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Diego Obeso Montoya
Matricula al02789639
Aportación personal al caso BIKOR
“¿Es rentable la diversificación?”
Caso: c28-01-006
Materia: Contabilidad y administración financiera
Maestra: Nora Nidia Contreras Sifuentes
01 de noviembre del 2015
Título: “Más utilidad contra los productos menos rentables”
Introducción
La empresa BIKOR S.A. de C.V., dedicada a la producción de medicamentos
veterinarios para el área porcícola fue fundada en 1965 por el señor Javier
Ramírez, siendo esta una de las principales en su ramo en el país.
Bikor S.A. de C.V. se clasifica dentro de las empresas industriales,
manufactureras o de transformación, ya que adquiere materia prima más
mano de obra y tecnología logra un producto terminado para su venta
posterior (Guajardo, 2010)
En la actualidad la empresa presenta una disminución de la
rentabilidad, debido, entre otros factores al freno del sector en el mercado y
por las inversiones en promociones de lanzamiento de productos nuevos y
extensiones de las líneas ya existentes.
Aunado a esto la empresa cuenta con un comité de dirección, que se
compone desde el director general de la empresa hasta los jefes de área, los
cuales lejos de querer ser parte un equipo, buscan el protagonismo de su
área.
En la preocupación de mejorar la situación de la empresa el contralor
general de la empresa hace una serie de 4 propuestas para su análisis y
simulación de las cuales saldrá la solución propuesta para su desarrollo, en la
cual esperan la mejoría de la situación.
Actores
Bikor S.A. de C.V., empresa familiar fundada en 1965, dedicada a la
producción de productos biológicos y farmacéuticos de salud porcina.
Sr. Javier Ramírez, fundador de la empresa familiar y director de la
misma hasta enero del 2003, dejo la dirección por cuestiones de salud.
Dr. Eusebio Rodríguez, director general a partir de enero del 2003, el
cual detectó que la empresa estaba perdiendo rentabilidad.
Comité de Dirección, creado para la toma de decisiones formado por el
director general, director de operaciones, director de ventas y mercadotecnia,
director de recursos humanos y el contralor general.
Dr. Roberto Linares, director de operaciones de la empresa, defiende
su departamento basando sus argumentos en la complejidad de las líneas de
producción y gastos que se genera.
Dr. Humberto González, director de mercadotecnia, defensor del
concepto el cliente es primero, el cual abandera la idea de generar el traje a
la medida y la variedad de presentaciones.
Lic. Martín Jiménez, director de recursos humanos, hace hincapié que
la empresa se encuentra en niveles de rotación aceptables, solo preocupado
por la capacidad ociosa de la empresa y valor depreciativo de los activos, sin
uso.
Lic. Jesús Bustamante, contralor general de la empresa, analista de la
problemática desde la perspectiva financiera y de costos, propone escenarios
que puedan darle solución a la problemática actual.
Tomando en cuenta las propuestas y análisis de los miembros del
comité, además de tomar en cuenta la información que le genera el
departamento de contabilidad al contralor general, hace mención de 4
escenarios los cuales se describen a continuación así como la simulación
para tomar la decisión más adecuada.
Análisis escenario 1
Eliminar los productos que se importan y en su lugar los van a
empezar a fabricar en la planta local. Esto tendrá como consecuencia, que el
costo de esos productos se reduzca en 20%, y las ventas de esos productos
disminuyan en un 15%.
Análisis marginal alternativa 1Decremento en ventas 2,579,814.11 Ahorro en costos 2,975,714.02 Ahorro en descuentos 189,213.49 Utilidad marginal - 585,113.40
La reducción que tenemos en ventas con respecto al ahorro en los
costos nos da resultado positivo, aumentamos el ahorro en descuentos y este
escenario nos da un aumento en la utilidad antes de impuestos de
$585,113.40, lo cual nos representa una posibilidad entre los escenarios para
ejecutar al corto plazo.
Análisis escenario 2
Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad, (gr, kg, ml,
dosis), de las líneas que tengan más de un producto y enfrentar la baja en
ventas.
Análisis marginal alternativa 2Decremento en ventas 14,392,248.10 Ahorro en costos 5,730,928.90 Ahorro en descuentos 1,053,057.26 Utilidad marginal 7,608,261.94
Escenario de alto impacto, que reduce las ventas de manera drástica,
mas no en misma cantidad el área de costos y descuentos, lo cual no alcanza
para cubrir la baja y por lo tanto nos refleja una pérdida de más de 7 millones
de pesos, por lo cual queda descartada de la posibilidad de ser una solución.
Análisis escenario 3
De las líneas de productos con más de una sola presentación, eliminar
los productos con menor rentabilidad, (uno por línea), y mantener el
consumo del producto en las ventas.
Análisis marginal alternativa 3
Decremento en ventas 390,708.40
Ahorro en costos 1,610,952.00
Ahorro en descuentos 29,124.10
Utilidad marginal - 1,249,367.70
En este escenario no presenciamos una baja drástica en ventas, más
sin embargo, al realizar el análisis de la rentabilidad de los productos y
eliminando los menos rentables, repercute directamente en los costos lo cual
hace que tengamos un aumento en las utilidades antes de impuestos de
$1,249,367.70 con respecto a las ventas del escenario base o testigo. Hasta
este momento se convierte en el escenario más viable para su ejecución de
solución al caso.
Análisis escenario 4
Eliminar productos que en su línea tengan acondicionamiento y se
absorbe la baja en las ventas.
Análisis marginal alternativa 3Decremento en ventas 4,869,479.10 Ahorro en costos 3,114,778.20 Ahorro en descuentos 356,656.78 Utilidad marginal 1,398,044.12
Alternativa con pérdida en la utilidad por la baja en ventas que
representa el retiro de estos productos en el mercado, lo que deja fuera de la
posibilidad de tomarse en cuenta como solución al problema.
La siguiente es una tabla comparativa de los resultados de los 4
escenarios donde más fácil podemos apreciar los resultados.
prioridad Ventas netas Costo de ventas Utilidad brutaGastos de operación Util. A. Imp.
plan 2003 $ 65,369,631.20 $ 31,865,651.90 $ 33,503,979.30 $ 32,322,832.00 $ 1,190,147.30 alternativa 1 $ 62,979,030.59 $ 28,880,937.88 $ 34,098,092.71 $ 32,322,832.00 $ 1,775,260.71 alternativa 2 $ 52,030,440.36 $ 26,125,723.00 $ 25,904,717.36 $ 32,322,832.00 -$ 6,418,114.64 alternativa 3 $ 65,008,046.90 $ 30,245,699.90 $ 34,762,347.00 $ 32,322,832.00 $ 2,439,515.00 alternativa 4 60,856,808.88 28,741,873.70 $ 32,114,935.18 $ 32,322,832.00 -$ 207,896.82
Para la propuesta de solución al caso tomaremos en cuenta factores
importantes como el análisis de costos del área de mercadotecnia,
administrativas, de liderazgo, planeación, recursos humanos y principalmente
la más rentable.
Bikor para sus sistema de costeo emplea el variable o directo, el cual
señala que solo los costos que varían junto con el nivel de producción y el
resto son costos de operación, administración, venta y otros departamentos y
se enfrentan directamente con los ingresos (Garrison, 2007).
El director de producción el Dr. Roberto Linares, al ofrecer una réplica
a uno de sus compañeros hace hincapié en los gastos de operación de planta
y estos incrementan el costo de producción, con esta observación podemos
definir que también es tomado en cuenta el costeo absorbente, el cual
contempla todos los costos de la función productiva independientemente si es
fijo o variable (Ramírez, 2008).
Para el caso de las alternativas de Bikor en las 4 opciones los costos
relevantes recaen en materia prima, mano de obra y gif variables, ya que no
se requerirá de inversión adicional (Ramírez, 2008)
Para la toma de decisiones de esta empresa se utilizan tres pasos que
van guiados por el director general de la empresa, que consisten en analizar
la situación, que en este caso fue al comité de dirección, apoyado por el
contralor y la lluvia de ideas de los integrantes del equipo forman las posibles
soluciones, que son los escenarios antes mencionados y la solución se toma
en cuenta basándonos en análisis marginal (Mallach, 2009).
El hecho de que la toma de decisiones en la empresa sea grupal es
importante ya que involucra al consejo de la empresa y estos serán los más
afectados en los cambios, se aprovecha la experiencia de los directivos, que
al fin de cuentas son los más involucrados en su área (Robins 2009).
El liderazgo organizacional en la formación de equipos de trabajo
sugiere que los gerentes o jefes estén coordinados y alegres en su puesto de
trabajo para poder sentirse parte integral de la empresa (Martin, 2006)
El análisis marginal, consiste en determinar el monto en que
aumentaron o disminuyeron los ingresos debido a una decisión específica,
así como los cambios que esa decisión provocó en los costos, por ejemplo,
disminuciones o incrementos (Ramírez, 2008). Se obtiene por diferencia del
escenario base menos el proyectado, nos resulta incremento o decremento
de la utilidad antes de impuestos, estos nos ayuda en la toma de decisiones
al corto plazo.
Solución propuesta al caso
La solución propuesta al caso es el escenario 3 que consiste en la
eliminación de los productos menos rentables, que su línea tenga más de una
presentación.
Se eliminan 7 productos que representan una disminución de costos
de $1, 610,952.00 pesos contra una reducción en ventas de tan solo
$390,708.40, lo cual nos da un aumento en utilidad antes de impuestos de
$1, 249,367.70 pesos.
Además se propone hacer un análisis de costos detallado de las
diferentes áreas, principalmente en mercadotecnia ya que mantiene un
presupuesto muy elevado. Con la disminución de estos productos debe
reducir la promoción de los mismos.
Promover el liderazgo organizacional para que el comité y sus líderes
de área funcionen encaminadas al bien de la empresa y su productividad y no
enfocadas directamente a sus áreas. Para que esta camine como un solo
ente.
Reflexión del aprendizaje
Desde el inicio del análisis a este caso nos enfrentamos a cosas
nuevas para la toma de decisiones fuera de lo que comúnmente he estado a
acostumbrado a decidir en base a corazonadas. Que la importancia de
analizar las etapas de la toma de decisiones, el análisis de varios factores
como costos y los tipos de costos, el mercado, las herramientas para analizar
y la facilidad que estas ofrecen para ver las comparaciones de diferentes
escenarios.
El enfrentarnos a nuevas formas de ver los problemas desde el punto
de vista contable y las posibles soluciones, donde pueden ser mil maneras
diferentes de llegar a un fin, más sin embargo el fin debe obtenerse de la
manera que sea benéfica para la empresa.
Importantísima herramienta el análisis marginal para la toma de
decisiones en el corto plazo y su uso en diversos problemas comunes dentro
de las empresas.
La réplica de mis compañeros donde todos me señalaron el mismo
error por lo que en esta ocasión modifique mi solución al caso basándome en
sus comentarios y en la reformulación de la problemática.
Bibliografía
Mallach, E. (2000). Decision Support and Data Warehouse System.
Singapore. McGraw-Hill.
Garrison, R. H. (2007). Contabilidad Administrativa 11a ed. México: Mc
GrowHill.
Ramírez P. David Noel. (2008). Contabilidad Administrativa, 8a ed. Mëxico:
Mc Grow Hill.
Antonio Duro Martín. (2006). Introducción al liderazgo organizacional.: Teoría
y metodología. España: Dykinson.
Stephen C. Robbins. (2013). Fundamentos de Administración. México:
Pearson.
Guajardo, G. (2010). LS-eBook Contabilidad financiera (5ª ed.). México:
McGraw-Hill