Бизнес процессы. методы контроля

Бизнес-процессыМетоды контроля регламентов

• 1. Самоконтроль;• 2. Контроль непосредственным

руководителем;• 3. «Контроль по показателям»;• 4. Внутренний аудит;• 5. «Жесткая» автоматизация;• 6. Контроль, интегрированный в

процесс.

Шесть направлений контроля

1. Самоконтроль

Самоконтроль предполагает, что исполнитель самостоятельно отслеживает выполнение требований нормативного документа. Для того, чтобы он это делал, необходимо несколько условий:– знание стандарта и умение им пользоваться (быстро

находить нужные требования в зависимости от ситуации);

– внутренняя мотивация выполнять требования стандартов;

– инструменты самоконтроля;– ресурс времени.

1. Самоконтроль

• Исполнитель должен хорошо знать стандарт/набор стандартов, по которым он работает.

• Кроме того, он должен иметь навык работы с документами в части быстрого поиска нужной информации, умения читать графические схемы бизнес-процессов и проч.

• Сами стандарты должны быть легко доступны исполнителю в бумажной, а лучше в электронной форме (если это физически возможно и рационально).

1. Самоконтроль

Внутренняя мотивация исполнителя делать работу правильно (по стандарту) является следствием ряда факторов, таких как:• действующая система материального

стимулирования, • корпоративная культура организации,• наличие руководителя-лидера, • осознание рисков (в т.ч. лично для себя),

возникающих от неправильно выполненной работы и проч.

ИНСТРУМЕНТЫ

• В качестве инструментов самоконтроля могут использоваться (если это целесообразно) различного рода:

– контрольные листки, – чек-листы, – «тайм-шиты», – журналы и проч. В этих документах исполнитель САМ периодически отмечает факт и/или результат выполнения наиболее важных операций процесса. Кроме того, в качестве инструмента самоконтроля могут служить отчеты, заполняемые исполнителем в конце рабочего дня (смены).

• Отметим, что исполнитель должен иметь необходимый ресурс рабочего времени для осуществления самоконтроля. Это значит, что при выполнении процессов на эту работу должно отводиться пусть незначительное, но вполне конкретное время.

2. КОНТРОЛЬ НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Непосредственный руководитель может и должен проверять соблюдение требований нормативно-методических документов по процессам следующим образом:

• непосредственный визуальный контроль выполнения работы исполнителей;

•проведение аудита исполнения требований на основе анализа документальных подтверждений выполненной работы.

Периодически руководитель может визуально наблюдать за деятельностью своих сотрудников, проверяя, исполняют ли они требования стандартов. Очевидно, что руководитель сам хорошо должен знать эти стандарты.

Это требование означает, в свою очередь, что периодически следует проверять знания и навыки самого руководителя по выполнению тех процессов, которыми он руководит.

Такую проверку можно проводить, например, при проведении внутреннего аудита процессов управления или очередной аттестации (если она проводятся в компании).

2. КОНТРОЛЬ НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Кроме визуального контроля, руководитель может проводить аудит исполнения требований стандартов сотрудниками. При этом он проверяет:

• наличие документов, подтверждающих выполнение стандартов (рабочие документы, журналы и т.п.);

• формальное содержание документов (соответствие шаблонам, наличие необходимых данных и т.п.);

• содержательный анализ документов («проверка на профанацию»).

• результативность и эффективность выполнения работы (если соответствующие показатели можно рассчитать).

Аудит должен проводиться периодически в соответствии с планом работы подразделения. Результаты аудита должны фиксироваться руководителем так, чтобы их всегда можно было проверить.

3. КОНТРОЛЬ ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ

Контроль исполнения требований стандартов по бизнес-процессам на основе показателей возможен тогда, когда:

• процесс стабильно выполняется; • для процесса подобраны адекватные показатели

(«метрики»); • фактическая информация для расчета показателей по

процессам является достоверной и в достаточной степени оперативной;

• накоплена статистика измерений показателей за определенный период (для возможности определения «нормальных» границ хода процесса);

• действует система мониторинга хода и результатов процесса по указанным показателям.

3. КОНТРОЛЬ ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ

При соблюдении этих условий можно по отклонениям показателей судить об исполнении требований стандартов (регламентов) или, как минимум, об отсутствии отклонений от устоявшейся практики работы (в случае, если регламенты не документированы).

Если стандарты выполнения работы перестают выполняться (возникают нарушения), то этот факт сразу находит свое отражение в значении показателей.

«Мониторить» динамику изменения значений показателей может как непосредственный руководитель, так и руководители вышестоящего уровня.

В случае, если в компании внедрения система управления эффективностью – Business Performance Management, ряд наиболее важных показателей может быть доступен для мониторинга руководителям нескольких уровней на их индивидуальных «панелях управления».

4. ВНУТРЕННИЙ АУДИТ

Одним из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам является проведение внутренних аудитов. Как правило, для этих целей создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты, имеющие знания и опыт проведения аудитов.

Деятельность по аудиту регламентируется стандартом проведения внутренних аудитов. Аудиты выполняются по годовому (квартальному) плану. Руководители подразделений, в которых будет проводиться аудит, предупреждаются об этом заранее.

4. ВНУТРЕННИЙ АУДИТ

Аудит может проводиться при помощи: • анализа рабочей документации по процессу; • визуального наблюдения за сотрудниками,

выполняющими процесс; • проведения интервью при помощи перечня

контрольных вопросов; • анализа причин снижения результативности и

эффективности процессов (при помощи различных методик).

4. ВНУТРЕННИЙ АУДИТ

По итогам аудита формируется отчет, который предоставляется руководителю подразделения, в котором проводился аудит, и кому-то из вышестоящих руководителей уровня заместителя Генерального директора (этот руководитель является «куратором» соответствующих процессов).

Важно подчеркнуть, что результатами аудита являются не только перечень выявленных недостатков в работе и нарушений требований стандартов по процессу, но и анализ причин отклонений и подробные рекомендации по улучшению процесса, в том числе путем совершенствования соответствующих регламентов.

Т.е. аудит следует в первую очередь рассматривать как инструмент развития.

5. «ЖЕСТКАЯ» АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА

Если часть работ (или весь процесс) «зашит» в автоматизированную систему при помощи некоторого программного продукта, сотрудник вынужден четко следовать заранее спроектированному сценарию. Этот сценарий может динамически изменяться в соответствии с некоторыми правилами, но эти правила также установлены заранее.

В результате, можно быть уверенным (до некоторой степени), что процесс будет выполнен с соответствии с установленным стандартом. С другой стороны, очевидно, что ни одна автоматизированная система полностью не заменит человека. Сотрудник может ошибиться при вводе данных или ввести заведомо некорректные данные. Он может выполнять работу дольше, чем допустимо стандартом и т.п. Автоматизация не гарантирует полностью стандартное выполнение процессов (если только эту работу не будет выполнять робот).

5. АВТОМАТИЗАЦИЯ

• В настоящее время довольно активно развивается целый класс систем, предназначенных для автоматизации операционных процессов. Это так называем системы Business Process Management – BPMS.

• Некоторые сторонники таких систем считают, что процессный поход возможен только при внедрении указанных средств автоматизации. На мой взгляд, это слишком узкий, ограниченный подход к использованию процессных принципов организации деятельности.

• Хотя внедрение BPMS может в определенных случаях быть полезным для компании. Хорошая BPM-система должна позволять сотрудникам самим описывать свою деятельность и быстро перенастраивать процессы.

• Но BPMS – это техническое средство, инструмент. Эффективность его применения зависит от квалификации соответствующих специалистов.

• Внедряя BPM-систему, нужно одновременно налаживать коммуникации и разрушать межфункциональные барьеры, обучая менеджеров управлять процессами и вовлекая персонал в деятельность по улучшению процессов. Тогда компания сможет получить значительно больший эффект от автоматизации.

6. Интеграция контроля в процесс

Утро

• Подготовительные работы • Планирование, получение задания• Выдача заданий подчинённым

День

• Непосредственное выполнение заданий на день (самоконтроль)

• Контроль выполнения заданий подчинёнными

Вечер

• Анализ прошедшего дня, подведение итогов• Сбор отчётности у подчинённых• Формирование отчёта руководству

Примеры чек-листов

Примеры чек-листов

Примеры чек-листов

Примеры чек-листов

Примеры чек-листов

КОНТАКТЫ

• Презентация подготовлена на основе материалов В.В. Репина, к.т.н., доцента, зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия», основателя портала www.FineXpert.ru Сентябрь 2011 года

Практические аспекты:Тетервак Дмитрий Викторович, директор органов по сертификации «УкрСерт»,

«РосУкрСерт», SIC ООО «Институт качества»,

Контакты:Skype: tetervak80,

Е-mail: tetervak80@gmail.com