a vállalkozás indítás teendői · a stratégia segít abban, hogy a piacon szereplő...
Post on 25-Dec-2019
3 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
A vállalkozás indítás teendői
-
2
TARTALOMJEGYZÉK
II. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁST MEGELŐZŐ FOLYAMATOK ...................................... 17
II.1. Személyi készségek elemzése, értékelése ................................................................. 17 II.2. Vállalkozói ötlet, ötletforrások, elemzési technikák ................................................. 27
III. A VÁLLALKOZÁSOK ALAPÍTÁSÁNAK GYAKORLATA ......................................... 30
III. 1 Üzleti stratégia ....................................................................................................... 30
III.2. Stratégiatípusok ...................................................................................................... 35 III.3. A stratégiai tervezés módszerei, technikái ............................................................. 38
IV. A VÁLLALKOZÁS MEGTERVEZÉSE: ÜZLETI TERV ELKÉSZÍTÉSE ................ 47
V. SZEMÉLYI FELTÉTELEK KIALAKÍTÁSA - AZ EMBERIERŐFORRÁSGAZDÁLKODÁS ........................................................................... 57
VI. VÁLLALKOZÁSI FORMÁK .......................................................................................... 60
VI.1. A vállalkozások általános jellemzői ....................................................................... 60
VI.2. A gazdasági társaságok alapításának előnyei és hátrányai .................................... 67
VII. VÁLLALKOZÁSALAPÍTÁS JOGI MENETE, FELTÉTELEK ................................... 70
VII.1. Egyéni vállalkozó ................................................................................................... 70
VII.2. Gazdasági társaságok alapítása .............................................................................. 72
VIII. VÁLLALKOZÁSOK ALAPÍTÁSÁNAK KÖNYVVITELI KÉRDÉSEI ........................ 88
VIII.1. Vállalkozások vagyona ...................................................................................... 88
VIII.2. Számvitel, könyvvitel, beszámoló ...................................................................... 89 VIII.3. A vállalkozás bevételei, kiadásai, nyeresége/vesztesége ................................... 94
IX. VÁLLALKOZÁS LEHETSÉGES FEJLŐDÉSI SZAKASZAI .................................... 97
-
3
ÖSSZEFOGLALÓ
A vállalkozás, vállalat fogalma
A mindennapi életben a két fogalmat gyakran azonos (szinonim) fogalomként
emlegetik. Nyilván a két dolog sok hasonlatosságot tartalmaz, de mégis különbözik.
A vállalkozás: Üzletszerű, gazdasági tevékenység fogyasztói igények kielégítésére,
profitszerzés céljából, illetve az a gazdálkodó egység, amely ilyen jellegű
tevékenységet végez.
A definícióból következik, hogy vállalkozást indítani minden olyan tevékenységre
lehet, amelyre van igény, azaz eladható. Az üzletszerűség feltétele a rendszeresség,
azaz csak az ilyen jelleggel végzett tevékenység üzletszerű. A másik feltétele az,
hogy a tevékenységet haszonszerzés céljából folytassák.
A vállalat: A jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete.
A definícióból látható, hogy a vállalkozás tágabb fogalom, ugyanis minden vállalat,
egyben üzleti vállalkozás is, de nem minden vállalkozás tekinthető egyben
vállalatnak is.
Ahhoz, hogy valaki sikeres vállalkozást alapítson vagy sikeresen vegyen részt
egy üzleti vállalkozásban elsősorban saját képességeivel, adottságaival kell
tisztában lennie.
Önismeret
A legtöbb szakember azt vallja, hogy az önismerettel rendelkező ember a lehető
legnagyobb mértékig tisztában van érzéseivel, motívumaival – ezzel együtt azonban
a teljes önismeret lehetetlen vállalkozás. Minél kevesebb azonban a tudat elől rejtett
késztetés, annál hatékonyabban tudunk környezetünkhöz alkalmazkodni; értenünk
kell ugyanis a legfontosabb motívumok, lelki energiák működtetéséhez.
Az önismeret által hatékony valóságészlelőkké válhatunk; nem értjük félre a
környezetünk jelzéseit, saját képességeinket nem értékeljük tévesen, nem vállalunk
többet a kelleténél, de feladatvállalási helyzetben nem is becsüljük alá magunkat. A
jó önismeret lehetőséget ad a megfelelő önértékelésre és mások elfogadására, az
önfejlesztésre, és társas helyzetekben hatékony kapcsolatteremtést tesz lehetővé. (A
-
4
szoros és kielégítő kapcsolatok pedig érzelmi kiegyensúlyozottságot hoznak, ami
nélkül alkotóképességünk stagnál vagy csak gyengén működik.)
A vállalkozói életstratégia kialakításához nélkülözhetetlen a kellő mértékű és
mélységű önismeret.
Önmagunk ismeretére alapozunk a konfliktushelyzetek megoldásánál, az üzleti
kapcsolatfelvételnél és a tárgyalásoknál, és általában véve minden szakmai és
emberi kihívásnál. A megfelelő belső kvalitásokkal rendelkező és azokat tudatosan
használó vállalkozó napjaink megélhetési harca során ezáltal serkentheti vállalata
biztonságos működését, munkatársai alkotókedvét és kreativitását.
Üzleti ötlet
Akár kezdő vállalkozásról, akár már működő vállalkozás továbbfejlődéséről
beszélünk, a távolabbi jövőben gondolkodók részére életképes ötlet kell.
A megfelelő ötlet megtalálására több lehetőség kínálkozik.
o Ötletbörze (brain storming)
o Mátrix vagy háló
o Ötletek feltérképezése
o Problémamegoldás
Üzleti stratégia
Stratégiai tervezés fogalma, tartalmi jegyei, készítése
A stratégiai tervezés menedzseri lépések sorozata, amelynek során szerves
kapcsolat jön létre a vállalkozás célkitűzései, erőforrásai és a változó piaci
lehetőségek között. A stratégiai tervezés tehát egy folyamatos, összhangteremtő
tevékenység, speciális menedzsmentfeladat.
A vállalkozás csak akkor lehet sikeres, ha hosszú távon biztosítja fennmaradását.
Ehhez viszont szükséges, hogy a vállalkozás (a vállalkozó) rendelkezzen olyan
eszközökkel, amelyek lehetővé teszik azt, hogy tartósan és rugalmasan
alkalmazkodjék gazdasági, technológiai, társadalmi (emberi) és ökológiai
környezetéhez. Ez az eszköz a vállalkozó kezében a stratégia.
-
5
A stratégia segít abban, hogy a piacon szereplő versenytársak stratégiáit elemezve a
saját céljaink eléréséhez a legoptimálisabb utat válasszuk ki. Tehát a
vállalkozásoknál a külső környezeti lehetőségek és a rendelkezésre álló belső
erőforrások koordinálásában az összekötő szerepet a stratégia tölti be. Ezért a
döntéshozatal alapfeltétele, hogy a kellő időben, a megfelelő helyen rendelkezésre
álljon a szükséges információ
A tervezés létfontosságú egy szervezet megalapításhoz, alapvető elvárás, hogy az
emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük.
A tervezés keretet ad a szervezet későbbi teljesítményének értékeléséhez,
elemzéséhez. A stratégiai tervezés a vállalkozásoknál többszintű; azonban a
legfontosabb az egész vállalkozás hosszú távú céljait, feladatait meghatározó
vállalati szintű stratégia. A tervezési folyamat kialakítása olyan vállalkozásoknak
ajánlható, amelyek viszonylag stabil piaci környezetben működnek és a stratégiai
elemzés és tervezés költségeit biztosítani tudják. Azonban a hosszabb távú feladatok
kidolgozására, az irányvonal kialakítására minden vállalkozásnak szüksége van.
A stratégiai tervezés módszerei, technikái
A vállalkozás vezetői a stratégiai tervezés tevékenységeinek elvégzéséhez sokféle
módszer és technika közül választhatnak. Nézzük meg, melyek ezek közül a
legfontosabb módszerek és technikák.
-
6
A stratégiai elképzelések értékelésének legismertebb módszerei a portfólió
elemzések, melyek a vállalkozás termékszerkezetét minősítik különböző szempontok
szerint. A portfólió mátrixok legelterjedtebb változata a Bostoni Tanácsadó csoport -
Boston Consulting Group - a világ egyik legnevezetesebb pénzügyi tanácsadó
csoportja - által kidolgozott un. BCG mátrix. A BCG mátrix a termékek/
szolgáltatások helyzetét a relatív piaci részesedés (vállalkozás piaci részesedésének
és a legerősebb konkurens piaci részesedésének hányadosa) és a piaci kereslet
növekedésének vizsgálatával határozza meg.
A BCG portfólió mátrix - egy négy cellát tartalmazó rács, - ahol az x tengelyen a
relatív piaci részesedés, az y tengelyen a piac növekedési ráta szerepel - az alábbiak
szerint alakul:
Pia
ci n
öveked
és
Piaci részesedés
alacsony magas
mag
as
ala
cso
ny
Az ábra alapján a BCG mátrix meghatározza a vezetői döntéshozatal során
alkalmazható stratégiákat, nézzük meg mit is jelentenek az egyes negyedek?
-
7
Fejős tehenek azok az üzletágak, amelyek a magas piaci részesedésnek
köszönhetően jó versenypozícióval rendelkeznek, de egy érett, lassú növekedéssel
jellemezhető piacon.
A kutyák a nem versenyképes üzletágakat jelölik, amelyek csekély piaci
részesedéssel és alacsony növekedési potenciállal rendelkeznek.
A kérdőjeleknél nagy növekedésre van lehetőség, de a kis piaci részesedés miatt
ezek az üzletágak nem képesek a növekedést saját erejükből finanszírozni.
A sztárok olyan üzletágakat jelölnek, amelyek magas piaci részesedéssel
rendelkeznek egy erőteljes növekedéssel jellemezhető piacon.
A modell szerint a vállalatoknak kiegyensúlyozott portfolióval kell rendelkezniük
ahhoz, hogy képesek legyenek a piaci lehetőségek kihasználására.
A Mc-Kinsey-féle portfolió a négymezős mátrix továbbfejlesztett változata. E
soktényezős mátrix vízszintes tengelye a relatív versenyelőnyt, a függőleges pedig a
piaci vonzerőt ábrázolja.
külső tényezőket (piaci vonzerő) vizsgál, melyek kevésbé befolyásolhatók
belső tényezőket (az üzletág versenyképessége) vizsgál, melyek
módosíthatók, fejleszthetők
Üzleti terv készítése
-
8
Az üzleti tervet a vállalkozó készíti saját magának abból a célból, hogy vállalkozása
kiszámítható, tervezhető, ellenőrizhető legyen. Az üzleti terv olyan alapdokumentum,
amely leírja, hogy hol tart a vállalkozás a tervezés időszakában, hová akar eljutni és
hogyan akarja céljait megvalósítani.
Az üzleti tervnek 3 funkciója van:
a vállalkozás alapítói számára pontos, megfontolt és logikus keretet biztosít
egy vállalati stratégia megtervezéséhez
alapot szolgáltat a harmadik féllel való tárgyaláshoz
összehasonlítási alapul szolgál a tényleges teljesítmény méréséhez.
Az üzleti terv összeállítását megelőző feladatok:
− ötletek gyűjtése, alternatívák kidolgozása
• ötletforrások
• információgyűjtés
− előzetes elemzés
− célpiac meghatározása
• ki igényli a terméket/szolgáltatást
• piac-szegmentáció
− források, tőkeszükséglet meghatározása
− támogatási formák számbavétele.
Az üzleti terv tartalma:
1. Bevezetés:
2. Összefoglaló rész
3. Iparágelemzés
4. A vállalkozás leírása
5. Termelési/szolgáltatási és üzemeltetési terv
6. Marketingterv
7. Szervezeti terv
8. Kockázatbecslés
-
9
9. Pénzügyi terv
Emberi erőforrás gazdálkodás
A vállalkozás számára alapvető fontosságú a foglalkoztatottak létszámának és
feladatköreinek pontos meghatározása. A vállalkozás számára alapvető fontosságú,
hogy a foglalkoztatott munkaerő-állomány munkavégző képessége a vállalat
profittermelő-képességét kedvezően befolyásolja.
Az emberi erőforrással való gazdálkodás feladatai:
• a cég munkaerő-szükségletének és munkaerő-keresletének meghatározása
• a szükséges létszám megszerzése: toborzás, kiválasztás, felvétel és munkába
állítás
• a munkaerő-állomány képzése, továbbképzése
• munkaerő-szelekció, elbocsátás
• megfelelő munkaszervezés és humánus munkafeltételek biztosítása
• bér- és jövedelemgazdálkodás, az ösztönzési rendszer kialakítása
• érdekegyeztetés a munkáltató és az érdekvédelmi szervezetek között.
A vállalkozások jellemzői
A vállalkozások csoportosíthatók:
Tevékenységük szerint
Tulajdonos szerint
Az induláshoz szükséges tőke nagysága alapján
A vállalkozás irányításában való részvétel lehetősége vagy kényszere
Finanszírozási szükséglet szerint
Adózási szabályok szerint
A befektetési cél alapján
Alapítási költségek szerint
A tőkekivonás lehetősége alapján
A gazdasági társaságok alapításának előnyei és hátrányai
-
10
Előnyei
• több személy könnyebben teremti elő a szükséges tőkét, így fejlettebb, drágább
eszközökkel rendelkező, nagyobb beruházásokra alkalmas céget lehet alapítani,
• megoszlik a kockázat több személy között, bizonyos esetekben a felelősség
korlátolt,
• a tulajdoni részesedés szabadon (bizonyos esetekben jogi korlátozásokkal)
értékesíthető.
Hátrányai
• a tulajdonostársak nem körültekintő kiválasztása esetén konfliktus keletkezhet a
működés során, ami akár csődeljárás, illetve felszámolás előzménye is lehet,
• általában bonyolultabb könyvvezetést, adminisztrációt igényel,
• költséges az alapítása,
• megszüntetése nehézkes,
• a törvényességi felügyeletet a cégbíróság látja el, amely e hatáskörében eljárva
hatósági jogkört is gyakorol a társaság felett.
Gazdasági társaságok alapításának lépései
2008. július 1. óta a cégbejegyzésre (változásbejegyzésre) irányuló kérelmet a cég
székhelye szerint illetékes cégbíróság részére a cégformának megfelelő, a jogi
képviselő által aláírt elektronikus nyomtatványon kell - a cégnyilvánosságról, a
bírósági cégeljárásról és a végelszámolásról szóló (továbbiakban Ctv.) törvényben
meghatározott módon és a mellékletekkel együtt – előterjeszteni, a létesítő okirat
megkötését követő 30 napon belül.
Ha a leendő társaság alapításához hatósági engedély megléte szükséges, az
engedély kézhezvételétől számított 30 napon belül kell megtenni a bejelentést.
A cégbejegyzési kérelem mellé kötelezően csatolandóak a meghatározott
mellékletek, valamint csatolni kell a közzétételi költségtérítés megfizetéséről szóló
igazolást.
-
11
A cégbíróságon megvizsgálják, hogy az arra jogosult nyújtja-e be az iratokat, azok
szabályszerűen ki vannak-e töltve, majd számítógépen rögzítésre kerül a cégnév és
a székhely.
A leendő társaság kap egy 10 jegyű cégjegyzékszámot, amely a társaság egyedi
azonosítására szolgál.
A cégbíróság egy tanúsítványt állít ki a következő tartalommal:
- cégnév
- székhely
- cégjegyzékszám
- adószám
- statisztikai számjel
Ennek birtokában a társaság “b.a.”, azaz bejegyzés alatt elnevezéssel
előtársaságként kezdhet működni (megkötésekkel).
Az előtársaság a létrehozandó társasággal azonos, annak egy létrejövetelét
megelőző, átmeneti minősége. Jogképessége onnantól kezdődik, hogy
cégjegyzékszámot kap. A cégbejegyzési kérelem benyújtásától a bejegyző végzésig
folytathat üzletszerű gazdasági tevékenységet, kivéve a hatósági engedélyköteles
tevékenységek körét.
A működés során leendő tisztségviselői járnak el, s a bejegyző végzést követően az
1. sz. EU Irányelv alapján a tagok eldöntik, jóváhagyják-e a bejegyzés előtti,
előtársasági szakaszban megkötött ügyleteket. (Ha ezt nem teszik meg, úgy azért a
vezető tisztségviselő fog helyt állni.)
Bejegyzés után az előtársaság jogutódlás nélkül, automatikusan végleges
társaságként működik tovább, tehát jogai és kötelezettségei a bejegyzett társaság
jogaivá és kötelezettségeivé válnak.
A cégbejegyzési kérelem benyújtásától számított 8 napon belül a cégbíróság
megvizsgálja, lerótták-e az illetéket, illetőleg csatolták-e kötelező mellékleteket. Ha
ezek valamelyike hiányzik, a cégbíróság elutasítja a bejegyzési kérelmet. (Azt az
-
12
elutasítástól számított 8 nap elteltével kijavítva, a hiányosságokat pótolva újra be
lehet nyújtani.)
Amennyiben a bejegyzési kérelem megfelelő, s a határidőket is megtartják, úgy a
cégbíróság végzéssel bejegyzi a gazdasági társaságot. Ha hiányosságot észlel a
bíróság, úgy hiánypótlásra küldi vissza a kérelmet a jogi képviselőnek. A bírság a
kérelmet végzéssel el is utasíthatja, ha a cégtörvény mellékletében megjelölt olyan
okirat hiányzik, amelynek hiánya azonnali elutasításhoz vezet (pl. ügyvédi
meghatalmazás), vagy a hiánypótlási eljárásban megjelölt hiányokat a társaság nem
pótolja, vagy ismét hiányosan nyújtja be a kérelmet. (Ezzel szemben van jogorvoslati
lehetőség.)
A végzés meghozatalától számított 8 napon belül értesítik a kérelmezőt, valamint
gondoskodnak a bejegyzés tényének Cégközlönyben való közzétételéről.
Vállalkozások alapításának könyvviteli kérdései
Számvitel
A vállalkozásoknak vagyonukról, azok változásáról, jövedelmi helyzetükről
folyamatos nyilvántartást kell vezetniük. A piacgazdaság működéséhez ugyanis
nélkülözhetetlen, hogy a piac szereplői számára objektív információk álljanak
rendelkezésre a gazdálkodók vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetéről. Ez a
számvitel alapvető feladata. A tulajdonosok, befektetők, a vállalkozás vezetői, az
üzleti partnerek, a hitelezők ilyen információk birtokában tudnak megalapozott
döntéseket hozni.
A hatályos számviteli szabályokat törvény rögzíti (2000. évi C. tv. a számvitelről).
Ezen szabályok alapján megbízható és valós összkép biztosítható a törvény hatálya
alá tartozók jövedelemtermelő képességéről, vagyonáról, vagyonának alakulásáról,
pénzügyi helyzetéről és jövőbeni terveiről. A törvény hatálya kiterjed a gazdaság
minden ol77yan résztvevőjére, amelynek működéséről a nemzetgazdaság más
szereplői tájékoztatást igényelnek. Hatálya alá tartozik a gazdálkodó.
Könyvvitel
-
13
A könyvvezetés az a tevékenység, amelynek keretében a gazdálkodó a
tevékenysége során előforduló, a vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetére kiható
gazdasági eseményekről folyamatosan nyilvántartást vezet és azt az üzleti év
végével lezárja. A könyvvezetés az egyszeres és kettős könyvvitel rendszerében
csak magyar nyelven történhet.
A kettős könyvvitel az eszközökről és azok forrásairól továbbá a gazdasági
műveletekről vezetett olyan könyvviteli nyilvántartás, amely az eszközökben és
forrásokban bekövetkezett változásokat a valóságnak megfelelően, folyamatosan,
zárt rendszerben áttekinthetően mutatja. (Gazdasági művelet: olyan gazdasági
esemény, amely a vállalkozás vagyonában, értékben kifejezhető változást okoz.)
A valóságnak megfelelő nyilvántartás fontos feltétele a bizonylati elv és bizonylati
fegyelem betartása. Minden gazdasági műveletről, amely az eszközök és források
állományát vagy összetételét megváltoztatja, bizonylatot kell kiállítani A gazdasági
műveletek folyamatát tükröző összes bizonylat adatait a könyvviteli
nyilvántartásokban rögzíteni kell.
A számviteli bizonylat olyan okmány (számla, számlát helyettesítő okmány,
szerződés, bankkivonat stb.), amelyet a számviteli nyilvántartás céljára készítettek és
rendelkezik a törvényben meghatározott általános alaki és tartalmi kellékekkel.
Ilyenek:
− a bizonylat megnevezése, sorszáma
− a kiállító gazdálkodó megjelölése
− a kiállítás időpontja
− felelős személyek aláírása
− a gazdasági művelet tartalmának leírása, a változások mennyiségi, minőségi és
értékbeni adatai stb.
A bizonylat adatainak formailag és tartalmilag hitelesnek, megbízhatónak és
helytállónak kell lennie.
-
14
Beszámoló
A gazdálkodó működéséről, vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetéről az üzleti év
könyveinek zárását követően, könyvvezetéssel alátámasztott beszámolót köteles-
magyar nyelven készíteni.
A beszámoló lehet
− éves beszámoló
− egyszerűsített éves beszámoló
− összevont (konszolidált) éves beszámoló
− egyszerűsített beszámoló
Éves beszámolót és üzleti jelentést köteles készíteni a kettős könyvvitelt vezető
vállalkozó, kivéve ha egyszerűsített éves beszámolót készít. Részei:
− éves beszámoló mérlege
− éves beszámoló eredménykimutatása
− éves beszámoló kiegészítő melléklete
A vállalkozás bevételei, kiadásai, nyeresége/vesztesége
Bevétel
Gyűjtőfogalomként fogjuk fel, és beletartozónak tekintjük:
− az árbevételt
− az egyéb bevételt
− a pénzügyi műveletek bevételeit
− a rendkívüli bevételeket.
Ráfordítás
Ezt is gyűjtőfogalomként értelmezzük, és beletartozónak tekintjük:
• a költségeket
• az egyéb ráfordítást
• a pénzügyi műveletek ráfordításait
• a rendkívüli ráfordítást.
A vállalkozás lehetséges fejlődési szakaszai
-
15
Az életciklusokkal foglalkozó kutatók általában egyetértenek abban, hogy a
vállalkozások növekedése, fejlődése jellegzetes szakaszokból áll. Egy-egy
növekedési szakaszt hasonló piaci viselkedés, hasonló szervezeti és vezetési
problémák jellemeznek – ezeket már gyakran egymástól eltérő módon látják a
kutatók. Kritikusak azok a vezetői döntések, amelyek az egyes szakaszok
elhagyásához, a továbblépéshez szükségesek. A kutatók többsége a gyorsan
növekvő vállalkozásokkal foglalkozó Timmons tipológiájából (Timmons 1990) indul ki,
aki a következő öt fejlődési fázist különbözteti meg:
1. a kutatás és fejlesztés fázisa (a vállalkozás alapítása előtt 1-3 évvel);
2. az indulási fázis (a vállalkozás első 3 éve);
3. a korai növekedési fázisa (a 4. évtől a 10. évig);
4. az érettség fázisa (a 11. és a 15. év között);
5. a stabilizási fázis (a 15. év után).
A magyarországi kis- és középvállalkozások életútjának modellezésénél az alábbi, a
nyugati piacgazdaságok vállalkozásaitól némileg eltérő életfázisok
megkülönböztetése célszerű:
• elindulás;
• kontrollálatlan növekedés;
• növekedés formalizált keretek között;
• megállapodottság – együttműködés.
A magyarországi kis- és középvállalkozások életpályáján az egyes fejlődési
szakaszok nem határolódnak el egymástól éles kontúrokkal: az új periódus jellemzői
mellett a régebbi maradványai egy ideig megőrződnek. Általános jelenség, hogy a
formalizált működés megteremtése csak lassan és fokozatosan megy végbe: a
vállalkozások vezetői a gyakorlatban nehezen engedik ki a hatalmat a kezükből, a
funkcionális egységek vagy önálló üzleti területek vezetői csak fokozatosan kapták
meg a tevékenységükhöz szükséges döntési jogokat. Ez azt is jelenti, hogy a
vállalkozások döntő részénél nem valósul meg a tulajdonosi és a menedzseri
szerepek szétválasztása.
-
16
-
17
II. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁST MEGELŐZŐ FOLYAMATOK
A vállalkozás, vállalat fogalma
A mindennapi életben a két fogalmat gyakran azonos (szinonim) fogalomként
emlegetik. Nyilván a két dolog sok hasonlatosságot tartalmaz, de mégis különbözik.
A vállalkozás: Üzletszerű, gazdasági tevékenység fogyasztói igények kielégítésére,
profitszerzés céljából, illetve az a gazdálkodó egység, amely ilyen jellegű
tevékenységet végez.
A definícióból következik, hogy vállalkozást indítani minden olyan tevékenységre
lehet, amelyre van igény, azaz eladható. Az üzletszerűség feltétele a rendszeresség,
azaz csak az ilyen jelleggel végzett tevékenység üzletszerű. A másik feltétele az,
hogy a tevékenységet haszonszerzés céljából folytassák.
A vállalat: A jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete.
A definícióból látható, hogy a vállalkozás tágabb fogalom, ugyanis minden vállalat,
egyben üzleti vállalkozás is, de nem minden vállalkozás tekinthető egyben
vállalatnak is.
Ahhoz, hogy valaki sikeres vállalkozást alapítson vagy sikeresen vegyen részt
egy üzleti vállalkozásban elsősorban saját képességeivel, adottságaival kell
tisztában lennie.
II.1. SZEMÉLYI KÉSZSÉGEK ELEMZÉSE, ÉRTÉKELÉSE
Nehéz egyértelműen meghatározni, hogy mit is jelent az önismeret. Személyiségünk,
lelki egészségünk, élettörténetünk olyan sokrétű, hogy nincs – és nem is lehet – egy
egységes és objektív mércéje annak, hogy egy véletlenszerűen kiválasztott személy
mennyire ismeri önmagát.
A klinikai és egészségpszichológia, az orvostudomány, a természetgyógyászat,
továbbá a filozófia, a vallástudomány, és spirituális világértelmezések azonban
egyaránt hangsúlyozzák, hogy az önismeret a kiegyensúlyozott életvitel nagyon
lényeges feltétele, hozzájárul a jól működő emberi kapcsolatok
megteremtéséhez, és a viselkedés hatékony irányításához.
-
18
Az önismerettel való foglalkozás az ember tudatos működésének első pillanataitól
(az iskoláskortól) jelen van, sőt a saját magunkkal kapcsolatos tudásunk a társas
környezetünkben való eligazodást is erősíti. Aktuális működésünk és jövőbeli
sorsunk önismeretünk függvényében válhat érthetővé és alakíthatóvá. Az ókori görög
jósda falán, Delfiben, a jövendőmondás alaptéziseként jelent meg a szöveg: „Ismerd
meg önmagad!” Én-azonosságunk, identitásunk megismerése alapvető szükséglete,
velejárója emberi létezésünknek.
A legtöbb szakember azt vallja, hogy az önismerettel rendelkező ember a lehető
legnagyobb mértékig tisztában van érzéseivel, motívumaival – ezzel együtt azonban
a teljes önismeret lehetetlen vállalkozás. Minél kevesebb azonban a tudat elől rejtett
késztetés, annál hatékonyabban tudunk környezetünkhöz alkalmazkodni; értenünk
kell ugyanis a legfontosabb motívumok, lelki energiák működtetéséhez.
Az önismeret által hatékony valóságészlelőkké válhatunk; nem értjük félre a
környezetünk jelzéseit, saját képességeinket nem értékeljük tévesen, nem vállalunk
többet a kelleténél, de feladatvállalási helyzetben nem is becsüljük alá magunkat. A
jó önismeret lehetőséget ad a megfelelő önértékelésre és mások elfogadására, az
önfejlesztésre, és társas helyzetekben hatékony kapcsolatteremtést tesz lehetővé. (A
szoros és kielégítő kapcsolatok pedig érzelmi kiegyensúlyozottságot hoznak, ami
nélkül alkotóképességünk stagnál vagy csak gyengén működik.)
A vállalkozói életstratégia kialakításához nélkülözhetetlen a kellő mértékű és
mélységű önismeret.
Önmagunk ismeretére alapozunk a konfliktushelyzetek megoldásánál, az üzleti
kapcsolatfelvételnél és a tárgyalásoknál, és általában véve minden szakmai és
emberi kihívásnál. A megfelelő belső kvalitásokkal rendelkező és azokat tudatosan
használó vállalkozó napjaink megélhetési harca során ezáltal serkentheti vállalata
biztonságos működését, munkatársai alkotókedvét és kreativitását.
Egyéni hatékonyság
Az önismeret szorosan összefügg az egyéni hatékonysággal, azzal a belső forrású
„erővel”, befolyással, amelyet társainkra gyakorolunk, miközben számos
-
19
interperszonális rendszer (pl. család, munkatársak, baráti közösség) tagjaként élünk.
A közösségen belüli egymásra hatások vizsgálata lehetővé teszi az egyéni
hatékonyság kérdésének mérlegelését. Az egyéni hatékonyság három dimenzióra
bontható le: nyíltság, érzékelés, kommunikáció., jelen esetben a három fogalom a
mások felé való félelem nélküli, de biztonságos mederben tartott nyitottságot, mások
valósághű észlelését és a kiváló kommunikációs eszköztárat jelenti.
Az egyéni hatékonyság kérdéskörét jobban megvilágítja az önismeret egyik
széleskörűen használt, egyszerű modellje, a Johari-ablak, amelyet Luft és Ingham
(Luft, 1973) dolgozott ki.
Az ábra első negyede a „nyitott én”, a személyiség azon részét jelenti, amely az
egyén számára tudatos, és amelyet hajlandó másokkal is megosztani. Ide tartozik a
név, a kor, a fizikai megjelenés, egyes nyíltan vállalt családi és munkahelyi
kapcsolatok stb.
A második negyed, a rejtett én a személyiség azon területeit reprezentálja, amelyek
az egyén előtt ugyan ismertek, de amelyeket nem óhajt megosztani másokkal:
-
20
mindezt tudatosan és szándékosan elrejti a többi személy elől. A beosztottat például
zavarhatja, ha főnöke egy beszélgetés alatt nem kínálja hellyel, mégis, elhallgathatja
a véleményét. A főnök viszont azt gondolhatja, hogy a beosztott nem bánja, hogy
nem jutott ülőhelyhez, elfogadja ezt a magatartást, mint a hierarchia velejáróját.
Mindnyájunknak sok hasonló érzésünk van a zárt területen, amelyeket nem akarunk
elmondani a jó viszony érdekében. Sok személyes momentumot titkolunk, mivel azok
rossz fényt vetnének ránk: elrendezetlen konfliktusokat, rossz gyermekkori
emlékeket, elvarratlan szálakat a múltbeli kapcsolatokban. Minél őszintébb légkör
övez bennünket családunkban és a munkahelyünkön, annál kisebb a rejtett zóna a
személyiségünkben. A gyermekkori élményeken és tapasztalatokon, továbbá a
nevelésen sokban múlik, hogy mit zárunk el a külvilág elől, mi az, amit szégyellünk
önmagunkkal kapcsolatban.
Az ábrán a harmadik negyed, az én "vak" területe. A vak terület a személy
viselkedésének és stílusának azon aspektusait tartalmazza, amelyeket mások
ismernek, ő azonban nem. Lehetnek olyan modorosságaink, amelyeknek nem
vagyunk tudatában és amelyeket a többiek furcsának, zavarónak vagy esetleg
kellemesnek találnak. Ilyen az is például, ha egy személy például úgy érzi, őszintén
érdeklődik, mások véleménye szerint pedig agresszíven lép fel.
A negyedik negyed a személyiségnek azt a részét jelöli, amelynek sem az adott
személy, sem mások nincsenek tudatában. Ez a negyedik terület az ismeretlen vagy
sötét terület, amely megközelíthetetlen mind a személy, mind mások számára. Egyes
pszichológusok úgy vélik, igen nagy zónáról van szó, de az csak bizonyos
körülmények (például krónikus betegség, halálközeli élmény) hatására vagy speciális
eljárások alkalmazása következtében (pl. pszichoanalízis, hipnózis, meditáció) kerül
tudatközelbe. A sötét területet sem tudatosan szabályozni, sem pedig megváltoztatni
nem lehet, de ettől az még meghatározza az egyéni hatékonyságot.
Valamennyiünk számára komoly kérdés, hogy milyen helyzetben mennyit mutassunk
meg magunkból. A nyílt terület kitágítása több lehetőséget nyújt az önmegvalósításra
és a másokkal való kapcsolatteremtésre, másrészt, ha valakit túlságosan is
beengedünk a személyes terünkbe, azzal csak magunknak ártunk, mivel visszaélhet
-
21
a bizalmunkkal. A vállalkozó üzleti pozícióját erősen veszélyezteti, ha túl sok mindent
tár fel, ha viszont túlságosan zárkózott, a másokkal való kapcsolatteremtése szenved
zavart, ami megint csak az üzlet kárára válik.
A rejtett zóna megismerése vagy feltárása általában nagyobb intimitásszintet,
fokozottabb bizalmat eredményez – és erre az üzleti életben nagy szükség is lehet. A
vállalkozókban gyakran fogalmazódik meg az a kérdés is: hogyan vegyünk rá
hozzánk közel álló (esetenként pedig hozzánk nem olyan közel álló, hanem
manipulálni szándékozott) embertársakat, hogy új információkat áruljanak el a rejtett
zónájukról? Kétségtelen, hogy a tárgyalásnál és egyéb, versengést feltételező
kommunikációs helyzetekben a vállalkozók nagyon sokszor a rejtett, titkolt
információkat hasznosítják előnyszerzés céljából. Saját munkaközösségünkben
viszont ezzel együtt a megtudott „titkokkal” nem célszerű visszaélnünk: elveszítjük
munkatársaink bizalmát.
A nyitott, rejtett illetve zárt terület aránya eltérő személyiségtípusokra utalhat.
Bizonyos személyiségtípusok (magabiztos, könnyen érzékelő, hallgató, őszinte,
feladatorientált és nyílt) hatékonysága erős, míg másoké (nehezen érzékelő,
túlságosan óvatos, zárkózott, egocentrikus, zárt, felszínes) gyenge.
A személyiségzónák aránya szerint meghatározható személyiségtípusok és
hatékonyságuk
-
22
Énkép
A legfontosabb pedagógiai és pszichológiai elméletek is nyilvánvalóvá tették, hogy
az önismeret fejlesztéséhez mások visszajelzésére van szükségünk. Énképünk négy
fontos forrásból táplálkozik, s a társas környezet különböző szempontjai alakítják: a
társadalom, a velünk közvetlen interakcióban álló fontos emberek és csoportok
(referenciacsoportok), továbbá saját tudatos törekvéseink.
Az énkép forrásai
Valamennyi jelzett közösségtől nap mint nap sok (bár nagyon sokszor nem kielégítő
minőségű) információt kapunk arról, hogy megfelelünk-e a normának, az
elvárásoknak, az „átlagnak”, visszajelzések érkeznek hozzánk, hogy jól helytállunk-e
életünkben, vagy változtatnunk kellene. Az effajta visszacsatolás akár tervezhető is,
személyiségépítő foglalkozásokon fejlesztő jelleggel adják.
A visszacsatolás lényege egy adott viselkedés leírása és a másokra tett hatás
visszajelzése. Az egyén ezáltal fokozottan tudatosíthatja, mi az, amivel másokban
rokonszenvet, és mi, amivel ellenszenvet kelt, innentől pedig és a viselkedésének
hatását tudatosabban tervezheti.
-
23
Minél érettebb a személyiség, annál közelebb kerül saját belső világa megértéséhez,
annál pontosabban észlel másokat és a mások róla alkotott képét, továbbá annál
nagyobb esélye van a lelki egyensúlyra is.
A személyiség érettségének pszichológiai kritériumai:
• Problémafókuszú gondolkodás – Az érett személyiség nem menekül a gondok
elől, hanem gondos mérlegelésük után megtalálja a legmegfelelőbb utat azok alapos
kezelésére, mégpedig az adott helyzet függvényében legeredményesebb megoldást
választja, anélkül, hogy saját személyisége sérülést szenvedne.
• Eredményes alkalmazkodás fizikai és társadalmi téren – Az érett személyiség
tudja, mikor, milyen helyzetben milyen viselkedésrepertoárra van szükség, és mindig
azt a cselekvést választja, amelyik sikerre vihet.
• Egyensúly az ösztönélet és az erkölcsi szabályrendszer (ösztön-én és
felettes-én) közt – Az érett személyiség játékosan, örömteli elmélyüléssel tud részt
venni adott helyzetekben, de használja a morális fékrendszerét is, és akkor örül,
akkor viselkedik felszabadultan, amikor annak helye és ideje van. Viselkedését
rugalmas, de állandó, bevált belső szabályok irányítják, rendelkezik önkontrollal és
frusztrációs toleranciával, a kellemetlen feszültségek elviselésére való képességgel.
• Sokoldalú érdeklődés – Az igazán alkotó személyiségek mindig sokoldalúak,
életükben sok mindenféle tevékenységet folytatnak. A beszűkültség, rugalmatlanság
egyértelműen akadálya a személy jó közérzetének és alkalmazkodásának.
• Tág idődimenzió – az érett személyiség élete nem „feldarabolt”, hanem egységes,
összefüggő „útként”, akár „óceáni élményként” ragadható meg. A múlt, a jelen és a
jövő egymásba fűződésével a személy átlátja mindazt, ami jelentős volt az életében,
és tapasztalataival felvértezve láthat neki az esetleges frusztrációk felszámolásának.
• Interdependencia – Az érett személyiség önálló, nem függ másoktól, és mégis
mások társaságában érzi jól magát, egymásra utaltságot tart fenn. Míg a kóros
függés „megbetegítő”, kreativitást csökkentő hatással bírhat, a biztonságos,
harmonikus kapcsolatok (pl. család, rokonok, barátok) egy életre elég, vagy
legalábbis a hétköznapi munkához teljesen elegendő feltöltődést adnak. A jól
-
24
megválasztott kapcsolatok belsőségesek, megfelelő „hőfokúak” az egyén számára,
intim közelséget tesznek lehetővé.
• Torzításmentesség – az érett személyiség nem kényszerül elferdíteni a maga
számára a valóságot, úgy látja a dolgokat, ahogyan azok történnek, és el tudja
viselni az ezzel járó megterhelést.
• Az érett személyiség pozitívan viszonyul a környezete iránt, egész életére
jellemző az „életigenlés”, amelyhez kapcsolódik a spontán, szabad önkifejezés és
gondolkodásmód.
• Szociális érzékenység – Az érett személyiség társas készségeit (például
beszédkészségek, humor) latba vetve a legtöbb társas-kommunikációs helyzetben a
számára lehető legkedvezőbb megnyilvánulási módot választja.
• Fejlett erkölcsi érzék – amely túllép a társas konvenciók merev elfogadásán, a
jutalmak és büntetések kiváltotta álerkölcsösségeken. Ezzel együtt természetesen az
érett személyiség elfogadja az adott közösség normáit.
• Humorérzék – Az érett személyiség humora nem destruktív jellegű, inkább
intellektuális, átgondolt, „poénos”.
Reális önismeret
A reális önismeretet gátló tényezők közül kiemelhetjük – mint már utaltunk is rá – a
személyiség éretlenségét, a túlságosan negatív (önbecsmérlő) vagy túlságosan
pozitív önértékelést („beképzeltség”), a rugalmatlan személyiséget. A túlságosan
negatív önértékelés a depressziósokra jellemző szűk, torzításoktól terhes látószöggel
terheli meg életünket, míg túl pozitív önértékelés esetén nem vagyunk nyitottak
mások felé, nem fogadjuk el a visszajelzéseiket, és ily módon elzárjuk magunk elől a
fejlődés lehetőségét. A személyiség rugalmassága, fejlődőképessége jelzi, hogy
mennyire áll szándékunkban változni, alkalmazkodni, és elfogadni a minket alakító
környezeti hatásokat – amennyiben mereven ragaszkodunk saját előzetes
elképzeléseinkhez, csak nagyon nehezen mélyedhetünk el rejtett világunkban.
-
25
Annak a személynek, aki helyes, reális képet törekszik alkotni magáról, legalábbis a
következő kérdéseket kell valósághűen, hitelesen és magabiztosan megválaszolnia
önmaga számára:
• Kinek érzem magam? Milyen vagyok én? Hol a helyem a világban? Kik fontosak
nekem?
• Miben vagyok a legjobb? Milyen a jelenlegi munkám? Szívesen dolgozom-e együtt
a munkatársaimmal? Milyen helyzeteket kedvelek és melyektől húzódozom a
munkahelyemen?
• Milyen vagyok az emberekkel? Társaságkedvelőnek érzem-e magam? Mivel tudok
kitűnni embertársaim között, például társaságban? Inkább beszélni szeretek vagy
hallgatni? Mások valóban érzik-e, hogy jó velem együtt társaságban lenni? Mivel és
hogyan „fogok meg” másokat? Kikkel jövök ki jól, és milyen típusú embereket nem
kedvelek?
• Mihez van tehetségem? Melyik belső tulajdonság a fő erényem munkahelyemen és
általában az életemben? Mindez hogy befolyásolja azt, ahogyan élem az életem?
Melyek a fő személyiségbeli gyengeségeim, mit teszek ezek ellen, és ezek
hozzájárulnak-e, hogy bizonyos akadályokat nehezen veszek az életemben?
• Tudok-e önállóan dolgozni és ténykedni, vagy mindig más támogatását igénylem?
Függőnek érzem-e magam valakitől?
• Szeretek-e másokat követni vagy inkább a magam útját járom? Kreatívnak érzem-e
magam, vagy inkább a szabályokat követem, a rutinfeladatokat kedvelem? Hogyan
bírom a kötöttséget, a kötött munkarendet? Szeretem-e én magam megalkotni a
magam szabályait?
A vállalkozó számára azért is különösen fontosak ezek a kérdések, mert gondos
mérlegelésük által tisztába jöhet azzal, hogy munkahelyén milyen feladatköröket
lásson el önmaga, és mit bízzon inkább másra. Mindez abban is segíthet, hogy a
vállalkozások kényes, nehéz időszakaikban is megőrizzék életképességüket, a
vezető pedig szakértői tekintélyt tartson fenn, ahelyett, hogy túlságosan apró ügyekre
pazarolná tehetségét. Ha a vállalatvezető indulásból tudja, mihez van igazi tehetsége
-
26
és affinitása, jövőképét, élettervét ehhez igazítva komoly üzleti sikereket érhet el
(természetesen akkor, ha ehhez más feltételek is adottak). A tervezés hozzásegíti,
hogy lépéseit ne a vak véletlen vezérelje, hanem sorsát kézben tartsa, és – ahogyan
ezt más írásainkban már részletesen kifejtettük – „belső” kontrollt gyakoroljon élete
felett.
A szakirodalmi összegzések szerint az önismeret többé-kevésbé reális és kielégítő,
ha pontos, a valóságnak megfelelő képet tudunk kialakítani életünk három fontos
területéről:
a. személyes irányultság – magabiztosság, határozottság, konfliktus- és
stresszkezelés, önbizalom és önértékelés
b. erkölcsi érzék – becsületesség, megbízhatóság, önfegyelem,
lelkiismeretesség, segítőkészség
c. helyzetfelismerési képesség – döntésképesség, kockázatvállalás,
problémamegoldás, gyakorlatiasság, megfigyelőképesség
Végezetül, az önismeret és a lelki egészség kölcsönhatására is markánsan utaló
Harris modellt mutatjuk be. A modell láttán világossá válik, hogy a nagyobb
önismeret nemcsak a személyiség fokozott integritását eredményezi, hanem
egészen egyszerűen feltétele mások elfogadásának és minden emberi viszony jó
minőségének. Ez talán a laikus számára kissé meglepőnek tűnik, a pszichológusok
szerint azonban a másokkal való jó viszony alapja nem más, mint a saját magunkkal
kialakított harmonikus „kapcsolat”. Nem másoktól, mások hatására kerülünk
magunkkal jó viszonyba, hanem az önmagunkkal kialakított jó kapcsolatunk
eredménye a személyközi viszonyok harmóniája.
Az önmagunkhoz és másokhoz való viszony négy lehetséges változata Harris
mátrixa szerint:
a.) Én OK vagyok, Te is
Ok vagy velem
b.) Én OK vagyok, de Te
nem vagy Ok velem
c.) Én nem vagyok OK, d.) Sem én, sem Te nem
-
27
de Te OK vagy Velem vagyunk OK-k egymással
Az a.) kockában láthatjuk az optimális helyzetet, amikor az egyén magában és
másokban is bízik, és alapjában véve jól helytáll az életében. Akinél ez az életérzés
dominál, nagy valószínűséggel önismereti téren is jeleskedik vagy jeleskedhet. A b.)
esetben a csalódott ember hozzáállását látjuk, aki valamilyen hátrányos élethelyzet
okán nem mer megnyílni mások előtt, nem mer hitelesen kitárulkozni, fél az újabb
lelki sebektől – az ő számára fontos önismereti út lehet a csalódások feldolgozása és
a belőlük való okulás. A c.) ábrán az önbizalomhiány esetéről van szó, amikor az
egyén nem bízik a képességeiben, és ezáltal nem is mer teljesíteni, még akkor sem,
ha egyébként képes lenne rá. Az ilyen személy számára a szorongások
felszámolása, a képességek reális értékelése visz közelebb a személyes
hatékonysághoz.
Végezetül, a mások iránt és önmaga iránt is bizalmatlan d.) személynek komolyabb
lelki segítségre van szüksége, mivel nagy valószínűséggel családi szocializációjában
keresendő az oka annak, hogy sem önmagával, sem pedig a környezettel nem tud
egyensúlyba kerülni.
Csalódik az az ember, aki az önismeret megszerzésének kész „receptjét”, sémáját
kutatja. Nincs hozzá egységes út, ezért csak néhány dolgot sugallhatunk biztosan:
belső valóságunkhoz segítő szakemberek sokaságának vezetésével egyaránt
közelebb juthatunk, továbbá a tapasztalás, a másokkal való kapcsolattartás, és a
magunkban való elmélyedés is segíthet. Feltétel azonban, hogy tudjunk és akarjunk
változni. Az önismeret megszerzése nem egyszerű dolog; sokszor negatív érzések,
fájó emlékek sokasága vezet el bennünket odáig, hogy egyre többet tanuljunk
önmagunkról – sokszor ez az ára annak is, hogy életünket hatékonyan élhessük –
nemhiába idézik sokan a filozófiából, Nietzsche művéből közismertté vált mondást:
„Ami nem öl meg, az megerősít”
II.2. VÁLLALKOZÓI ÖTLET, ÖTLETFORRÁSOK, ELEMZÉSI TECHNIKÁK
Üzleti ötlet
-
28
Akár kezdő vállalkozásról, akár már működő vállalkozás továbbfejlődéséről
beszélünk, a távolabbi jövőben gondolkodók részére életképes ötlet kell.
A megfelelő ötlet megtalálására több lehetőség kínálkozik. Az alábbiakban néhány
módszer segítségével közelebb juthatunk a kívánt célhoz.
• Ötletbörze
o Válassza ki azt a témasort, amihez az új ötleteket kívánja megtalálni! Egy ilyen
témakör lehet például az „informatika alkalmazásának lehetőségei a kamaszkorú
fiatalok körében”.
o Határozzon meg időbeni korlátokat, általában 20 perc elegendő szokott lenni!
o Jelöljön ki egy „írnokot”, aki minden ötletet feljegyez!
o Kérjen meg mindenkit, mondjon ötleteket, ami az eszébe jut!
o A börzén minden ötletet ki kell mondani, bármilyen extrémnek tűnik is!
o Minden elhangzó ötletre reagáljon pozitívan! (Könnyű bárkit letörni egy rossz
szóval, pillantással.)
o Próbálja meg összekapcsolni az ötleteket, nézze meg a legelső ötleteket, és
vizsgálja meg, nem lehetne-e a későbbi ötletekkel összekapcsolva új ötleteket
meríteni belőlük!
o Ebben a szakaszban a mennyiség a fontos, ezért próbáljon meg minél több ötletet
összeszedni. Ha megakadnának, tegyen fel kérdéseket, például: „Mi lenne, ha … ?”
vagy „Nem lenne jobb, ha …?”
Az ötletbörze lényegét csak gyakorlással lehet megtanulni.
Mátrix vagy háló
Az ötletbörze egyik változata a mátrix, vagy háló, amely pl. a felhasználási területeket
és a termékeket csoportosítja.
Például:
-
29
Ötletek feltérképezése
Az ötletbörze másik variánsa az ötletek feltérképezése.
Problémamegoldás
Számos terméket vagy szolgáltatást terveznek bizonyos problémák megoldására.
Léteznek magától értetődő megoldások, más problémák megoldása azonban távolról
sem ilyen egyszerű. A probléma megoldásakor a következő lépésekre lehet szükség:
-
30
III. A VÁLLALKOZÁSOK ALAPÍTÁSÁNAK GYAKORLATA
III. 1 ÜZLETI STRATÉGIA
Stratégiai tervezés fogalma, tartalmi jegyei, készítése
A stratégia szó eredeti görög értelmében hadászatot, hadművészetet jelent, amit a
sztratégoszok műveltek és ami abból állt, hogy a háborúzás nyelvén meghatározták
a hadban álló országok jelenlegi és jövendő helyzetét, céljait, a célok eléréshez
szükséges hadi eszközök és katonák összességét, a szükséges fegyvernemeket,
működésük összehangolását, valamint e célok elérésnek szükséges eszközeit.
E gondolatmenetet alkalmazva a vállalkozás stratégiája nem más, mint a hosszú
távra kitűzött célok, és az e célok eléréshez szükséges eszközök és módszerek
meghatározása.
A stratégiai tervezés menedzseri lépések sorozata, amelynek során szerves
kapcsolat jön létre a vállalkozás célkitűzései, erőforrásai és a változó piaci
lehetőségek között. A stratégiai tervezés tehát egy folyamatos, összhangteremtő
tevékenység, speciális menedzsmentfeladat.
A stratégiai tervezés a 60-as évek közepén indult meg Amerikában, míg az európai
megjelenés a 70-es évek elejére tehető. A stratégiai tervezés elterjedése két fő okkal
magyarázható:
• A környezeti tényezők kiszámíthatatlansága, a válságok előrejelzésének
nehézségei, (politikai, embargós faktorok) a konjunktúramozgások előrelátási
problémái a piaci prognózisok használhatóságát megkérdőjelezték, s így olyan
tervezési rendszerre lett szükség, amelynek révén akkor is egészségesen működik a
vállalat, ha valamely üzletágában zavarok lépnek fel.
• A technikai, technológiai prognózisok a felgyorsult technikai fejlődés következtében
használhatatlanokká váltak, s így egyre inkább megfogalmazódott olyan eljárás iránti
igény, amely a vállalkozást és környezetét újszerű módon kezeli.
A vállalkozás csak akkor lehet sikeres, ha hosszú távon biztosítja fennmaradását.
Ehhez viszont szükséges, hogy a vállalkozás (a vállalkozó) rendelkezzen olyan
-
31
eszközökkel, amelyek lehetővé teszik azt, hogy tartósan és rugalmasan
alkalmazkodjék gazdasági, technológiai, társadalmi (emberi) és ökológiai
környezetéhez. Ez az eszköz a vállalkozó kezében a stratégia.
A stratégia segít abban, hogy a piacon szereplő versenytársak stratégiáit elemezve a
saját céljaink eléréséhez a legoptimálisabb utat válasszuk ki. Tehát a
vállalkozásoknál a külső környezeti lehetőségek és a rendelkezésre álló belső
erőforrások koordinálásában az összekötő szerepet a stratégia tölti be. Ezért a
döntéshozatal alapfeltétele, hogy a kellő időben, a megfelelő helyen rendelkezésre
álljon a szükséges információ
A stratégiai tervezés sokrétű folyamatának főbb lépései:
1. A vállalkozás alapvető stratégiai céljainak, jövőképének, küldetésének
(missziójának) meghatározása
• A célok jól körülhatároltak és világos útmutatást tartalmaznak arra vonatkozóan,
hogy mit kell megvalósítani egy adott időszakon belül például: milyen piaci igényeket,
vevőkört kíván a vállalkozás kielégíteni.
• További felmerülő kérdések:
− melyek lesznek az elsődleges termékek vagy szolgáltatások; kik lesznek a
termékek vagy szolgáltatások fogyasztói stb.
− A felmerülő kérdések megválaszolásához alkalmazhatjuk a „brainstorming”-ot azaz
az „ötletbörzét”
− milyen területeken nem kíván működni a vállalkozás.
-
32
• A stratégiai céloknak világosaknak és egyértelműeknek kell lenni, mert
végrehajtásuk csak így valósítható meg. A vezetők feladata a vállalati és az egyéni
célok összekapcsolásának megteremtése; ez biztosítja, hogy a stratégiai célokat
minden dolgozó a maga helyén és szintjén értelmezni tudja és annak teljesítéséhez
tudása maximumával hozzá járuljon. A jól megfogalmazott vállalati misszió a kiinduló
alapja a további szakaszoknak, ezért sokoldalú, munkaigényes ok-okozati
összefüggések meghatározására kerül sor.
2. Stratégiai elemzés, amely a külső környezet és belső erőforrások összehasonlító,
részletes vizsgálata
• A vállalkozás külső környezetének hatása:
A komplex, dinamikus piaci környezetben a bizonytalanság kezelésére alkalmas
szervezet kialakítására van szükség. Alapvető fontosságú a pénzügyi piac; a magyar
gazdaságban a vállalkozások szerepelhetnek mint a megtakarítások végső
felhasználói, de mint befektetők is. A tőkeallokációs mechanizmushoz való
alkalmazkodás vezetői döntést igényel. A piac a gazdasági szervezetek
tevékenységének legfontosabb értékmérője, ezért szükséges a piaci környezethez
való alkalmazkodás. A környezet alapos elemzése lehetőséget teremt arra, hogy
megismerjük a környezet lehetőségeit és veszélyhelyzeteit. A körültekintő
környezetelemzés feltétele a stratégia sikerességének.
• A belső adottságok befolyásoló szerepe:
A vállalkozás belső helyzetének elemzése során megállapítják a cég erős és
gyenge pontjait a stratégia sikerének érdekében. A szervezeti struktúra és a
vállalkozás mérete összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás mértékével
valamint a tevékenységek szabályozottságával. A szervezet méretének
növekedésével egyidejűleg a vezetésnek egyre kiterjedtebb és bonyolultabb
tevékenységet kell irányítani. Az elemző munka eredményeit rendszerezhetjük egy
un. SWOT(GYELV) mátrix segítségével.
3. Stratégiai döntéshozatal, a stratégia bevezetése
-
33
• Egy stratégiai célhoz eltérő alternatívák(lehetőségek) tartoznak. A tervezés során
kidolgozott és megfelelő szempontok szerint értékelt változatok közül kell kiválasztani
a vezetői döntés keretében a legmegfelelőbbet, a többi változat pedig tartalék lesz. A
stratégiai tervezés végeredményét a stratégiai tervet célszerű írásban dokumentálni.
Az alapdokumentumot kiegészítik a gazdasági számítások; a gazdasági elemzések,
a prognózisok összefoglalásával, amelyekre épül az adott szervezeti egység
stratégiája. A stratégia megvalósítása a szervezet napi működésébe való beépítését
jelenti.
4. Ellenőrzés, folyamatos elemzés
• A stratégiai visszacsatolás, az ellenőrzés fontos terület, amely során a vezetés
folyamatosan vizsgálja, hogy a vállalkozás céljai a rendelkezésre álló erőforrásokkal
hogyan érhetők el, milyen mértékű változtatásokra van szükség.
Stratégiai tervezés (közép- és hosszú távú tervezés)
• a jövőt és nem egy behatárolható időtávot öleli fel
• folyamatos tevékenység
• a megvalósítás módjára és eszközeire helyezi a hangsúlyt
• a felső vezetés feladata
• folyamatosan ellenőriz
• konkrét időtávot ölel fel
• nem folyamatos, egy-egy időpontra korlátozódó tevékenység
• nem vizsgálja a módot és eszközöket
• a közép és felső vezetés feladata
• utólag ellenőriz
A stratégiai tervezés megjelenése azonban nem helyezte hatályon kívül, nem
csökkentette az operatív tervezés jelentőségét. Az operatív tervek - lehetőleg minél
részletesebben – a megvalósítandó elképzeléseket, eredményeket foglalják össze
egy időszakra egy-egy funkcionális területre vonatkoztatva, a teljesség, a pontosság,
a rugalmasság, a világosság, a realitás, a konzisztencia elvét szem előtt tartva.
-
34
Érdemes ezért egy pillantást vetnünk a stratégiai, és az operatív tervezés
különbségeire is:
Stratégiai tervezés:
• a felső vezetés feladata
• a bizonytalansági fok relatíve nagy
• a problémakor komplex
• az időhorizont hosszú távú
• az információszükséglet döntően környezeti
• a legfontosabb problémákra koncentrál
Operatív tervezés:
• minden vezetési szint feladathoz jut
• a bizonytalansági fok relatíve kicsi
• a problémakör jól strukturált
• az időhorizont rövidtávú
• döntően belső információigény
• minden funkcionális területet felölel
Az operatív terv tehát a vállalkozás iránytűjeként a rövidtávon elérendő
eredményeket foglalja össze, a vállalkozás valamennyi funkcióját (értékesítés,
tervezés, termelés, pénzügy stb.) szem előtt tartja, miközben koordinálja és integrálja
azokat.
Összefoglalva a tervezés létfontosságú egy szervezet megalapításhoz, alapvető
elvárás, hogy az emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük.
A tervezés keretet ad a szervezet későbbi teljesítményének értékeléséhez,
elemzéséhez. A stratégiai tervezés a vállalkozásoknál többszintű; azonban a
legfontosabb az egész vállalkozás hosszú távú céljait, feladatait meghatározó
vállalati szintű stratégia. A tervezési folyamat kialakítása olyan vállalkozásoknak
ajánlható, amelyek viszonylag stabil piaci környezetben működnek és a stratégiai
-
35
elemzés és tervezés költségeit biztosítani tudják. Azonban a hosszabb távú feladatok
kidolgozására, az irányvonal kialakítására minden vállalkozásnak szüksége van.
III.2. STRATÉGIATÍPUSOK
Stratégiatípusok a működési kör alakításának jellemzői szerint
Ez a stratégia a vállalkozás fejlődési pályájának alakulásából indul ki, és a
lehetőségek alapján az alábbi stratégiákat fogalmazza meg:
• koncentrációs (egy termékre vagy tevékenységre),
• vertikális integrációs (vagy előre vagy hátrafelé mozdulva a vertikum egy-egy
tevékenységének átvétele),
• visszavonuló (egyes területekről kivonuló, bizonyos tevékenységekkel fölhagyó).
Tipizálás a működési kör változtatásának dinamikája szerint
Csökkenő stratégia - ami három változatban fordul elő:
• a megnyirbáló stratégia a létszámcsökkentéssel, költségcsökkentéssel, a
fejlesztések elhalasztásával növeli hatékonyságát;
• a bedolgozó stratégia, amikor a vállalat a funkcionális döntéseket átengedi
vevőjének, fokozatosan leépíti központi apparátusát, miközben a vevő garantálja
termékei átvételét;
• a felszámolási stratégia, amikor az üzlet eladásával a vállalkozás más befektetési
lehetőségeket céloz meg,
Stabilizációs stratégiáról akkor beszélünk, amikor a korábbi gyakorlatot viszi tovább
a cég, s csak kisebb módosításokat hajt végre.
Növekedési stratégia alatt valamilyen mérhető jelzőszám szerinti bővülés értendő.
A növekedés egyik formája belülről fakad (termék - gyártó cég - piacfejlesztés), a
másik pedig kívülről (fúzió, felvásárlás).
Kombinációs stratégiák a fentiek különböző elemeinek variációit foglalják
magukba.
Stratégiatípusok orientáció szerint:
-
36
• a fogyasztó-orientált stratégiák a fogyasztók minél tökéletesebb kiszolgálására
épülnek, az ezt célzó eszköztárat preferálják (szegmentáció, eladásösztönzés stb.)
• a vállalat-orientált stratégiák a vállalat erősségeire alapoznak, s a tartós
versenyelőnyt lovagolják meg (fejlesztés, értékesítő hálózat, stb.)
• a versenytárs-orientált stratégiák a versenytárssal szembeni előnyökre,
különbözőségekre helyezik a hangsúlyt (ár, szerviz, garancia stb.)
A stratégiák értékelése
A stratégia hasznosíthatóságának kritériuma az üzleti siker. Ahhoz azonban, hogy ez
bekövetkezzen a stratégiának bizonyos feltételeknek eleget kell tennie.
Ezek a következők:
• harmónia, vagyis a belső harmónia megléte, a célok - környezet és erőforrások
közötti szerves összhang létrejötte;
• konzisztencia, más szóval az adott stratégia képes-e a versenyelőnyt tartósan
kihasználni versenyelőny jobb erőforrásokkal, hatékonyabb működéssel vagy a
helyzeti (időbeli) előny kihasználással érhető el,
• realitás (megvalósíthatóság), vagyis reális-e a célkitűzés, az erőforrás számbavétel
és a környezet adaptáció.
A stratégiai tervezés szintjei
A stratégiai tervezés a vállalkozás három szintjén folyik:
a. a felső szinten a vállalkozás egészére,
b. üzletági szinten egy-egy stratégiai tervezési egységre,
c. funkciókra.
A vállalkozás egészére komplex stratégiai terv készül, ami funkcionális stratégiákat is
jelent. A funkcionális stratégiák között megkülönböztetett szerepe van a
marketingstratégiának, mert a környezet legfontosabb eleméhez, a piachoz való
hosszú távú viszonyt fogalmazza meg.
A következőkben a komplex tervezés folyamatát vizsgáljuk vállalati és üzletági
szinten.
-
37
A vállalkozás egészére készülő stratégiai terv
A vállalatvezetés első feladata a küldetés megfogalmazása. A küldetés
megfogalmazásához, újrafogalmazásához az alábbi kérdésekre kell választ adni:
• mi az üzleti vállalkozás tartalma?
• ki a fogyasztó?
• mi az érték a fogyasztó számára?
• milyenné válik üzleti vállalkozásunk?
A küldetésnek valamilyen kiemelt értékre, tartós versenyelőnyre kell épülnie,
jövőképet kell adnia és motiválnia kell az alkalmazottakat.
A vállalat küldetése öt hatás alatt formálódik:
• A vállalkozás története az első, a céloknak, elért eredményeknek múltbeli alakulása
mindenképp hatással van a jövőre.
• A második hatás a vezetés és a tulajdonosok pillanatnyi preferenciája. A
stratégiaalakítók egyéni céljai nem kerülhetnek szembe a szervezet egészének
célkitűzéseivel.
• A szervezet küldetését a környezet is befolyásolja, hiszen a köznapi értékrend a
környezeti hatások alatt is formálódik.
• A vállalkozás erőforrásai jelentik a negyedik hatást, egy kisvállalkozás nem
célozhatja meg, hogy ő lesz a világ legnagyobb gyártója.
• Végül a speciális kompetencia, a szakértelem, a szakmai hírnév determinálja a
küldetés egyértelmű megfogalmazását.
-
38
A tervezés folyamatának második lépése a stratégiai üzletágak, egységek
meghatározása.
Stratégiai egységen olyan termék-piac kombinációkat értünk, amelyek egymástól
egyértelműen elhatárolhatók. Az elhatárolás történhet technológia, piac, fogyasztói
csoport stb. szerint.
A stratégiai üzletágak jellemzői:
• önállóan tervezhetők; vagyis statisztikai adatokkal jellemezhetők;
• versenytársai egyértelműen körülhatárolhatók;
• vezetője a menedzser, aki felelős a stratégiai tervezésért és a nyereséges
működésért.
A pillanatnyi üzletági portfolió elkészítése jelenti a stratégiakészítés harmadik
lépését. A vezetés feladata, hogy üzletágait azok nyereségtermelő képessége szerint
rangsorolja, és eldöntse, hogy melyeket kell fejleszteni, szinten tartani, felélni vagy
felszámolni.
III.3. A STRATÉGIAI TERVEZÉS MÓDSZEREI, TECHNIKÁI
A vállalkozás vezetői a stratégiai tervezés tevékenységeinek elvégzéséhez sokféle
módszer és technika közül választhatnak. Nézzük meg, melyek ezek közül a
legfontosabb módszerek és technikák.
-
39
A stratégiai tervezés során elvégzendő legfontosabb elemzéseket a SWOT mátrix
foglalja össze. A SWOT módszer lényege átfogó, részletes elemzések végzése a
vállalkozás külsőkörnyezetével és belső helyzetével kapcsolatban.
Ez az analízis a legalkalmasabb megállapítani a vállalkozás helyzetét a piacon.
A SWOT mozaik szó, az egyes betűk az alkotóelemek angol kezdőbetűi:
− Strengths - erősségek,
− Weaknesses - gyengeségek,
− Opportunities - lehetőségek,
− Threats - veszélyek, fenyegetések.
A SWOT analízis alkalmazásával egyrészt a belső erőforrások, másrészt a külső
környezet elemzése végezhető el abból a szempontból, hogy milyen következményei
vannak a stratégiára. A környezeti lehetőségek maximális kihasználásával, a
veszélyhelyzetek elkerülésével, a vállalkozás erős pontjaira építve készíthető el a
vállalkozás stratégiája, és annak a célok elérését segítő akcióterve.
-
40
Porter „5 versenyerő”-modellje - kiemeli, hogy a vállalkozás versenyhelyzetének
mérlegelésekor nem elég a közvetlen versenytársakra koncentrálni, mérlegelni kell
az adott piacon az új versenytársak és helyettesítő termékek megjelenését valamint
a vevők és szállítók tárgyalási pozícióját. A modell lényege: felvázolni azt az
összefüggésrendszert, amely megmutatja, hogy mitől függ az, hogy a verseny
szereplői milyen pozícióban vannak. A versenyhelyzet-elemzés legfontosabb területe
a versenytárs-elemzés. A vállalkozásnak a piacon meglévő ill. piacon belépő új
versenytársait átfogóan, stratégiai szemlélettel kell elemezni, cél felmérni a
versenytársak jövőbeli lépéseiket. Fontos módszer a pénzintézetek, a vásárlók és
szállítók véleménye a versenytársakról. Például: új belépők fenyegetésekor új
kapacitás jelenik meg, ami csökkenti az árakat, vagy a bennfentesek költségeinek
inflálódását, növekedését okozza (hiszen a meglévő kapacitásaik értéke csökken, és
további beruházásokra kényszerülnek).
Az informatika egyrészt lehetőséget ad a belépési korlátok emelésére; nagyságrendi
megtakarítások, szállítóváltási költségek, differenciálás, illetve az elosztási csatornák
ellenőrzése által. Másrészt támadóan is alkalmazható, a korlátok ledöntésére,
átlépésére, megváltoztatva egy iparág költségstruktúráját, új elosztási csatornákat
kialakítva. Erre lehet példa a Citicorp ATM1 (bankautomaták első kiépítése, 1972-
1980, USA) hálózata vagy az elsőként kiépített repülőgéphelyfoglalási rendszer
(SABRE, 1985, American Airlines2), ami jelentősen korlátozta az új belépők számát
és magas tőkeigényt támasztott. A vásárlók alkupozíciója révén az árak lefaragása,
magasabb minőségi és szolgáltatási igények, élénkülő verseny lehetséges. Az
informatika itt módot ad a vevők közti választásra, költségkapcsolásra,
differenciálódásra vagy éppen információszerzésre a vevőről. A vevő-
kapcsolattartásra létrehozott különböző informatikai eszközök a POS3 termináltól az
interneten keresztül történő rendelésig, vásárlásig, banki vagy értékpapír-műveletek
végrehajtásáig (e-banking).
A szállítók alkupozícióját meghatározza az emelkedő árak, a minőség és a
szolgáltatási szint romlásának veszélye. Ez kivédhető, felhasználva az informatikát a
partnerek közti választásra vagy visszirányú (szállítóra irányuló) integrációra.
-
41
Ilyen lehetőségeket nyújtanak a különféle CAD/CAM4 kapcsolatok, az automatikus
beszerzési, rendelési rendszerek, a JIT (Just in Time, beszállítás a kellő időben)
rendszerek. Helyettesítő termék vagy szolgáltatás lehetőségének a behatárolt
haszonlehetőségek, maximált árak lehetnek a következményei. Ellenszere lehet az
ár-teljesítmény viszony javítása, a termékek, szolgáltatások újradefiniálása,
értéknövelt szolgáltatások. Az üzletágon belüli verseny jelentkezik az ár, a termék, az
elosztás és a szolgáltatások terén. Az informatika révén költséghatékonyság, jobb
piaci elérhetőség, termékek, szolgáltatások és cégek közötti differenciálás
valósítható meg. Megváltoztatható a verseny bázisa: az informatika kompetitív
fegyverként és a verseny csökkentőjeként is alkalmazható (az együttműködés
elősegítőjeként). Például az ATM rendszerek hatása az volt, hogy egyes bankok,
amelyek nem léptek rá az ATM-hálózat kiépítésére még időben, követve a
technológiailag élenjáró versenytársakat, gyakorlatilag kiszorultak a lakossági piacról,
és más piacokra kellett koncentrálniuk (pl. értékpapír, vállalatok pénzügyei,
hitelezése).
A stratégiai elképzelések értékelésének legismertebb módszerei a portfólió
elemzések, melyek a vállalkozás termékszerkezetét minősítik különböző
szempontok szerint. A portfólió mátrixok legelterjedtebb változata a Bostoni
-
42
Tanácsadó csoport - Boston Consulting Group - a világ egyik legnevezetesebb
pénzügyi tanácsadó csoportja - által kidolgozott un. BCG mátrix. A BCG mátrix a
termékek/ szolgáltatások helyzetét a relatív piaci részesedés (vállalkozás piaci
részesedésének és a legerősebb konkurens piaci részesedésének hányadosa) és a
piaci kereslet növekedésének vizsgálatával határozza meg.
A BCG portfólió mátrix - egy négy cellát tartalmazó rács, - ahol az x tengelyen a
relatív piaci részesedés, az y tengelyen a piac növekedési ráta szerepel - az alábbiak
szerint alakul:
Pia
ci
nö
vek
ed
és
Piaci részesedés
alacsony magas
ma
ga
sa
lac
so
ny
Az ábra alapján a BCG mátrix meghatározza a vezetői döntéshozatal során
alkalmazható stratégiákat, nézzük meg mit is jelentenek az egyes negyedek?
Fejős tehenek azok az üzletágak, amelyek a magas piaci részesedésnek
köszönhetően jó versenypozícióval rendelkeznek, de egy érett, lassú növekedéssel
jellemezhető piacon.
A magas piaci részesedés nagy nyereséget biztosít, de a szűkös növekedési
lehetőségek nem teszik lehetővé a többletforrások növekedési célú felhasználását az
üzletágban.
-
43
Ezért az itt „kitermelt" többletforrásokat a magas növekedési lehetőségeket biztosító
üzletágak (pl.: sztárok) fejlesztésére érdemes fordítani. A fejős tehenek esetében
tehát a meglévő piaci részesedés megőrzését szolgáló fenntartás stratégiáját
indokolt követni. A piaci részesedés csökkenésével pedig minimális befektetés
mellett, az elérhető nyereség leszüretelése a követendő stratégia.
A kutyák a nem versenyképes üzletágakat jelölik, amelyek csekély piaci
részesedéssel és alacsony növekedési potenciállal rendelkeznek. Ezek az üzletágak
csupán önmaguk fenntartására képesek, nyereséget nem termelnek, így a többi
üzletággal kapcsolatos esetleges szinergikus hasznukon kívül pénzügyileg nincs
létjogosultságuk. A kutyák sorsára jutott vállalatok esetében tehát az üzletág
felszámolása, a piacról való kivonulás stratégiája indokolt.
A kérdőjeleknél nagy növekedésre van lehetőség, de a kis piaci részesedés miatt
ezek az üzletágak nem képesek a növekedést saját erejükből finanszírozni. Tekintve,
hogy a kérdőjelek potenciálisan sztár üzletágak, a jövőbeni megtérülés érdekében
célszerű extra erőforrásokat biztosítani számukra. Ugyanakkor a kérdőjeles
üzletágak kutyákká is válhatnak, amennyiben nem képesek számottevő piaci
részesedésre szert tenni, mielőtt a piac a lassú növekedést jelentő érettség
szakaszába jutna. Ezért a kérdőjelek alapos elemzést igényelnek, hogy dönteni
tudjunk, érdemes-e finanszírozni a piaci részesedést szolgáló növekedést. Pozitív
válasz esetén a komolyabb befektetést feltételező kiépítés stratégiáját célszerű
követni. Amennyiben a kiépítés túlságosan kockázatos, a nagy növekedés ellenére a
kivonulás javasolható.
A sztárok olyan üzletágakat jelölnek, amelyek magas piaci részesedéssel
rendelkeznek egy erőteljes növekedéssel jellemezhető piacon. Amennyiben sikerül a
sztárok piacát kiépíteni, vagyis a piaci részesedést oly mértékben megnövelni, hogy
a piacon az élvonalba kerüljenek, az üzletág csökkenő ütemű növekedése ellenére is
nyereségesek maradhatnak, azaz a korábbi sztárokból fejős tehenekké
minősülhetnek. Ha nem sikerül elérni az extra bevételt biztosító piaci részesedést, az
érettség szakaszában ez az üzletág lecsúszhat a „kutya" kategóriába. Ezt
-
44
elkerülendő, az iparági normáknak megfelelő befektetések mentén a meglévő piaci
részesedés fenntartása lehet indokolt.
A modell szerint a vállalatoknak kiegyensúlyozott portfolióval kell rendelkezniük
ahhoz, hogy képesek legyenek a piaci lehetőségek kihasználására. A
kiegyensúlyozott portfolió azt jelenti, hogy a vállalat a következő üzletágakkal
rendelkezik:
• Sztár üzletágakkal, amelyek magas piaci részesedése és növekedési lehetőségei
biztosítják a vállalat jövőjét;
° Fejőstehén üzletágakkal, amelyekkel finanszírozni lehet a növekedést;
• Kérdőjelekkel, amelyek sztárokká formálhatók.
A módszer előnye az áttekinthetőségében rejlik, hátránya, hogy csak két értékelési
tényezővel dolgozik.
A Mc-Kinsey-féle portfolió a négymezős mátrix továbbfejlesztett változata. E
soktényezős mátrix vízszintes tengelye a relatív versenyelőnyt, a függőleges pedig a
piaci vonzerőt ábrázolja.
külső tényezőket (piaci vonzerő) vizsgál, melyek kevésbé befolyásolhatók
belső tényezőket (az üzletág versenyképessége) vizsgál, melyek
módosíthatók, fejleszthetők
-
45
A mátrix elemzése
minden tényezőt 1-5 fokozatú skálával minősítenek
minden üzletág pontszámot kap, minden tényezőre
alacsony 1 - 2,33
közepes 2,34 - 3,67
magas 3,68 - 5
az így kialakított zónákhoz más-más stratégiai alternatíva rendelhető
A stratégia fontos részterülete a termelési szerkezet versenyképességének elemzése
a termékéletgörbe alapján. A vállalkozás termékéletgörbe vizsgálatának központi
feladata elemezni a termékek piacra kerülésétől a piacról történő kivonásig az egyes
szakaszokhoz rendelhető stratégiákat. Az életgörbe vizsgálat alapján a szervezetek
vezetőinek törekedni kell arra, hogy az életciklus alapján a termékek portfóliója
kiegyensúlyozott legyen.
Egy jellemző termékéletciklust mutat be a következő ábra az x tengelyen az idő, az y
tengelyen a termék értékesítésének alakulása szerepel:
-
46
Az ábrát elemezve láthatjuk, hogy a bevezetési szakaszban a termék még kevéssé
ismert – kevés vállalkozás gyártja és csak az új iránt fogékony vevő vásárolja -. A
növekedési szakaszban „elterjed a híre”, a termék keresetté, ismertté válik. Az
érettségi szakaszban telítődik a piac, majd az új, korszerűbb termékek
megjelenésével a termék elveszíti piacát azaz az életpálya hanyatló szakaszába
kerül. Az életgörbe elemzése során a vállalkozás vezetőinek törekedni kell arra, hogy
termékeik többsége ne legyen az életgörbe ugyanazon szakaszában; ennek oka a
költséggazdálkodás, a stabil piaci pozíció biztosítása.
-
47
IV. A VÁLLALKOZÁS MEGTERVEZÉSE: ÜZLETI TERV ELKÉSZÍTÉSE
Az üzleti tervet a vállalkozó készíti saját magának abból a célból, hogy vállalkozása
kiszámítható, tervezhető, ellenőrizhető legyen. A tervet bizonyos esetekben újra kell
gondolni, módosítani kell. Az üzleti terv elkészítésekor legalább olyan fontos a
tervezés folyamata, mint maga az elkészült terv, hiszen a vállalkozó ekkor minden
fontosabb kérdést – amely a vállalkozás sikerességéhez vezethet – átgondol, adott
esetben mással megbeszél, illetve megvitat. Ezért a tervezés folyamatát megfelelő
aprólékossággal dokumentálnotok is illik, amely a vállalkozási naplótok részét
képezheti. A következő ismeretekkel és az azt követő gondolatébresztő kérdések
feltevésével - és általatok történő megválaszolásával - segítséget próbálunk nyújtani
abban, hogy az elkészítendő üzleti tervetek minden fontosabb részt tartalmazzon.
Az üzleti terv olyan alapdokumentum, amely leírja, hogy hol tart a vállalkozás a
tervezés időszakában, hová akar eljutni és hogyan akarja céljait megvalósítani.
Az üzleti tervnek 3 funkciója van:
a vállalkozás alapítói számára pontos, megfontolt és logikus keretet biztosít egy
vállalati stratégia megtervezéséhez
• alapot szolgáltat a harmadik féllel való tárgyaláshoz
• összehasonlítási alapul szolgál a tényleges teljesítmény méréséhez.
Az üzleti terv összeállítását megelőző feladatok:
− ötletek gyűjtése, alternatívák kidolgozása
• ötletforrások
• információgyűjtés
− előzetes elemzés
− célpiac meghatározása
• ki igényli a terméket/szolgáltatást
• piac-szegmentáció
− források, tőkeszükséglet meghatározása
− támogatási formák számbavétele.
-
48
A vállalkozásokról általában elmondható, hogy minimum 5-7 év szükséges a
befektetett tőke megtérüléséhez, többségük 2-3 év múlva lesz csak nyereséges, 3
vállalakozásból 1 tönkremegy az első évben, és 5 vállalkozásból 1 tönkremegy az
első 5 évben. Ezek a statisztikai adatok is az üzleti terv fontosságát bizonyítják.
Egy körültekintően, megfontoltan elkészített üzleti terv megakadályozhatja, hogy
vállalkozásunk a tönkrement vállalkozások statisztikai számát növelje.
Az üzleti terv tartalma:
1. Bevezetés:
• a vállalkozás, a vállalkozók neve és címe
• a vállalkozás jellege, működési köre
• finanszírozási források.
2. Összefoglaló rész
A bevezetés után az üzleti terv egy rövid, 3-4 oldalas összefoglaló fejezettel
folytatódik. A belső használatra, saját magunknak készülő üzleti tervből ez a rész
akár ki is maradhat, hiszen ennek célja, hogy tömören áttekintse az üzleti terv
minden további pontját, néhány mondatban elmondja az adott pontok tartalmát.
Legfőbb feladata, hogy az olvasó számára azt sugallja, hogy ez a vállalkozás, ez a
tervezett üzlet sikeres lesz.
Mivel a külső olvasók sok esetben nem szívesen olvassák el a teljes, esetenként 40-
50 oldalas üzleti tervet, ebben a fejezetben kell meggyőznünk őket (a bankárt, a
hitelezőt, a potenciális befektetőt) arról, hogy megfelelő partnerek vagyunk számára.
Nagyon fontos tehát az összefoglaló rész minden szava. Arra is ügyelnünk kell, hogy
törekedjünk a tömörségre, ne legyen túl hosszú ez a rész. A részletek kifejtése
maradjon a további fejezetek feladata.
3. Iparágelemzés
Az iparágelemzésben az iparági előrejelzést, az adott tevékenység előtt álló
növekedési lehetőségeket és a piaci részesedést vizsgáljuk. Választani kell, hogy
milyen a piac mérete, növekszik-e, esetleg stagnál vagy csökken, és mekkora a
vállalkozás piaci részesedése.
-
49
Felmérjük, milyen, más típusú termékeket vagy szolgáltatásokat termelő cégek
lehetnek versenytársak? Az iparágelemzés során ezeket a versenytársakat
vizsgáljuk meg, valamint felmérjük a potenciális vevők körét.
Piacelemzés, konkurencia elemzés:
− közvetett / másodlagos / szekunder
− közvetlen / elsődleges / primer
Kérdés, hogy a vevő miért pont a mi üzletünket, termékünket, szolgáltatásunkat fogja
választani.
Sikerül-e elcsábítani és vásárlásra bírni a vevőket. A tervezés során éppen ezért
meg kell vizsgálnunk, kik a versenytársaink. Azokat a vállalakozásokat tekintjük
valódi versenytársnak, akik ugyanolyan jellegű terméket vagy szolgáltatást nyújtanak,
mint mi, vagy úgynevezett helyettesítő termékkel jelentkeznek.
Ha tudjuk, kik a versenytársak, meg kell nézni, hogy mekkora részt foglalnak el a
piacon, és hogyan reagálnak az őket ért hatásokra.
Piacbehatárolás / célpiacok kiválasztása:
A célpiacok csoportjait kell megvizsgálni, hogy a végén választani tudjunk.
A választáshoz értékelni kell a csoportokat, méghozzá a szegmentum mérete és
növekedési lehetőségei szerint, a versenytársak száma szerint, és hogy vannak-e
helyettesítő termékek.
Területei:
• versenytárselemzés
• piacbehatárolás
• jövőbeli trendek, múltbeli eredmények.
Tipikus kérdések:
Mennyi volt az iparág összforgalma az elmúlt 5 évben?
Hány új cég alakult az elmúlt 3 évben az iparágban?
Kik a közvetlen versenytársak?
4. A vállalkozás leírása
-
50
A fejezet célja, hogy bemutassa, mivel foglalkozik a cégünk, illetve mire vonatkozik
az adott projekt. A külső olvasók számára fontos, hogy megismerjék a cég mögött
álló vállalkozókat. Az üzleti terv alapvető célja, hogy meggyőzze a partnereinket
illetve leendő partnereinket. A befektetők általában a sikeres vállalkozás alapvető
feltételének tartják, hogy jó képességű vállalkozó álljon a cég élén.
Ebben a fejezetben ezt is igazolnunk kell.
A fejezet feladata:
• bemutatni a vállalkozás méretét, helyét
• a tulajdonostársakat (ha vannak)
• a társasági szerződés tartalmát
• hányan és milyen végzettséggel dolgoznak a vállalatnál.
5. Termelési/szolgáltatási és üzemeltetési terv
Ez a fejezet elsősorban műszaki, termelési oldalról mutatja be a vállalkozást.
Ennek a résznek a tartalmát alapvetően az alvállalkozók, az értékesítők, a
technológia és a fontosabb beszállítók bemutatása adja. Itt kell bemutatni, hogy
milyen technológiával, azaz műszaki megoldásokkal működik az adott termelési
folyamat, milyen gépek szükségesek hozzá, milyen berendezések.
− termelési terv:
• termelési folyamat
• telephelyi gépelrendezés részletezése
• beszállítók köre
− üzemeltetési terv:
• árukészlet beszerzési forrása
• ra
top related