管理能力提升训练之 沟通技巧，冲突管理及团队协作

管理能力提升训练之管理能力提升训练之沟通技巧，冲突管理及团队协作沟通技巧，冲突管理及团队协作

概述

• 决定职业人士业绩的三个方面• Attitude• Skill• Knowledge

• 职业人士所需的三个最基本的技巧• 有效沟通的技巧• 时间管理的技巧• 团队合作的技巧

沟通重要吗？• 美国著名学府普林斯顿大学对 10000 份人事档案进行分析 , 结果发现：

“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25% ，其余75% 决定于良好的人际沟通。

• 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结果显示：在 500 名被解雇的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82% 。

• 缔造松下王国的松下幸之助有一句名言：“管理的定义很简单，过去、现在、未来都是沟通。 ”据调查， 70% 的优秀管理人员的主要工作时间用于沟通：和客户、平级部门、上司，以及下属之间的沟通。

• 世界上最大的电气公司—— GE 公司新任 总裁在来中国参加一个对话节目的时候，主持人问他：作为 GE 公司的 CEO ，你认为一个管理者最重要的能力是什么？他的回答就是一个词—— communication( 沟通 ) ．他说自己的工作时间中有 40 ％用于与下属沟通。

• 然而调查显示：来自领导层信息只有 20%-25% 被下级知道并理解。有 68% 工作上矛盾与失误源自沟通的不良

什么是沟通

• 为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程；

• 口头沟通，文字沟通， 非语言沟通• 向上沟通，向下沟通，平级沟通

沟通模型（沟通环路）

• 影响沟通因素：– 编码、媒介、译码

• 影响编码的条件？• 影响媒介的条件？• 影响译码的条件？

传递者意愿

编码传递符号

接受反馈

传递符号

接受反馈

译码

接收者理解

媒介

沟通模型图沟通模型图

有效倾听六原则 - LADDER

• L = LOOK (EYE CONTACT) 眼神接触• A = ASK 问• D = DO NOT INTERRUPT 不打断他人• D = DO NOT CHANGE THE TOPIC 不转换话题• E = EMOTION 用心 （思考，同情，设身处地）• R = RESPONSE 反应 （点头，记录）

高效的沟通 = 问题解决 +舒适的关系

测试你的听力 – 沟通中的障碍

商店打烊时，某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。

测试你的听力 （答案）

1 、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达　　不确定（商人不等于店主）2 、抢劫者是一男子　　　 ？不确定，索要钱款不一定是抢劫者3 、来的那个男子没有索要钱款　　　　　　　　　 　 F　　　 4 、打开收银机的那个男子是店主　　　 ？ 店主不一定是男的　　　　　　

5 、店主倒出收银机中的东西后逃离　　　　　　　　　 ？ 6 、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱　 T　　　 7 、抢劫者向店主索要钱款　　　　　　　　　　　　 ？ 8 、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开 ？ 9 、抢劫者打开了收银机　　　　　　　　　　　　　 F　　　10 、店堂灯关掉后，一个男子来了　　　　　　　　 T　　　 11 、抢劫者没有把钱随身带走　　　　　　　 ？12 、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察 ？

沟通漏斗

你心里想的 100%

你嘴上说的 80%

别人听到的 60%

别人听懂的 40%

别人行动的 20%

信息过滤漏斗

董事长说的 100%

总经理说的 80%

部门经理说的 60%

主管说的 40%

基层员工听到的 20%

把信息当危

机

把信息当权

力

人际风格测验

25

40

30

10

10 30 40

感性

理性

率直优柔

力量型（驾驭型）

活泼型（表现型）

分析型（完美型）

平易型（和平型）

从聚会看性格

从卡拉 OK看性格

A( 行为果断力 )

B （行为反应力）

各类人际风格及行为特征 – 总结

分析型（猫头鹰） 人际风格： 一丝不苟、按部就班 ，谨慎小心、推理力强，循序渐进、有条不紊，喜欢数据，吹毛求疵、不知变通，请求逻辑，贯彻始终一本正经，有条不紊，足智多谋行为特征：喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事，在行事之前，他们通常先收集许多资料，然后加以评估。一般说来，这类型的人大多是勤奋、客观、组织力很强的工作者

驾驭型（老虎）人际风格：独立自主，讲求成果，效率导向，坦率果决，任务挂帅，坦率直接，不留情面，独立自主，讲求成果，结果导向，坦率果断，实用主义，敢于决策行为特征：明确制定自己的目标与方向，谈话做事都能很快抓住重点，然后简明扼要的表达自己的意见。典型的讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风险

平易型（考拉）人际风格：态度合作、支持别人 ，一味顺从、缺乏主见，忠诚信赖、有耐心 ，有求必应、委

曲求全，配合别人、居中协调，支持别人 关怀他人，态度合作，应对自如，忠心耿耿

行为特征：容易同情别人的需求，对别人的行为动机相当敏感，在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地的为他人著想。

活泼型 （孔雀）人际风格：热情洋溢、活力四射，热情率真、幽默风趣，求新求变、说服力强，虎头蛇尾，耐心不够 ，好高骛远、不切实际行为特征 :擅长情绪化的表达自己，好高骛远经常以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险争取机会及实现美梦。喜好趣味，擅长幽默即兴的行为方式。常能提振同事间的士气，擅长以未来的远景诱惑人、说服人、振奋激动人心，常能形成一股推动的力量

各类人际风格判定特征及应对 – 驾驭型驾驭型风格判定- 喜欢告诉别人事情，喜欢指挥别人。- 工作时精力旺盛，动作迅速。- 说话简单明了，速度较快，甚至一针见血。- 喜欢提高音量或加重语气。- 表示意见时，身体向前倾，目光逼人。- 喜欢冒险，做决定时间快。- 别人做决定缓慢时，往往会显得不耐烦，甚至给予压力。- 一本正经，不喜欢说长道短。工作至上，注重成果。有时间观念

因应之道- 穿著打扮注意专业正式。- 要准时。- 要打起精神，加快脚步保持挺直姿势，正视对方。- 立刻谈正事，讲求时效与实效。- 说话时要明确、清晰和简短，不要反反复复、天马行空式的漫谈，更忌杂乱无章。- 从头到尾把重点放在事情的成果上- 排出重要的情节来说明你的计划，并已合乎逻辑、干脆利落的方式提出来。- 筛选可行方案，提出各种利弊分析供作参考，给予抉择的权利。- 注意时限。临门一脚，直接要求他作决定。谈完正事，随即漂亮离开。

各类人际风格判定特征及应对 – 表现型 表现型风格判定- 喜好玩乐，对单调、系统化、逻辑化的事反感。- 情绪起伏变化很大，情感很容易流露出来。- 爱说笑话，天南地北的开聊，有时流于不且主题。- 喜交各种朋友。- 说话的声调及音量变化很大，脸上表情丰富，并经常以手势及肢体来强化效果。- 经常率先提出新计划。- 喜欢告诉别人事情。

因应之道-穿著、打扮大方华丽- 要打起精神，加快步伐，身体要保持挺直，但不是僵硬或紧盯着对方- 和他们谈论人生经验、个人看法和知名的人物，同时也谈谈自己。- 表现取悦大众、喜好趣味的作风。挖掘他的梦想与第六感。- 为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人或他们认为很优秀的人那得到推荐来说服他。- 先专注于大方向，然后再提出行动计划和细- 引发他的好胜心。让他有表现的机会。- 找一个既愉快又可达成目标的方法。- 不要离题太远太久，要能控制回归正轨，两者之间的平衡很重要。- 要解释清楚彼此的协定- 要拟定好执行计划，并切实执行。

各类人际风格判定特征及应对 – 分析性分析型风格判定特征- 通常不爱说话，手势动作亦较少，走路步伐较慢，动作手势较慢，较常询问别人的意见，即使是他在说明事情或下达工作指标时，也是一样。- 说话时声调较轻，用字遣辞较为谨慎，有时会一再重复，不断修饰。- 不太喜欢冒险，强调工作品质。- 很小心的做研究，考虑许多意见与因素。- 自己做决定时不会很快；别人做决定时他也不会施加压力。- 面部表情较少， 行为较为刻板。做事讲求事实、佐证、资料齐全。-穿着打扮较保守、色彩不多，喜欢素色衣服。-有时间观念。喜怒哀乐不形于色。

因应之道-穿著打扮、谈话及举止要端庄正式- 要准时。- 步调要和缓，坐的时候往后靠些避免大声说话。- 做事尽快进入情况，凡事要事先做准备，要有系统、有事实根据、合乎逻辑，并且讲究精确。- 详细列出你所提方案的利弊得失- 说明为什么这种做法最好、风险最小，不要夸大这种做法的好处，因为过分夸大会使此型的人倒尽胃口。- 可能的话，给予充裕的时间，让此型的人仔细斟酌，慢慢的进行。- 当此型的人犹豫不决时，鼓励他们作决定，但不可以越俎代庖，替他们做决定。- 提出书面报告，补充口头之不足- 执行计划要详细，面面俱到。

各类人际风格判定特征及应对 – 平易型 平易型风格判定特征- 注重人情，重视团队精神。-比较在乎别人的评论、反应与想法。-面部表情和目光都很友善。- 态度随和，不夸张造作，也不带攻击意味。- 对时间安排有弹性。- 开会时较沉默，容易配合别人的意见。- 在表达意见时，背部仍然往后靠在椅背上。- 不会积极主动做决定。- 说话速度不快。- 走路步伐不快，手势动作不多不大。

因应之道-放轻松些，步调放慢，选择舒适的姿势。坐的时候，往椅背靠一点，说话要温和，声音不可太严厉。- 可能的话，多与他们建立私交。要真诚，不要与他们闲聊太多，除非双方都是真心在交谈- 鼓励他参与交谈，提出意见，仔细听他讲话，不要评断他的想法，不要以逻辑反驳他，也不要左右他。- 耐心地与他沟通，鼓励他说出任何怀疑、恐惧和不安的地方，鼓励他做决定，但不要施加压力。- 谋求双方对目标的认同，与他们协调，做好完整的工作计划。- 表现高度合作及支持的态度，一定要克尽职责，并与他们在职位上随时保持联系。- 向他们保证风险将被减至最低程度，但是不要提出过度不实的保证或半途而废，破坏自己的信用。- 第一次见面后，最好能以书面文情并茂地致谢。

性格组合

和平型 活泼型

力量型完美型

领导者

商业人才

矛盾组合教育家

市民领袖

性格计划 – 应该学会说的一句话

让活泼型统筹起来 - 学会聆听，少说一半，关注他人的兴趣，记住别人的名字，做好计划，并切实执行，克制自己，有头有尾。（ How about you?)

让完美型快乐起来 - 当机立断，面对现实，关注积极面不要花太多时间做计划，放宽对别人的要求。 (That’s right)

让力量型缓和下来 -耐心、低调，减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人，停止争论，学会道歉，学习尊重他人，避免专横跋扈。 (I’m sorry)

让和平型振奋起来 - 大胆出击，实事求是，尝试新鲜事物，学会说出自己的感受，要有主见，学会拒绝，开始行动 (No)

哪一种模式好

• 也许您会问：什么是正确答案？• 其实没有什么正确的答案。这五种模式都非常有用。冲突处理模式的有效性取决于每一个具体冲突环境的不同要素以及运用模式的技巧。

• 每个人都能运用这五种冲突处理模式，没人只会运用一种单一而僵硬的方法来处理冲突，但是，任何人都会将某些模式运用的较其他模式好，所以会偏重于依赖这些模式，这也许是性格或者经验所致。因此，冲突行为是个人倾向及环境的诸要素的产物，是用来评估测试冲突处理模式的

果断性

高性

低性

合作性 高性

低性

合作竞争

遵从避免

妥协

各模式行为特点• 竞争型：极具自信和不合作性，以他人的代价来达到自己的利益。这是一种以权利为导向的模式，运用这种模式的人会利用任何对他来说合适的权利来争取胜利。竞争意味着“为你的权利而战”，简单的说就是争取胜利

• 遵从型：与竞争性模式相对，这类人忽略自己的利益来满足他人的要求，这种模式中可以发现牺牲自我的特点，表现在遵从他人的命令及屈从他人的观点

• 避免型： 此类人并不急于达到自己或他人的利益，他们避免冲突，表现在将事物推迟至较好的时间，或者从危险环境中撤退

• 合作型： 相对于避免型，此类人会尝试寻找某种方法来满足彼此的利益，它表现在探索不协调的问题，了解彼此的立场，尝试寻找富于创造力的解决问题的办法

• 妥协型：较为折中，此类人会找出快速且能不分满足彼此利益的方法，它介于竞争型和遵从型当中

如何应用 - 竞争型

1.当必须采取过段快速的决定时—例如紧急情况2. 对某些重要的问题须执行不受欢迎的政策—例如 削减开支，加强纪律等

3.针对某些公司利益至关重要的问题4.保护您自己，以防他人利用非竞争手段如果您分数较高1.您周围是否有很多“ yes”先生？2.您的下属是否害怕承认对您的忽视和不确定？如果您分数较低1.您是否经常感到手中缺乏权利？2.您是否感到采取强硬立场较为困难，即便您知道它的必要性

如何应用 – 合作型

1.当双方的利益彼此不能妥协，必须找出两全其美的方法2.当您的目标是学习—例如测试您的假设，理解他人的观点

3.吸取他人在某个问题上的不同见解4.做决定时考虑他人的利益以获得他人的承诺5.处理影响人际关系的不快事件如果您分数较高1.您是否花大量的时间深入讨论某些问题，而这种做法并

不值得2.您的合作行为是否得到他人的合作反应？如果您分数较低1.您是否很难将双方获益的机会和学习，解决问题的机会区分开来？

2.您的下属是否不遵从您的决定政策

如何应用 – 妥协型1.当目标的重要程度一般，不需要运用更为主动的模式2.当权利平等的对立双方坚持互不相容的立场—例如劳资谈判3. 为获得复杂问题的暂时性解决方案4. 在时间紧迫的情况下达成快速的解决方案5.当合作型和竞争型模式不起作用时，做为备用模式如果您分数较高1.您是否过于注重妥协而有时会忽视较为重要的问题 例如—原则，价值观，长期目标，公司利益？

2.您是否认为注重讨价还价会带来不良的经营气候？如果您分数较低1.您是否觉得在谈价还价中非常敏感或窘迫？2.您是否觉得作出让步非常困难？

如何应用 – 避免型1.当问题重要性微不足道，或者有其他更重要的问题待处理2.当您预计无法解决问题 例如您没有足够的权利，或者有些事情很难改变（国家政策，他人的性格）

3.当面对冲突的潜在危害超过了解决问题的益处4.让人们平静下来—减轻紧张气氛，重新恢复镇静5.当采集更多的信息比即刻作出决定重要6.当他人能更有效的处理冲突事件如果您分数较高1.您的协调是否因为他人难于认同您的意见而不起作用？2. 重大问题的决策是否拖延？如果您分数较低1.您是否会伤害他人的感情或者挑起敌对情绪？2.您是否会因为一连串的事情而感到困忧？

如何应用 – 遵从型

1.当您意识到自己的错误—向他人学习，让人觉得您讲道理2.当问题对他人更为重要—满足他人的需求，做为友好的表示并保持良好的合作关系3. 为将来解决更重要的问题打下基础4.当保持和谐及避免干扰非常重要时5. 为培养下属，让他们从自身的错误中吸取经验教训如果您分数较高1.您是否感到您的意见和需求并未得到应有的重视？2.纪律是否松散？如果您分数较低1. 和他人建立良好的关系是否有困难？2. 他人是否经常认为您不可理喻？3.您是否不愿意承认自己的错误？4您是否认为规则的例外性？5.您是否知道何时放弃？

• 时间： 90 分钟• 情形：你的飞机在北极坠落，详情 请见资料• 任务：救生项目• 个人练习：排列救生项目，作出你的决策• 团队练习（ 5-6 人）：排列救生项目，作出团队的决策

团队协作训练 -北极救生游戏

是生是死

• 评分：• 你是生？是死？专家的选择• 算出你的分数以及团队的分数• 算出个人平均分• 个人最低得分• 各队汇总表• 分组讨论 – 从此练习中得到了什么启示 （ 2

0’ ）• 各队陈述

启示

• 个体行为强势影响团队命运• 团队是能凝练和培养英雄的地方• 团队的英雄，其诞生，离不开积极主动的工作• 少數服從多數：“暴民政治”？• 團隊智慧是否高於個人智慧？• 积极主动，因为真理可能就在你手里• 枪打出头鸟随大流• 个人的成功依赖团队的成功，在团队中要养成积极主动的习惯

影响团队效能的因素

团队角色理论 - 没有完美的个人，只有完美的团队 剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾 团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：

“实干家” CW （ Company Worker) “协调员” CO (Coordinator) “推进者” SH （ sharper ）”、“ 智多星” PL (Planter)“外交家” RI (Resource Investigator)“监督员” ME (Monitor Evaluator) “凝聚者” TW (Team Worker)“完美者” FI (Finisher)

根据成员对团队角色自测问卷的自测结果，将分数按右表重新计算得出每个人的团队角色分数。分数越高的正是其在团队协作中多数情况下的行为模式或角色扮演。很少有人只有一种特性，大多数人都是同时具有多种特性，但一般在两到三种方面表现突出。

角色 特征 优点 缺点 团队中的作用

实干家 保守；顺从；务实可靠

有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力

缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣

1.把谈话与建议转换为实际步骤 2.考虑什么是行得通的，什么是行不通的 3.整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合

协调员 沉着；自信；有控制局面的能力

对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观

在智能以及创造力方面并非超常

1.明确团队的目标和方向2.选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 3.帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4.总结团队的感受和成就，综合团队的建议

推进者 思维敏捷；开朗；主动探索

有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战

好激起争端，爱冲动，易急躁

1.寻找和发现团队讨论中可能的方案 2.使团队内的任务和目标成形 3.推动团队达成一致意见，并朝向决策行动

智多星 有个性；思想深刻；不拘一格

才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广

高高在上；不重细节；不拘礼仪

1.提供建议 2.提出批评并有助于引出相反意见 3.对已经形成的行动方案提出新的看法

外交家性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通

有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战

事过境迁，兴趣马上转移 1.提出建议，并引入外部信息 2.接触持有其他观点的个体或群体 3.参加磋商性质的活动

监督员 清醒；理智；谨慎

判断力强；分辨力强；讲求实际

缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发

1.分析问题和情景 2.对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题 3.对他人的判断和作用做出评价

凝聚者 擅长人际交往；温和；敏感

有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 在危急时刻往往优柔寡断

1.给予他人支持，并帮助别人 2.打破讨论中的沉默 3.采取行动扭转或克服团队中的分歧

完美者 勤奋有序；认真；有紧迫感

理想主义者；追求完美；持之以恒

常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱

1.强调任务的目标要求和活动日程表 2.在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 3.刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉

团队角色自测得分表图标简称 姓名 实干家 协调员 推进者 智多星 外交家 监督员 凝聚者 完美者

QH 唐亲华 9 6 6 11 6 9 19 4

CH 陈欢 10 9 8 15 12 4 11 1

ST 黄少婷 10 7 8 7 5 4 20 9

ZY 张易 12 9 5 5 10 1 16 12

CL 陈亮 10 11 8 6 9 8 7 11

YC 余超 11 7 8 5 4 7 13 15

YY 郭艺勇 9 7 7 9 8 7 14 9

SE 陈受恩 18 1 12 9 7 5 14 4

TT 童婷婷 11 17 5 3 7 5 15 7

XQ 王晓强 16 8 0 8 2 0 17 19

HJ 吴华君 11 7 3 8 5 6 18 12

LY 刘勇 10 11 9 5 9 6 12 8

ZH 周洪 11 17 1 2 4 6 23 6

LB 李斌 8 8 10 5 7 11 12 9

MS 吴美生 10 20 1 3 7 10 10 9

管理团队角色自测分析 -渠道管理部成员 /服务商 /服务中心

5

15

20

10

实干家 推进者协调员 凝聚者外交家 监督员智多星 完美者

CH

强度

角色

强度分布情况分析 -渠道管理部成员 /服务商 /服务中心

QH

CH

ST

ZY

MS

ZY

ZY

YC

YCYY

SE

SE

SETT

TT XQ

XQ

XQ

HJ

HJLY

ZH

ZH

LB

图标简称 姓名 实干家 协调员 推进者 智多星 外交家 监督员 凝聚者 完美者 JY 蔡建阳 8 5 10 3 5 12 11 16

LZ 苏丽珠 10 13 8 2 5 6 9 17

XW 陈秀文 10 8 4 6 4 14 10 14

TX 陈添秀 11 8 3 4 9 4 11 20

YL 徐玉林 11 9 3 13 4 7 7 16

JS 许景思 8 9 10 7 13 1 14 8

RX 蒋阮翔 8 9 10 8 12 1 14 8

XM 何晓明 11 8 3 5 6 10 13 14

SX 林世炫 8 7 11 7 17 2 10 8

CJ 黄朝金 8 8 7 8 7 8 14 10

DY 郑德银 16 9 4 0 3 7 19 12

YH 赖毅华 7 9 7 4 6 7 11 19

团队角色自测得分表

管理团队角色自测分析 -保障部

YH

5

15

20

10

强度

角色

强度分布情况分析 -保障部

JY

JY

LZ

LZ

XWXW

TX

YL

RX

YL

JS

JS

RX

XM

XM

SX

CJ

DY

DY

DY

实干家 推进者协调员 凝聚者外交家 监督员智多星 完美者

团队角色理论的应用（一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、外交家、协调者、监督者、推进者、凝聚者、智多星和完美者这八种角色的综合平衡。

（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。

（三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。

（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为测试结果及实践所证实了的

团队角色理论的局限性

尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。

在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。

贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（ Yes Man ），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。

在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。

在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。

该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。

团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。 对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。

谢谢大家