1

Alumni Relations and Institutional Giving

Finnish Higher Education Experts USA Study Tour 2012

Report

2

3

Benchmarking Alumni Relations and Institutional Giving

Alumni relations have a long tra-dition in U.S. higher education, while in Finland the area is still rel-atively new. The same applies to institutional giving. However, both areas are now receiving increased attention at all Finnish higher edu-cation institutions. It was for this very reason that a delegation of 13 Finnish higher education experts decided to visit the United States on a week-long study tour in March 2012.

The tour enabled profession-als in the field of development and alumni relations to compare their approaches, evaluate both established and emerging tradi-tions, and benchmark best prac-tices from selected U.S. public and private institutions and from each other. This was the fifth study tour organized by the Fulbright Cen-ter in Helsinki for Finnish higher education experts, and this time it took place in Washington, D.C., Maryland, and Virginia.

The Fulbright Center wishes to sincerely thank the Institute of International Education (IIE) for their cooperation in the orga-nization of the tour, particularly IIE’s President and Chief Execu-tive Officer, Dr. Allan E. Goodman, Assistant Director Shannon Har-rison and Program Officer Svet-lozara Trocheva. We also wish to thank the excellent invited semi-nar speakers from several special-ist organizations and institutions

in the field of advancement in the United States. Their input in the study tour’s opening seminar and the mid-way briefing was highly valuable in providing an overview of the current state and challenges in the field in the United States and setting the scene for our com-parative analysis during the cam-pus visits.

Furthermore, we wish to con-vey our heartfelt thanks to our insightful and welcoming colleagues at all four host campuses: Univer-sity of Maryland, University of Rich-mond, Virginia Commonwealth University, and the College of Wil-liam and Mary. The reception they arranged for us at all of these fine institutions was simply outstanding. We are deeply grateful. Thank you!

A very unique component of the program was organized at the Finnish Embassy in Washington D.C., where the Finnish delegation participated in the special event and reception in honor of the 60th Anniversary of the Signing of the Fulbright Agreement between Fin-land and the United States. The evening was hosted by the Ambas-sador of Finland, Ritva Koukku-Ronde, and it gathered together a large group of alumni and friends of the Finnish-American Fulbright program in the United States. We wish to sincerely thank Ambas-sador Koukku-Ronde and the Embassy of Finland for their gener-osity and their invaluable support

for the Finnish-American Fulbright program, and our alumni network in the United States, The Friends of Fulbright Finland, for making the evening a truly memorable event.

Finally, I wish to thank each and every member of the Finn-ish delegation for their compre-hensive and thoughtful input and participation during the plan-ning stages of the study tour and throughout the program in the United States, and for their authorship of this publication.

One of the specific goals of the study tour initiative was to share the information and insights gained during the tour with oth-ers in the field. For that purpose, the study tour has already been followed by many institutional briefings and meetings, and the full study tour program and back-ground materials as well as this final report have been made available on the Fulbright Cen-ter website at www.fulbright.fi/en/study-tours/alumni-relations-and-institutional-giving. I hope that this will further help encour-age the discussion about these important topics and lead to new and concrete developments in the areas of alumni relations and insti-tutional giving.

Helsinki, June 4, 2012Terhi Mölsä Executive Director Fulbright Center, Finland

4

5Taitto: Tanja Mitchell, Fulbright Center Valokuvat: Sakari Jussi-Pekka

Contents / Sisältö

3 Preface: Benchmarking Alumni Relations and Institutional Giving

6 Alumni Relations6 Reach Out to Alumni and Get Them Engaged7 Build on Emotion and Special Experiences7 Start Early – Students’ Role8 Create Lifelong Involvement9 Best Practices on Events10 Use Technology in Alumni Relations11 Go International

14 Varainhankinta ja lahjoittaminen15 Elinkaarimalli - Opiskelijasta alumniksi ja lahjoittajaksi17 Varainhankinta lähtee strategiasta19 Viestintä osana varainhankintaa – Monikanavainen

viestintä ja sosiaalisen median hyödyntäminen20 Prospektityö tuottaa tulosta – onnistumista mitattava 22 Dollarista miljoonaan – lahjoittamisen monet tasot24 Pidä huolta – Donor Relations & Stewardship25 Kansainvälinen varainhankinta

26 Measuring Success26 Measuring Progress and Results in Relations to Goals27 Top Management Commitment and Level of Investment – Indicators of Success28 The Importance of Research and High Quality Data Management in Measuring Success29 Indicators for Measuring Success in Alumni Relations32 Indicators for Measuring Success in Fundraising33 Measuring Communications and Community Building33 Listening is More Important Than Talking

34 Study Tour Agenda 38 Participants 40 Fulbright Center USA-yhteistyön vauhdittajana

6

Alumni Relations

Pirve Lapiolahti - pirve.lapiolahti@metropolia.fi Susanna Ritala - susanna.ritala@aalto.fi

Asta Ruodemäki - asta.ruodemaki@jyu.fi Elina Tarkiainen - elina.tarkiainen@lut.fi

Alumni relations have recently started receiving more attention at Finnish universities, with some universities at a more advanced level and others just getting started. Even though resources are limited and you have to start small, it is important to think big. Benchmarking and aiming high is essential but it is important to remember the restrictions of real-istic resources. In the USA, alumni participation rates are on average 14 to 33 % of all graduates, with universities being involved with alumni relations for decades or even centuries. We have all the possibilities to engage our alumni on the same level here in Finland if we look to the U.S. and learn from them.

However, it is essential to con-sider the outcomes before your commit to a program or event with a cost-benefit analysis. Does it align with the overall goals of the institution? Are there sufficient resources available? Is the effort involved in line with the benefits? Revenues can be received through, for example, alumni trips, product markup profits, membership fees and credit cards.

In reaching out and engag-ing alumni, listening is key – find out who your alumni are and what they are doing: research and identify them (e.g. location, age, degrees, student involvement).

1. Reach Out to Alumni and Get Them Engaged

A good, up-to-date database is a key to success. Foster interac-tive communication and give your alumni possibilities to build net-works. Engaged alumni are inter-active and connected in many ways. Active engagement usually leads to volunteer work and to an increased level of support. Active alumni are more willing to give time and money to their univer-sity.

It is important to engage alumni on their own terms and to distinguish diverse groups from each other. Different alumni prefer to participate in different ways, so it is best if the univer-sity knows their various interests. Most alumni appreciate their uni-versity’s capability of providing networking opportunities with fellow alumni. It is easier to get alumni involved if they are already proud of their alma mater. Univer-sities should strive to instill pride in their students during their stud-ies and strengthen ties with com-munications after graduation to remind alumni where they came from.

See for instance the Alumni site of the University of Richmond: http://alumni.richmond.edu/

7

2. Build on Emotion and Special ExperiencesPossible Touching Points to Use in Alumni Rela-tions Communication:

• Graduating year or star-ting year

• Traditions• Stories that alumni iden-

tify and remember• People• Colors• Mascots • Clubs• Sport• Music• Events• Parties• Places• Buildings• Student housing

Students arethe Future Alumni

You can never start too early with alumni relations. Educate stu-dents as the future alumni as soon as they enroll and involve them in alumni activities. Offer possibili-ties for students to interact with alumni, and remember: coop-eration leads to satisfied alumni. Make sure students understand the role of alumni and also the responsibilities that come with it. Let alumni show how to volunteer and give back.

Build student ambassador programs and let students be spokespersons for alumni rela-tions and fundraising projects. Student ambassadors can also be helpful in event management.

The student/alumni experi-ence begins already before the

Due to a rich history, alumni of most U.S. colleges and universi-ties expect some level of affilia-tion with their alma mater after graduation. For many, this feeling of affinity leads to support, either by volunteering or giving.

When alumni are asked the question “What is your best mem-ory of your time at university?”, the answers usually relate to events, sports or other extra-curricular activities. This is why it is impor-tant to utilize these viewpoints or touching points in alumni commu-nications and try to touch upon the same emotions and experiences alumni had during their studies. When alumni feel they belong and are connected to a greater group, they are more likely to volunteer

and give to the university. The uni-versity’s unique identity, shared history and traditions lead to this affinity and affiliation. After gradu-ation, career and professional net-works are also increasingly impor-tant. It is important to remember that alumni are not interested in the university’s organizational issues but more about how they and the institution are changing the world. So tell (true) stories so compelling that alumni want to be part of it!

Let alumni live traditions again!

See for instance the University of Maryland Alumni Association site: http://alumni.umd.edu

student enters the university. That is why cooperation between oper-ations like student services, career services, alumni relations, fund-raising and corporate services is crucial. The comparison of poten-tial universities is based on brand image, expectations, as well as stories and rumors that parents, friends, alumni and the media tell about the university. With good planning and communications these can, and should, be guided and enhanced.

After choosing the right uni-versity, the student’s first year experience is crucial. Try to build once in a lifetime experiences with welcoming functions and other traditions. Students should see alumni in different roles during their studies (e.g. as volunteers, donors, mentors, role models and guest lecturers) in order to learn

3. Start Early – Students’ Role

8

An example of student & alumni activities at the College of William and Mary:

• 1st Year Students: Legacy Reception, Presentation of Class Flag

• 2nd Year Students: Networking Event

• 3rd Year Students: Reunion Student Ambassador Program, Summer Networking Events with Alumni

• 4th Year Students: Reunion Student Ambassador Program, Senior Dinners, Recep-tion, Welcome to the Alumni Association, What’s next flyer

that it is natural to give back either their time, talent or money. Class affinity can be enhanced prior to graduation for example with fund-raising campaigns where different classes compete with each other.

Tip: Students love giveaways!

See the alumni website of the College of William and Mary: www.wmalumni.com

Creating lifelong involvement is important not only to alumni relations but also for fundraising. Alumni are, however, more than a pool of prospects for fundraising. Creating relationships is of utmost importance. Alumni should be val-ued in all their roles, and some-times time and talent can be more valuable than money. It is impor-tant to recognize all kinds of pos-sible alumni contributions.

Being part of a community is a basic human need, which should be taken into account. Replication of student experiences, arrang-ing opportunities for networking and joining clubs, and organiz-ing exclusive events are all exam-ples of tools for creating lifelong involvement. Offering professional connections, career advancement and possibilities to help students can be a start to a lifelong partner-ship with alumni. Eventually the most important factor is the repu-tation and image of the university.

It is important to provide inter-esting possibilities for alumni to participate. Make participating eas-

4. Create Lifelong Involvement

ier and provide a list of ways to be involved.

Structured volunteering:

• Alumni advisory & governing boards, ambassadors

• Graduating class year officers• Student-alumni associations• Regional chapter/club/branch

officers• Career advisors, recruiting

students• Sharing career and business

stories and experiences• Mentoring or others ways of

helping students• Class year agents or secretar-

ies

Alumni programs based on generation or different stages of alumni segments (one example):

Young Alumni (less than 10 years since graduation)• Events• Happy Hours• Wine-tastings• Athletic events• Admissions activities

• Service activities • Reunion event

at Homecoming

Mid-Career Alumni (10-25 years since graduation)• Family oriented events• Career development• Admissions activities• Student relations• Mentoring• Service activities

Late-Career Alumni (25-45 years since graduation)• Educational and speaker

events• Publications• Returning to campus• Upscale events

Post-Career Alumni (over 45 years since graduation)• Educational events• Class-specific activities• Returning to campus• Formal dinners and activities

9

Alumni Relations Offerings at US Universities (some examples):

• Reunions• Family & parent events• Regional chapters (clubs or

branches) activities (e.g. Wel-come to the City Events)

• On-campus weekends, home-comings

• Athletic or cultural events• Alumni travels • Alumni awards & volunteer

recognition • Legislative advocacy• Community Service Events• Career & professional net-

works and services• Lifelong learning & continuing

education• Student-alumni meetings• Discounts, insurance, campus

privileges

• Exclusive alumni dinner with the president

• Speed networking for alumni and international students

• Etiquette dinner with students and alumni

Self-interest is the Core of Motivation

Remember to give recognition to all alumni that are active in volun-teering or in fundraising. It is very popular in the U.S. to name build-ings, trees, benches or almost anything in the campus area with the name of the donor. The uni-versity can also build a “Hall of Fame” for their alumni or put a list of donor names on a specific wall. One interesting possibility to raise funds is to sell customized bricks (for example with the name of alumni and the year of gradua-

tion). In this way, there will always be a part of the alumna/alumnus in the campus area.

The university can also give alumni awards to successful alumni and show that the uni-versity is proud of their alumni. Class notes (information about alumni like family events, promo-tions, and publications) can be published in alumni magazines or on the alumni website to enable alumni to keep up-to-date on their fellow classmates. Recently, however, the internet (and social media especially) is largely replac-ing these traditional class notes.

See for instance the VCU Alumni site: www.vcu.edu/alumni and the alumni association site: www.vcu-mcvalumni.org

It takes three years for any event or tradition to mature and become meaningful to the community.

Alumni enjoy interacting with students – create opportunities for them to socialize or interact with each other (e.g. the student ambassador program).

Collaborate with deans and other campus officers to have a strong presence at local and national events. In the USA, fund-raising persons also attend alumni events and alumni are always asked to donate at reunions.

Creating big events with a small staff and budget

• Survey alumni to determine their interests and needs and focus on programs and events that impact the largest num-ber of alumni. Identify pro-grams and events that have the least impact on

5. Best Practices on Events

your budget• Consider existing events and

how your office might be able to make use of them

• Expand an event to include those who are not in the area via webcast and podcast

• Always be aware of the amount of staff time needed to successfully plan and implement a program or event

• Use volunteers and staff from other departments

• Partner with advance-ment, academic depart-ments, students

• Celebrate successes and welcome feedback

• Do a cost-benefit analysis – does the potential positive outcome outweigh the staff and budget resources?

• Charging approx. 10 € for events lowers no show rates.

• If resources are limited, create at least one or two signature programs and work with the organization leaders to iden-tify priorities on an annual basis

• Do not overcommit or promise too much

10

6. Use Technology in Alumni Relations

Consider the impact of social networks. A chart will help to organize online outreach as it shows the• activity (type of engagement)• opportunities it provides• risks involved• resources required

If you cannot contact people,

you cannot build relationships!

The challenge is to design and deliver online opportunities that alumni want or need AND that they cannot easily find elsewhere. The technology that supports online interaction changes con-tinuously. This makes it difficult to keep pace with the newest ser-vices and sites. The basic behav-iors that drive human interaction change very little. This makes it easier to understand what cre-ates successful online interaction. In other words, “online” changes, “community” does not.

Actions are what build a com-munity: avoid trying to build your online community around tech-nology. Start with a community and then build online activity around behavior.

Reach alumni and students where they are currently spending most of their time anyhow.

“ O n l i n e social networks are most use-ful when they address fail-ures in offline social net-works.” Miko-laj Jan Piskorski

(e.g. demographics, language, age group). However, respect the pri-vacy law.

Examples of technology and behavior:

Harvard Business School.As an administrator, using your

own name in social media makes a bigger impact! Alumni want see you as an equal participant, not as a trusted authority or institution representative. Thus, social media is to be seen as an engagement tool and not just as a means to promoting the institution. You can also use social media for sharing lectures, articles and live webcasts on interesting events. Ask alumni how they prefer receiving infor-mation and customize accordingly

Use the chart 1. As a management checklist

-- Eliminate activities that do not help in reaching the organization’s goals

2. As a benchmarking tool -- Check off current offerings

3. As a source of ideas-- Select 1–3 projects for the coming year

The chart can be found here: tinyurl.com/alumnichart2011. More information from www.alumnifutures.com

11

7. Go International

International alumni relations are about building unique and per-sonal relationships with individu-als who are chosen to study at your university – with your alumni.

The investment required to ful-fill a comprehensive international plan is significant. Careful coordi-nation with independent alumni associations, academic depart-ments, professional schools, stu-dent services and other university

each year. Technology today cre-ates easy-to-use, cost-effective and mobile forms of staying in touch with alumni. But should it replace face-to-face interaction? Every situation requires a different approach.*

*Gretchen Dobson: Being Global. Making the Case for Inter-national Alumni Relations (CASE, 2011).

Case Studies

Case #1: The Paul H. Nitze School of Advanced International Stu-dies (SAIS)

SAIS on lähtökohdiltaan kan-sainvälinen yliopisto, jonka kam-pukset sijaitsevat kolmella eri mantereella. Osa opiskelijoista suorittaa opintojaan usealla eri kampuksella. Alumnitoiminta aloi-tettiin ensin kotimaasta Yhdys-valloista, jonka jälkeen siirrettiin katseet kohti Eurooppaa. Tällä hetkellä Aasian maat ovat suuren kiinnostuksen kohteena.

Kansainvälistä alumnitoimin-taa lähdettiin kehittämään pie-nissä ryhmissä. Ensin kartoitet-tiin avainkaupungit, joissa asuu aktiivisia alumneja ja haasta-teltiin heitä. Toiminnan alkuvai-heessa yliopiston alumnihenki-löstö on vahvasti mukana, mutta nyt osa ryhmistä toimii jo itsenäi-sesti. Alumnitapahtumia tuetaan aluksi myös taloudellisesti, myö-hemmin tapahtumat toteutetaan omakustannehintaan. Yhteistyötä tiedekuntien kanssa on vahvis-tettu: kun henkilökunta matkus-taa ulkomaille, he käyvät samalla tapaamassa kaupungissa asuvia

alumneja. Alumneille järjestettiin valoku-

vakeräys/kilpailu otsikolla ”Show Your SAIS Pride”. Tempauksesta tuli heti todella suosittu, valoku-via lähetettiin ympärimaailmaa ja netissä julkaistuja valokuvasivuja käytiin katsomassa runsaasti.

Case #2: University of RichmondKansainvälisen alumnitoi-

minnan kehittämisessä yhteistyö yliopiston kansainvälisten palve-luiden kanssa on tärkeää. Heillä on tietoa kansainvälisten opiske-lijoiden liikkuvuudesta ja yliopis-tolle tärkeistä kohdemaista, joihin kannattaa perustaa omia alum-niryhmiä. Alumnitapahtumia jär-jestetään joko toisen tapahtuman yhteydessä tai esim. rehtorin tai dekaanin vierailujen yhteydessä. Lisäksi on paljon alumnien itsensä järjestämiä spontaaneja tapah-tumia kuten esim. Lontoon happy hour -tapaamiset.

Case #3: University of VirginiaMaailman muuttuessa koko-

ajan monikulttuurisemmaksi ja kansainvälisemmäksi, ulkomailla asuvat alumnit ovat monella tapaa tulevaisuuden avainhenkilöitä.

stakeholders, such as admissions offices and university’s govern-ing boards, is essential. Decide on a few collaborative goals for the next few years, measure the effec-tiveness of the effort, document progress and be open to modifica-tion.

Whether your work is based in Asia, North America or Europe, efforts to identify, attract and engage alumni through creative systems of communication and programming are increasing

Tämä on syytä ottaa huomioon myös kansainvälistä alumnitoi-mintaa suunniteltaessa. Kansain-väliset opiskelijat ovat usein haluk-kaita käyttämään aikaansa toimiakseen yliopiston hyväksi, tekemään yhteistyötä kanssanne. Silloin he tuntevat itsensä tärkeiksi ja arvokkaaksi osaksi yliopisto-yhteisöä. Heidät kannattaa ottaa alumnitoimintaan mukaan jo opis-keluvaiheessa.

Case #4: College of William and Mary

Kansainvälisessä alumnitoi-minnassa tärkeää on toiminnan jatkuvuus; yksittäiset tapahtumat eivät yksinään tuota toivottua tulosta. Toiminnan suunnittelu ja tavoitteiden asettaminen esim. 3, 5 ja 10 vuoden päähän auttavat tulosten arvioinnissa. Yhteydenpi-dossa ja yhteystietojen keräämi-sessä käytetään paljon sosiaalista mediaa, mennään sinne missä opiskelijat ja alumnit muutenkin liikkuvat.

12

Tips

• Identify volunteers in your Key Cities

• Capture the feeling of the community

• Self-interest is the core of motivation and involvement

• Invite the internationals to work for your university lan-guage tutors, website, social media managers

Tips from Gretchen Dobson (Being Global)

• Connect with alumni affairs professionals at local uni-versities to find out what the expectations are for the region

• Train your advancement staff in the customs of areas out-side your home country

• Look to family members of current and former students to build relationships that support the school abroad. Keep parents involved beyond their student’s graduation

• Holding events in private homes or clubs eliminates the difficulty of renting spaces in a large city and allows for more intimate gatherings where alumni can share memories and make connections

• Comprehensive checklists and guides can help volunteers plan great reunions and other events

• Promote mentoring/intern-ship programs and profes-sional development among students only if a region has enough alumni to support such programs

• Ensure international alumni leaders have a vote on an alumni executive board

• “Talk the talk and walk the walk”. Keep your word and

maintain consistency in approach and outreach activi-ties

• Think of the four pillars of engagement (academics, admissions, alumni and devel-opment) when developing international alumni relations

• Invite international alumni to advise students on the college search process

• Scale is important. Decide on reasonable expectations for programs involving students and alumni abroad. Test the waters, observe and then move on if the program is not sustainable

• Don’t operate as if one model fits all

• Create a class poster as a senior gift to build commu-nity, nostalgia and pride

• Ask international alumni to join conference calls with individual students. Share realities about working and living overseas. Maintain this personal approach.

Considerations for the Future of International Alumni Rela-tions by Gretchen Dobson (Being Global)

Consideration #1: Campuses need to coordinate all international engagement

Having the ability to assess international engagement in a comprehensive way also provides opportunities to make changes, reallocate resources and better align the campus’s international practices to overall mission, aca-demic opportunities and advance-ment priorities.

Consideration #2: International advancement officers will per-form multiple functions

Along with the implementa-

tion of a campus-wide interna-tional program, schools and uni-versities will require professional staff working abroad to wear many hats: those of the admis-sions, alumni relations and devel-opment offices.

Consideration #3: Some interna-tional alumni relations programs should generate revenue

Successful international rela-tions programs require regular attention, adequate funding and new ideas. Working with interna-tional constituents will cost more money per person than when working domestically. Today’s eco-nomic and demographic condi-tions create a license for alumni relations to begin to think about some programs as a business.

Consideration #4: We will main-tain traditional communication methods while continuing to adapt to new technologies

Even with the rise of social media among almost every seg-ment of society, and alongside the growth of new technologies such as telepresence rooms, interna-tional alumni relations will con-tinue to benefit from traditional means of communication.

Consideration #5: International-ization of higher education will produce alumni with nontradi-tional affinity

With the increase of interna-tional community college gradu-ates, more short-term interna-tional exchange programs and executive or corporate learning programs, the opportunities for nontraditional affinities will con-tinue to abound in the coming years.

13

14

Varainhankinta ja lahjoittaminen Giving, Philanthropy

Salla Häsä - salla.hasa@aalto.fi Sakari Jussi-Pekka - sakari.jussi-pekka@oulu.fi

Jyrki Liikanen - jyrki.liikanen@aalto.fi Riikka Mäntyniemi - riikka.mantyniemi@helsinki.fi

Ihminen lahjoittaa ihmiselle. Lahjoittaja haluaa osoittaa lahjoituksensa tiettyyn, tunnettuun kohteeseen.

Lahjoittaja toistaa lahjoituksensa, jos hänelle jää lahjoittamisesta positiivinen kokemus.

Amerikkalaisissa yliopistoissa varainhankinnan perinne on pitkä. Toiminnan juuret ovat kirk-koja lähellä olleissa yliopistoissa, sillä ihmiset lahjoittivat kirkko-jen kautta rahaa yliopistojen toi-mintaan jo 1600-luvulta alkaen. Varainhankinta ammattimais-tui Yhdysvalloissa viimeistään 1960-luvulla, jolloin esimerkiksi lahjoitusten verovähennyskelpoi-suus tuli mahdolliseksi.

Amerikkalaisten yliopistojen ympäristö ja toimintamahdollisuu-det ovat muuttuneet viimeisten vuosikymmenien aikana ja myös valtiorahoitteiset, julkiset yliopis-tot ovat panostaneet varainhan-kintaan aikaisempaa enemmän. Henkilöresursseiltaan ja siten myös tavoitteiltaan development tai / ja advancement -käsitteillä kutsuttua toimintaa ei voi suo-raan verrata Suomen tilanteeseen: kun suomalaisissa yliopistoissa on usein kyse muutamasta henkilö-työvuodesta, on toiminta USA:ssa jaettu useisiin eri alasektoreihin, joissa voi yhteensä työskennellä

parhaimmillaan jopa yli 100 hen-kilöä.

Resursseista keskustelu liit-tyy aina tiiviisti myös koko yliopis-ton budjettiin ja tulorahoituksen muodostumiseen. Selkeä trendi Yhdysvalloissa on ollut julkisen rahoituksen pieneneminen. Val-tion omistamat yliopistot saa-vat keskimäärin 25% toimintare-sursseistaan valtion budjetista. Lahjoitusvaroista on muodostu-nut merkittävä yliopistojen tulo-lähde, ja lahjoitetuista varoista jopa puolet saadaan yksityishen-kilöiltä joko suoraan tai heidän hallinnoimiensa säätiöiden ja rahastojen kautta. Valtion omis-tamista yliopistoista on tullut val-tion tukemia instituutteja (state owned – state supported). Osa vieraistamme kiinnitti huomiota Suomessa tapahtuneeseen yli-opistouudistukseen ja näki tässä yhdenmukaisuutta Yhdysvalloissa tapahtuneeseen kehitykseen.

Oppia, ideoita, tulevaisuu-den visioita ja innostusta saimme amerikkalaisten yliopistojen koke-

muksista valtavasti. Toimintaym-päristön muuttuminen esimer-kiksi yliopistojen rahoituksen tiukentumisena voi olla uhkan sijaan myös uusia, hedelmällisiä toimintatapoja synnyttävä mur-rostila. On hyvä nähdä myös pit-kän amerikkalaisen perinteen ja suurusluokan taakse ja tunnis-taa kriittiset, toiminnan kannalta oleelliset menestystekijät. Tällaisia ovat mm. yliopiston johdon sitou-tuminen ja varainhankinnan liittä-minen osaksi yliopiston strategiaa, varainhankinnan integroiminen yliopiston toimintakulttuuriin (ei erillinen toiminta) yliopiston eri toimijoiden yhteistyö, pitkän täh-täimen toimintasuunnitelma, sys-temaattinen panostaminen eri lahjoittajasuhteiden ja -muotojen kehittämiseen valtakunnallisella tasolla (esim. testamenttilahjoi-tukset ja lahjoituksiin liittyvä vero-suunnittelu) sekä toiminnan näky-väksi tekeminen ja säännöllinen raportointi.

15

Elinkaarimalli - Opiskelijasta alumniksi ja lahjoittajaksi

Kohtele opiskelijoita kuin alumneja ja alumneja kuin opiskelijoita.Opiskeluaika kestää 4 vuotta, alumnius koko elämän.Affiliation leads to support - time, talent and treasure.

Alumnit ovat yliopiston tärkein yleisö. Opiskeluaikana rakentunut identiteetti ja tunnesiteet yliopis-toon voivat kestää koko elämän ja usein ihmiset haluavat taata samanlaisen kokemuksen ja elä-myksen myös seuraaville suku-polville. Alumnit ovat varainhan-kinnan näkökulmasta keskeinen kohderyhmä myös siksi, että kym-menet tuhannet yliopiston kasva-tit ovat niitä, jotka toimivat omissa verkostoissaan yliopiston viestin-viejinä ja lähettiläinä.

Alumniuden ja alumnilahjoit-tamisen kannalta merkittävää on jo opiskeluvaiheessa tapahtuva alumnitoimintaan kasvattami-nen ja lahjoituskulttuurin luomi-nen. Opiskelusta ja etenkin sen aloittamisesta pyritään tekemään mieleenpainuva kokemus (1st year experience), jota lujitetaan akateemisilla perinteillä ja sere-monioilla. Tähän liitetään myös toistuvat opiskeluaikaiset kohtaa-miset alumnien kanssa. Suhdetta kasvattavat myös fyysinen ympä-ristö ja opiskelijoiden asuminen yhteisellä kampuksella sekä vahva sitoutuminen omaan vuosikurssiin (class of 2010, class of 2011). Mui-hin opiskelijoihin, henkilöstöön ja professoreihin kehittyy, parhaassa tapauksessa, elinikäinen suhde.

Jo opiskelijat pyritään saa-maan lahjoittamisen kulttuurin piiriin pienillä vuosilahjoituksilla, jota aktivoidaan myös positiivi-sella kilpailuhengen luomisella eri vuosikurssien välillä. Tutkimusten mukaan jo ajan ja henkisen pää-oman lahjoittaminen vapaaeh-toistyönä lisää todennäköisyyttä

lahjoittaa myöhemmin rahaa. Tunnesiteen syntyminen luo edel-lytykset sille, että yliopisto voi myöhemmin kysyä aktiivisesti myös rahalahjoituksia.

Opiskelijoille on hyvä kertoa alusta lähtien opintojen rahoituk-sesta ja siitä, mitä opinnot mak-savat. Lisäksi on löydettävä ne asiat, joilla oli kullekin ryhmälle suurin merkitys heidän opiskelu-aikanaan: merkittävien asioiden kautta voidaan varainhankinnan viestit suunnata tehokkaasti ja kohdennetusti.

Motivaatio lahjoittamiseen syntyy ylpeydestä omaa yliopis-toa kohtaan yhdistettynä nykyis-ten ja tulevien opiskelijoiden tukemiseen: alumnit kokevat posi-tiiviseksi velvollisuudekseen aut-taa seuraavaa sukupolvea.

Alumnien osallistumista yli-opiston varainhankintaan mita-taan USA:ssa alumni participa-tion rate -tunnusluvulla (APR), jolla tarkoitetaan sitä osuutta yliopiston alumneista, jotka

vuodessa lahjoittavat yliopis-tolle rahaa. Sitoutuneet alum-nit voivat tuottaa jopa yli 30 % osallistumisasteen (University of Maryland). Keskimäärin luku on 23% ja vaihteluväli 14-33%, julki-sissa yliopistoissa pidetään hyvänä yli 10 %:n osallistumisastetta. Luku on myös yksi tekijä Yhdysvaltojen sisäisissä yliopistojen ranking-lis-tauksissa.

Keskeistä alumnivarainhankin-nan onnistumisessa on systemaat-tinen ja ajateltu yhteydenpito alumneihin. Keskeisessä roolissa ovat alumniyhdistykset (associa-tions), yliopiston viestintä, sekä alumni- ja lahjoittajasuhteista vastaavat yksiköt (development, advancement). Yhteistyö ja jaetut tietojärjestelmät alumnitoimin-nan ja varainhankinnan välillä ovat onnistuneen ja holistisen sitout-tamisen edellytyksiä: esimerkiksi alumnien ajantasaiset osoitteet ja työpaikkatiedot ovat konkreet-tisesti tärkeitä varainhankinnan edellytyksiä.

16

Case: Invest in MeVCU:n Invest in Me -viesti on

tehokas sanoma, joka yliopiston on helppo levittää alumneille verkkovideoiden välityksellä: www.youtube.com/watch?v=F-Wpc8GBQFs

Case: Vuosikurssilahjoittaminen College of William & Maryn

kampuksella on Senior Walk -käytävä, johon on upotettu vähintään 5000 $ lahjoittanei-den vuosikurssien laatat. Laat-taan on merkitty myös, mikä osuus (participation rate) kurs-sista on lahjoittamiseen osal-listunut. Tällä luodaan myös kilpailuhenkeä eri vuosikurs-sien välillä. Tuorein lyötävä ennätys on Class 2011, jonka participation rate oli 79%. .

Case: Reunion GivingUniversity of Richmon-

din varainhankintakampanja ’Transforming Bright Minds’ kiihdytti myös vuosikurssilah-joittamista. Kampanja synnytti seuraavat yliopiston ennätykset kurssilahjoittamisessa v. 2007:

• Class of 1997 broke the10th year reunion giving record by raising more than $85,000.

• Class of 1987, broke the participation record for the 20th reunion with a 36 % participa-tion rate.

• Class of 1982, broke the 25th reunion giving record set 16 years ago by raising $1,062,902.

Case: University of Virginiassa koottiin alumneista 14 hen-gen ryhmä, joiden tehtävä oli miettiä, miten varainhankin-tatavoitteet voidaan saavut-taa. Ryhmällä katsottiin olevan paras tieto siitä, millä asioilla on alumneille eniten arvoa. Alum-nit voivat miettiä suhdettaan esimerkiksi opiskeluaikansa vii-den merkityksellisimmän het-ken kautta.

Yliopiston vision ja mission on tultava selvästi esille yliopiston tarinassa, jotta myös muut kuin alumnit kokevat lahjoittamisen tärkeäksi ja näkevät sen merkityk-sen. Alumnien lisäksi yksityishen-kilöistä lahjoittavat ne henkilöt ja vaikuttajat, jotka toimivat yliopis-toyhteistyössä tai ovat yliopiston lähialueen (community) toimijoita ja jotka näkevät yliopiston mer-kityksen alueen kehittymiselle. Yksilöt vaikuttavat myös monissa yrityksissä ja yhteisöissä, joilla on jokin perusteltu syy tai mielen-kiinto olla yhteistyössä yliopiston

kanssa. Muiden kuin alumnien suhde yliopistoon ei kuitenkaan ole rakentunut vahvan opiskelu-kokemuksen ja -kulttuurin kautta, joten luottamuksellisen suhteen rakentaminen vaatii erityishuo-miota. Myös alumnit voivat toki olla keskeisessä roolissa yliopis-tojen ja yritysten välisessä yhteis-työssä.

Henkilösuhteet ovat keskei-sessä roolissa myös yritysyhteis-työssä. Hyvä käytäntö onkin raken-taa varainhankintaa tukemaan alueen toimijoista ja yrityksistä toimiva valtuuskunta/neuvosto

(board). On tärkeää ymmärtää, mitä markkinoilla tapahtuu, ja yhteistyöelimellä voikin olla tässä arvokas rooli. Etenkin yritysten mielenkiinnon alueet voivat olla hyvinkin laajoja ja holistisia ja on tärkeää pystyä kytkemään yliopis-ton tai sen yksikön merkitys yritys-ten tavoitteisiin. Yritykset haluavat sijoittaa yliopistoihin, joilla on hyvä maine ja vahva asema kyseessä olevalla toimi- /koulutusalalla. Yri-tys- ja lahjoittajasuhteiden ylläpito vaatii systemaattista työtä.

17

Alumnitoiminnassa ja varainhan-kinnassa onnistuminen edellyttää yliopiston akateemisen johdon sitoutumista. Johdon on paitsi allokoitava toimintaan riittävä määrä resursseja, myös toimit-tava visionääreinä ja esimerkkeinä sekä yliopiston kasvoina ja puo-lestapuhujina. Yliopiston johdon on osallistuttava myös yliopiston varainhankinnan priorisointiin ja päätöksiin siitä, mitä tehdään nyt ja mitä tulevaisuudessa, ja toi-saalta esimerkiksi siihen, minkä-laista rahoitusta yliopisto ei kerää ulkopuolelta tai minkälaisilta lah-joittajilta yliopisto ei ota vastaan lahjoituksia.

Johdon työtä tukevalla ja työn mahdollistavalla advancement-toiminnalla tarkoitetaan USA:ssa laajasti työkenttää, joka kertoo yliopiston olemassaolosta ja siitä, mikä yliopiston rooli on yhteiskun-nassa. Toiminta pitää siis sisällään sekä alumnitoiminnan että varain-hankinnan, joiden lisäksi käsit-teen alle voidaan sijoittaa myös viestintä ja markkinointi, ja jopa

Varainhankinta lähtee strategiasta

In order to become great, we must start acting great.Advancement team - managing expectations.

opiskelijarekrytointi. Yliopiston viestinnän kannalta on tärkeää, että ihmiset toimivat yhdessä saman asian takana pitkän aika-välin menestyksen takaamiseksi. On tärkeää, että työssä saadaan luotua luottamuksellinen ilmapiiri, joka välittyy kaikille yliopiston yhteistyötahoille.

Keskimäärin advancement-toimintaan, erityisesti varainhan-kintaan, allokoidaan yliopistojen vuosittaisista toimintamenoista 3,3%. Toimintaa johdetaan useim-min keskitetysti yliopiston keskus-hallinnon tasolta. Advancement-tiimien tehtävänä on hankkia lahjoituksia, kohdentaa lahjoitus-ten tuotto ja hoitaa lahjoittajasuh-teita sekä huolehtia lahjoittami-seen liittyvistä tietojärjestelmistä, tiedonhankinnasta sekä eri hallin-nollisista tehtävistä.

Merkittävien henkilös-töresurssien katsotaan ole-van oikeutettuja: mitä useampi ihminen tekee varainhankinta-työtä, sitä enemmän lahjoituk-sia myös saadaan. Varainhan-

kinta tuottaa enimmillään yli 30 dollaria yhtä sijoitettua dollaria kohden. Keskimäärin yhden dol-larin sijoitus toimintaan tuottaa 5,59 dollaria varainhankinnan tuloksena (mediaani $4,86, vaih-teluväli $1,03-31,39, keskimmäi-nen 50% $3,28-7,46).

Malli, jolla varainhankintaa rahoitetaan vaihtelee yliopisto-jen välillä, sillä toimintaa ei vält-tämättä voi rahoittaa veronmak-sajien rahoilla. Osalla yliopistoista on käytössä niin kutsuttu gift fee (tai gift tax), osa rahoittaa toimin-taa lahjoitusten sijoitustuotosta ja osa esimerkiksi alumnitoimin-nan yhdistystuotoista. Lahjoitus-maksu on esimerkiksi University of Marylandissa 4%, joissakin yli-opistoissa jopa 12-25%. Lahjoitus-maksusta kerrotaan lahjoittajille avoimesti, sillä maksu katsotaan hallintokulun sijaan investoinniksi toimintaan. Alumnien reaktio gift fee’tä kohtaan ei tosin aina ole positiivinen.

18

Case: Varainhankinnan tavoitteiden ja resurssien yhteyden määritteleminen sekä vertailu vastaavassa ase-massa oleviin yliopistoihin auttaa tekemään tulevaisuuden kannalta tärkeitä päätöksiä, mistä esimerkkinä VCU:ssa tehty priorisointityö 2000-luvulla:

Vaikka toiminnan mittakaava on Suomessa eri, on syytä nähdä organisaatioiden, henkilöresurs-sien ja budjettilukujen takana ole-vat peruslinjaukset liittyen keskeis-ten toimintojen määrittelyyn ja priorisointeihin, näiden asemoin-tiin yliopiston organisaatiossa sekä eri sisäisten yhteistyökump-paneiden rooliin. Onnistuakseen varainhankinta on nähtävä pitkän aikavälin investointina, joka vaatii tutkimusta, sitoutumista, kuunte-lemista, omien tarpeiden tarinal-listamista ja suhteiden rakenta-mista ihmisten välille – sijoitus nyt voi tuottaa jotain huomattavaa esimerkiksi 50 vuoden kuluttua.

19

Eri viestinnällisten toimien rooli on varainhankinnassa keskeistä, eten-kin lahjoittajasuhteiden rakenta-misessa ja niiden ylläpitämisessä. Yliopiston viestintä onkin yksi kes-keisimmistä varainhankintatiimin sisäisistä yhteistyökumppaneista.

Eri viestinnällisten toimien roolia/merkitystä kuvaa hyvin oheinen jäsentely:• Jatkuva, vuorovaikutteinen,

monikanavainen yhteydenpito ja informaation vaihto. (Com-munications)

• Ulkopuolisten sidosryhmien tarpeiden ja kiinnostusten kytkeminen yliopiston tavoit-teisiin ja osaamisvahvuuksiin. (Marketing)

• Yliopiston brändi. Erottumi-nen muista. Yliopisto-organi-saation eri kohderyhmilleen tekemä ja pitämä lupaus. Kaik-kien yliopiston toimijoiden kol-lektiivinen vastuu, joka näkyy kaikessa yksikön päivittäi-sessä toiminnassa. (Branding)

Viestinnällisin toimin luodaan mielikuva yliopistosta ja kerro-

Viestintä osana varainhankintaa – Monikanavainen viestintä ja sosiaalisen median hyödyntäminen Tell your story. (Invest in Me!)

taan se tarina, johon eri kohde-ryhmät haluavat liittyä. Säännöl-lisellä viestinnällä ylläpidetään luotua yhteyttä ja tarjotaan myös kumppaneille mahdollisuus tulla esiin ja rakentaa omaa brändiään. Onnistuminen edellyttää eri koh-deryhmien intressien ja heidän suosimiensa viestintävälineiden tuntemista. Uusien kumppaneiden hankkimisessa useiden eri viestin-tävälineiden rinnakkaiskäyttö voi osoittautua tehokkaaksi. Toisaalta jo luotujen kontaktien ylläpidossa viestinnällisten toimien koordi-nointi on äärimmäisen tärkeää. Vastaanottajia ei esimerkiksi tulisi kuormittaa useilla päällekkäisillä tai muutoin huonosti ajoitetuilla viesteillä.

Uusi teknologia sekä haas-taa että avaa mahdollisuuksia, ja viestintästrategia tuleekin raken-taa siten, että se ei ole sidoksissa yhteen välineeseen. Sähköpostin merkitystä Yhdysvalloissa kuvaa se, että noin 17% yksityishenkilöi-den lahjoituksista tehdään inter-netpohjaisten maksujärjestelmien kautta ja näistä 95% sähköposti-linkin kautta. Emme kuitenkaan

tiedä, käytetäänkö esimerkiksi sähköpostia enää kymmenen vuo-den kulututtua: yliopistoissa onkin jatkuvasti arvioitava sitä, mitä ja miksi esimerkiksi viestinnän valin-toja tehdään pitkän aikaperspek-tiivin tavoitteet huomioon ottaen.

Toimiva viestintä luo ja yllä-pitää kumppanuuksia. Se pohjau-tuu yksinkertaisiin perusviestei-hin, jotka kaikki organisaation eri toimijat ovat sisäistäneet ja sisäl-tää tarinoita, jotka vahvistavat pääviestiä. Nykyteknologia tarjoa erinomaisia keinoja tarinan ker-tomiseen. Lahjoittajien, opiskeli-joiden ja alumnien – ihmisten – tarinat ovat keskeisessä roolissa, kun halutaan kertoa tehokkaasti ja kiinnostavasti yliopiston toimin-nan eri puolista.

Onnistunut viestintä pohjau-tuukin kohderyhmäanalyysiin, johon sisältyy jatkuva seuranta ja valittujen toimien ja niiden aihe-uttamien vaikutusten arviointi ja mittaaminen.

Case. Markkinoinnin systemaattinen kehittämi-nen.

University of Maryland. Osana yliopiston uudistumisprosessia ja yliopiston uutta strate-giaa University of Maryland on systemaattisesti kehittänyt omaa ulkoista viestintäänsä. Lähtö-kohtana on ollut eri kohderyhmien kanssa (opis-kelijat, alumnit, kampusyhteisö, naapurusto) toteutettu analyysi ja tämän pohjalta johdetutut

seitsemän pääviestiä. Lopputuloksena on näkyvä markkinointikampanja, joka alleviivaa valittuja pääviestejä. Kampanjan myötä on otettu käyt-töön yhteinen visuaalinen ilme sekä lukuisia eri viestintävälineet (mm. televisio, radio, ulkomark-kinointi, sosiaalinen media, elokuvateatterit, urheilutapahtumat).

http://terpvision.umd.edu ja www.umd.edu

20

Prospektityö tuottaa tulosta – onnistumista mitattava

Keep your eyes and ears open, listen to your audience and measure your results.Make sure that your database is ok, otherwise you cannot do anything.

Yliopistojen on mietittävä sekä määrälliset että laadulliset mitta-rit toimintansa arvioitiin ja kehit-tämiseen. Alumnien, lahjoittajien, yritysyhteistyökumppanien, pros-pektien ja muiden sidosryhmien asennetta, toimintaa ja aktiivi-suutta suhteessa yliopistoon on pystyttävä seuraamaan, analysoi-maan ja kehittämään asiakkaan kiinnostuksen kohteiden ja tar-peiden mukaan, yliopiston strate-gian puitteissa. CRM-järjestelmä ja riittävät resurssit datan analy-sointiin ovat välttämättömiä: tämä tosin opitaan usein vasta kanta-pään kautta kun jokin osa-alue ei toimi tai huomataan käyttämätön potentiaali. Toimintaympäristöä on skannattava jatkuvasti sekä seurattava ulkoisten ja sisäisten sidosryhmien ja prospektien reak-tioita toimintaan.

Yhdysvaltalaisissa yliopis-toissa prospektitutkimuksen ja datanhallinnan merkitys nähdään tärkeäksi. Yliopistoissa työsken-

telee useita ihmisiä, joiden teh-tävänä on olla silmät ja korvat auki ympäröivään yhteiskuntaan: ihmisistä kerätään tietoa henki-lötietolakien puitteissa yliopiston järjestelmiin, jotta yliopiston ja mahdollisten lahjoittajien toiveet osataan saattaa yhteen. Prospek-tityön tehtävänä on hakea aktii-visesti tietoa varainhankinnassa työskenteleville eri rekistereistä ja uutisista. Tutkimuksessa huo-mioidaan esimerkiksi perhesuh-teet ja perheen tilanne, henkilön intressit, tulot ja muu varallisuus, urakehitys ja mahdolliset muu-tokset, varallisuuden merkit (esi-merkiksi talo Floridassa), yhtei-söllisyys ja vapaaehtoistoiminta ja erilaiset organisaatiot, joissa hän on mukana, sekä tieto lahjoittami-sesta jo jonkun muun asian tuke-miseksi. Lisäksi yliopistoissa on usein tiimi, joka hallinnoi prospek-titutkijoiden ja toisaalta varain-hankkijoiden tuottamaa dataa ja pitää tietojenhallintajärjestelmän

jatkuvasti ajan tasalla.Kun potentiaalinen suurlah-

joittaja siirtyy aktiivisen varain-hankinnan piiriin, tavataan häntä säännöllisesti jo ennen lahjoit-tamispäätöksen syntymistä, sillä ensimmäisestä yhteydenotosta lahjoitukseen kuuluu keskimäärin 18-36 kuukautta. Prospektit tuo-daan myös yliopiston viestinnän piiriin. Esimerkiksi University of Richmond järjestää tyypillisimmil-lään noin 12 hengen tilaisuuksia, joissa on koolla sekä yliopiston johtoa, jo lahjoittaneita että vielä lahjoituspäätöstään miettiviä.

Datanhallinta ja raportointi ovat tärkeitä, sillä ne auttavat kaik-kia varainhankinnan toimissa työs-kenteleviä. Datanhallinta vaikut-taa myös siihen, että yliopisto voi ajoittaa ja kohdentaa viestintää ja markkinointia oikein: yliopis-ton ei esimerkiksi kannata lähet-tää lahjoittamispyyntöä samana päivänä kun lahjoittajan lapsi on saanut hylkäyskirjeen yliopistosta

Case. VCU analysoi alumniensa lahjoittamiska-pasiteetin muutama vuosi sitten, ja yliopistossa yllätyttiin positiivisesti siitä, miten paljon kapa-siteettia oli jäänyt huomaamatta ja miten paljon enemmän voidaan tehdä aika helposti. VCU:n kokemus kertoo, että lyhyessä ajassa on mah-dollista tehdä paljon: vielä 2000-luvun alussa rekisterit eivät olleet ajan tasalla eivätkä työn-tekijät välttämättä olleet kovin motivoituneita.

Lyhyessä ajassa on kuitenkin tapahtunut suuri muutos sekä työntekijöiden määrässä että toi-saalta varainhankinnan tuloksissa, kun sekä prospektianalyysiin että datanhallintaan on kiin-nitetty enemmän huomiota.

21

(CofWM). Omien järjestelmiensä päivi-

tyksen ohella yliopistot kysyvät lahjoittamisesta palautetta myös alumneiltaan ja muilta sidosryh-miltään. Yliopistot tutkivat, mitkä asiat synnyttävät alumneissa tun-nesiteen, yhteyden ja ylpeyden yli-opistoon ja millä asioilla on kulle-kin ikäpolvelle merkitystä. Tietoa kerätään myös siitä, kuinka paljon ja miten usein lahjoittajat ajattele-vat lahjoittavansa – monet luule-vat lahjoittavansa huomattavasti useammin ja huomattavasti suu-rempia summia, kuin todellisuu-dessa tekevät. Alumneilta kysy-tään myös sitä, miksi he eivät ole lahjoittaneet: useimmiten vastaus on se, että heiltä ei ole koskaan kysytty.

Kysyttäessä miksi he ovat lah-joittaneet esille nousevat mm.:

• lahjoittajat haluavat tehdä jotain merkityksellistä

• lahjoittajat haluavat auttaa opiskelijoita (mistä itse jäi-vät paitsi opiskellessaan ja/tai mikä olisi ollut hyödyllistä uran kannalta esim. ulkomaan-vaihto tms.)

• luotetaan yliopiston henkilös-tön kykyyn tuottaa enemmän lisäarvoa kuin mitä julkinen järjestelmä (verovarat) mah-dollistaa

• rakkaus ja intohimo (love and passion).Kun tietojärjestelmät ovat

ajan tasalla ja tietoa on järjestel-mässä paljon, on myös onnistu-mista helpompaa ja mielekkääm-pää mitata. On tärkeää tietää, mitä toimenpiteet ovat vaikutta-neet kulloinkin lahjoittajien mää-rään. Mittaaminen ja raportointi

voidaan tehdä sekä viikko-, kuu-kausi-, neljännesvuosi- että vuosi-tasolla kokonaisvaltaisen ymmär-tämisen lisäämiseksi. Mitattavia asioita varainhankinnassa ja eri-tyisesti jokaisessa varainhankinta-kampanjassa ovat esimerkiksi:• lahjoitusten määrä kappaleina

ja dollareina• alumni participation rate• erilaisten aktiviteettien määrä:

kontaktit, puhelut, sähköpos-tit, postitukset

• vapaaehtoistyön määrä: pal-jonko, mihin vaikuttaa, miten sitoutuneita ihmiset ovat

• erilaiset tapahtumat: osallistu-minen, tapahtumien määrä.

22

Typical Gift Pyramid

Varainhankinnassa pätee 90/10 sääntö: 90 prosenttia varainhan-kinnan tuotosta tulee 10 prosen-tilta lahjoittajista. Jokainen lahjoit-tamisen taso on kuitenkin tärkeä, sillä jo yhden lahjoituksen teke-minen nostaa todennäköisyyttä lahjoittaa uudestaan, ja merkit-tävimmät lahjoituksensa ihmiset tekevät vasta kymmenien vuosien kuluttua valmistumisesta.

Annual Giving

Yliopistot pyrkivät rakentamaan lahjoittamisen kulttuuria jo opis-kelijoiden opiskeluaikana vuo-silahjoittamisen (annual giving) avulla, jonka onnistumista mita-taan esimerkiksi edellä mainitulla alumni participation rate -luvulla. Muutaman kymmenen dollarin lahjoitus vuosittain houkuttelee mukaan toimintaan, totuttaa opis-kelijat ja erityisesti nuoremmat alumnit ideaan lahjoittamisesta ja antaa heille positiivisen kokemuk-sen lahjoittamisesta.

Vuosilahjoittaminen ja sitä kautta yhä useamman ihmisen osallistaminen mukaan varainhan-kintaan nähtiin kohdeyliopistoissa tärkeänä ja tulevaisuuden kan-nalta oikeana suuntana. Osallistu-misen (time, talent and treasure) ja lahjoitusten välillä on nähtä-vissä selvä korrelaatio pitkällä aikavälillä. Vuosilahjoittaminen mahdollistaa lisäksi oppimisen ja ristiinmarkkinoinnin kiinnostuk-sen kohteiden ja osallistumisaktii-visuuden mukaan. Myös luokkien keskinäiset kilpailut luovat positii-vista henkeä lahjoittamiseen.

Pienetkin vuosilahjoittajat on tärkeää huomioida, sillä ilman asianmukaista kiittämistä ja jat-kotyötä he eivät lahjoita uudes-

Dollarista miljoonaan – lahjoittamisen monet tasot

From annual giving to major and ultimate gifts.

taan. Vuosilahjoitta-misen yksi muoto on vuosikurssilahjoituk-set, joissa esimerkiksi viiden vuoden välein järjestettävissä tapah-tumissa luokat aset-tavat tavoitteensa, pyytävät lahjoituk-sia kurssitovereiltaan ja tekevät samalla vapaaehtoistyötä esi-merkiksi nuorempia alumneja varainhan-kintaan kouluttaen. Va p a a e h t o i s t y ö n

Yhteistyön tekeminen joh-don ja akateemisen henkilöstön kanssa on tärkeää, jotta prospek-tien toiveet tietyn tieteenalan tai tutkimuksen tukemisesta voidaan yhdistää yliopiston strategiaan ja jo olemassa oleviin tarpeisiin. Lah-joittajien kuunteleminen on ensi-arvoisen tärkeää, sillä lahjoittajan ymmärtäminen voi moninkertais-taa lopullisen lahjoitussumman – on siis uskallettava kysyä, mutta ei liian aikaisin.

Leadership Gifts

Major gift -lahjoitusten lisäksi omat varainhankkijansa on myös suurimmilla lahjoituksilla (leader-ship gifts, ultimate gifts) ja testa-menttilahjoituksilla (planned gifts, legacies). Yliopistojen kokemus on, että merkittävimmät lahjoitukset saadaan jopa 20 vuoden kontak-toinnin jälkeen, ja että valmistu-neita alumneja kannattaa lähestyä esimerkiksi testamenttilahjoitus-kysymyksellä ensimmäisen kerran 25 vuotta valmistumisen jälkeen. Leadership gift -lahjoitusten taso alkaa monessa yliopistossa miljoo-nasta dollarista.

tukeminen vie resursseja lyhy-ellä tähtäimellä mutta se maksaa itsensä takaisin lahjoituskulttuurin kehittymisen myötä. Myös opis-kelijoiden vanhemmat voivat olla aktiivinen vuosilahjoittajaryhmä.

Major Gifts

Major gift -työ on varainhankin-taa, jonka tavoite on viedä pros-pektityötä syvemmälle ja saada yliopistolle merkittäviä lahjoituk-sia. Merkittävien lahjoitusten kri-teerit vaihtelevat yliopistoittain, mutta tyypillisesti 25 000 dollarin lahjoitusta viiden vuoden aikana pidetään major gift -lahjoituksena. Major gift -varainhankkijoiden aktiivisella prospektilistalla on jatkuvasti kymmeniä nimiä, joita tavataan ja joiden toiveita kuun-nellaan. Hyvänä laajempana pros-pektilistana pidetään vähintään 150 prospektia, jotka ovat laa-jalta maantieteelliseltä alueelta. Näistä varainhankkijat identifioi-vat vielä huippuryhmänsä, esi-merkiksi 10 henkeä, joiden kanssa keskustellaan säännöllisesti ja työtä myös seurataan esimerkiksi kuukausitasolla.

23

Testamenttilahjoitukset

Myös yliopiston eläköityvä hen-kilökunta on merkittävä kohde-ryhmä varainhankinnassa. Rahan lisäksi yliopistoille voidaan koh-dentaa muutakin omaisuutta kuten kiinteistö- ja vakuutus-tuottoja. Testamenttilahjoituksia varten on esimerkiksi College of William and Maryssä perustettu legacy society -yhteisö, jonka toi-minnan piiriin otetaan kaikki yli-opiston hyväksi testamentin teh-neet. Jäsenyys on elinikäinen eikä edellytä tiettyä summaa. Yhteisö saa omana palvelunaan kohden-nettua viestintää, vuosittaisen tapahtuman ja lounastapaamisia lahjoitusvaroista tukea saanei-den ja lahjakkaiden opiskelijoiden kanssa.

Rakennukset, stipendit ja urheilu

Varainhankintaa tehdään yhdys-valtalaisissa yliopistoissa myös paljon erilaisten rakennushank-keiden tukemiseksi. Rakennukset ovat konkreettisia kohteita, joiden rakentamiseksi on helppo kerätä rahaa. Lahjoittajat haluavat usein tukea myös esimerkiksi opiskeli-jastipendejä ja urheilutoimintaa. Näillä sidotuilla lahjoituksilla on yliopistoille suuri arvo, koska nii-den avulla voidaan parantaa yli-opiston tukitoimintoja ja yliopis-

ton houkuttelevuutta parhaiden opiskelijoiden silmissä.

Yhdysvalloissa yliopistour-heilu on merkittävässä osassa sekä brändin luomisessa että varainhankinnassa. Esimerkiksi koulujen maskotit (kilpikonnasta leijonajalkaiseen kotkaan) toimi-vat sekä yhteenkuuluvuuden ja kulttuurin luonnissa sekä positiivi-sessa kilpailussa muita yliopistoja vastaan. Urheilusta ja siihen liitty-vistä oheistuotteista on rakentu-nut oma merkittävä varainhankin-nan muotonsa (esim. yliopistojen omat stadionit).

Yliopiston toiminnan kannalta on kuitenkin tärkeää saada myös sitomattomia lahjoituksia, joiden käytöstä yliopisto voi päättää itse-näisesti ja ohjata joko lahjoituksen suoraan tai lahjoituksen tuoton kussakin tilanteessa tärkeimpien strategisten tavoitteiden tukemi-seksi. Lahjoituksilla voidaan tukea myös esimerkiksi varainhankin-taa ja alumnitoimintaa, ja tällaista tuottoa yliopistot saavat usein esi-merkiksi annual giving -kampan-joistaan.

Kampanjat

Kampanjat nähdään tehokkaana varainhankinnan muotona, sillä parhaimmillaan kampanjat ovat ylittäneet tavoitteet reilusti (18-150%). Yhdysvaltalaiset yli-

opistot ovat käynnistäneet 91 vähintään miljardin dollarin varainhankintakampanjaa, joista 32 on parhaillaan käynnissä ja loput päättyneet menestykselli-sesti. Esimerkkinä ”epäonnistu-neesta” kampanjasta mainittiin $3 miljardin kampanja, jossa pääs-tiin vain $2,64 miljardiin.

Varainhankintakampanjoiden kesto on keskimäärin 7 vuotta, josta suuri osa ajasta on tosin niin kutsuttua hiljaista vaihetta. Kam-panjalle asetusta tavoitteesta pyri-tään keräämään huomattava osa ennen kuin kampanjasta tehdään julkinen. Kampanjassa lahjoitus-kohteet ovat selkeitä ja helposti viestittäviä: harjoittelutuki, stipen-dit, kansainvälisyyden edistämi-nen, rakennusten rakentaminen ja uusiminen.

Merkittävä osa lahjoituksista yhdysvaltalaisille yliopistoille tulee alumneilta ja muilta yksityishenki-löiltä. Yksityishenkilöiden merkitys korostuu huomioitaessa säätiöt ja lahjoittajien ohjaamat rahastot, jotka ovat kasvattaneet suosiotaan yksityishenkilöiden lahjoitusten kanavoinnissa. Yrityslahjoitusten määrän kasvattaminen ja yritysyh-teistyön syventämisen hyödyntä-minen nähtiin selkeinä kehittämis-kohteina.

24

Suhteellisen pieni määrä lahjoitta-jia kattaa valtaosan yksityishenki-löiden lahjoituksista. Suurlahjoit-tajien merkitystä kuvaa esimerkki, jossa prosentti alumneista vastaa

Alumnitoiminta tähtää alumnien elinikäiseen sitoutumiseen (invol-vement) yliopiston toimintaan ja sen tukemiseen (aika, henkinen tuki ja taloudellinen tuki). Jokai-nen segmentti voi oman elämän-vaiheensa ja tilanteensa mukaan olla tukemassa yliopiston ja yhtei-sön hyvinvointia. Alumnitoiminta alkaa jo siinä vaiheessa kun van-hemmat ja/tai potentiaaliset opis-kelijat alkavat vertailemaan yli-opistoja (itse asiassa jo aiemmin luomalla mainetta monikanavai-sen, segmentoidun ja pitkäjäntei-sen viestinnän kautta). Koko hen-kilöstö, opiskelijat, tukijat sekä alumnit, osaavat yliopistoa kuvaa-vat avainsanomat ja tarinat ja voi-vat myös kertoa niistä omakohtais-ten tarinoiden muodossa.

Kaikki perustuu positiiviseen opiskelijakokemukseen (student

noin 83% yliopiston kumulatiivis-ten lahjoitusten määrästä. Suur-lahjoittajasuhteiden hoidon tär-keys ei kuitenkaan saa vähentää panostuksia pienlahjoittajia koh-

taan, sillä keskimäärin $10 000 tai enemmän lahjoittaneista 30% on aloittanut lahjoittamalla yliopis-tolle alle $100.

Pidä huolta – Donor Relations & Stewardhip

Your current donor is your most likely future donor.

experience) ja monesti opintojen ensimmäinen vuosi onkin tärkein suhteen muodostumisen ja sitä ylläpitävien tapojen, rutiinien ja kulttuurin kannalta. Tärkeää on se, miten opiskelijat otetaan vas-taan (avajaisseremoniat jne.) ja miten alumnina oleminen näyt-täytyy opiskelijalle alusta alkaen. Näin muodostetaan ennakko-odo-tuksia opiskelijoille: alumnius on jotain tavoittelemisen arvoista, koska siitä seuraa hyötyä, arvos-tusta, iloa, ja toisaalta näyte-tään mallia, miten opiskelija voi jo opintojen aikana olla mukana alumnitoiminnassa ja tukemassa yliopistoa ja yhteisöä käyttämällä aikaansa, taitojansa ja antamalla pieniä lahjoituksia omien arvo-jensa mukaisesti. Opiskelijat oppi-vat, että kaikki todella ”maksavat takaisin” omien mahdollisuuksi-

ensa mukaan. Ihmiset ovat ylpeitä voidessaan olla osa yhteisöä jonka tulevaisuuden kehittämisen tuke-miseen halutaan sitoutua.

Onnistuneen jatkuvan varain-hankinnan kannalta lahjoittajien huomioiminen on ensiarvoisen tärkeää. Vaikka kiittämisen ja huo-mioimisen tavat vaihtelevat, on tärkeää antaa kaikille lahjoittajille positiivinen kokemus lahjoittami-sesta. Merkittävätkään lahjoittajat eivät niinkään arvosta vastalahjoja vaan henkilökohtaista huomioin-tia, merkityksellisiä hetkiä, yhtei-söllisyyttä, tunnetta lahjoituksen vaikutuksesta sekä elämyksiä ja ajatuksia, joita he eivät saa mis-tään muualta. Lahjoittajat halua-vat nähdä lahjoituksensa merki-tyksen käytännössä.

Yksinkertaiseksi ja toimivaksi on koettu esimerkiksi valokuvien

25

ottaminen kiitostilaisuuksista ja opiskelijakohtaamisista. Yrityslah-joittajat pitävät puolestaan esillä lahjoitustaulua tai -laattaa mielel-lään omissa tiloissaan kertoakseen kontribuutiostaan yrityksen asiak-kaille ja muille sidosryhmille. On muistettava, että lahjoittaja tekee lahjoituksen, koska hän haluaa tehdä niin – ei siksi, että hänen olisi pakko tehdä lahjoitus.

Lahjoittajille järjestään erilai-sia tapahtumia ja he saavat koh-dennettua yliopistoviestintää. Monella yliopistolla on myös eri-tasoisia lahjoittajaklubeja, joihin pääsyn edellytyksenä on esimer-kiksi vähintään 2000 dollarin lah-joitus vuodessa. Klubien jäsenyys perustuu usein vuodessa lahjoi-tettuun määrään, suuremmat lah-joitukset voi puolestaan kerätä kumulatiivisesti. Esimerkiksi Col-

lege of William and Mary’ssä ylin taso on 1 000 000 dollaria lahjoit-taneet, joiden klubi on nimetty yli-opistolle ensimmäisen merkittä-vän lahjoituksen tehneen henkilön mukaan.

Myös opiskelijat on otettu mukaan lahjoittajien huomioimi-seen. Opiskelijat esimerkiksi soit-tavat ja kiittävät tehdyistä lah-joituksista tai lähettävät omalla nimellään kiitoskortteja tai -kir-jeitä. Opiskelijat myös osallistuvat lahjoittajille järjestettyihin kiitosti-laisuuksiin ja -päivällisiin.

Lahjoittajille myös raportoi-daan säännöllisesti siitä, miten lahjoituksia ja niiden tuottoa on käytetty. Merkittävät lahjoittajat saavat säännöllisesti raportin siitä, minkälaista tuottoa lahjoitus tuot-taa ja miten lahjoitus on sijoitettu. Erityisen tärkeäksi raportointi ja

”onnistumisen mittaaminen” koe-taan niille lahjoittajille, joilla ei ole henkilökohtaista sidettä yliopis-toon: raportit kertovat heille lah-joittamisen tuomasta merkityk-sestä ja vaikutuksesta yliopiston toimintaan.

Case: Esimerkki lahjoittaja-viestinnästä.

College of William and Mary lähettää William and Mary Today -uutiskirjeen joka keskiviikko noin 10 000 lahjoittajalle, alumnille ja yliopiston ystävälle. Kir-jeessä kerrotaan siitä vai-kutuksesta, joka yliopistolla on maailmaan kampuksen ulkopuolella.

Kansainvälinen varainhankinta on alue, joka tarvitsee kehittämistä myös yhdysvaltalaisissa yliopis-toissa, sillä sen merkitys on kas-vamassa. Kansainvälinen varain-hankinta on tiiviissä yhteydessä kansainväliseen alumnitoimin-taan, johon täytyykin panostaa ensin. Kansainvälisillä alumneilla nähdään olevan lahjoituspotenti-aalia, ja he ovat välimatkan takia usein muita alumneja kiinnostu-neempia kotiyliopiston kuulumi-sista.

Onnistuminen kansainväli-sessä varainhankinnassa edellyt-tää kuitenkin sitä, että opiskelijat ja henkilökunta otetaan mukaan yliopistoyhteisöön alusta lähtien. Monella yliopistolla on kansain-

Kansainvälinen varainhankinta

Organize alumni relations without organization -> equal communication -> alumni relations and fundrai-sing are friends not institutions.

välistä alumnitoimintaa jollain tasolla, ja aina kansainvälinen toiminta ei vaadi edes paikallis-yhdistysten perustamista, mikä on puolestaan toimintaperiaate kansallisella tasolla. Kansainväli-sen toiminnan aloittamiseksi voi riittää esimerkiksi se, että rehtori, yliopiston muu johto ja tunnetut tutkijat tapaavat alumneja mat-koillaan ympäri maailmaa.

Haasteelliseksi kansainvälisen alumnitoiminnan ja varainhan-kinnan tekee alumnien liikkuvuus ja osoitetietojen vanhentuminen nopeasti – nykyiset sosiaalisen median verkostot auttavat kuiten-kin pitämään yhteyttä yllä myös kansainvälisiin alumneihin entistä helpommin.

Kansainväliseen varainhankin-taan saattaa liittyä yllättäviä kysy-myksiä kuten se, että lahjoittaja voi esimerkiksi toivoa lapsensa pääsevän yliopistoon lahjoituk-sen perusteella. Yliopistot eivät voi hyväksyä lahjoituksille tällaista ehtoa, mutta esimerkiksi College of William and Mary valitsee tasa-tilanteessa olevista hakijoista lah-joittajan lapsen.

26

Measuring Success

Pia Dolivo - pia.dolivo@helsinki.fi Karoliina Kekki - karoliina.kekki@oulu.fi Nora Rahnasto - nora.rahnasto@aalto.fi

Academic advancement helps to articulate the vision of a univer-sity, why the university exists and what it does. Both Alumni Rela-tions and Fundraising need to provide possibilities to engage and to work in meaningful ways with the university. Interaction and participation should be con-stant. Volunteering possibilities should exist. Stewardship program should be in place to manage the relationships long term.

Investing in Alumni Relations and Fundraising is a strategic commitment for the university.

Goals and Measurement is needed to manage expectations

Benefits of the operations often can be materialized only in the long term. The university naturally has expectations of return on the investment also in the short term. Advancement needs to have the metrics that show progress of operations and how advancement is working towards achieving the goals set for the longer run.

When institutions are in the phase of just starting Alumni Rela-tions and Fundraising activities the expected profits of the opera-tions are often seen from a very narrow perspective: by the num-

1. Measuring Progress and Results in Relation to Goalsber of contactable alumni or by the number of dollars donated. In the beginning there is often a ten-dency to hope for similar results than the IVY-league universities generate without comparison made in the differences between the investment levels in staff and resources.

Because Alumni Relations and Fundraising need heavy invest-ments to be successful, it is clear that measurable goals need to be set. Major progress in Alumni Relations and Fundraising can be accomplished with sufficient resources and comprehensive planning if the goals set are clear and the organizations shares understanding of them.

In most of the Finnish univer-sities, planning, implementation and measurement of success in Alumni Relations and Fundraising are responsibilities of the same people. Different units for differ-ent tasks do not exist; rather, all parts of the operations are run by the same few people. Volun-tary based networking within the university is not enough to be successful. There is a call for an internal job descriptions change: alumni relations and development should most definitely be part of a larger group of experts than it is today. Information and databases exist to some extent, but their use is at risk due to inadequate level of human resources.

27

Advancement needs to start with long-term thinking and be system-atic, team-oriented and ethical. Rector is the key representative, the champion of advancement. Top-management support and involvement is essential. Manage-ment commitment needs to show in investing in advancement: pro-fessionals and other resources are needed to succeed. Data systems and data management are a cru-cial element for successful fund-raising; infrastructure is needed to support success.

Advancement staff mission is to help in articulating the vision, enabling success and lead from behind and below. The staff has to stay flexible and re-invent the way to do the profession; for example emails changed commu-nication possibilities and behav-ior and addresses became irrele-

vant, yet in 5-10 years this might change all over again. Staff has to prepare the leaders, identify pro-spective donors, see to system-atic exchange of information and develop proposals. Strong collab-oration with all units connected to development activities is nec-essary; everybody needs to sup-port and serve the work of oth-ers. There is a direct correlation between the number of fundrais-ers and campaign results.

Assessment of the level of commitment by the top man-agement can be challenging.

There are a few metrics to con-sider:• In the USA the return on

investment in advancement is in average 3,3-5,59 dollars for every dollar invested in advancement. There is nat-

urally a large variation: the return on one invested dollar can be anything from 1,03 to 33 dollars.

• Advancement overall is a very labor-intensive profes-sion. That is why it is really important to realize how many major gift prospect one fund-raiser can handle and how that affects the expected results in fundraising. In the USA one fulltime fundraiser focusing only in major gift prospect can handle approximately 50-70 major gift prospects.

• How much the top man-agement allocates time to advancement, number of major gift visits made, num-ber of events hosted, number of calls made to prospects and donors, number of thanking events.

Keys to Success Tracking and Measurement Can Be Summed Up In The Following Way:

2. Top Management Commitment and Level of Investment – Indicators of Success

28

3. The Importance of Research and High Qual-ity Data Management in Measuring Success

Tracking and recording systematically the data of institute’s alumni, donors and other key stakeholders is the utmost important thing. Constant measuring and reporting, tracking progress driven in terms of agreed metrics - and development based on reports - should be the standard.

Measuring needs to be based on regular research: asking, scanning and assessing. Listening to the constituencies and providing feedback loops should be a constant activity. Metrics should exist to help track-ing progress weekly, monthly, quarterly and annually. Effectiveness of each program should be measured. In measuring the outcomes, it is hard to show interdependency but you can find correlation. Seeking correlations and seeking the effect, not just numbers, is the way to proceed.

Measuring is about a cost-benefit analysis: was it really worth it, what was the cost per alumnus/donor, does the potential positive out-come outweigh the staff time and other resources. Performance met-rics should be in place for staff performance, too, to measure outreach and success.

• Prospect research includes proactive research: gather-ing information about alumni in the news, family and work news, affiliations and inter-ests, relationships, connec-tions abroad. Checking where the alumni and potential stu-dents live and concentrating on these “hot spots” with the marketing and visibility efforts.

• The success in prospect research can be measured in tracking progress in the quali-fying categories for prospect research:

– family, interests, income plus (salary + other money), career trajectory (expecta-tions on career development), wealth signs (what alumni are talking about, expensive living regions), community engagement, organizational engagement, important to know if the alumni have donated to some cause

– how much informa-tion has been collected and analyzed, to evaluate how many of the qualified major gift prospects actually lead to donations etc.

Process

• Online tracking system is the key to the alumni relations and fundraising processes – all personnel add info about the meetings and connections and their status into the system, records are followed closely, which events or gifts are clos-ing and when, active contacts, proposals or request, declined proposals etc.

• The success in the fundrais-

People • In institutional giving, e.g. prospect research is essential in fund-

raising success and universities need to invest in people doing that. Each researcher is dedicated to each school and people are assigned to specific prospects. It is important to assure that many people do not contact the same prospect.

29

ing process can be evaluated according to the fundraising cycle:

– number of identified prospects, number of pros-pect meetings, number of scheduled meetings to strate-gize with staff and talk about coming meetings and dona-tions, number of prospects in different cultivation phases, number of prospects in the ask phase etc., number of prospects with a fundraising purpose and strategic out-comes made ready for the president, number of alumni preselected for events for the president to meet and greet, profiles provided before to the president.

Technology

• The database is the backbone of success in alumni rela-tions and fundraising. All vis-ited universities invest heav-ily on different CRM-systems and alumni portals to help to run their operations in alumni relations and fundraising. The goal is to have one general sys-tem that benefits the whole university community. Tailored features and levels of access vary according to different user groups and their needs. Student records and CRM sys-tems are linked and data can be easily transferred.

• For example the University of Richmond just upgraded their system to a database that better supports their efforts: Blackbaud’s Raiser’s Edge + NetCommunity –portal. The investment required was

4. Indicators for Measuring Success in Alumni Relations

In advancement, Alumni Relations comes first. Creating relation-ships and establishing alumni activities should start early, pre-admission or with student programming. Time to actively raise funds comes later. Alumni value higher education; for alumni, rich educational experience creates responsibility to help the next gen-eration. It is vital to stay in touch with alumni, and it goes far beyond giving money. And once you stay in touch, they will in fact support the university – if the university is still, truly, there for them.

Throughout the study tour, the importance of creating value for alumni in all their roles within the university was strongly empha-sized. That is why alumni programs cannot be measured only in terms of alumni participation in fundraising, but with indicators cre-ated to measure the different activities and participation forms dur-ing the different phases in the lifelong relationship between alumni and university.

extensive even for the University of Richmond and was preceded by many years of planning.

• New innovations in technology create new ways of data manage-ment: Google & Yahoo alerts on university and prospects -> data stored to the system, Google: prospect research.

Measuring and tracking progress helps to show if goals have been met. In addition to monitoring, measuring needs to be used for further planning and development. Effective data management is the key for future planning.

30

The alumni satisfaction rate is a key measure in evaluating how successful alumni relations pro-grams are. The rate contains com-ponents like pride of your own university, appreciation of alumni programs, sense of still being part of the university community after

Case: Success factors of Alumni Relations outlined by Amir Pasic, Vice President of International Operations at CASE

graduation, the role of the univer-sity as part of one’s identity, atti-tudes towards fundraising. Alumni satisfaction rate can be measured by surveys and enquiries with questions such as would you rec-ommend, would you do it again, would you attend.

The figures in alumni par-ticipation in fundraising varied in different universities between 10-30%. For public universities 10 % was considered as a fairly good participation rate.

31

Self-interest is the core of moti-vation and involvement in any alumni or donor activity. It is crucial that, at the same time as institutes should be at their most systematic and have a holistic approach and message to all its constituencies, institutes should program their operations and activities to different audiences, segments and stakeholder groups. Regular program and target group assessments should be conducted based on these segmentations.

Don’t count things, measure the effect and find correlations.

Case: Four elements of successful alumni programs, Virginia Commonwealth University

32

5. Indicators for Measuring Success in Fundraising

Fundraising is a noble activ-ity, both an art and a science for development professionals. It is about building relationships and trust. It is long-term, involves donors and donations of all types and leads to the margins of excel-lence. Fundraising campaigns work: without campaigns many donations would not occur.

The scope of measuring suc-cess in giving and donor rela-tions is a lot wider than counting the amount of dollars. The object for measurement in all the uni-versities visited during the study tour was the entire process of fundraising and donor relations rather than just the outcomes. This is beneficial not just to bet-

ter anticipate results but to be able to proactively react in areas where extra attention is needed. Results are always evaluated also in accordance with the invest-ments made. This systematic view and approach fully applies also to alumni relations and engagement.

For example the University of Richmond measures their progress in many different participation rates. These rates serve as mediums and tools to track their constituencies’ satisfaction survey and measurement.

33

6. Measuring Communications and Community Building

Success in communication requires:

• Conduct regular research• Measure attitudes and behaviors• Scan the environment and assess external reactions to inter-

nal decisions• Manage institutional reputation• Provide feedback loops• Use multiple channels• Involve the entire institution: coordinate communications and

marketing efforts across campus• Identify and repeat key messages• Tell compelling stories• Reflect institutional values• Plan before the crisis, live your values during the crisis, evalu-

ate after the crisis• Conduct strategic program of two-way information exchange

with key constituencies

Branding, marketing and commu-nications are critical to the suc-cess of all advancement efforts. Brand differentiates institutions from one another and it is the most valuable asset the institu-tions have. Brand is the result of a long-term strategic process and describes the institutions promise as perceived by key audiences.

To communicate efficiently, hard work reaching out to alumni

and other constituencies, brand-ing and targeted communication are needed. University communi-cation should be ongoing, inter-active, multichannel process of information exchange, designed to foster understanding and sup-port among key constituencies and designed to inform internal decision-making.

Segmentation leads to improved effectiveness. Success

in communications needs support from the top management and setting strategic goals. The study tour showed us that changing the course of communication can be done in quite a short time (few years), if the university is deter-mined to succeed and the staff is committed.

Success in advancement requires that the leaders of the university are accessible and available as chief spokespersons for the insti-tution. Messages should be kept clear, simple, direct, honest and the big-picture in mind.

The essential message is that

for any university with clear goals in development, philanthropic revenue will make the difference between being excellent and just surviving (with declining state support, which is reality for Finn-ish universities, too). All university representatives should deploy this

message passionately, articulating the vision and setting example: because people give to achievers.

7. Listening is More Important Than Talking

34

35

AGENDAPurpose:This delegation from Finnish higher education institutions searches for best-practices in alumni cooperation, fundraising and donor relations. Specifically, participants will visit institutions in the state of Virginia and in Maryland to discuss alumni affairs and alumni cooperation, fundraising and donor relations. The group will learn about the American system from expert speakers and through direct observation at private and public universities. The seminar will focus on comparing U.S. as well as current and emerging Finnish strategies in the area and identifying possible applications of the American practice to the Finnish system. There are 14 members in the delegation.

Agenda:

Participants will travel to Washington, DC, Maryland and Virginia for a five-day higher education leadership seminar. The program will consist of a day-long introductory workshop in Washington, DC, and four site visits to public and private universities (one in Maryland and three in Virginia), and two debriefing meetings.

Alumni Relations and Institutional Giving

Finnish Higher Education Experts USA Study Tour 2012 March 25-30, 2012

Washington, DC, Maryland, and Virginia

PROGRAM AGENDA:

SUNDAY, MARCH 25Evening: Pre-seminar briefing and casual group dinner.

5:00-6:00pm Introductory Meeting • Terhi Mölsä, Executive Direc-

tor, Fulbright Center Finland • Suzanne Louis, Project Consul-

tant, Fulbright Center, Retired 2006 from the International Studies Office, University of Virginia

• Svet Trocheva, Program Mana-ger, Institute of International Education

6:30pm Informal Opening Dinner

DAY 1: MONDAY, MARCH 26Full-day opening workshop at the Institute of International Education

8:00-9:00am Breakfast, Welcome and Introductions• Terhi Mölsä, Executive

Director, Fulbright Center Finland

• Svet Trocheva, Program Manager, Institute of International Education

9:00-10:30am Alumni Relations, Communications, Development & Marketing: Best Practices• Amir Pasic, Vice President

of International Operations, Council for Advancement & Support of Education (CASE)

• Brief introduction to CASE How do universities find stakeholders that provide funding?

• How do they do fundraising?

• Importance of community

• Raising friends before raising funds

• Structure and function

36

Ritva Koukku-Ronde, Embassy of Finland

DAY 2: TUESDAY, MARCH 27

Morning site visit to University of Maryland, afternoon travel to Richmond.

8:30am Casual Breakfast with University of Maryland Staff

9:00-10:00am Welcome/Building A Culture of Philanthropy at Maryland• Brodie Remington, Vice

President for University Relations

Fear the Turtle: Messaging and Positioning through Marketing and Communications• Brian Ullman, Assistant Vice

President for Marketing and Communications

10:00-10:45am A Brief History of Maryland/The Great Expectations Campaign for Maryland• Leslie Coleman, Senior

Director of Leadership Gifts• Patricia Wang, Director of

Gift Planning and Estate Administration

• The Land Grant institution legacy

• The rise of the University of Maryland

• Proximity and connections

• Maryland Day and other presidential initiatives

• The giving pyramid and donor cycle

• Donor motivation and passion

• Transactional versus transformational

of the Development and Alumni Offices

• Best practices for working with alumni

• Best practices for soliciting grants & obtaining funding from outside sources

10:30-10:45am Coffee Break

10:45am-12:00pm The Evolution of Development and Alumni Fundraising Initiatives in the U.S.• Andrew Shaindlin, Associate

Vice President for Alumni Relations & Annual Giving, Carnegie Mellon University

• How alumni affairs & institutional giving have developed in the U.S. in the past 20 years

• Case studies of institutions that made big strides in the field

• Best practices in institutional giving and alumni initiatives

• Next steps for institutional giving

12:00–1:15pm Working Lunch with Allan Goodman, President & CEO, Institute of International Education (IIE) and Karin Fischer, Senior Reporter, Chronicle of Higher Education

1:15-2:30pm Identifying University Supporters: Alumni, Students, Parents and Friends• Margaret Frondorf, Director

of Alumni Relations, The Paul H. Nitze School of Advanced International Studies (SAIS), The Johns Hopkins University

• Prioritizing your

constituent base • Developing communities• Identifying leaders• Supporting local initiative• Broadcasting

opportunities• Getting students

connected

2:30-2:45pm Coffee Break

AFTERNOON WORKSHOP: COST EFFECTIVE STRATEGIES FOR REACHING OUT TO ALUMNI

2:45-4:00pm Using Technology to Reach Out to Alumni• Andrew Shaindlin, Associate

Vice President for Alumni Relations & Annual Giving, Carnegie Mellon University

4:00-5:15pm Alumni Relations on a Shoe String• Mark Thaden, Director of

Alumni Relations, University of Mary Washington

• Implementing an outreach strategy

• Best practices for using social media

• When to spend money on cultivating alumni development

6:30-8:00pm Opening Buffet Dinner, hosted by Ambassador of Finland Ritva Koukku-Ronde, Embassy of Finland

8:00-9:00pm Friends of Fulbright Finland Reception Honoring the 60th Anniversary of the Signing of the Fulbright Agreement between Finland and the United States, hosted by Ambassador of Finland

37

gifts & - Donor-Centered Fundraising

• The great expectations campaign for Maryland• The university’s

strategic plan and objectives

• Identifying campaign priorities, campaign plan and timeline

10:45am-12:00pm PANEL – Development: Thinking Strategically About Prospects• Carla Andrews O’Hara,

Associate Director of Corporate and Foundation Relations

• Gina Callahan, Associate Director of Leadership Gifts

• Leslie Coleman, Senior Director of Leadership Gifts

• Kathleen Diemer, Director of Donor Relations

• Pernell Watson, Director of Research

• Leadership gifts and donor relations

• Useful research resources and tools to identify prospects

• Building and managing the pipeline

• Positioning the President• Garnering partnerships

with corporations and foundations

12:00-1:00pm The Alumni Association and Alumni Programs: Trends and Best Practices • Beth Morgan, Chief

Administrative Officer, Alumni Association

• Mario Peraza, Director of Alumni Volunteer Programs

• Becoming a terp for life• Alumni programs

overview• Alumni participation and

Alumni Events• Kathryn Bell, Assistant

Director, Regional Initiatives• Erin Richardson, Assistant

Director, Regional Initiatives10:30-11:15am

Giving & Capital Campaigns• Julie Solomon, Assistant Vice

President for Development• Heather Krajewski, Director of

Development• Scott Peters, Director of

Annual Giving• Aaron McClung, Director of

Gift Planning• Shawn Morrison, Director of

Prospect Research

11:15am-12:00pm Donor Relations and Stewardship• Laurel Hayward, Director

of Donor Relations & Stewardship

• Beth King, Director of Events Management

Lunch, Meet the University of Richmond’s Global Team

AFTERNOON SEMINAR AND MIDWAY DEBRIEFINGUniversity of Richmond

2:00-3:30pm Best Practices for Managing Alumni Associations: A Case Study of the University of Virginia• Wayne Cozart, Vice President

of Development, Director of the Jefferson Trust for the UVA Alumni Association

3:30-4:00pm International alumni--Think about the future!• Suzanne Louis, Project

Consultant, Fulbright Center, Retired 2006 from the

engagement: join and give

1:00-2:00pm Lunch with Colleagues at the University of Maryland

2:00pm Informal Driving Tour of University of Maryland Campus in Group Bus

2:00- 5:00pm Travel to RichmondFree evening Optional program: Historic walk and dinner by the James River.

DAY 3: WEDNESDAY, MARCH 28Morning site visit to University of Richmond, afternoon midway debriefing at the University of Richmond.

9:00-9:15am Welcome• Uliana Gabara, Dean,

International Education

9:15-9:30am Overview: Alumni Relations and Institutional Giving at UR• Thomas C. Gutenberger, Vice

President for Advancement

9:30-10:00am Data Management• Kerri Chapman, Director,

Advancement Systems

10:00-10:30am Alumni Relations: Engaging Alumni• Kristin Woods, Assistant Vice

President for Alumni & Career Services

• Laura Krajewski, Director,

38

International Studies Office, University of Virginia

• practical suggestions based on experiences from the University of Virginia

• international alumni cooperation and the Friends of Fulbright Finland Network

4:00-5:00pm Midway Debriefing and Group Discussion. Facilitator:• Terhi Mölsä, Executive

Director, Fulbright Center Finland

5:00pm Informal Driving Tour of University of Richmond Campus in Group Bus

Free evening

DAY 4: THURSDAY, MARCH 29: Morning site visit to Virginia Commonwealth University in Richmond, afternoon travel to Williamsburg and meeting with W&M students.

9:00am Welcome• John Blohm, Vice President

for Development and Alumni Relations

9:15-9:45am Development and Alumni Affairs at VCU: Paradigm Shift• Samantha Marrs, Sr

Associate Vice President for Development

• Gordon McDougall, Associate Vice President for Alumni Relations

11:00am-12:00pm PANEL: Building the Operations to Support Institutional Fundraising• Lauren Shiver, Assistant Vice

President for Advancement Services

• Blake MacIver, Director of Research and Campaign Analysis

12:00-1:00pm Box Lunches at VCU Scott House, casual lunch with VCU development team

10:00-11:00am PANEL: Engaging Non-Alumni Stakeholders • Ken Blaisdell, Senior

Philanthropic Advisor• Scott Rash, Vice President,

School of Engineering Foundation

• Tom Burke, Executive Director, VCU Foundation

• Bill Kotti, President, MCV Foundation

39

1:00pm Informal Tour of VCU Campus lead by a VCU student tour guide

1:15-2:30pm Travel to Williamsburg, VA

4:00–5:00pm Future Alumni: the Student View. Informal coffee with students from William & Mary serving on Student Alumni Council (SAC) and Development Ambassadors (DA).• Student role in Alumni Deve-

lopment (student volunteers, leadership, etc.)

• How does William & Mary Alumni Association reach out to students?

5:00–5.30pm Campus tour, led by a student tour guide from the admission office

Free evening Optional program: walk through colonial Williamsburg led by Ilja Orre, Fulbright Center undergraduate grantee senior at William & Mary, and Suzanne Louis, W&M Class of 1971 and dinner at one of the colonial restaurants.

DAY 5: FRIDAY, MARCH 30Morning site visit to College of William&Mary.

Final debriefing in William & Mary Alumni House and closing lunch at the Williamsburg Hospitality House.

8:15am Breakfast at College of William & Mary, hosted by Stephen Hanson, Vice Provost for International Affairs. Welcome by Taylor Reveley, President. Location: William & Mary Alumni House.

9:00-10:00am PANEL: Creating Lifelong Relationships: Life Cycle for Engagement • Sean Pieri, Vice President for

University Development• Henry Broaddus, Associate

Provost for Enrollment/Dean of Admission

• Virginia Ambler, Vice-President for Student Affairs

• Karen Cottrell, Executive Vice President for Alumni Association

• Earl Granger, III, Associate Vice President for Development

10:00-11:00am PANEL: Giving Along the Continuum• Dan Frezza, Senior Associate

Director, Annual Giving Programs

• Lee Walsh, Director of Gift Planning

11:00- 12:00pm Use of Technology to Engage Stakeholders• James Golden, Vice President

for Strategic Initiatives

12:00-1:00pm Final Debrief and Group Discussion. Facilitator:• Terhi Mölsä, Executive Director,

Fulbright Center Finland

1:15-2:30pm Closing Lunch in Williamsburg, Williamsburg Hospitality House

2:30pm Transport to Richmond Airport (arrive Richmond around 3:30pm)

END OF STUDY TOUR

40

Riikka Mäntyniemi CoordinatorUniversity of Helsinki

Suzanne Louis Project Consultant Fulbright Center

Terhi Mölsä Executive Director Fulbright Center

Elina Tarkiainen Alumni Coordinator Lappeenranta University of Technology (LUT)

Karoliina Kekki Alumni Coordinator University of Oulu

Jyrki Liikanen Donor Relations Manager Aalto University

Salla Häsä International Relations Manager Aalto University

Nora Rahnasto Head of Alumni Relations Aalto University

Susanna Ritala Alumni Relations Manager Aalto University

Pia Dolivo Liaison Manager University of Helsinki

Pirve Lapiolahti Coordinator (Alumni Relations) STEPIT/Helsinki Metropolia UAS

Asta RuodemäkiCommunication Officer University of Jyväskylä

Sakari Jussi-PekkaHead of External Relations University of Oulu

Participants (from left to right)

41

Fulbright Center tukee ja edistää suomalaisten korkeakoulujen kansainvälistymistä sekä Suomen ja Pohjois-Amerikan välistä kor-keakoulu- ja tutkimusyhteistyötä monin eri tavoin.

Tietoa, neuvontaa ja koulutusta

Fulbright Center neuvoo ja tiedot-taa korkeakoulutuksesta ja opis-kelumahdollisuuksista Yhdysval-loissa ja Kanadassa sekä järjestää koulutusta USA:n ja Kanadan kor-keakoulujärjestelmiin sekä Suo-men ja Pohjois-Amerikan väliseen liikkuvuuteen liittyvistä aiheista. Opiskelijoita voi ohjata ottamaan yhteyttä Fulbright Centeriin kai-kissa opiskeluun, tutkimukseen, opintojen rahoitukseen sekä kieli- ja tasotestaukseen liittyvissä kysy-myksissä. Fulbright Centerin hen-kilökunta järjestää opiskelijoille ja henkilökunnalle suunnattuja info-tilaisuuksia myös korkeakouluissa. Nykyisin yli 30% Fulbright Cente-rin asiakaskontakteista on korkea-koulujen kansainvälisten asiain hallinnon ammattilaisia.

Opiskelijavalinnat englanninkielisiin koulutusohjelmiin – FC neuvoo testeistäSuomalaisten korkeakoulujen opiskelijavalinnat englanninkie-lisiin koulutusohjelmiin tuovat Fulbright Centerin testausasian-tuntemuksen lähelle korkeakoulu-jen toimintaa. Englanninkieliseen opetukseen ja englanninkielisiin koulutusohjelmiin hakevilla opis-kelijoilla on oltava tietty vähim-mäiskielitaito, jonka selvittämistä varten on käytössä maailmanlaa-

juisesti standardoituja kielitestejä. Fulbright Center neuvoo ja kou-luttaa testeihin liittyvissä asioissa niin testintekijöitä kuin kv-alan ammattilaisiakin.

Fulbright Center auttaa tarvit-taessa korkeakouluja valitsemaan sopivia standardoituja testejä niin englannin kielen testaukseen kuin yleiseen tasotestaukseenkin. Annamme myös vinkkejä testi-tulosten tulkintaan, tulosrajojen määrittelyyn sekä siihen, kuinka vertailla eri testien tuloksia kes-kenään. Lisäksi neuvomme kuinka oppilaitokset voivat saada nopeim-min ja kätevimmin hakijoiden viralliset tulosraportit itselleen. Mahdollisissa ongelmatilanteissa kannattaa myös ottaa yhteyttä Fulbright Centeriin, koskipa asia sitten oppilaitoskoodin hankintaa tai tulosraporttien vastaanottoa. Autamme ongelman selvittelyssä ja tarvittaessa toimimme linkkinä testiorganisaatioiden suuntaan. Raportoimme heille mielellämme myös testejä koskevan palautteen, jota voidaan hyödyntää Suomessa järjestettäviä testejä ja testipalve-luita parannettaessa.

Opintomatkat Yhdysvaltoihin

Fulbright Center järjestää tilauk-sesta ryhmille räätälöityjä opin-tomatkoja Yhdysvaltoihin korkea-koulutukseen liittyvistä aiheista. Viimeisimmän, maaliskuussa 2012 järjestetyn matkan aiheena olivat amerikkalaisten korkeakoulujen alumnisuhteet ja varainhankinta. Fulbright Centerin aiemmin jär-jestämillä matkoilla on perehdytty mm. yhdysvaltalaiseen aikuiskou-lutukseen, korkeakoulujen kan-sainvälisten asiain hallintoon, tut-

kijakoulutusjärjestelmään sekä korkeakoulutuksen strategiseen johtamiseen ja rahoitukseen.

Fulbright Centerillä on yli 60 vuoden kokemus työskentelystä yhdysvaltalaisten koulutusalan toimijoiden ja asiantuntijoiden kanssa, minkä vuoksi Centerillä on käytössään laaja paikallinen kumppaniverkosto eri tarpeista lähtevien opintomatkojen järjes-tämiseen.

Fulbright Center huolehtii yhteistyössä paikallisten part-nereiden kanssa opintomatkojen käytännön järjestelyistä, suunnit-telee matkan ohjelman, järjestää vierailut eri kohteisiin sekä hank-kii tarvittavat asiantuntijapuhujat. Opintomatkan sisältö luodaan vas-taamaan matkan tilaajan tarpeita ja se suuntautuu kohteisiin, joissa vierailemalla pystytään saavutta-maan parhaiten matkalle asetetut tavoitteet. Opintomatkan pituus määritellään yhdessä matkan tilaajan kanssa.

Olemalla yhteydessä Fulbright Centeriin saat tarkempaa tietoa opintomatkapalvelustamme.

Stipendiohjelmat suomalaisille ja amerikkalaisilleFulbright Centerin stipendioh-jelmat tarjoavat monenlaisia mahdollisuuksia suomalaisille ja amerikkalaisille opiskelijoille, tut-kijoille, opettajille ja asiantunti-joille. Stipendiohjelmista laajin on ASLA-Fulbright, jonka kautta Yhdysvalloissa on opiskellut ja teh-nyt tutkimusta jo yli kolme ja puoli tuhatta suomalaista. Suomeen on ohjelman kautta saapunut yli tuhatviisisataa amerikkalaista sti-pendiaattia.

Fulbright Center USA-yhteistyön vauhdittajana

42

Suomalaisille myönnetään sti-pendejä perusopintoihin, jatko-opintoihin ja tutkimustyöhön sekä asiantuntemuksen ja ammatti-taidon kartuttamiseen Yhdys-valloissa. Ohjelmat ovat laajoja kokonaisuuksia, joihin sisältyy sti-pendirahoituksen lisäksi mittavia lisäetuuksia ja -palveluita ilmai-sesta viisumista ja vakuutuksesta henkilökohtaisiin neuvontapalve-luihin ja Fulbright -ohjelman jär-jestämiin seminaareihin ja vapaa-ajantoimintaan.

Yhdysvalloista Suomeen suun-taavat stipendiohjelmat on tarkoi-tettu ylemmän (Master’s Degree) tai alemman korkeakoulututkin-non (Bachelor’s Degree) suorit-taneille amerikkalaisille jatko-opiskelijoille sekä luennoitsijoille, tutkijoille ja eri alojen asiantunti-joille.

Suomalainen korkeakoulu voi kutsua amerikkalaisen luennoitsi-jan Suomeen Fulbright -ohjelman kautta. Inter-Country Travel Grant -matka-apurahaa voi hakea toi-seen maahan sijoitetun Fulbright -luennoitsijan lyhytaikaista, noin viikon kestävää vierailua varten. Fulbright Scholar -ohjelma puo-lestaan mahdollistaa yhden luku-kauden tai -vuoden mittaiset luen-noitsija/tutkijavierailut.

Jo pitkään toimineiden ja vakiintuneiden stipendiohjelmien rinnalle Fulbright Center on viime vuosina perustanut useita uusia ohjelmavaihtoehtoja. Näillä pyri-tään vastaamaan entistä parem-min korkeakoulukentältä tulleisiin toiveisiin ja tarpeisiin. Kaikki Ful-bright Centerin stipendiohjelmia koskeva palaute ja kehitysehdo-tukset ovat aina erittäin tervetul-leita. Pidetään yhteyttä!

Fulbright Center pähkinänkuoressaFulbright Center (Suomen ja Yhdysvaltain opetusalan vaihtotoi-mikunta / FUSEEC) on yksityinen Suomen ja Pohjois-Amerikan väliseen akateemiseen vaihtoon erikoistunut asiantuntija- ja pal-veluorganisaatio, jonka tehtävänä on edistää kansainvälistä vuoro-vaikutusta Suomen ja Pohjois-Amerikan välillä korkeakoulutuksen alueella. Tätä tehtävää toteutetaan toimeenpanemalla Suomen ja Yhdysvaltain välisiä vaihto-ohjelmia, neuvomalla opiskelumahdol-lisuuksista Yhdysvalloissa ja Kanadassa, järjestämällä koulutusta sekä toimimalla kansainväliseen kieli- ja tasotestaukseen erikoistu-neena neuvontakeskuksena. Fulbright Centerin toimintaa rahoitta-vat Suomen opetus- ja kulttuuriministeriö, Yhdysvaltain ja Kanadan valtiot, Suomen ja Yhdysvaltain hallitusten perustama tukisäätiö sekä useat yksityiset suomalaiset säätiöt ja korkeakoulut sekä yksi-tyiset lahjoittajat.

Fulbright Center palvelee opiskelijoita, tutkijoita ja työelämän ammattilaisia sekä kansainvälisen vaihdon piirissä työskenteleviä asiantuntijoita. Stipendiohjelmista vanhin ja tunnetuin on vuodesta 1950 lähtien toiminut ASLA-Fulbright, jonka kautta Yhdysvalloissa on opiskellut jo yli kolme ja puoli tuhatta suomalaista. Suomeen on ohjelman kautta saapunut yli tuhatviisisataa amerikkalaista stipen-diaattia. Vuosittain Fulbright Centerin stipendiohjelmiin osallistuu yli 80 opiskelijaa, tutkijaa, luennoitsijaa ja asiantuntijaa Atlantin molemmin puolin. Fulbright Centerin tietopalvelulla on vuosittain yli 4 200 asiakaspalvelutapahtumaa.

43

2012