faktörü olmaktan öteye projenin canalıcı unsuru olmu˛tur, diye ekli-yor.

Hewlett-Packard tipi firmalarda gözlenen bir gerçek var. Bunlar kârlılıı kat-ma-deerlerinin ve becerilerinin en yüksek olduu dallarda arıyorlar: Yani geli˛kin yazılımlarda; teknolojilerde; malzemeyi biraraya getirme süreçlerinde kalite kontrolunda. Geriye kalan, ama üretimin esas geni˛ kısmını olu˛turan en geni˛ insan gücü ve malzemeye gerek gösteren faaliyetleri firmanın ana bünyesi dı˛ına kaydırıyorlar. Bir dizi ta˛aron kurulu˛a bırakıyorlar. Gerçi bu ta˛aron kurulu˛ların i˛leyi˛lerinin kendi koydukları kurallara uymalarını ˛art ko˛uyor, onları kendi usulleri konusunda eitiyorlar ama yine de ana gövdenin dı˛ında kalmalarını tercih ediyorlar. Bu yeni örgütlenme modelinde bilgisayar aı ba˛lıca e˛güdüm aracı oluyor.

A tarzı örgütlenme konusunda son derece dikkate deer bir ba˛ka örnek ise dorudan firma bazında deil de, aynı corafi bölge içinde yeralan bir dizi kurulu˛ bazındaki geli˛melere i˛aret ediyor. Sözkonusu bölge ›talya'daki Toscana bölgesi-dir.

›talya'nın Toscana bölgesinde bulunan Prato kentindeki örgütlenme sıkça ba˛vurulan örneklerdendir. Prato yüzyıllardır yünlü kuma˛ konusunda uz-manla˛mı˛ bir kenttir. 200.000 sakini olan Prato'da ya˛ayan 60.000 faal nüfus büyük çounluu yünlü kuma˛ üzerine çalı˛an 16.000 i˛letmeye daılmı˛ durumdadır. Ama bu daınıklıa kar˛ın, Prato ›talya'nın toplam tekstil ihracatının % 25'ini tek ba˛ına üstlenmektedir. Sanayide istihdamın % 80'nini küçük, hiyerar˛ik katılıktan uzak, çalı˛anları arasında "gayrı resmî" ili˛kilerin aır bastıı i˛letmeler sala-maktadır. Prato'lu ihracatçılar pazarlayacakları yünlüleri, dokumacı i˛letmelere sipari˛ etmekte; dokumacılar yünlü iplik tarama konusunda uzmanla˛mı˛ i˛-letmelere bu sipari˛ler dorultusunda kendi taleplerini aktarmaktadırlar. Bu i˛leyi˛te özgün olan yön, bütün bu ili˛kilerin Prato Endüstri Birlii tarafından e˛güdümlendirilmesidir. Bütün bu küçük atölyeler Birliin yönettii geli˛kin bir bilgisayar aıyla birbirlerine balanmı˛ durumdadırlar. Her an kentteki üretim kapasitesinin ne kadarının yeni talepleri kar˛ılamak üzere seferber edilmeye müsait olduunu bu âla izlemek mümkün olmaktadır. Bir yandan rekabet sürdürülürken bir yandan da i˛birlii içinde çalı˛ılmaktadır.

"A tarzı i˛letme modeli"nin Öne çıkmasında esin kaynaı olmu˛ bir dier örnek ise Japon firmalarının benimsedii ve piramitsel bir örgütlenmeden çok, karma˛ık bir örgüyü andıran yapıdır (Ferguson, 1990; Banoille ve Chanaron, 1990).

A tarzı i˛letmeciliin temel özelliklerinin bir dökümü yapılabilir mi? Merkeziyetçi ve hiyerar˛iye öncelik veren yönetimin kar˛ıt kutbunda duran

a tarzı yönetimin be˛ temel özellii var (Landier, 1951,107-156). 1. Bir a, i˛letme üyeleri arasındaki güçlü ili˛kiler üzerine kuruludur. Bu ili˛kiler

"A– TARZI ÖRGÜT MODEL›" 163

düz i˛ ili˛kilerinin Ötesinde bir nitelie sahiptir; ki˛ilerarası, bazen ortak hedeflerin payla˛ılmasından, bazen geçmi˛te birlikte zor anların atlatılmı˛ olmasından ileri gelen bir güven boyutunu içermektedir. Ki˛ilerarası bu ili˛kiler kurumsal mantıın çerçevesinin dı˛ına ta˛maktadır. Zaten, a ortamında, bütünün üretkenlii, aa dahil olan ki˛ilerin becerilerinin toplamından ziyade ki˛ilerarası ili˛kilerin kalitesine ve zenginliine balıdır. ›leti˛im yetenei, a ortamında, teknik bilgiden daha deerlidir.

2. A tarzı bir i˛ götürme anlayı˛ının egemen olduu ortamlarda ki˛ilerarası ili˛kiler "gayrı resmî" niteliktedir. Mevzuatların çizdii, kuralların belirledii, komutların harekete getirdii ili˛ki türünde deildirler; kar˛ılıklı güven üzerine bina edilmi˛ ve tercih edilmi˛ i˛birlii biçimindedirler. Bu, elbette, kuralsızlık anlamına gelmez. Tersine, kurallara büyük gereksinme vardır; ne var ki kurallar yukardan dayatılmaz; aın üyeleri tarafından ili˛ki içinde üretilir ve geli˛tirilirler. Bu kurallar "hukukî" deil, daha çok ahlakîdirler.

3. A tarzında örgütlenmi˛ bir i˛letme bünyesindeki ili˛kiler hiyerar˛ik deildir. A özerk ve baımsız birimleri biraraya getirmektedir. Bu nedenle, a içinde kârarı tek bir merkez almaz; ne kadar birim varsa o kadar karar mercii var demektir. Aı olu˛turan birimler birbirinin tıpatıp aynı özelliklere sahip olmaktan çok, farklı i˛lev ve becerilere sahiptirler. Zaten bir hiyerar˛i varsa, bu yapının bütününün içerdii i˛levler arasındadır, üyeler arasında deil.

4. Aın bünyesinde hiyerar˛i bulunmaması sonuçta tam bir karma˛aya yolaçmaz; çünkü "bir kendi kendini düzenleme" süreci sözkonusudur. A üyelerinden birinde bir dier üyenin üzerinde anla˛ılmı˛ usullere uymadıına ili˛kin izlenim doarsa bu izlenimini aın öbür üyelerine de aktaracaından usulleri çineyen kimse dı˛lanma riskiyle kar˛ı kar˛ıyadır.

5. Bir a evrilmeye yatkın özelliktedir ve açık yapıdadır. Aın iç etkile˛imi sı-rasında edindii deneyimin ı˛ıında ili˛ki kuralları da dei˛mektedir. Çevresine açık olduundan kendisini geli˛tirme ̨ ansını elinde tutmaktadır, ama beri yandan da kemikle˛ip etkisizle˛me tehlikesiyle yüz yüzedir. A, üye kompozisyonu ba-kımından da açıktır. Bir taraftan yeni üyeler bünyeye dahil olurken, kimi eski üyelerin varlıı yava˛ yava˛ hissedilmez hale gelebilir.

Böylesi bir örgütlenme tarzının gereksinim duyacaı en önemli becerinin ileti˛im becerisi olduu açıktır.

Sonuç

Dünya ekonomik sistemindeki geli˛meler yeni ileti˛im teknolojileri ile birle˛ince yüzyılın ilk çeyreinden bu yana uygulanagelen Taylorist emek süreci, artan rekabet ortamında, yetersiz kalmaya ba˛ladı. ›˛letmelerin bütün etkinliklerinde -bu arada üretim sürecinde de- öreni ile bilgiyi Öneme bindiren ve esneklie aırlık veren yeni bir örgütlenme anlayı˛ına yönelik arayı˛lar su yüzüne çıktı. Bu olu˛umlara

164 AYDIN U–UR

balı olarak genelgeçer yönetim tarzının da gözden geçirilmesi a˛amasına gelin-di.

›˛letmecilik literatürü, büyük oranda Japon i˛letmelerindeki uygulamalardan esinlenerek yeni bir modeli tarif etmeye çalı˛ıyor. Bu model, gerçi, henüz yaygınlık kazanmı˛ deil. Ama göstergeler bu modelin maya tutmakta olduuna ili˛kin ciddi ipuçları veriyor. Olması gerekenden söz eden bu "a tarzı örgüt modeli" kendi dilini in˛a ederken, daarcıını kurarken, birtakım metaforlara ba˛vururken, büyük ölçüde, ileti˛im alanındaki geli˛melere gönderme yapıyor; ileti˛im dünyasından türeyen "ethos" ile yakınlık kuruyor.

"A tarzı örgüt modeli" ileti˛im ara˛tırmaları, i˛letmecilik ve örgüt sosyolojisinin ilk ciddi randevusunun bir dier adını olu˛turuyor.

KAYNAKÇA

Banville, Etienne de Chanaron, Jean-Jacques (1990) "Les relations d'apprivisionnement" J. M. Jacot, der. Du Fordisme au Toyotisme. Les voies de la modernisation du systeme automobile en France et au Japon, Paris: Commissariat Général du Plan, La Documentation Française.

Bar, François ve Borrus, Michel (1990), "De l'accés public aux connection privés", Réseaux41 (Ma-yıs).

Bemoux, Philippe (1985), Sociologie des organisations. Paris: Le Seuil.

Castel, François du (1990), "Technique et éthique: autopsie d'un réseau de communication", Réseaux 43 (Eylül-Ekim): 127-134.

Castells, Manuel (1984), Towards the Informational City? Berkeley: University of California, teksir.

Coriat, Benjamin (1990), L'atehér et le robot. Paris: Christian Bourgois.

Crozier, Michel (1963), Le phénoméne bureaucratique. Paris: Le Seuil.

Crozier, Michel (1990), L'entreprise a l'écouté. Apprendre le management post-industriel. Paris: Inter Editions.

Crozier, Michel ve Friedberg, Erhard (1977), L'acteur et le systéme. Paris: Le Seuil.

Drucker, Peter (1988), "The Corning of the New Organization", Dialogue 82:2-7.

Dumartin, Sylvie ve Marchand, Olivier (1991), "1988-1990: 700.000 eréations d'emplois, 300.000 chomeurs en moins", Economie et statistique 249: 25-37.

Ferguson, Charles H. (1990), "Computers-Keiretsu and the Corning of the U.S.", Harvard Business Review (Haziran-Austos)O 55-70.

Hout, Thomas: Porter, Michael; Rudden, Eileen (1982), "How Global Companies Win Out", Harvard Business Review (Eylül-Ekim): 98-108.

Joffre, Patrick (1989), "Sogo-shosha", Patrick Joffre, der. Encylopédie de gestion. Paris: Economica.

Landier, Hubert (1991), Vers l'entreprise intelligente. Paris: Calmann-Lévy.

Piore, Michel ve Sabel, Charles (1984), The Second Industrial Debate? New York: Basic Books.

Porat, Mare Uri (1977), The Information Economy. Washington: U.S. Department of Commerce, Office of Telecommunications Special Publication 77-12 (1).

'A– TARZI ÖRGÜT MODEL ›" 165

Porter, Michael (1986), Competition in Global Industries. Boston: Harvard Business Press.

Reich, Robert B. (1990), "Who is US?" Harvard Business Review (Ocak-fiubat): 53-64.

Ritaine, Evelyne (1989), "La modernité localiseé?", Revue française de science politigue (Nisan): 154-177.

Uur, Aydın (1989a), "Bir Büyük Sıçrama: ›leti˛im Teknolojileri ve ›ki Büyük ›ddia: '›leti˛im Devrimi' ile 'Bilgi Toplumu', 1989 Sanayi Kongresi Bildirileri. Ankara: TMMOB Yay.

Uur Aydın (1989b), "Veri < öreni < Bilgi < Bilgelik", Computer world Monitör 4 (27 Kasım).

Uur, Aydın (1993), "Japon l˛çisi=Öreni+Öneri", Computer world Monitör 162 (11 Ocak).

Williams, Karel; Cutler, Tony; Williams, John (1987), "The End of Mass Production", Economy and Society 16 (3): 405-439.

Wriston, Walter B. (1990), "The State of American Management", Harvard Business Review (Ocak-fiubat).

Yentürk, Nurhan (1993), "Post-Fordist Geli˛meler ve Dünya iktisadî ›˛bölümünün Gelecei", Toplum ve Bilim'in bu sayısındaki makale.