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Gestão e mensuração de custos e benefícios da qualidade
André Bortolaso StievanoCicely Hung
João Paulo H. Naccarato
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O que é qualidade?
Três interpretações:
• grau de conformidade (especificações do produto)
• adequação ao uso (expectativa do cliente)
• excelência inata (tendência de não sofrer alterações ao passar do tempo)
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Para que a qualidade?
Satisfação do cliente
Redução dos custos de não-conformidade
Otimização dos resultados
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Como obter a qualidade?
Segundo Feigenbaum – Total Quality Control (TQC), “um sistema efetivo para a integração da qualidade de desenvolvimento, qualidade da manutenção, e qualidade da melhoria de esforços das várias funções em uma organização, a fim de tornar possível a produção e a prestação de serviços aos níveis mais econômicos, visando à mais completa satisfação dos clientes”.
Segundo Deming – 14 Princípios Gerenciais
Segundo Crosby – Grade de Maturidade da Gestão da Qualidade
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Histórico – Custos de Qualidade
JuranCustos de Controle: Prevenção e Avaliação
– Aumentam conforme a qualidade aumenta
Custos de Falha: Falha Interna e Falha Externa – diminuem conforme a qualidade aumenta
Acredita que “aqueles últimos defeitos são muito caros para serem eliminados”
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Qualidade segundo Juran
Definição de qualidade Conformidade às especificações
Por que se preocupar com qualidade? Lucros/Qualidade de vida
Qualidade da meta Decréscimo do custo de qualidade
Como escolher os projetos Minimizar o custo de qualidade
Como medir a melhoria Dados do custo de qualidade
Papel do departamento de controle da qualidade
Extensivo
Papel da alta gerência Liderança e participação
Papel dos trabalhadores Moderado
Ênfase nos custos de qualidade Grande
Análise estatística Para a baixa gerência
Mudanças culturais necessárias Pouca mudança necessária; encaixa-se na cultura tradicional
Gerenciamento do estado de transição Sem liderança mas pouco necessária
Decisão Minimizar custo de qualidade
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Histórico – Custos de Qualidade
Deming
Zero defeitos
Avaliação dos Custos de Qualidade – Desnecessário
14 Pontos de Deming*
*Tabela em Anexo
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Qualidade segundo Deming
Definição de qualidade Conformidade às especificações
Por que se preocupar com qualidade? Posição competitiva
Qualidade da meta Melhorar a posição competitiva
Como escolher os projetos Zero defeitos
Como medir a melhoria Medição direta
Papel do departamento de controle da qualidade
Pequeno
Papel da alta gerência Liderança e participação
Papel dos trabalhadores Manutenção e melhorias
Ênfase nos custos de qualidade Nenhuma
Análise estatística Muito empregada
Mudanças culturais necessárias Grande mudança necessária; gerência participativa; precisa de grande desafio
Gerenciamento do estado de transição Sem liderança mas necessária
Decisão Otimizar a medição direta da qualidade, zero defeitos
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Histórico – Custos de Qualidade
Crosby Custo da Qualidade minimizado por “fazer direito
da primeira vez”
Preço de Conformidade
Preço de Não-Conformidade
Não existem problemas com qualidade – Existem problemas que geram falta de qualidade
Grade de Maturidade da Gestão da Qualidade**Tabela em Anexo
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Qualidade segundo Crosby
Definição de qualidade Conformidade às especificações
Por que se preocupar com qualidade? Lucros
Qualidade da meta Diminuir os custos
Como escolher os projetos Zero defeitos
Como medir a melhoria Dados do custo de qualidade e medição direta na grade de maturidade
Papel do departamento de controle da qualidade
Moderado
Papel da alta gerência Deve reforçar zero defeitos
Papel dos trabalhadores Moderado
Ênfase nos custos de qualidade Moderada
Análise estatística Mista
Mudanças culturais necessárias Nova atitude da qualidade; encaixa-se com a cultura tradicional
Gerenciamento do estado de transição Excelente tratamento; exemplo clássico
Decisão Custo da qualidade para atenção da gerência
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Contabilidade Gerencial
Deming Não fazer análise – gaste para fazer
direito Baixa
Crosby Análise para avaliar estágio da
gestão da qualidade
Média
Juran Análise como ferramenta gerencia Alta
Autor Relevância da Contabilidade
Abordagem
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Visão tradicional da qualidade x gestão da qualidade total
A responsabilidade pela qualidade
Paradigma tradicional Paradigma da TQM
Responsabilidade dos trabalhadores Responsabilidade de todos
Problemas começam nas fase das operações
Problemas começam antes da fase das operações
Inspeção da qualidade (posterior) Qualidade embutida (na fonte)
Inspetores são guardiões da qualidade Operadores são responsáveis pela qualidade
Departamento de controle da qualidade tem equipe grande
Departamento da qualidade tem equipe pequena
Foco do departamento é a rejeição do produto de baixa qualidade
Foco do departamento é a monitoração e facilitação do processo
Gerentes e engenheiros têm a competência; os trabalhadores atendem às suas necessidades
Trabalhadores têm a competência; os gerentes e engenheiros atendem às necessidades deles
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Visão tradicional da qualidade x gestão da qualidade total
Ligações com os fornecedores
Paradigma tradicional Paradigma da TQM
Compra com múltiplos fornecedores Compra com um único fornecedor
Amostragem de insumos no ponto de recepção
Procuram se garantir de que os fornecedores possam entregar a quantidade certa, com a qualidade certa e no tempo certo
Sem inspeção de insumos
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Visão tradicional da qualidade x gestão da qualidade total
Desenvolvimento de novos produtos/serviços
Paradigma tradicional Paradigma da TQM
Separa os projetistas dos setores de operações
Usa equipes com pessoal de operações, marketing de projetos
Projeto com vistas ao desempenho (com mais peças, com mais características) e não à facilitação das operações
Projeto com vistas ao desempenho e à facilidade de processamento
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Visão tradicional da qualidade x gestão da qualidade total
Meta geral da qualidade global
Paradigma tradicional Paradigma da TQM
Zero defeitos não é exeqüível Zero defeitos é a meta
Os erros são inevitáveis e têm de ser inspecionados
Os erros são oportunidades para se aprender e se tornar perfeito
Custa muito dinheiro fazer produtos sem defeitos
A qualidade é sem custo
Um trade-off razoável é a chave A perfeição é a chave, é uma viagem e não um destino
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Classificação dos custos da qualidade
Custo de prevenção - custos incorridos para evitar produtos ou serviços de qualidade inferior, tais como custos de educação e de treinamento. Ou seja, são investimentos para evitar futuros custos.
Custo de avaliação - custos de inspeções e de testes para garantia de que os produtos estejam dentro das especificações, a fim de que não seja necessário trabalho adicional.
Custos de falhas internas - custos devidos a defeitos ou falhas detectados antes da entrega dos serviços ou da expedição dos produtos aos clientes.
Custos de falhas externas – ocorrem quando detectados pelos clientes. Envolvem os custos de produtos devolvidos, descontos e garantias dadas em face de produtos defeituosos entregues aos clientes.
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Atualidades
Volkswagen anuncia recall de 123 mil veículos Gol, Fox e Kombi
“A Volkswagen do Brasil anunciou recall para cerca de 123 mil veículos dos modelos Gol, Fox e Kombi, que precisarão reprogramar um software que controla o funcionamento dos componentes eletrônicos do carro, inclusive do motor. Trata-se do terceiro maior recall já promovido pela montadora no Brasil”.
Folha Online29/05/2006
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Classificação dos custos da qualidade
Custos voluntários
Custos de prevenção
Custos de avaliação
Custos involuntários
Custos de falhas internas
Custos de falhas externas
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Interação entre os custos voluntários e os custos de falhas
Investimento em atividades preventivas – diminuição dos custos de falhas
“o melhor ponto das operações” (EUA) x custo zero de falhas (JAP)
Empresas americanas - 55% de custos de falhas (48% internas)
x empresas japonesas - 60-70% de custos voluntários
Hoje: mudança para o TQM
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Interação entre os custos voluntários e os custos de falhas
Categoria do custo da qualidade
1982 (em milhares)
1984 (em milhares)
1986 (em milhares)
1988 (em milhares)
Prevenção US$ 200 US$ 400 US$ 600 US$ 800
Avaliação 400 800 800 400
Falha interna 200 2400 1600 600
Falha externa 4000 800 400 200
Total US$ 4800 4400 3400 2000
Custo total de fabricação
US$ 20000 25000
Custo qualid. total
25% 6%
O custo da qualidade é uma grande oportunidade !
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Custo de Qualidade - Refugos
Refugos – produção que não satisfaz a padrões dimensionais ou de qualidade e, portanto, é refugado.
Refugo
Normal
Anormal
Custo de Produção
Custo do Período
SUCATASUCATAVenda ou Venda ou
LeilãoLeilão
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Custo de Qualidade - Refugos
Vendas 20.000 (-) CPV (11.000) RESULTADO BRUTO 9.000
DRE
Refugo –Refugo – 100 pç
ProduçãoProdução – 1.100 pç
Normal Normal –– 30 pç
AnormalAnormal – 70 pç
Preço de Venda -Preço de Venda - $ 20 / pç Custo -Custo - $ 10 / pç
Preço de Venda “sucata”Preço de Venda “sucata” - $ 5 / pç
Vendas -Vendas - 1000 pç
Vendas 20.000 (-) CPV (10.300)
9.700 (-) Resultado c/ Sucatas (200) RESULTADO BRUTO 9.500
DRE
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Custo de Qualidade - UN Defeituosa
Retrabalho (MP + MO)
SUCATASUCATA
Unidades Defeituosas - produção que não satisfaz a padrões dimensionais ou de qualidade e é retrabalhada.
Produção1º
AvaliaçãoProduto
1º LINHA
Produto 2º LINHA
UNIDADES defeituosas aguardando recuperação
2º Avaliação
OK
OK
NÃ
O O
K – a su
catear
NÃO OK – a recuperar
NÃO OK - a recuperar
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Custo de Qualidade - UN Defeituosa
Vendas 79.700 1º LINHA 79.200 = 1980 un X $40 / un.2º LINHA 500 = 20 un. x $25 un.
(-) CPV (20.400) 1º LINHA (20.120) = 19.000 + (800 + 320)2º LINHA (280) = 200 + 80
LUCRO BRUTO 59.300
DRE (TRATAMENTO DAS UNIDADES DEFEITUOSAS)
Unidades Defeituosas –Unidades Defeituosas – 100 un
ProduçãoProdução – 2.000 un
1º Linha 1º Linha –– $40 / un
Preço de VendaPreço de Venda
Custo -Custo - $ 10 / un
Materiais, MO e Gastos Materiais, MO e Gastos Gerais aplicados na Gerais aplicados na recuperação - recuperação - $ 4 / un
2º Linha 2º Linha –– $25 / un
Ciclo Médio da Ciclo Médio da Recuperação Recuperação – 2.000 un
1º Linha 1º Linha –– 80 unResultado da 2º Resultado da 2º
AvaliaçãoAvaliação2º Linha 2º Linha –– 20 un
Vendas 3.700 1º LINHA 3.200 = 80 x $402º LINHA 500 = 20 x $ 25
(-) CPV (1.400) Custo Normal (1.000) = 100 x $10
Custo Recupecação (400) = 100 x $4LUCRO BRUTO 2.300
LUCRO NA VENDA DAS UNIDADES RECUPERADAS
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Custo de Qualidade - Desperdício
Desperdício – material que se perde, ou se evapora, ou se encolhe, ou é resíduo que não tem valor de recuperação mensurável.
Ex: Gases, Poeira, Fumaça, Resíduos invendáveis (material radioativo).
Quantidade 50 KgQuebra 5%Matéria Prima a Requisitar 52,63 Kg = 50Kg / 0,95
PRODUTO A
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Custo de Qualidade - Sobras
Sobras – resíduo de material de certas operações fabris que têm valor mensurável, mas de importância relativamente pequena.
Ex: O metal que sobra numa operação de estampagem, aparas, limalha, serragem, resíduos de algodão, etc.
Custo de Produção Subprodutos
$ 46.000 $ 46.000
O tratamento contábil mais correto dos subprodutos é o de reconsiderar a receita originária de sua venda como redução do custo de produção
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Custo de Qualidade - Reclamações
Reclamações – procura acumular todos os custos e despesas relacionadas às reclamações dos clientes, relacionadas com a garantia assegurada aos produtos vendidos, mas também transcorridos os prazos de garantia, dependendo da decisão empresarial.
Produtos em Elaboração Reservas para Garantia
$ 10.000 $ 10.000
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Custo da Qualidade Ambiental
A interface entre a preservação ambiental e a competitividade dá-se através da gestão de custos da qualidade ambiental.
Destaca-se os custos de qualidade ambiental dos demais custos da empresa.
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Custos de Qualidade Ambiental
Custos Convencionais
Custos Potencialmente Ocultos
Custos com Contingências
Custos com Imagem e Relacionamento
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Abordagem Sistêmica
Análise Estatística da Qualidade - Ex: p.p.m
Controller x Qualidade - Ex: Análise de Compras
ABC x UN - Qualidade refletida nos custos
Orçamento - Custos da Contabilidade; Previsão de Quebra
Eficiência / Produtividade X Eficácia – Conceitos
Preço de Transferência X Qualidade - Relação Direta
Preço X Qualidade - “peso Qualidade”
Terceirização X Qualidade - Análise de Viabilidade Ex:Casas Bahia
Avaliação de Desempenho - CMQ / Vendas ; CMQ / CPV ; CMQ / MOD
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Bibliografia
CATELLI, A. (coordenador) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica (GECON). São Paulo: Atlas, 1999.
ROBLES Jr., A. Custos da qualidade: uma estratégia para competição global. São Paulo: Atlas, 1994.
SAKURAI, M. Integrated cost management. Portland, OR. Productivity Press, Inc.: 1996 – Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo: Atlas, 1997.
SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management – The new tool for competitive advantage. The Free Press, New York, 1993 – A Revolução dos Custos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PEREIRA KRARMER, Maria Elisabeth. Custos ambientais e sua gestão . Disponível em: <http://br.monografias.com/trabalhos/custos-ambientais/custos-ambientais.shtml#custoamb >. Acesso em : 4 Jun.2006.
Volkswagen anuncia recall de 123 mil veículos Gol, Fox e Kombi. Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u108087.shtml. Acesso em: 4 Jun.2006.
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