5. analisis interno
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Análisis interno
Valoración cuantitativa
Sesión 10-11
Curso: DIRECCION ESTRATEGICA
Unidad 5
Objetivo
Entender como las empresas crean valor para los clientes y rentabilidad para los empresarios a través de sus recursos, capacidades y habilidades distintivas
Analizar las fuentes de ventaja competitiva identificando:
factores críticos de éxito, su sostenibilidad
posibles factores de fracaso
Recursos
Capacidades
Competencias distintivas
Estrategias
Ventaja competitiva
Rentabilidad Superior
La organización es como un
iceberg
Capacidad de análisis:
pensamiento sistémico
Métodos para análisis interno
1. Auditoria de la
organización
2. Análisis de la capacidad estratégica
3. Valoración numérica
Fortalezas
Debilidades
I. Auditoria de la organización
Recolectar información de todas las áreas de la empresa y analizarlas
Empresa
Gerencia (Dirección):
Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad
Producción y Operaciones
Sistemas de Información
Investigación y Desarrollo
Recursos Humanos
2. Análisis de la capacidad estratégica
Dos enfoques
complementarios
1. Enfoque porteriano
2. Enfoque de los
recursos y
capacidades
Pensar Estratégicamente
1. Percibir a la empresa como un conjunto de recursos,
capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden
utilizarse para crear un posición exclusiva en el mercado.
2. Una compañía posee por lo menos algunos recursos y
capacidades que otra no tienen, al menos no en la misma
combinación.
3. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las
cuales llevan al desarrollo de aptitudes centrales- habilidades
distintivas-
4. El uso de las aptitudes centrales conlleva a la mejor realización
de ciertas actividades que las que desarrollan los competidores,
o que no se pueden imitar.
5. La forma de pensar que se requiere, define la estrategia en
términos de una posición única y no solo como una definición
de eficacia operativa
1. Enfoque Porteriano: fundamentos de la ventaja competitiva
Moldean CREAR
VALOR*
Capacidades
Recursos
Habilidades distintivas/
Competencias centrales
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
RESPUESTA AL CLIENTE
Actividades funcionales en
la cadena de valor para
lograr superioridad en
:
Crear valor: reducir costos o diferenciar
REDUCCIÓN
COSTOS
DIFERENCIACIÓN
EFICIENCIA: INFRAESTRUCTURA. ECONOMÍAS DE ESCALA, APRENDIZAJE,
CURVA DE EXPERIENCIA, MANUFACTURA FLEXIBLE, MANEJO DE
MATERIALES, I&D, RRHH, COMERCIALIZACIÓN, SIG.
CALIDAD: CONFIABILIDAD, CULTURA DE CALIDAD, ATRIBUTOS SUPERIORES EN
PRODUCTOS, SERVICIOS Y DE LAS PERSONAS
INNOVACIÓN: INNOVACIÒN DE PRODUCTOS, DE PROCESOS, TASAS DE ÉXITO, HABILIDADES PARA INNOVAR,
INTEGRACION FUNCIONAL PROCESOS Y EQUIPOS.
RESPUESTA AL CLIENTE: ENFOQUE EN EL CLIENTE, SATISFACCIÓN DE
NECESIDADES – ADAPTACIÓN Y TIEMPO DE RESPUESTA
Bloques constructivos de la Ventaja competitiva
EN CADA ACTIVIDAD SE IDENTIFICAN LOS BLOQUES SEGÚN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Ventaja competitiva y ciclo de la creación de valor
Modelo de negocio
Estrategias Competencias
distintivas
Ventaja
competitiva y
rentabilidad
COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
SON FORTALEZAS
PECULIARES
PARA LOGRAR EFICIENCIA,
CALIDAD
INNOVACIÓN Y
RESPUESTAS RÁPIDAS
AL CLIENTE
MODELO DE NEGOCIO
APROVECHA
COMPETENCIAS
DISTINTIVAS PARA
DIFERENCIAR
PRODUCTOS O
REDUCIR
ESTRUCTURA DE
COSTOS
LA EMPRESA IMPLANTA ESTRATEGIAS PARA
CONFIGURAR SU CADENA DE VALOR Y CREAR COMPETENCIAS
DISTINTIVAS QUE LE DARÁN VENTAJA COMPETITIVA
INFRAESTRUCTURA: Sistema de gestión: liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar
resultados ejemplares en la industria del entretenimiento. Sistemas informáticos que permiten generar innovación e
interconexión . CALIDAD E INNOVACIÓN.
RECURSOS HUMANOS: búsqueda y selección mundial con altos niveles de exigencia, captación de talentos y desarrollo del
mismo, capacitación, entrenamiento y desarrollo de actividades complementarias para familia de artistas. Empleados en todo el
mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, muy valiosos. CALIDAD
I&D /TECNOLOGÍA: Innovación con valor generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que
crean experiencias gratificantes. Inversiones en tecnología e investigación constante en producción especializada de
locaciones, diseño y creación de vestuario completo, música y sonido, creación de obras, etc. Recursos teatrales
combinados con alta tecnología. WEB creativa. INNOVACION.
Adquisiciones: búsqueda permanente de materias primas ad hoc desde material para vestimenta hasta equipos de tecnología,
entrenamiento, etc. EFICIENCIA Y CALIDAD
Gestión Logística de entrada:
manejo oportuno de materia
prima que permite un
excelente producto final (piel,
látex, etc).
Administración de una
logística
muy compleja, EFICAZ Y
EFICIENTE.
(utilería del espectáculo en
contenedores, grúas,
elevadores, montaje y
desmontaje, combustible y
energía para sonido,
iluminacion, etc).
EFICIENCIA
Operaciones: respuestas
rápidas a los clientes,
innovación constante y
sorprendente fabricación y
producción del espectáculo
final.
Presencia de espectáculos
fijos e itinerantes.
MIX AMPLIO DE
ESPECTACULOS
CALIDAD
Logística de salida:
procedimientos exactos y
oportunos que siguen
políticas de calidad del
servicio satisfactorios para
el cliente final.
EFICIENCIA
Marketing y ventas: ágil y
constante comunicación
con los clientes por Cirque
Vive que establece
relaciones personalizadas
con los clientes y un
excelente posicionamiento.
Merchandising y venta de
productos, películas de
todas las obras.
CALIDAD Y EFICIENCIA
INNOVACIÓN
Servicios : excelente
preparación tanto a los
artistas como a todo
empleado con el cliente
para vivir una experiencia
única
e innovadora .
CALIDAD Y
EFICIENCIA
ANÁLISIS CADENA DE VALOR CIRQUE DU SOLEIL
2. Teoría de los recursos y capacidades*
Incapacidades
Carencias
Recursos
Capacidades
La empresa es un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear un posición exclusiva en el mercado.
Recursos tangibles son activos de la organización que son
fáciles de identificar, incluidos los activos materiales u los
recursos financieros, organizacionales y tecnológicos.
Recursos intangibles son activos de la organización difíciles
de identificar y representan rutinas y procesos únicos incluidos
los recursos humanos para la innovación y de la reputación.
Capacidades organizacionales: aptitud que tiene un conjunto
de recursos para desempeñar una tarea o una actividad en
forma integrada o transformar los insumos en productos.
Surgen con el tiempo a partir de la interacción entre recursos
tangibles e intangibles.
Competencia central (Habilidad distintiva): Son los recursos
y las capacidades que sirven de fuente de la ventaja
competitiva sobre la competencia
Definiciones
RECURSOS
Financieros: generación de fondos y solvencia
Físicos: tamaño, complejidad y ubicación
Humanos: experiencia, capacitación
adaptabilidad, compromiso, lealtad
Organizacionales: estructura, sistemas y
procesos
Tecnológicos: patentes, marcas,
inventario tecnológico.
Recursos para innovación: empleados,
instalaciones
Reputación clientes (marca, percepción calidad, utilidad y
confiabilidad),
Reputación proveedores: relaciones
comerciales, integración
T
A
N
G
I
B
L
E
S
I
N
T
A
N
G
I
B
L
E
S
Los recursos tangibles son:
Fuente de las capacidades
Las capacidades son fuente
de las aptitudes centrales
Las aptitudes centrales son
base de la
VENTAJA
COMPETITIVA
Los recursos intangibles son:
Fuente superior y mas
poderosa de aptitudes
centrales:
Capacidades de sistemas y
procesos
Capacidades intelectuales
Habilidad directiva y de
manejo del talento humano
VENTAJA COMPETITIVA
SUPERIOR
Análisis de los Recursos, capacidades y núcleo de competencias
Recursos
tangibles
intangibles
Capacidades:
Ventaja
competitiva
Sostenible:
ganar ventajas
Competitividad
Estratégica:
Rentabilidad
sostenida
Aptitudes
centrales
Valiosas
Raras
Costosas de
imitar
Insustituibles
Análisis Cadena
de Valor y
Subcontratación
+
Núcleo
de
Competencias
Distinguen a una empresa a nivel competitivo y reflejan su personalidad.
Surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades.
Son la esencia de lo que hace que una organización sea única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes por largo tiempo.
Cuantas aptitudes centrales se requieren para que una empresa tenga ventaja competitiva? Depende de la
empresa
De habilidades distintivas a competencias nucleares
Valiosas: ayudan a neutralizar peligros o
aprovechar oportunidades
Raras: no las poseen otras
empresas
Costosas de imitar: cultura
única, interacción
social Stakeholders
Insustituibles: no tienen
equivalentes estratégicos
Una habilidad distintiva se convierte en
competencia nuclear y conforma el núcleo de
competencias cuando cumple con las
características siguientes
Recursos tangibles Recursos
intangibles Capacidades
Habilidades
distintivas Valioso Raro
Difícil
de
imitar
Insustit
uible
Competen
cia nuclear
Implicancia
competitiva
Tecnológicos: acceso
a patentes y marcas
Reputación, marca
registrada top of
mind conocimiento
Reputación y
reconocimiento de
marca
si si si si si
Ventaja
competitiva
sostenible
Centro de
capacitación,
equipamiento
especializado,
ubicación estratégica,
tecnología de punta
Conocimiento y
confianza. Rutinas
nuevas, ideas y
capacidad de
innovación
Manejo de
procedimientos y
organización
eficientes
Innovación y
reinvención continua
de alta calidad en
espectáculos
conjunto único, diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos
Si Si Si Si Si
Ventaja
competitiva
sostenible
Capacidad de
endeudamiento,
estructura de la
empresa
Rutinas
organizacionales
Buena definición
de objetivos con
análisis financiero
y comercial
ordenados
Equilibrio entre arte y
negocio
Si No No Si No
Factor crítico
de éxito
Instalaciones (centro
de capacitación
permanente e
itinerantes, tecnología
que permite
interacción
Misma cultura y
filosofía
empresarial de
innovar. Reputación
de marca.
Talento humano
para innovar y
crear
Optimización de
recursos humanos
y materiales
Células de trabajo
interdependientes e
independientes con
la misma filosofía y
preparación
Si No No No No
Paridad
competitiva
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA CIRQUE DU SOLEIL
Competencias nucleares
• Coordinación entre departamentos
• Sistemas operativos informatizados
• Gestión del entorno y stakeholders Gestión de vínculos
• Integración vertical con proveedores, distribución
• Colaboración con proveedores y distribuidores
• Recursos internos sostienen nuevas competencias
Apalancamiento
• Innovación, creatividad
• Coordinación interna
• Gestión del conocimiento: procesos de creación del conocimiento
Robustez: no imitación de las competencias
Factores críticos de éxito
1. Componentes de la estrategia en
los que la organización debe
destacar para superar a sus
competidores
2. Están soportados por las
competencias nucleares en las
actividades específicas o en la
gestión de vínculos entre las
actividades
3. Relaciona: recursos,
competencias y elección de
estrategias
Durabilidad de la ventaja competitiva
Barreras a la imitación :
recursos y habilidades
Capacidad de los
competidores:
compromiso
estratégico, capacidad
de absorción
aprendizaje
Dinamismo de la
industria
No esta actualizada de acuerdo con
cambios
del entorno
Es reemplazada
por un sustituto
Es imitada
Como evitar el fracaso?
1. Bloques constructivos de la
ventaja competitiva
2. Institucionalizar el aprendizaje y
la mejora continua
3. Rastrear y hacer seguimiento
del entorno
4. Observar practicas industriales
y hacer benchmarking
Valoración numérica
Matrices para análisis interno
Matriz EFI
Matriz MADI
1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Factores internos clave
Po
nd
erac
ión
Cla
sifi
caci
ón
Pu
ntu
ació
n
po
nd
erad
a
Fortalezas
1
2
Debilidades
3
4
Fuente: F. David 2008. Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.
1. Sin importar el número de
fortalezas o debilidades
que se consideren en la
matriz EFI, la puntuación
ponderada total más alta
posible para una
organización es de 4 y la
más baja es de 1.
2. La puntuación promedio es
de 2.5.
3. Las puntuaciones
ponderadas por debajo de
2.5 caracterizan a las
organizaciones
internamente débiles; los
puntajes superiores a 2.5
indican una posición interna
fuerte.
* Las ponderaciones se basan en la industria ** Las clasificaciones se basan en la empresa
Ejemplo: MATRIZ EFI de JAK´U Panadería, Postres y Café
Factores internos claves Ponderación Clasificación Puntuación ponderada
Fortalezas
1 Personal calificado 0. 12 3 0.36
2 Local acogedor y atractivo 0. 12 3 0.36
3 Horno artesanal 0.14 4 0.56
4 Horario extendido 0.12 4 0.48
Debilidades
5 Poca experiencia en la dirección de una empresa
0.20 1 0.20
6 Productos perecibles 0.15 2 0.30
7 Mantenimiento del horno 0.15 2 0.30
Valores 1.00 2.56
Fuente: F. David 2008. Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.
2. Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Teoría: Recuros Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 0.57 100.00%I
Organización: JAK´U 7
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 Capacidades PERSONAL CALIFICADO X X 19.05% 2 0.3810
2 Recursos LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO X X 9.52% 2 0.1905
3 Recursos HORNO ARTESANAL X X X X 14.29% 1 0.1429
4 Capacidades HORARIO EXTENDIDO X X X 14.29% 1 0.1429
5 Carencias POCA EXPERIENCIA EN DIRECCION DE UNA EMPRESA X X 9.52% -1 -0.0952
6 Recursos PRODUCTOS PERECIBLES X X X 19.05% -1 -0.1905
7 Incapacidades MANTENIMIENTO DEL HORNO X X 14.29% 0 0.0000
8 0.00% N.N N.N
EVAL. FACTORESLAS 4 P'S MKT
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Tot. Factores :
Matriz de impactos cruzados
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 21 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales)
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 PERSONAL CALIFICADO 4 19.05% 1 0 1 1 1 0
2 LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO 2 9.52% 0 1 0 1 0 0
3 HORNO ARTESANAL 3 14.29% 1 0 1 1 0 0
4 HORARIO EXTENDIDO 3 14.29% 0 1 0 1 0 1
5
POCA EXPERIENCIA EN
DIRECCION DE UNA EMPRESA 2 9.52%
0 0 0 0 1 1
6 PRODUCTOS PERECIBLES 4 19.05% 0 1 1 1 0 1
7 MANTENIMIENTO DEL HORNO 3 14.29% 1 1 1 0 0 0
21
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0.57 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
FORTALEZA: 0.86 4 DE FEBRERO 2015
DEBILIDAD: -0.29
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 PERSONAL CALIFICADO 0.3810 44.30% FORTALEZA Neutro 0
2 PRODUCTOS PERECIBLES -0.1905 65.68% DEBILIDAD Negativo -1
3 LOCAL ACOGEDOR Y ATRACTIVO 0.1905 22.15% FORTALEZA Muy negativo -2
Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:
N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final Indicador
1 Capacidades 0.5238 0 0.5238 Independencia: (0, 0.7)
2 Recursos 0.3333 -0.19048 0.1429 Dependencia: (0.7, 1)
3 Carencias 0.3333 -0.19048 0.1429
Efecto en las 4 P´s del Marketing:
N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final
1 Producto 0.5238 73.33% -0.1905 26.67% 0.7143
2 Precio 0.1429 42.86% -0.1905 57.14% 0.3333
3 Plaza 0.3333 100.00% 0.0000 0.00% 0.3333
4 Promoción 0.2857 75.00% -0.0952 25.00% 0.3810
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I
Fortaleza: 4 1 0.44 INDEPENDIENTE
Debilidad: 2 1 0.66 INDEPENDIENTE
Análisis de Resultados:
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: JAK´U LIMA, 4 de febrero de 2015
Producto
40%
Precio 19%
Plaza 19%
Promoción 22%
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