akuntansi manajemen “biaya kualitas dan produktivitas: pengukuran, pelaporan, dan pengendalian”
DESCRIPTION
Administrasi BisnisFISIP UNPADTRANSCRIPT
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan rahmat dan
karunia-Nya, maka kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Biaya Kualitas dan
Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian”.
Adapun tujuan pembuatan makalah ini adalah sebagai bahan pembelajaran dan melengkapi
tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen. Dalam kesempatan ini kami ingin mengucapkan terima
kasih kepada :
1. Bapak Urip Santoso, selaku dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen
2. Orang Tua, yang telah banyak memberikan bantuan baik moril maupun materiil
3. Teman – teman kelompok yang turut bekerjasama dan memiliki andil dalam pembuatan
makalah ini.
Akhirnya kami berharap semoga pembuatan makalah ini berguna bagi para pembaca umumnya
dan pada kami khususnya. Mohon maaf jika ada kesalahan dalam pembuatan makalah ini.
Jatinangor, Desember 2012
Penulis,
BAB II
PEMBAHASAN
∆ Definisi Kualitas
Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan
merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara operasional,
produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang berkualitas
memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:
1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsisebuah
produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya
tanggap, kepastian dan empati.
2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan
fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat
kemudahan merawat dan memperbaiki produk.
4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang
fungsinya sama.
5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang
dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.
6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi
7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk
telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.
8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk menjalankan
fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat
desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya
sesuai dengan spesifikasinya.
Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di atas
sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut
penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat
diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi
yang mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa yang
disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective).
∆ Definisi Biaya Kualitas
Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk
yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain:
1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada
produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha
kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.
2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa
telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah
pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan
proses, dam peralatan pengukuran.
3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai
dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum
dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian
mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.
4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal
memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk
disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi
yang paling merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga
perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.
∆ Mengukur Biaya Kualitas
Metode Pengali
Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya
kegagalan yang terukur.
Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)
Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman. Sebagai
contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian, jika
biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya kegagalan
eksternal actual adalah $6 juta sampai $8juta. Dengan meningkatnya biaya kegagalan,
manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.
Metode Penelitian Pasar
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan
pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan
perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya
tersembunyi perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi
hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.
Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu
karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi
kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:
L(y) = k(y-T)²
dimana:
k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan
eksternal perusahaan
y = nilai katual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.
k = cld2 dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target
Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.
Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat
digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika
k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat
penyimpangan dari nilai target.
∆ Laporan Biaya Kualitas
Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang
menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah
perhatian serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai
biaya kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan
kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut
mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para
manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya
kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative
dari setiap kategori.
Laporan Biaya Kualitas
Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah
dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual.
Sebagai contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir
15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku
umum, biaya kualitas sebaiknya kurang meningkatkan laba dengan mengurangi biaya
kualitas. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas.
Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang
dapat mengakibatkan bencana.
Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh
dengan membuat bagan lingkaran. Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut
dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Ada dua
pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang mengacu
pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang
dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan menawarkan kepada para
manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.
Ladd Lighting Corporation
Laporan Biaya kualitas untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008
Biaya Kualitas
Persentase(%)
dan Penjualan
Biaya pencegahan:
Pelatihan Kualitas $350,000 5,18%
Rekayasa Keandalan 800,000 $1,150,000
Biaya peniaian:
Pemeriksaan bahan baku $200,000
Penerimaan produk 100,000
Penerimaan proses 180,000 680,000 3,06%
Biaya kegagalan internal:
Sisa bahan $500,000
Pengerjaan ulang 350,000 850,000 3,82%
Biaya kegagalan eksternal:
Keluhan pelanggan $250,000
Garansi 250,000
Perbaikan 150,000 650,000 2,93%
Total biaya kualitas $3,330,000 14,90%
Tampilan 15-3 Laporan Biaya Kualitas
Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima
Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik
antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat,
biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar
daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya
untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai
suatu titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya
yang lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat
minimum dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai
tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level – AQL).
Tampilan 15-4
Pencegahan 34,5%
Penilaian 20,4%
Keagalan In-ternal 25,6%
Kegagalan Eksternal 19,5%
Distribusi Relatif Biaya Kualitas
Tampilan 15-5 Grafik Biaya Kualitas AQL
Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol
Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam pengertian
klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi
suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbuh hanya jika
produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara
biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Pandangan AQL mendukung diproduksinya
sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas
hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang oleh model cacat nol (zero-defects
model). Intinya, model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan
mengurangi unit cacat hingga nol. Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih
disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model). Menurut pandangan
kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai
target; semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu,
kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas
toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat menipu. Model
cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang
lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse
Electric). Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat,
menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya
perbaikan kualitas.
Sifat Dinamis Biaya Kualitas Penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai
kategori biaya kualitas bias dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang
digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya
persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional
(EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta
menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan
dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah
menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas.
Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan
langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan
investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan, (3)
kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara
berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan
lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.
o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya.
o Penyebab dapat dicegah.
o Pencegahan selalu lebih murah
Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal
Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan
berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya
mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat
diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan
kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus
dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan
sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan.
Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya
penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki
pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi,
khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para
manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini
dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat
tertentu sebagaimana diperlihatkan pada Tampilan 15-6. Hasilnya, manajemen berbasis
kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas. Tidak
ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan; biaya
kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi
sampai nol. Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin
dijalankan dengan tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien
adalah tak bernilai tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat
dikurangi ke tingkat yang lebih rendah.
∆ Analisis Tren
Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara
keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuran-
ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah
menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan
biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan
berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan
program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode – perubahan
keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat? Apakah peningkatan kualitas
yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan
perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas
multiperiode (multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas
sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun
pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas.
Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.
Biaya sebagai
Persentase (%)
Biaya Kualitas Penjualan Aktual Penjualan
2004 $440,000 $2,200,000 20,0 %
2005 423,000 2,350,000 18,0 %
2006 412,500 2,750,000 15,0 %
2007 392,000 2,800,000 14,0 %
2008 280,000 2,800,000 10,0 %
Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan
seterusnya, grafik trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun dinyatakan
oleh sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical.
Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase target, dinyatakan dengan garis
horizontal pada grafik.
Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas
Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang dinyatakan
sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa perbaikan masih
sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.
Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas.
Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode waktu
yang sama.
Kegagalan Kegagalan
Pencegahan Penilaian Internal Eksternal
2004 2,0 % 2,0% 6,0 % 10,0 %
2005 3,0 2,4 4,0 8,6
2006 3,0 3,0 3,0 6,0
2007 4,0 3,0 2,5 4,5
2008 4,1 2,4 2,0 1,5
Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8. Kita
dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan internal.
Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali lipat).
Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi distribusi
relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen dari
total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35 persen dari
biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara
pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan
perencanaan tidak boleh dipandang remeh.
Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual
∆ Penggunaan Informasi Biaya Kualitas
Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem permudah
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam
memutuskan pengimplementasian program seleksi pema-sok guna memperbaiki kualitas bahan
baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan
kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan
penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga dibuat
proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak--dampak
tunai ini diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat
program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai dijalankan, maka
menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan kinerja standar.
Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program kualitas
dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah diim-plementasikan, hanya
merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan-penggunaan
penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Ske-nario berikut mengilustrasikan penggunaan informasi
biaya kualitas dalam keputus-an penetapan harga strategis dan analisis profitabilitas atas desain
produk baru.
∆ Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian
Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik
mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output.
Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk
memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua
kondisi terpenuhi:
pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input pun yang diguna-
kan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan
atas bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah.
Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu, disebut sebagai efisiensi
teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka kondisi pertama
mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan
bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output.
Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu, diseblit
efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menen-tukan proporsi relatif
masmg,masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut
menciptakan trade-off input yang tidak efisien.
Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktif total.
Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk
menghasilkan output yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input yang
sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih sedikit. Sebagai contoh,
pada tahun 1992, Lantech, produ-sen mesin pengepakan, mempoduksi delapan mesin pengepakan
dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0,16 mesin per pekerja. Pada tahun 1998, output
meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin per
pekerja. Menurut standar produktivitas pada tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk
memproduksi 14 mesin. Jadi, output meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.
Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ ☺Modal $ $ $ $
Output :♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣
Produktivitas Saat Ini
Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ Modal $ $ $
Output :♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣
Output Sama, Input lebih sedikit
Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ ☺ Modal $ $ $ $
Output :♣ ♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣ ♣
Output Lebih Banyak, Input Sama
Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ Modal $ $ $
Output :♣ ♣ ♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣ ♣ ♣
Output Lebih Banyak, Input Lebih Sedikit
Tampilan 11-9. Efisiensi Teknis
Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.
Outputnya adalah ribuan kilogram besi, dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan
modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralat-an otomatis). Perhatikan bahwa
proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh peningkatan produktivitas disebabkan
oleh peningkatan efisiensi teknis.
Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ Modal $ $ $
Output :♣ ♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣ ♣
Kombinasi Efisiensi Teknis I:Biaya Input Total = $ 20.000.000
Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ Modal $ $ $ $
Output :♣ ♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣ ♣
Kombinasi Efisiensi Teknis II :Biaya Input Total = $ 25.000.000
Tampilan 11-10. Efisiensi Trade off input
Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan mempertukarkan input yang mahal
dengan yang lebih murah. Tampilan 11-10 menggambarkan kemung-kinan peningkatan
produktivitas melalui peningkatan efisiensi trade off input. Meski-pun peningkatan efisiensi teknis
merupakan hal yang paling mudah diingat oleh banyak orang ketika membahas peningkatan
produktivitas, namun efisiensi trade off input mampu menawarkan peluang yang signifikan bagi
peningkatan efisiensi eko-nomi secara keseluruhan. Pemilihan kombinasi input yang tepat bisa jadi
merupa-kan hal yang sama pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang tepat. Perhatikan
dalam Tampilan 11-10 yang memperlihatkan bahwa Kombinasi input I memproduksi output yang
sama dengan Kombinasi input II -tetapi dengan biaya $ 5 juta lebih rendah. Ukuran produktivitas
total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi teknis dan efisiensi trade off
input.
Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas.
Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau
menurun. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut
pengukuran produktivitas parsial.
Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input
tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio Produktivitas = Output/Input
Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut
pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik,
maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input
dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan.
Sebagai contoh, tahun 2007 pabrik Ladd memproduksi 120.000 lampu hias dan
menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3
lampu hias/jam (120.000/40.000). hal tersebut adalah ukuran operasional karena unit-
unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu hias adalah
$50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input dapat
dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan dalam
keuangan adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja
($6.000.000/$480.000).
Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif
Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual
berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode
sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi bagi pengukuran
perubahan efisiensi produktif. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau
menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebagai periode
dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah itu,
anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba
prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur
baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008, terdapat
150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja.
Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam (150.000?
37.500).perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit
pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan yang terjadi merupakan
peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti
keefektifan prosedur tersebut.
Keunggulan Ukuran Parsial
Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh
semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk
menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional.
Kelemahan Ukuran Parsial
Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Pertama,
kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total
untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada
kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan
konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.
Pengukuran Produktivitas Total
Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas
Total. Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak
diperlukan. Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap
sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, pengukuran
produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input
yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total. Terdapat 2 pendekatan dalam
pengukuran ini:
1. Pengukuran Profil
Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran
operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu
ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk
mengilustrasikan pendekatan ini, lihat kembali contoh Ladd Lighting (tampilan 15-
11).
Tampilan diatas menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. Profil
yahun 2007 adalah (3, 0,100) dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Dengan
membandingkan kedua tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja
dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100 menjadi
0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini menyediakan cukup banyak informasi
sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru secara nyata telah
memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.
Rasio Produktivitas Parsial
Profil 2007a Profil 2008b
Rasio produktivitas tenaga kerja 3,00 4,00
Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,105aTenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000
bTenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571
Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan produktivitas
yang bermanfaat bagi manajer. Namun, pada beberapa kasus analisis profiltidak
mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas
membawa hasil yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya, ubah kembali data
perusahaan Ladd Lighting untuk memungkinkan terjadinya trade-off di antara dua
input. Anggap seluruh data sama kecuali untuk bahan pada tahun 2008 adalah
1.700.000
pon.
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571
Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100), tetapi
untuk tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Produktivitas tenaga kerja meningkat
dari 3 menjadi 4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088.
Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran
namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik
atau buruk.
Rasio Produktivitas Parsial
Profil 2007a Profil 2008b
Rasio produktivitas tenaga kerja 3,00 4,00
Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,088aTenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000
bTenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.700.000
2. Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba
Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan
produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.
Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan,
manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan
produktivitas.
Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan,
hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya
perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.700.000
actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang
disebabkan oleh perubahan produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama
periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih
dahulu. Misalkan, PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk
mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan
rasio produktivitas input periode dasar.
PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar
Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting dengan trade-off input dan
juga diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut:
Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000 mesin. Rasio produktivitas
periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas adalah 3 dan 0,100.
Dengan menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input untuk keadaan tanpa
perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.
PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam
PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon
PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya
digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Jumlah
biaya yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan mengalikan jumlah setiap input
(PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon)
Harga jual per unit (mesin)
1.200.000
$50
1.428.571
$48
Upah tenaga kerja per jam
Biaya bahan per pon
$11
$2
$12
$3
Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) $ 600.000
Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) 4.500.000
Total biaya PQ $5.100.000
Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan
harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) $ 450.000
Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) 5.100.000
Total biaya periode berjalan $5.550.000
Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total
biaya berjalan dengan total biaya PQ.
Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan
= $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 penurunan laba
Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas. Perhatikan juga
bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk
satu jenis input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba
sebesar $ 150.000, namun penurunan produktivitas bahan mengakibatkan penurunan
laba sebesar $600.000. Sebagian besar penurunan laba ini disebabkan oleh
meningkatnya pemakaian bahan–ternyata limbah, sisa bahan baku, dan unit cacat jauh
lebih banyak pada proses yang baru.
(1) (2) (3) (4) (2)-(4)
Input PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQ x P) – (AQ x P)
Tenaga kerja 50.000 $ 600.000 37.500 $ 450.000 $ 150.000
Bahan baku 1500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000 (600.000)
Total $5.100.000 $ 5.550.000 $ (450.000)*Tenaga Kerja: 150.000/3; bahan baku: 150.000/0,10
∆ Komponen Pemulihan Harga
Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba
disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component). Komponen ini adalah
perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan
produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan
pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan
aktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama kita perlu menghitung
perubahan laba setiap periode.
2008 2007 Selisih
Pendapatana $ 7.200.000 $ 6.000.000 $ 1.200.000
Biaya inputb 5.550.000 2.840.000 2.710.000
Laba $ 1.650.000 $ 3.160.000 $ (1.510.000)a$48 x 150.000; $50 x 120.000b($12 x 37.500) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)
Pemulihan harga = Peubahan harga – Perubahan produktivitas terkait dengan laba
= ($ 1.510.000) – ($ 450.000)
= ($ 1.060.000)
Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan
produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian,
kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga.
∆ Kualitas dan Produktivitas
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan
jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang
digunakan meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi
barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.
Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan
waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk
memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. saat
ini, jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses 1
memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain
untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit (5
menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200
unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1
ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam 15 menit. Dengan
mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2
berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan
pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan
2 dapat berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai
selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat
beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit
ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200
unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih
banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).
∆ Insentif Pembagian Keuntungan
Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga
kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh,
suatu perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen
selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan
memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal
seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan
memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase
penghematan biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.
AKUNTASI MANAJEMEN
BAB 15
“Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan
Pengendalian”
Kelompok 14
Disusun Oleh:
INDRA PERMANA PUTRA 170610080180
VICTOR YANG 170610100032
NOFITTA YULIASARI 170610100066
ISHAQ M. FARHAN 170610100106
UNIVERSITAS PADJAJARAN
JATINANGOR
2012