a arte de gerenciar reconhecendo a cultura apoiorealização liderança e gerenciamento profº...
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A ARTE DE GERENCIAR
RECONHECENDO A CULTURA
C omérc io EletrônicoCurso de Especialização
A N A L I S T A D E N E G Ó C I O
Apoio Realização
Liderança e Liderança e GerenciamentoGerenciamentoProfº Gustavo NogueiraProfº Gustavo Nogueira
gsad@zaz.com.brgsad@zaz.com.br
S E B R A E
Apoio Realização
COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS
ESTRUTURAESTRUTURA Burocrática, hierárquica;
Funções e departamentos verticais e isolados;
Foco interno; Rígidas e formais, com fortes sistemas de controle.
VALORESVALORES Conformidade, previsibilidade e estabilidade; Comando e controle; Produtos produzidos em massa e volume.
Profº Gustavo Nogueira
EMPREGO: POLÍTICAS, PAPÉIS, RESPONSABILIDADESEMPREGO: POLÍTICAS, PAPÉIS, RESPONSABILIDADES
Analisa o desempenho passado dos novos contratados, usando suas referências e fazendo entrevistas individuais;
Assimila os novos funcionários à cultura através de procedimentos cuidadosos;
Esclarece papéis e responsabilidades com descrições de cargo explícitas;
Utiliza linha de montagem e funções especializadas;
Concentra-se no indivíduo;
Suporta o emprego vitalício;
Valoriza o longevidade e a lealdade.
COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS
Profº Gustavo Nogueira
DESEMPENHO E SISTEMAS DE RECOMPENSADESEMPENHO E SISTEMAS DE RECOMPENSA Avalia o desempenho individual; Especifica o resultado das atividades e avalia o indivíduo com base em tais resultados; Avalia o desempenho em comparação com o desempenho alheio e passado; As promoções percorrem trajetos bem definidos em silos funcionais; Proporciona segurança e um pagamento constante com benefícios diretos aos empregados para motivar e congregar, mas com poucos incentivos à mudança.
PROGRAMAS DE TREINAMENTO E PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO Treinamento para cargos específicos;
Programas de desenvolvimento para gerentes e executivos seniores.
Fonte: Virgínia O’Brien, “MBA Compacto – Negócios” (Editora Campus, 2000)
COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS
Profº Gustavo Nogueira
ESTRUTURASESTRUTURAS
Informal, não hierárquica;
Mais achatada, igualitária;
Foco externo;
Estrutura e sistemas mais flexíveis.
VALORESVALORES
Inovação, criatividade, individualidade e correr riscos;
Cooperação, comunicação, relacionamentos e alianças;
Qualidade, personalidade e velocidade na elaboração de serviços e produtos.
COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS
Profº Gustavo Nogueira
EMPREGOS: POLÍTICAS, PAPÉIS, EMPREGOS: POLÍTICAS, PAPÉIS, RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES
Gasta tempo recrutando o indivíduo certo, e procura habilidades e adequação cultural.
Recruta interna e externamente;
Define os cargos à medida que surgem as necessidades ou oportunidades;
Move os funcionários em resposta ao ambiente;
Enfatiza o trabalho em equipe igualitário e as equipes multifuncionais;
Oferece uma variedade de percursos de carreira, diversas escadas e cargos mais complexos e menos estruturados, que exigem uma cooperação entre os funcionários;
Tolera erros no processo de aprendizagem.
COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS
Profº Gustavo Nogueira
DESEMPENHO E SISTEMAS DEDESEMPENHO E SISTEMAS DE RECOMPENSA RECOMPENSA
A avaliação baseia-se no valor potencial e nas futuras contribuições ;
As medidas de desempenho baseiam-se em critérios individuais e de grupo, com uma certa remuneração atrelada aos resultados da equipe
Incentivos maiores e pagamento mais flexível, tanto monetário como simbólico, estimulam um maior desempenho,;
Enfatiza a eficiência e os resultados.
Avaliação de desempenho participativa, com mais de uma pessoa avaliando;
COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS
Profº Gustavo Nogueira
PROGRAMAS DE TREINAMENTO EPROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO
Desenvolve novas competências e conhecimento através de programas de treinamento e desenvolvimento;
Desenvolvimento a longo prazo para futuros desafios.
Enfatiza o treinamento em trabalho em equipe e competências participativas ;
Fonte: Virgínia O’Brien, “MBA Compacto – Negócios” (Editora Campus, 2000)
COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS
Profº Gustavo Nogueira
GERENCIANDO E LIDERANDO A LONGO PRAZO
Crie um ambiente de trabalho positivo e estabeleça padrões elevados definindo os valores da empresa e instituindo políticas, conceitos, metas e padrões de desempenho empresariais que sejam consistentes com tais valores. Criando um ambiente positivo, além de metas e diretrizes, o gestor oferece orientação e influencia os comportamentos na cultura.
Determine uma direção estratégica definindo que processos serão empregados para desenvolver, analisar e implementar a estratégia.O gestor precisa ter uma compreensão dos aspectos operacionais da organização, bem como “idéias ousadas e inovadoras que ofereçam uma nova visão para a empresa, em vez de uma ligeira alteração da estratégia existente”.
Mobilize recursos através de uma base de conhecimentos combinados de recursos físicos, lógicos e humanos. O gestor deve assumir a responsabilidade pela “disposição e alocação” desses recursos.
Profº Gustavo Nogueira
Atualize a qualidade do gerenciamento em todos os níveis da organização, certificando-se de que o trabalho seja desafiador para os funcionários, explore suas competências e seja recompensado de forma adequada.
Planeje a estrutura organizacional de modo a sustentar o êxito em um ambiente competitivo - o que significa definir áreas funcionais, estruturas de subordinação, relacionamentos interfuncionais e o papel das medições, controles e políticas.
Gere excelência influenciando as operações cotidianas da empresa através de coordenação e planejamento.
Mantenha uma perspectiva ampla questionando constantemente as premissas fundamentais sobre as quais se baseiam ações e estratégias. Pergunte “Por quê?”, “E se?” e “O que é preciso para?”
Adaptado de Leonard A. Schlesinger, “How to Think Like na Executive: The Art of Managing for the Long Run” (Nova York: John Wiley & Sons, 1994).
GERENCIANDO E LIDERANDO A LONGO PRAZO
Profº Gustavo Nogueira
O GERENCIAMENTODOS
RECURSOS HUMANOS
Profº Gustavo Nogueira
FUNÇÕES GERENCIAIS
Analisa as funções e competências necessárias na organização;
Avalia, desenvolve e implementa políticas, procedimentos e sistemas;
Recruta e seleciona colaboradores;
Avalia o desempenho;
Recompensa os colaboradores através da implementação de sistemas de remuneração;
Elabora e oferece aos colaboradores programas pedagógicos e de treinamento e desenvolvimento, a fim de proporcionar à empresa os recursos com as competências necessárias;
Emprega o potencial dos recursos humanos disponível no sentido de ganhar vantagem estratégica.
Profº Gustavo Nogueira
A IMPORTÂNCIA DE CONSTITUIR EQUIPES ABORDAGEM DE PROCESSOABORDAGEM DE PROCESSO
Desenvolva um plano de trabalho para servir como mapa do processo, assinalando das tarefas, procedimentos e recursos críticos necessários para concluir o processo;
Certifique-se de que os membros sejam capazes de lidar com diferentes tipos de tarefas
Monte equipes em torno de processos totais, com um princípio, meio e fim, e acompanhe os resultados;
Crie mecanismo para a coordenação entre equipes, equilíbrio da carga de trabalho e desenvolvimento de uma compreensão comum das metas;
Proporcione aos membros do grupo acesso às informações e recursos;
Defina o tamanho da equipe de acordo com o porte da tarefa.
Profº Gustavo Nogueira
AUTONOMIA E AVALIAÇÃOAUTONOMIA E AVALIAÇÃO
Permita que as equipes se autogovernem, auto-regulamentem e autocomandem, e que participem da elaboração de suas medidas de aferição dos processos e, acompanhem a multifuncionalidade destes ;
Permita que as equipes tomem parte da seleção de novos membros.
Adaptado de Harvey Kolodyn e Torbron Stjernberg, “Self-Managing Teams:The New Organization of Work”(Nova York: John Wiley & Sons, 1993).
A IMPORTÂNCIA DE CONSTITUIR EQUIPES
Profº Gustavo Nogueira
Disponibilize suporte;
Ofereça treinamento e suporte para o desenvolvimento de relacionamentos e competências interpessoais;
COMPETÊNCIAS E RECOMPENSASCOMPETÊNCIAS E RECOMPENSAS
Certifique-se de que os membros da equipe compreendam as competências necessárias e sejam capazes de apresentá-las;
O pagamento deve corresponder às competências necessárias e ser baseado em desempenho e resultados;
Avalie continuamente o desempenho e adapte-se às condições em transformação.
Adaptado de Harvey Kolodyn e Torbron Stjernberg, “Self-Managing Teams:The New Organization of Work”(Nova York: John Wiley & Sons, 1993).
A IMPORTÂNCIA DE CONSTITUIR EQUIPES
Profº Gustavo Nogueira
ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
Decide-se pelo compromisso. A interação é educada e protegida. Os gerentes precisam aumentar a atração dos membros para o grupo vinculando as metas daqueles ao objetivo deste e identificando e interligando questões centrais à perícia específica dos membros.
PRIMEIRO ESTÁGIO: PARTICIPAÇÃOPRIMEIRO ESTÁGIO: PARTICIPAÇÃO
Os indivíduos buscam aliados e tendem a falar de dentro de subgrupos. O conflito é indireto e as posições ainda não são claras. Neste estágio, é importante garantir que o grupo reserve tempo para a discussão de seu modo de funcionamento e de quais problemas podem estar inibindo sua eficácia.
SEGUNDO ESTÁGIO: SUBAGRUPAMENTOSEGUNDO ESTÁGIO: SUBAGRUPAMENTO
Profº Gustavo Nogueira
Emerge o conflito entre os subgrupos. Este estágio testa se os relacionamentos e o grupo podem sobreviver a batalhas. É um ponto crítico. Os gerentes não devem apressar-se em sacar as armas; devem mostrar aos membros o valor das diferenças e incentivar a expressão das divergências. Os membros devem aprender como levantar questões e tópicos árduos, como discordar e como resolver seus conflitos. Estes não podem ser suprimidos; caso contrário, emergirão sob outras formas, mais indiretas e difíceis de tratar. Aprendendo como negociar para abrir caminha neste estágio, os membros podem aprimorar suas competências de comunicação interpessoal e aprender como dar feedback sobre os comportamentos sem fazer críticas pessoais aos outros. Os grupos devem mais uma vez reservar tempo para a auto-avaliação.
TERCEIRO ESTÁGIO: CONFLITOTERCEIRO ESTÁGIO: CONFLITO
ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
Profº Gustavo Nogueira
Caso os conflitos do Terceiro Estágio tenham sido resolvidos com êxito, os membros sentem-se à vontade para serem eles mesmos. Há uma baixa conformidade ao grupo quando os membros aceitam a individualidade uns dos outros. É difícil chegar a este estágio, mas se o grupo chegar até aqui provavelmente será uma equipe de alto desempenho. Adquire-se uma maior autonomia neste nível. Verifica-se uma maior confiança porque alguns problemas já foram resolvidos e as competências individuais podem ser exploradas mais plenamente.
QUARTO ESTÁGIO: DIFERENCIAÇÃOQUARTO ESTÁGIO: DIFERENCIAÇÃO INDIVIDUAL INDIVIDUAL
ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
Profº Gustavo Nogueira
A equipe trabalha coletivamente no sentido de solucionar problemas e dar apoio mútuo na implementação. Obtém-se um resultado sinérgico, em que o todo é maior que a soma das partes. Neste estágio ocorre a verdadeira integração. A equipe chega ao Quinto Estágio por meio da ênfase na centralidade. Aproveita-se da individualidade conquistada no Quarto Estágio. Os membros sabem que podem influenciar-se uns aos outros e dar feedback sem perda de status. Uma vez atingido este estágio integrado e holístico, é preciso um trabalho constante para nele permanecer.
QUINTO ESTÁGIO: COOPERAÇÃOQUINTO ESTÁGIO: COOPERAÇÃO
ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
Profº Gustavo Nogueira
DELEGAÇÃO UM PASSO DECISIVO,
IMPORTANTE E DIFICIL
Profº Gustavo Nogueira
DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
DESENVOLVER A ATITUDE CORRETADESENVOLVER A ATITUDE CORRETA Manter seguranças pessoal suficiente em sua própria posição, de modo que não se sinta ameaçado pelo que delegou;
Desejar assumir riscos; Confiar nos membros de sua equipe; Tornar-se voltado para a tarefa com suas responsabilidades atuais;
Continuar paciente.
DECIDIR O QUE DELEGARDECIDIR O QUE DELEGAR Delegar ao máximo possível;
Delegar para o nível mais baixo possível;
Levar em consideração habilidades, volume de trabalho e interesses de indivíduos membros da equipe.
Profº Gustavo Nogueira
COMUNICAR RESPONSABILIDADES COMUNICAR RESPONSABILIDADES AO MEMBRO DAAO MEMBRO DA EQUIPEEQUIPE
Estabelecer metas (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, acompanháveis); Desenvolver uma clara compreensão das metas com membros da equipe;
Definir a importância relativa das metas e tarefas ao membro da equipe;
Explicar quaisquer complicações potenciais;
Manter-se voltado para resultados, não para procedimentos;
Estabelecer padrões de desempenho (superior, bom e ruim) em relação à tarefa;
Comunicar as consequências de desempenho superior bom e ruim.
DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
Profº Gustavo Nogueira
CONCEDER O NÍVEL ADEQUADO DECONCEDER O NÍVEL ADEQUADO DE AUTORIDADE AUTORIDADE
Determinar que nível de autoridade (A, B, C ou D) o membro da equipe é capaz de usar;
Notificar outros sobre a autoridade concedida;
Comunicar ao membro da equipe o nível de autoridade concedida;
Fazer com que o membro da equipe conheça os recursos disponíveis;
Informar a outros, com quem o membro da equipe estará trabalhando, sobre as novas responsabilidades deste;
FORNECER O NÍVEL ADEQUADO DE APOIOFORNECER O NÍVEL ADEQUADO DE APOIO
Comunicar até que ponto você estará disponível para ajudar o membro da equipe;
DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
Profº Gustavo Nogueira
MONITORAR O ATO DE DELEGARMONITORAR O ATO DE DELEGAR
Registrar as informações atuais sobre desempenho;
Fornecer níveis suficientes de treinamento ao membro da equipe;
Reforçar os padrões de desempenho predeterminados, comunicando como o membro da equipe os está fazendo;
Manter comunicação aberta e objetiva com o membro da equipe;
Durante a tarefa, dar oportunidades ao membro da equipe para dar feedback sobre suas habilidades de delegação.
DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
Profº Gustavo Nogueira
AVALIAR O ATO DE DELEGARAVALIAR O ATO DE DELEGAR
Comparar os resultados da tarefa com as metas iniciais. Por que o ato de delegar foi ou não bem sucedido ?
Avaliar o papel do membro da equipe em termos de eficiência, ritmo, criatividade, cooperação e envolvimento. Ele conseguiu usar o nível de autoridade concedida ? Você ficou desapontado ?
Discutir sua avaliação com o membro da equipe;
Fazer críticas construtivas ao membro da equipe, incluindo tanto feedback positivo como negativo.
DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
Profº Gustavo Nogueira
AVALIAR OS PROBLEMASAVALIAR OS PROBLEMAS ENCONTRADOS ENCONTRADOS
Você encontrou o ato de delegar ao contrário ?
Encontrou decisões omissas ?
Comunicou o objetivo errado ?
Delegou à pessoa errada ?
O sistema de controle não foi preciso o bastante ?
O sistema de controle foi específico ou bastante ?
O sistema de controle foi tendencioso de alguma forma ?
DELEGAR UM PASSO IMPORTANTE, DIFÍCIL E DECISIVO
Profº Gustavo Nogueira
CINCO PASSOS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM GRUPO
Não parta de nenhum pressuposto; procure as causas dos problemas ;
Concentre-se nos problemas centrais, não em sintomas.
IDENTIFIQUE E DIAGNOSTIQUE OSIDENTIFIQUE E DIAGNOSTIQUE OS PROBLEMAS PROBLEMAS
Compreenda o problema antes de avaliar sugestões ;
Analise uma variedade de opções; não se atenha à primeira solução possível.
Faça avaliação com base em dados objetivos, não avaliações subjetivas;
GERE ALTERNATIVASGERE ALTERNATIVAS
AVALIE AS OPÇÕESAVALIE AS OPÇÕES
Não conte apenas com os números, enriqueça-os com julgamento; Busque soluções integradoras.
Profº Gustavo Nogueira
Não feche rápido demais com a primeira opção atraente;
Permita divergências;
TOME DECISÕESTOME DECISÕES
Certifique-se de que todos os membros do grupo apóiem o plano;
Chegue a um acordo quanto a quem fará o que e quando.
IMPLEMENTE AS DECISÕESIMPLEMENTE AS DECISÕES
Certifique-se de que todos os membros do grupo estejam comprometidos.
Adaptado de David L. Bradford, “Building High-Performance Teams” (Nova York: John Wiley & Sons, 1993).
CINCO PASSOS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM GRUPO
Profº Gustavo Nogueira
COMPONENTES DACULTURA
ORGANIZACIONAL
Profº Gustavo Nogueira
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
PREMISSASPREMISSAS
Interpretações e avaliações subjetivas, não baseadas em dados objetivos, que passam a ser aceitas coletivamente como fatos.
NORMAS, COSTUMES E ROTINASNORMAS, COSTUMES E ROTINAS
Modos cotidianos como os membros se comportam, interagem e trabalham. Vinculadas às premissas básicas, as normas determinam os comportamentos aceitáveis e geralmente são inúmeras, implícitas e poderosas. Os novos membros são recompensados ou sancionados conforme sua aceitação desses padrões de comportamento. As normas e costumes oferecem vantagens, mas também protegem as premissas básicas e podem ser extremamente difíceis de mudar.
Profº Gustavo Nogueira
PODERPODER
RITOS E RITUAISRITOS E RITUAIS
Capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas. O poder advém da dependência em relação aos outros, do relacionamento com figuras centrais ou do acesso ou controle de recursos-chave. Há bases de poder espalhadas por toda a organização, que podem derivar-se de estruturas formais ou informais, através de competências interpessoais.
Cerimônias, eventos, programas de treinamento etc., que dão destaque a realizações, marcam momentos decisivos e enfatizam o que é importante para a empresa. Podem incluir acontecimentos positivos e negativos, como a demissão de gerentes seniores. Os ritos e rituais reforçam as normas, contêm história e podem permanecer muito tempo depois de suas bases funcionais terem desaparecido.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Profº Gustavo Nogueira
PAPEIS E RESPONSABILIDADESPAPEIS E RESPONSABILIDADES
HISTÓRIAS E MITOSHISTÓRIAS E MITOS
As posições dos indivíduos e grupos dentro da organização, incluindo o que se espera deles e que tarefas são responsáveis por concluir.
Casos e histórias contados pelos membros da empresa para as pessoas de dentro e de fora da organização. Comunicam sua história e dão destaque a eventos, pessoas e pontos críticos relevantes.
ESTRUTURAESTRUTURA
Quadro de referência, formal e informal, que retrata o modo de funcionamento da organização. A estrutura reflete e preserva as bases de poder e revela relacionamentos importantes.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Profº Gustavo Nogueira
SÍMBOLOSSÍMBOLOS
SISTEMAS E REGRASSISTEMAS E REGRAS
VALORESVALORES
Logomarcas, linguagem, terminologia, títulos e símbolos de status, como salas e carros, que revelam valores e crenças da empresa.
Métodos formais usados para controlar, medir e recompensar o desempenho. Os sistemas e regras refletem os valores e atitudes organizacionais. Determinam explicitamente como a empresa vai motivar, monitorar e reforçar os comportamentos.
Crenças essenciais, profundamente enraizadas, na organização - suas maiores preocupações, independente do ambiente externo.
Fonte: Virgínia O’Brien, “MBA Compacto – Negócios” (Editora Campus, 2000)
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Profº Gustavo Nogueira
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