aje tomo1 espanol

AJEGanas de trabajarLA HISTORIA DE AJE

2 Ganas de trabajar

AJEGanas de trabajarLA HISTORIA DE AJE

2 Ganas de trabajar

Los Añaños 12

¿Pueden los sueños hacerse realidad? 17

Comprometidos con el Perú 20

Tierra de oportunidades 22

Compartir y agradecer 24

¿Es posible hacer empresa en familia? 27

El cimiento familiar del desarrollo 30

Ganas de trabajar 31

Sí se puede 32

Un trabajo en equipo 34

El respeto como fundamento 35

¿Existen claves para competir? 37

Una cultura organizacional 40

La importancia de confiar y ser confiable 40

La audacia 41

Al alcance de todos 42

La oferta de AJE 43

Hecho a la medida 44

Dando más de lo que se recibe 47

3 Ganas de trabajar

San Miguel, La Mar. La cuidad natal de los Añaños, en Ayacucho.

4 Ganas de trabajar

La familia Añaños, año 1974. Mirtha, Vicky, Eduardo, Carlos, Jorge, Arturo, Ángel, Álvaro.

5 Ganas de trabajar

6 Ganas de trabajar

La primera planta de refrescos en Ayacucho. Producción con las primeras máquinas.

7 Ganas de trabajar

Kola Real. Las bebidas producidas por los Añaños llegan a todos los rincones del país, siempre “a precio justo”.

8 Ganas de trabajar

Kola Real en movimiento. AJE y su contribución en un corso en Trujillo en 1997.

9 Ganas de trabajar

Vaciado del techo de la nueva planta de Lima. Ángel colocando un arreglo floral en la bendición de la planta, año 1996.

La nueva fábrica en Huancayo. Eduardo y Mirtha en la inauguración, año 2000.

Una nueva planta de Ayacucho. Mirtha y Álvaro en la inauguración, año 1996.

10 Ganas de trabajar

Los Añaños. Arturo, Eduardo, Jorge, Mirtha, Ángel, Álvaro, Vicky y Jorge en Lima, año 1995.


Los AñañosMario Vargas LlosaTomado del diario español El País, domingo 16 de noviembre de 2003.

El nombre es difícil de memorizar y ese par de eñes crean serios problemas fonéticos a los extranjeros, pero vale la pena hacer el esfuerzo de recordarlo porque la extraordinaria historia de la familia Añaños –que parece vivida para ilustrar las ideas que promovemos los liberales– debe ser divulgada como un ejemplo de lo bien que le podría ir a América Latina si los “perfectos idiotas latinoamericanos” la imitaran en vez de gastar sus energías manifestándose contra la globalización o amenazando, a la manera del boliviano Evo Morales, con aniquilar a la cultura occidental, dos maneras de perder el tiempo equivalentes a escupir a la luna o protestar contra la ley de gravedad.

Hace tiempo que quería escribir sobre la hazaña de esa familia de modestos ayacuchanos, pero me faltaba conocer muchos detalles de su trayectoria, lo que esta semana he subsanado gracias a ‘The Economist’, que le ha dedicado un artículo, y, sobre todo, al excelente reportaje de David Luhnow y Chad Terhune, en ‘The Wall Street Journal’ (27 de octubre, 2003), de quienes me he prestado muchos datos.

Eduardo y Mirta Añaños tenían una pequeña chacra en la ladera oriental de los Andes, en el interior de Ayacucho, el empobrecido departamento donde nació Sendero Luminoso –la región peruana que más sufrió en muertos y desaparecidos y en daños materiales los años del terror–, que fue asaltada y devastada por un destacamento revolucionario. La pareja y sus hijos escaparon, ilesos, pero, en vez de huir hacia la costa como hicieron decenas de millares de familias campesinas y de clase media, se refugiaron en su pequeña vivienda de la ciudad de Ayacucho, dispuestos a sobrevivir con el sudor de su frente.

¿Cómo ganarse la vida en esa tierra asolada por el terrorismo y el contra terrorismo que de ser pobre pasó en los años ochenta a miserable, con millares de desocupados y marginales mendigando por las calles? Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima, que subían por la carretera central eran conti


nuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacían pasar por guerrilleros, y, hartas de las pérdidas que ello les significaba, las respectivas compañías cesaron los envíos o los espaciaron de tal manera que las bebidas que llegaban resultaron insuficientes para cubrir la demanda local. Uno de los cinco hijos de Eduardo y Mirta Añaños, Jorge, ingeniero agrónomo, elaboró la fórmula de una nueva bebida. La familia hipotecó la vivienda, se prestó dinero aquí y allá, y reunió 30 mil dólares. Con esa suma fundó Kola Real en 1988 y comenzó a fabricar gaseosas en el patio de su casa, que embotellaba ella misma en botellas variopintas y que la misma familia etiquetaba.

Quince años después los analistas de Wall Street calculan que esa empresa familiar, nacida en tan precarias condiciones, tiene ingresos anuales que superan los 300 millones de dólares, y que su competencia, en el Perú, Ecuador, Venezuela y México, está creando serios problemas a los gigantes norteamericanos de la Coca Cola y la Pepsi Cola, a los que la agresiva irrupción de la gaseosa peruana en esos cuatro países –y, sobre todo, en México, el segundo país consumidor de bebidas no alcohólicas en el mundo después de los Estados Unidos ha comenzado a encogerles los mercados de manera dramática, obligándolos a reducir precios y a multiplicar las campañas publicitarias. En Perú, Kola Real tiene casi el 20% del consumo; en Venezuela, el 14%, y en México, donde los Añaños entraron apenas el año pasado instalando una planta ultramoderna en las afueras de Puebla, el 4%.

¿Cuál ha sido el secreto del éxito de esta emprendedora familia? La calidad del producto ante todo, me imagino. (Personalmente, detesto el gusto dulcete y la efervescencia de todas las gaseosas del mundo pero cuando la Kola Real se ponga a mi alcance la probaré, qué remedio). También, la sagacidad con que estudió las condiciones del mercado y se adaptó a él, ofreciendo, primero a los empobrecidos ayacuchanos y luego a los peruanos, ecuatorianos, venezolanos y mexicanos golpeados por la recesión, una gaseosa más económica que las otras y en envases más abundantes. Para poder ofrecer el producto a precios tan atractivos, Kola Real reduce drásticamente sus gastos generales, gastando lo mínimo en publicidad, adoptando un régimen de extremada austeridad en sus locales –la joya de la corona que es la fábrica de Puebla luce como un espartano convento– y montando sus propias redes de distribución en vez de ceder ésta a concesionarios.


Donde la batalla de la competencia entre Kola Real y Coca Cola y Pepsi Coca tiene contornos más llamativos es México. Pues en este país la Coca Cola obtiene un 11% de sus ganancias mundiales. Kola Real ha lanzado su botellón de Big Cola, de 2.6 litros, a un precio de 75 centavos de dólar, muy por debajo de la botella de la Coca Cola, de 2,5 litros, que se vende a 1 dólar 30, es decir algo más de medio dólar más cara. El gerente de Kola Real en México, Carlos Añaños Jeri, explicó a ‘The Economist’ que los 600 camiones de la compañía llevan en la actualidad las bebidas a 24 centros de distribución que alimentan unos 100 mil puestos de venta, los que, si el plan previsto por la compañía funciona, crecerán hasta 900 mil en los próximos cinco años.

No va a ser fácil. Los periodistas de ‘The Wall Street Journal’ han entrevistado a tiendas y almacenes de la capital mexicana y comprobado que la Coca Cola se ha movilizado enérgicamente ofreciendo gangas e incentivos a muchos de sus clientes para que retiren la Big Cola de sus vitrinas y se provean exclusivamente de su bebida, política por la que la empresa mereció el año pasado una severa reprimenda de la Comisión Federal de México que regula la limpieza de la competencia. ¿Terminará derrotando el David peruano de las gaseosas al Goliat estadounidense o acabará éste por absorber a su insolente competidor poniendo sobre la mesa una suma vertiginosa de 500 millones o un billón de dólares?

Para la moraleja de esta historia no importa nada como termine la saga de los Añaños. Lo importante de ella es cómo empezó y hasta dónde ha llegado. Que una familia humilde y prácticamente sin otros recursos que su ingenio y su voluntad de trabajar haya encontrado en un mercado tan saturado como el las gaseosas un nicho donde colarse y desarrollarse y prosperar de la fantástica manera en que lo ha hecho, sólo muestra algo que muchos sabíamos, pero que todavía muchos más ignoran o se empeñan en América Latina, por prejuicios ideológicos, en negar: que en un mercado abierto a la competencia siempre hay sitio para las empresas dotadas de un espíritu verdaderamente emprendedor y un olfato certero para detectar las necesidades de los consumidores. Y que es por lo tanto una flagrante mentira que las grandes trasnacionales estrangulen a las pequeñas empresas e instalen siempre, a la corta y a la larga, el monopolio. (Esto sólo ocurre cuando los gobiernos corruptos o ineptos lo permiten). Y cómo el éxito de un empresario que gana puntos sobre sus competidores favorece al conjunto de la sociedad reduciendo los precios y obligando a aquellos a mejorar la calidad del producto y los servicios para no perder clientes o ser expulsados del mercado.


¿Cuántos puestos de trabajo ha creado Kola Real hasta ahora en los cuatro países donde opera? Varios cientos, sin duda, e, indirectamente muchos más, y, a la vez que creaba empleo y riqueza, ha inyectado una corriente dinámica de creatividad en un ramo de la economía que parecía adormecido en los brazos de los dos grandes gigantes que se repartían a los bebedores de gaseosas. La que representan los Añaños es una cara del capitalismo que en América Latina prác ticamente es desconocida o negada: su cara popular, sus raíces humildes, el de esos campesinos expulsados de sus tierras por la guerra o la sequía o los tinterillos, y de los obreros que perdieron sus salarios porque las fábricas quebraron o se quemaron o las saquearon, y debieron inventarse un trabajo para poder comer, y, del mismo modo que lo hizo esa familia ayacuchana, abrieron talleres, tiendas, artesanías, comercios, fábricas, enfrentándose a los abrumadores obstáculos que la burocracia, el mercantilismo, y la desconfianza, cuando no el odio de los Estados hacia la empresa privada y el mercado han puesto en el camino de los desvalidos latinoamericanos que no tienen padrinos y quieren, en vez de ser parásitos del Presupuesto, trabajar por cuenta propia.

Es verdad que no muchos tienen el éxito de los Añaños. Pero muchos más lo tendrían si en América Latina hubiera una política que, en vez de desalentar y hostilizar, alentara la iniciativa individual y celebrara el éxito de una empresa, de un empresario, como un logro del conjunto de la sociedad, como un beneficio de toda la ciudadanía, en vez de recibirlo con desconfianza, rencor y envidia. Es verdad que en América Latina muchas veces el éxito empresarial no resulta del talento y el esfuerzo sino del privilegio, de las corruptelas entre gobiernos y empresarios que terminan pagando los desamparados consumidores, pero eso ocurre, en gran parte, por el miedo cerval hacia el mercado, hacia la libre competencia, por los tentáculos que el Estado proyecta por todos los resquicios de la vida económica, asfixiándola y corrompiéndola. Ahora que, aquí y allá, el populismo de ingrata memoria y trágicas credenciales comienza a rebrotar una vez más en tierras latinoamericanas –Venezuela a la cabeza del error–, vale la pena divulgar por el continente la historia de la familia Añaños, como una vívida recordación de lo que podría ser América Latina, si, como esos valientes ayacuchanos, se lo propusiera.

© EL PAÍS, SL / Mario Vargas Llosa, 2003. © PRISACOM, SA.


Museo Kola Real, Huachipa. Primeras botellas de Kola Real, en envases de cerveza.


¿Puedenlos sueñoshacerserealidad?


“El secreto es convertir la crisis en oportunidad”

Siempre.


Para hacer empresa, lo más importante no es el dinero. Lo esencial es soñar. Y el Perú es un lugar donde sí es posible hacer los sueños realidad pues el secreto está en convertir las dificultades en desafíos y los obstáculos en metas que se pueden superar.

Así lo han entendido muchos emprendedores peruanos cuyos proyectos se han transformado en ejemplos de negocios innovadores que sorprenden al mundo tanto como nuestras maravillas naturales y nuestra rica historia. Estas personas se atrevieron a soñar y con su esfuerzo han moldeado un nuevo concepto de hacer empresa.

La familia Añaños fundó AJE en 1991. Este conglomerado de empresas forma parte de este grupo de soñadores que han transformado las ideas en un modelo. Y en uno hecho en el Perú. La pasión por el cambio, la audacia, la innovación, la creatividad, la visión global y la búsqueda del bienestar en los consumidores son ingredientes del sello que los identifica y de la motivación que los impulsa.

Los Añaños hicieron lo que pocos hacen: tuvieron un sueño y lo empezaron a realizar. Tomaron decisiones de inmediato y no dudaron en ir de frente a la acción porque creyeron en la claridad de sus sueños.

Siempre.


Comprometidos por el PerúArriesgarse a hacer empresa en este, como en cualquier otro país, exige del emprendedor una capacidad para transformar su sueño, su compromiso con el progreso del Perú en productos, en empleos, en clientes satisfechos. Es evidente que sin conocer a su mercado potencial –sus gustos, preferencias y necesidades de consumo– es poco lo que se podría conseguir en materia de ventas. Lo principal es, entonces, lanzar productos que se ajusten a los requerimientos del consumidor y cuyo precio no afecte su calidad.

En el caso de AJE, ese amor de la familia Añaños por el Perú se refleja en su propuesta de valor: calidad a precio justo. Por ello, su estrategia estuvo centrada en los segmentos que estaban desatendidos por la oferta “convencional”, primero en el interior del país, empezando por la región en la que nadie se habría

Ángel Añaños.


aventurado a invertir en esos años: la sierra, en el familiar terruño de Ayacucho. Luego vendrían la costa y la selva, para finalmente llegar Lima, cruzar las fronteras del territorio peruano y salir al mundo.

Pero atender a una base de la pirámide poblacional a la que pocos apuntan y en donde tantos demandan, no limitó las aspiraciones de AJE de dirigirse también a los segmentos de mayor capacidad adquisitiva, los que fueron incorporados posteriormente, sin dejar de atender a quienes fueron los primeros en brindarles su lealtad como consumidores.

La experiencia de AJE no fue fácil, pues los Añaños tuvieron que apostarlo todo por su sueño. Se trató entonces de una trayectoria que le debe su éxito al trabajo, el esfuerzo, la dedicación y el sacrificio. Fue enfocarse en los objetivos, asumir riesgos y tomar decisiones, lo que se tradujo en largas jornadas que comenzaban muy temprano en la mañana y terminaban muy entrada la noche. Fue aprender de los errores, no volver a cometerlos y transformar todo lo aprendido en lecciones orientadas a la mejora continua. Quizás sin saberlo al principio, los Añaños se estaban convirtiendo en un caso de estudio que hoy las escuelas de negocios toman como ejemplo de emprendimiento para enseñar en sus aulas.

PERÚ – Pirámide poblacional

NSE A = Alto / Medio altoNSE B = MedioNSE C = Baja superiorNSE D = Bajo inferiorNSE E = Marginal

Fuente: Asociación de Empresas de Investigación de Mercados.

NSE A/B15%

NSE C/D/E85%


Tierra de oportunidadesEl desarrollo del país no está en manos de los extranjeros sino de los propios peruanos. Solo depende de saber buscar las oportunidades en medio de las dificultades, de la adversidad. Y el Perú es un lugar propicio para lograrlo.

La experiencia de los Añaños muestra que a pesar de las circunstancias adversas, el esfuerzo dio como resultado una realidad distinta: hacer que el inicio del proceso suceda en el interior del país, para luego focalizarse en la capital y en los sectores socioeconómicos que las empresas de consumo masivo habían ignorado o que solo consideraban de manera tangencial.

Por ello, cada uno de los eslabones de la cadena de valor de AJE, desde las compras, la fabricación, la distribución, la comercialización, el mercadeo, el establecimiento de precios y la llegada al consumidor, ha sido tratado con un enfoque creativo basado en las características del mercado. Y para hacerlo así, fue clave identificar las oportunidades y reconocer que la manera tradicional de emprender el negocio no funcionaría. El reto asumido era que había que hacerlo de una forma novedosa, sin más know how que hacer las cosas de manera diferente.

¿Se pueden hacer las cosas de manera diferente? AJE creyó que sí desde el comienzo, pues no solo se ha caracterizado por ingresar a segmentos del mercado desatendidos, sino que ha generado un efecto multiplicador en el mercado al extender sus líneas de productos y expandir las categorías en las que incursiona. Primero fue con los refrescos (en el Perú se les denomina ga se osas), lanzando constantemente nuevos sabores y envases, habiendo sido los pioneros en lanzar productos y tamaños no convencionales, lo que implicó cambios técnicos que rompieron paradigmas.


Con ello, no solo fueron ganando progresivamente en participación de mercado sino que, además, consiguieron que el mercado en sí creciera al incluir nuevos grupos de consumidores que antes no adquirían refrescos de manera regular. Es decir, hicieron que el producto dejase de ser un lujo para millones de personas, al enfrentar el mercado de una forma no tradicional.

Luego vinieron el agua de mesa, los jugos de frutas, las bebidas deportivas (hidratantes) y los citrus punch. Al igual que lo sucedido con los refrescos, estos productos dejaron de ser considerados como propios y exclusivos de los segmentos de mayor poder adquisitivo y se masificaron. De esa forma, AJE no solo había conseguido ingresar a esos mercados sino que había contribuido con expandirlos.

Carlos Añaños.


Compartir y agradecer Aún es una sorpresa para muchos recordar que AJE empezó como una micro empresa. Fue gracias al empeño y a la unidad de la familia Añaños, a la que se fueron uniendo más adelante ejecutivos y trabajadores, que el constante crecimiento del grupo demandó que en menos de dos décadas se transformara en una de las mayores empresas del Perú. AJE no guarda celosamente su secreto ni considera que lo aprendido a lo largo de los años es para su uso exclusivo, sino que se siente comprometido y agradecido con el país que le permitió innovar y abierto a compartir sus experiencias con todos sus emprendedores.

Vicky Añaños.


Pulpa para Pulp

El 2004, AJE lanzó Pulp, un jugo de frutas a precio justo y luego de tres años había generado que la categoría creciese en 300%. Pero para sostener ese mercado, la empresa debía asegurarse un abastecimiento continuo de pulpa y, sobre todo, de calidad. Por ello empezaron a trabajar con agricultores para que el suministro de fruta se abasteciera de forma interna y reemplazara la importación, puesto que resultaba ilógico traer un insumo que podía producirse localmente. De esta forma, AJE decidió proporcionar a los agricultores capacitación en técnicas agronómicas en sembrado, cultivo y cosecha, a través de la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños.

Pero ¿cuál es ese secreto? En primer lugar, hay que reiterar que el Perú es un país de oportunidades realizables para los que no las dejan pasar. Segundo, son las pequeñas y micro empresas las que tienen que asumir el reto de desarrollarse, lo que redundará en el desarrollo de sus familias y del país. Existe un mercado potencial a la espera de ser descubierto pues la ventaja del Perú es que todo está por hacerse y que solo se necesita una visión innovadora.

Los Añaños empezaron de cero, pero supieron crecer. Se atrevieron a trabajar en la provincia, en la capital y en el extranjero. La pregunta clave que impulsó ese emprendimiento fue simple: Si muchos otros países han crecido y se han desarrollado, ¿por qué no el Perú? Trabajar como lo hace AJE, con una propuesta de valor que involucra “lo justo”, es una forma de rendir un homenaje al país. Y para difundir su experiencia, ha generado espacios para interactuar con micro empresarios y dotarlos de conocimientos pero, sobre todo, de motivación, siendo fieles a su forma de hacer negocios, a su visión descentralizadora que los impulsa a otorgar dicha capacitación no solo en Lima sino en muchas otras ciudades del país.


Museo Kola Real, Huachipa. Primeros diseños de botellas propias, año 1996.


¿Es posible hacer empresaen familia?


Sin duda. “La unión familiar es construida por los padres desde la niñez de sus hijos”


Sin duda.Los valores familiares son la columna vertebral del desempeño de AJE, del

crecimiento alcanzado y de su desarrollo futuro. Y así ha sido desde siempre. Desde el momento en que los Añaños empezaron a embotellar Kola Real en el patio de su casa en Ayacucho, todo ha cambiado, el tamaño de las plantas, el portafolio de productos, el número de sus proveedores, clientes y consumidores, los países en los cuales produce y vende. Pero lo que permanece son los valores que Eduardo y Mirtha Añaños inculcaron a sus hijos y que a lo largo de los años se han extendido a todos los trabajadores de AJE.

Las ganas de trabajar, el entusiasmo por emprender nuevos proyectos, el no darse por vencido, la convicción de que sí es posible soñar y hacer que los sueños se conviertan en realidad, la seguridad de que el trabajo en equipo rinde frutos porque el resultado es más que la suma de las partes, la solidaridad, la gratitud y el respeto a todos y entre todos, son los valores que identifican la cultura organizacional de AJE.


El cimiento familiar del desarrolloAyacucho, 1988. Para la mayoría, serían el lugar y el tiempo menos indicados para emprender un negocio. La mayor parte de los departamentos de la sierra del Perú sufría una escasez de alimentos de consumo masivo causada por la deficiente distribución. Esta situación era aun más grave en Ayacucho, una de as zonas que más sufrió por las acciones terroristas de Sendero Luminoso.

Eduardo Añaños, el jefe de la familia, y Jorge, su hijo mayor, se vieron en la necesidad de buscar una alternativa de negocio al fundo que poseían a 100 kilómetros de la ciudad, pues por causa del terrorismo se perdió la opción de continuar dedicándose a la agricultura. El 23 de junio de ese año fundaron Kola Real.

Fue en 1991 que Álvaro, Ángel, Arturo, Carlos y Vicky, los otros hijos de don Eduardo y doña Mirtha, decidieron fundar AJE, una empresa que embotellaría y distribuiría Kola Real, primero en Huancayo (sierra central) y luego en otros lugares del país que consideraron estratégicos. Y fue desde el inicio de sus operaciones que AJE prestó especial atención a la calidad del producto, lo que implicaba un estricto control a los insumos como el agua y el azúcar, los que siempre han sido sometidos a rigurosos procesos de aseguramiento de calidad.

Primero en botellas de cerveza

Era una costumbre en la sierra utilizar envases de cerveza para embotellar refresco pues en esa época tales envases eran genéricos. Conocedores de que los consumidores estaban familiarizados con esa presentación, los Añaños decidieron adaptarse al mercado e ingresaron con Kola Real, envasada en botellas de cerveza de 620 ml, las que llevaban la etiqueta del refresco mostrando los distintos sabores en que era comercializado. Pero en 1996 se introducirían los primeros cambios y se comenzó a diseñar envases propios para Kola Real.


Ganas de trabajarLas ganas de trabajar y de hacer bien las cosas constituyen la base de una propuesta innovadora como la de AJE. Por ende, el entusiasmo con el que emprende cada proyecto es vital, ya que le sirve para retroalimentar sus planes de expansión y de desarrollo de nuevos productos.

Con la premisa de seguir trabajando con entusiasmo y ofrecer un producto a precio justo y con costos de procesamiento y comercialización eficientes, los hermanos Añaños entendieron que otras ciudades de la sierra constituían un mercado con potencial de oportunidades para Kola Real y que era el momento propicio para emprender un plan de modernización y salir a otros mercados. Así fue que en 1991 los hermanos que fundaron AJE (Ángel, Álvaro, Carlos, Arturo y Vicky) decidieron instalar una planta en Huancayo, capital del departamento de Junín, la ciudad más grande de la sierra central peruana. Fue en ese año que AJE diseñó su primer plan estratégico, el cual incluía un análisis minucioso de las condiciones tributarias existentes en las principales ciudades y zonas del país.

Antes de arremeter con fuerza en la costa, la región con mayor población del país, los Añaños volvieron su atención hacia la zona de frontera, ya que el clima caluroso y los beneficios tributarios ofrecían ventajas que no podían pasarse por alto. En 1993 se instaló una planta en Bagua, en el departamento de Amazonas, al norte del país, que por ser considerada zona de frontera disfrutaba de un régimen tributario especial que incluía la exoneración del Impuesto General a las Ventas (IGV), del Impuesto a la Renta y del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), que grava la venta de productos como los refrescos, cervezas y otros licores, cigarrillos, entre otros.

Estos tributos representaban, en conjunto, el 45% del precio final del refresco, por lo que la exoneración pudo traducirse en un ahorro que se tras ladaría al consumidor, a través de ofrecer más producto, trabajando 24 horas al día, siete días a la semana, 365 días al año. Este beneficio para la gente significó un sustancial crecimiento de las ventas. La capacidad instalada de la planta de Bagua quedó pronto limitada por la aceptación que tuvo el refresco en la población.


La competencia reaccionó bajando sus precios hasta en un 50%, pero los mantuvo en otras zonas del norte, las que a diferencia de Bagua están ubicadas en la costa. Nuevamente, la visión entró en juego y los Añaños decidieron in stalarse en Sullana, la segunda ciudad más grande del departamento de Piura, tanto en población como en importancia económica. Esa planta, inaugurada en 1994, abastecería tanto a esa ciudad como Piura, Chiclayo, Trujillo y Tumbes.

Con la ampliación de la distribución a Chiclayo y Trujillo, AJE había ingresado al segundo mercado nacional, en términos de ingresos, y había empezado a competir directamente con las marcas tradicionales, con las grandes marcas globales. La instalación en Lima era solo cuestión de tiempo (y de esperar el momento propicio para hacerlo).

Sí se puedeEn la filosofía de AJE también se alberga la convicción de que todo es posible y que la mejor forma de alcanzar las metas trazadas es hacerlo con honestidad, transparencia, humildad y sencillez. No es suficiente con crecer solamente a raíz de las oportunidades existentes, sino que el emprendedor debe crear las suyas propias. Y la expansión de AJE se debe justamente a que posee una visión de crecimiento proactiva y global que no ha considerado las fronteras entre los países como límites sino como vallas que con esfuerzo y trabajo arduo se pueden superar.

AJE ha ido cumpliendo sus metas por encima de muchas dificultades y obstáculos. Enfrentar a la competencia no ha sido una tarea fácil, sobre todo porque las marcas tradicionales suelen reaccionar con duras estrategias e imponer rigide ces en los mercados. AJE, sin embargo, ha tenido la capacidad de superarlas con propuestas innovadoras que se enfocan más en ampliar los mercados que en disputarlos.

Un segundo aspecto que se debe destacar de esta visión es que, una vez que se han alcanzado niveles de crecimiento vegetativo, en lugar de dormirse en sus laureles, AJE busca e identifica nuevas categorías para emprender su desarrollo, así como nuevos mercados en los cuales penetrar con productos adaptados a sus características. Gracias a esta estrategia, la empresa explota las categorías y, en consecuencia, hace crecer los mercados.


Álvaro Añaños.

Eso ocurrió con los refrescos, cuyo mercado creció de cerca de 400 millones de litros anuales a más de 1,400 millones aproximadamente, y luego con las aguas de mesa, de las que se consumían cinco millones de litros antes de la introducción de Cielo y que en la actualidad ofrecen 120 millones de litros a los consumidores. O en el caso de las bebidas deportivas, cuya tasa de crecimiento se ubicó entre 300% y 400% con posterioridad al lanzamiento de Sporade. Y la convicción de AJE de que es posible hacer los sueños realidad se fortalece cada vez que obtiene la respuesta de los consumidores aceptando su propuesta. Este es el motor que la conduce hacia la búsqueda de nuevas oportunidades, con productos nove dosos, porque ha comprobado que sí se puede.


Un trabajo en equipoComo se ha visto, el primer equipo de trabajo de la empresa estuvo conformado por los hijos de Eduardo y Mirtha Añaños, pero también integró el compromiso de un grupo de gente valiosa cuyo trabajo fue vital para su desarrollo inicial y también para su futuro. Ese ámbito se fue extendiendo a nuevos miembros de lo que ellos llaman “la gran familia Kola Real” que sin pertenecer a ella por vínculos sanguíneos fueron parte de la etapa de crecimiento inicial de AJE en los mercados de la sierra y del norte del país.

El crecimiento de sus operaciones, que ha sido vertiginoso en los últimos años, no ha hecho mella en ese espíritu de equipo sino que se ha visto enriquecido con la experiencia ganada en los nuevos mercados. La mística creada por el trabajo en equipo se ve reflejada en cada lanzamiento de nuevos productos, y en el cuidado con que son diseñados, creados y manufacturados.

Arturo Añaños.


Cada trabajador comparte la filosofía de AJE y acompaña a los directivos en el ejercicio del proyecto de expansión. Por otro lado, el hecho de que la empresa esté siempre abocada en la búsqueda de elevar el valor que proporciona a los consumidores significa que AJE ofrece un extenso campo para el desarrollo profesional.

El respeto como fundamentoEl respeto entre los miembros de la familia se ha cultivado desde aquellos años iniciales y se ha logrado transmitir y mantener incluso ahora que ya no son 15 sino miles de trabajadores. El respeto es la base fundamental del desempeño de AJE como organización y se ve reflejado en el cumplimiento de las normas legales en cada país donde opera y en el cuidado con que se honran las obligaciones legales y tributarias.

Lo mismo ocurre con los proveedores y los clientes, para quienes el respeto toma forma en el cumplimiento de lo ofrecido. Con los trabajadores, ese respeto se transforma en una actitud positiva que los lleva a esforzarse al máximo y a buscar su superación profesional y personal.

Y con los consumidores, el respeto se basa en brindarles los productos que ellos valoran porque están adaptados a sus necesidades, y se transforma en la fidelidad y la preferencia. La propuesta de valor de AJE no es solo empresarial sino que involucra un compromiso con el logro del bienestar para el consumidor, estar a la altura de sus expectativas y adecuarse a los cambios en sus preferencias y exigencias.


Museo Kola Real, Huachipa. Primeras botellas de agua Cielo en vidrio para Perú.


¿Existen claves para competir?


Def initivamente.


Def initivamente. “Y la primera es atreverse”Otorgar a los productos atributos novedosos y únicos que sean, al mismo

tiempo, fácilmente percibidos por los consumidores forma parte de esas claves. Es claro que para AJE no basta con satisfacer al mercado, sino que además se necesita desarrollar las operaciones con una estructura de producción y de costos que asegure la rentabilidad financiera del producto.


Una cultura organizacionalAl transmitir los valores familiares a la empresa, los Añaños se aseguraron que la adopción de conceptos como calidad total se convirtieran en un proceso fácil de entender y asimilar. Por ello, y porque se dedica a la elaboración de alimentos, AJE cuenta con un proceso de calidad muy riguroso. Su área de calidad realiza un monitoreo y seguimiento constante de todas las instalaciones y de los procesos en todas las áreas productivas.

Su criterio de selección de proveedores privilegia a aquellos que operen con normas de calidad de sus insumos y de los productos finales que abastecen a las plantas de AJE.

De esta forma, la cultura organizacional de AJE tiene como componente fundamental la satisfacción de las necesidades del consumidor; y todas las mejoras que se implementan en las operaciones y procesos de producción tienen como norte brindar bienestar a quienes adquieren sus productos, tanto en materia de precios como de calidad.

La importancia de confiar y ser confiableLa confianza también es un componente fundamental de la cultura organizacional de AJE y quizás sea uno de los que mayor atención merecen, pues se trata de un valor intangible. La confianza se construye cumpliendo lo que se promete y es por esta razón que las marcas de AJE se han fortalecido en las preferencias de los consumidores.

Su imagen como empresa seria ocasionó que hayan sido sus proveedores, antes que los bancos, quienes apostaran primero por apoyar su expansión en el Perú y en el extranjero, ya que al trabajar directamente con la empresa conocían de su solidez como organización. Es por ese motivo que AJE considera a sus proveedores sus socios estratégicos y su preocupación es que ellos también crezcan con la expansión de sus operaciones dentro y fuera del país. Las instituciones del sistema financiero tardaron un poco más en convencerse de que valía la pena apostar por un grupo empresarial que se salía del molde.


La audaciaSer audaz es ser capaz de actuar con osadía y atrevimiento, de determinarse a realizar algo arriesgado. Pero en el caso de AJE, la audacia cobraría un nuevo significado pues siempre ha estado acompañada de un talento particular para identificar las necesidades de los consumidores y para ofrecerles los productos idóneos para satisfacerlas.

La planta de Lima se instaló en Huachipa, a la altura del kilómetro 8.5 de la Carretera Central, e inició operaciones en 1997. Se aprovechó el amplio espacio, el bajo valor del terreno y la disponibilidad de agua de cualidades excepcionales. El mercado limeño concentra el 40% del consumo de refrescos. Pero nunca se dejó de atender al resto del país, sino que se continuó abriendo plantas. En 1998 se hizo precisamente eso en Trujillo, debido a que la demanda ya no podía ser satisfecha por las plantas de Sullana y Lima.

En todos esos años, el crecimiento de la empresa se financiaba con recursos generados por sus propias operaciones y con el apoyo de los proveedores, cuya confianza en unos empresarios que cumplían su palabra se iba consolidando. La reinversión permanente de todas sus utilidades ha sido también una constante en AJE desde el inicio de sus operaciones.

Un citrus con punche

Antes del lanzamiento de Cifrut a finales del verano del 2007, el mercado de bebibles no superaba los 20 millones de litros por año. A los siete meses de introducido, el volumen de ventas totalizó los 74 millones de litros, es decir, más de tres veces el tamaño que tenía el mercado antes del lanzamiento del citrus punch de AJE.


Al alcance de todos“La del Precio Justo”. El mensaje se posicionó rápidamente en las mentes de los consumidores. Ello debido a que AJE se preocupó porque su propuesta de valor fuese efectivamente la elaboración de productos en los que la calidad y la eficiencia operativa se reflejasen en precios accesibles, con lo cual se comenzó a desterrar el mito de que las personas con ingresos bajos no podían consumir lo mismo que aquellos con mayor capacidad de gasto.

Una vez que se consiguió consolidar la presencia de Kola Real, había llegado la hora de hacer lo mismo con otros productos, manteniendo la misma propuesta de valor: calidad al precio justo. La diversificación de la cartera de productos de AJE comenzó en marzo de 1998 con Cielo, agua de mesa cuya producción se encargó a la planta de Sullana. El lanzamiento de la primera presentación, envase de plástico de 620 ml. no retornable, también se llevó a cabo en dicha ciudad. Luego vendría su expansión al resto del país, incluyendo el mercado limeño.

I + D

La investigación y desarrollo constituye una de las áreas clave en la estrategia de AJE. No hubiese sido posible explosionar las categorías en las que actualmente compite en el mercado sin el análisis previo al que fueron sometidos los productos. No hay que olvidar que la empresa produce bebidas, lo que implica prestar un cuidado especial a la inocuidad del insumo principal: el agua. Otro aspecto igual de importante en I + D es el sabor, pues por más que se elabore un producto que cumple los más altos estándares de calidad, en AJE se tiene en cuenta que sus bebidas sean aceptadas por los consumidores como las más sabrosas. En suma, I + D constituye el eje fundamental del crecimiento de AJE; es la columna vertebral de la audacia con la que el grupo emprende todos sus proyectos.


La oferta de AJEKola Real, como es llamada en el Perú, o Big Cola, que es el nombre de la marca en otros países, es el “buque insignia” de AJE y representa el primer lugar de sus ventas. Sin embargo, a lo largo de los años el posicionamiento de las marcas de AJE ha ido creciendo de manera impresionante.

Agua embotellada Costa Rica, Ecuador, Perú, Vene zuela, El Salvador, Honduras

Agua saborizada México, Perú

Jugo de frutas Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Nicaragua, Perú, El Salvador, Honduras

Jugo de frutas México

Citrus punch Perú

Cerveza Perú

Gaseosa saborizada Perú

Cola clásica Costa Rica, Ecuador, Guatemala, México, Nicaragua, Perú, Venezuela, Tailandia, El Salvador, Honduras, Colombia

Gaseosa saborizada Ecuador, Perú

Citrus punch Costa Rica, Ecuador, Guatemala, México, Perú, El Salvador, Honduras

Gaseosa saborizada Guatemala, México, Venezuela

Bebida deportiva Ecuador, Perú, Venezuela y otros


Hecho a la medidaLas estrategias aplicadas por AJE en cada mercado en el que se ha instalado han cumplido una premisa básica, la de penetrar siguiendo patrones diferenciados de acuerdo con las características de los consumidores a los que se buscaba llegar y rompiendo algunos paradigmas en el camino. El caso de México es muy ilustrativo pues se desarrolló un refresco siguiendo las preferencias del consumidor azteca por el sabor a cola y una botella más grande (2.6 litros) comparada con el tamaño en que se vendían los refrescos tradicionales, que satisficiera a una densidad poblacional de cinco personas por familia. Ninguna otra marca tenía una oferta similar. Y una marca que hacía alusión al envase (Big Cola) que primero se trabajó en el interior del país y luego, ingresó en la capital.

Franca: una estrategia nueva

En setiembre de 2007, AJE introdujo al mercado peruano su pri mera cerveza, Franca. El reto mayor fue trabajar un lanzamiento diferente que estuviese enfocado en la calidad así como en atributos que están ganando aceptación entre los peruanos y que constituyen la piedra angular de la filosofía de AJE: que la nueva promesa del país es salir adelante mediante el emprendimiento de los propios peruanos.Rápidamente, Franca logró una gran aceptación en el mercado de cervezas y se encuentra en pleno proceso de penetración en otras ciudades del país. El atributo de Franca es el sabor y en un rubro tan competitivo solo faltaba una cerveza que se convirtiera en el referente de la gastronomía peruana, que en los últimos años está siendo reconocida por su variedad y exquisitez. La cerveza Franca es por ello tan buena como la propia comida peruana.


Ofrecer un producto hecho a la medida ocasionó que el gasto promedio de las familias mexicanas en refrescos, que era de alrededor de US$ 500 anuales, se redujese en US$ 120 anuales. Ese ahorro es fundamental puesto que puede ser aprovechado para adquirir otros productos básicos –como alimentos– lo cual constituye un aporte para la economía familiar que es fácil de percibir por el consumidor. Es en este aspecto de la trayectoria de AJE que su lema “Hacer empresa buscando hacer el bien” se convierte en una verdad palpable: sus productos se venden a un precio tal que hace posible que sus consumidores puedan destinar parte de su presupuesto a otros bienes y servicios que también conforman su canasta de consumo básica.

Este mismo concepto se ha aplicado al resto de productos y a sus respectivas propuestas de valor, lo que ha provocado que el consumidor se identifique positivamente con ellos. Si bien la calidad y el precio justo han sido el eje de cada lanzamiento, no todas las marcas han estado dirigidas a los mismos segmentos del mercado. Incluso, el 2007 se hizo el lanzamiento de un nuevo producto, en una nueva categoría (cervezas), la cual es tan competitiva como la de refrescos. Por ese motivo, AJE mantiene el atributo calidad, que es tan fundamental en este rubro.

Jorge Añaños.


La filosofía del precio justo

Ofrecer calidad a un precio justo permite desarrollar nuevos mercados puesto que el trabajo se focaliza en el proceso y no en la obtención de resultados (tales como alcanzar una determinada participación de mercado). Así lo comprendió AJE desde sus inicios. Por ello buscó un equilibrio en toda la cadena de valor: en la compra, el procesamiento y en la venta, sin que tal equilibrio no estuviera acompañado en la búsqueda de rentabilidad. Ello significó prepararse para entender a su público objetivo, para realizar ahorros en costos y para asignar el mayor valor en sus productos. Y tener, también, una estructura organizacional plana, ligera, que permitiera mantener el modelo de negocio.

Su estrategia de bajo costo es, en efecto, el resultado de este equilibrio que apunta a lo lo eficiente, a la excelencia operativa.

RENTABILIDAD

1. Oferta de Calidad Precio–Volumen2. Procesos Eficientes3. Organizaciones Ligeras

1. 2.

3.

Mirtha y Eduardo Añaños.


Dando más de lo que se recibeAJE inició sus labores de responsabilidad social casi inmediatamente después de iniciar sus operaciones. La filosofía adoptada por los Añaños, que se puede resumir en el lema “Hacer empresa buscando hacer el bien”, se ha desarrollado inspirada en los valores que la familia ha logrado transmitir a la organización: la solidaridad, la gratitud y el respeto a los clientes, a los trabajadores y al consumidor.

Las acciones de responsabilidad social se comenzaron a implementar de manera organizada desde el establecimiento de la planta en Sullana, con el desarrollo de un centro que brindaba servicios de salud a las poblaciones más necesitadas y que llegó a atender más de 30,000 pacientes al año. En Ayacucho, por su parte, se estableció la premiación, con computadoras y premios en efectivo, a los primeros puestos de los colegios de las provincias de Huamanga, Huanta y San Miguel, actividad denominada “Premio a la Excelencia”, la cual se realiza todos los años. Ello ha permitido apoyar y motivar a los alumnos para que sigan estudiando y sean profesionales de primer nivel.

En 2003, se decidió darle mayor organización a estos esfuerzos y encaminarlos hacia el fomento de una cultura de emprendedores en el país, es decir, la propagación de la cultura del éxito. Fue así como nació la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños, estableciéndose una línea de acción muy clara: trabajar en la motivación y capacitación de pequeños empresarios y emprendedores de todo el país, a fin de brindarles las herramientas que les permitan surgir y crecer en sus negocios y como personas.


La MISIÓN de AJESer la mejor alternativa de productos elaborados, a través de una cultura de servicio y crecimiento que busca la excelencia, desarrollando de manera integral a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad.

La VISIÓN de AJESer una de las mejores empresas multinacionales del mundo en una década.


AJE, producción global. Planta en México.


Éxito peruano. Revista ‘BUSINESS’.

La Hormiga Peruana. Revista ‘GERENTE’.


Una cola de bajo costo sacude el mercado mexicano.Periódico ‘The Wall Street Journal’.

Refrescos a la mexicana.Revista ‘The Economist’


El fenómeno Añaños. Revista ‘América Economía’.


Empresario del año Perú Exporta. Ángel Añaños con el Presidente Alejandro Toledo, noviembre 2003.

Inauguración de la planta de cerveza, año 2007. Ángel y Eduardo Añaños con el Presidente Alan García.


En Tailandia, año 2007. La familia Añaños en la planta de Big Cola.


CréditosCreación, concepto estratégico y diseño: Studioa

Edición general: Cecilia Balcázar Suárez / b+A Comunicación Corporativa

Textos: Antonio Yonz Martínez

Fotografía: José Carlos Martinat Eduardo Hirose Stock fotográfico Aje

Imprenta: Gráfica Biblos S.A.

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