change process in organization development

2. OD PROCESS

Asso. Prof. Dr. Chiraprapha Tan Akaraborworn

• Field Theory – Kurt Lewin• Where to start making changeWhere to start making change

People VS System • Tao of Change :Push-Pull Theoryao o C a ge us u eo y• The Heart of Change – John P. Kotter• Action Research – Cummings & Worleyg y

@ Chiraprapha Akaraboworn2

The Transition Curve: A Cycle of CHANGE

3

2 DENIAL

Pe

2. DENIALthat change is necessaryRetreat/withdrawal.False competence

7. INTEGRATIONof new skills and behavior.

erceived

False competenceBlocking

6. SEARCHfor meaning Understanding

d Com

p

3. AWARENESSthat change is necessary.Understanding own 5 EXPERIMENTATION

for meaning. Understanding reasons for success/failure.

petence

Incompetence.5. EXPERIMENTATIONTesting of new approachesand skills. Try to do things differently.

1. SHOCKSurprise: mismatchb/w expectation and reality

4. ACCEPTANCEof reality, letting go of past,comfortable attitudes.

differently.

@ Chiraprapha Akaraboworn

comfortable attitudes.

Field Theory by Kurt Lewin4

y y

1. Unfreezing

สนคลอนสนคลอน

Psychological

2. Moving

เปลยนแปลง 3. Refreezing

Disconfirmation

หยดนง??New •Behaviors Supporting mechanismsBehaviors•Values•Attitudes

Supporting mechanisms•Org. Culture•Norms

@ Chiraprapha Akaraboworn•Policies•Structures

เราจะเรมตนการเปลยนแปลงทไหนด??5

:

Put a good person in a bad system,

and the system will win every time.

@ Chiraprapha Akaraboworn

OD is a process of change.OD is a process of change.

In The Tao of ChangeNon-Asian view

“to change is to maintain BALANCE and

“to change is to overcome resistance.”

HARMONY.”

ป ป

การเปลยนแปลงคอ

การเอาชนะแรงตานทาน การเปลยนแปลงคอ

การรกษาสมดลและ

การเอาชนะแรงตานทาน

การประสานเขากน

@ Chiraprapha Akaraboworn 7(Marshak, 1997)

OD: Balance8

“ความรบผดชอบของนกพฒนาองคกร คอทาใหเกดการองคกร คอทาใหเกดการ

เปลยนแปลงทคนและระบบ

ในสภาพแวดลอมท

ป ป ” Individualเปลยนแปลง”(Cook & Hunsaker, 2001)

Individual

@ Chiraprapha Akaraboworn

OrganizationSystem

To success in the OD9

Pay attention to employees’ needs Create an organizational system

To influence employees to move forward with planned changes.

@ Chiraprapha Akaraboworn

Team Up

10

# of members5 6 l 5-6 in regular

7-8 in executive class15 minutes

Name your Consulting Team Create a logo & motto

@ Chiraprapha Akaraboworn

Push-Pull Theory11

Manufacturers and workplaces can no longer base production on desktop planning alone and then distribute, or push, them

t th k t It h b tt f f onto the market. It has become a matter of course for customers, or users, each with a different value system, to stand in the frontline of the marketplace and so to speak, stand in the frontline of the marketplace and so to speak, pull the good they need, in the amount and at the time they need them.

(Ono & Ohno, 1988, p. xiv)(Ono & Ohno, 1988, p. xiv)

@ Chiraprapha Akaraboworn

Push System & Pull People

12

Prepare people for change

Manage the systems to allow change to happenhappen

เตรยมคนและจดการระบบ

@ Chiraprapha Akaraboworn

Push Theory: Push System

13

ทาอยางไรเพอจดการกบโครงสรางของระบบงานใหม

เตรยมสภาพแวดลอมหรอระบบขององคกรใหมเตรยมสภาพแวดลอมหรอระบบขององคกรใหม

ใหการศกษาพนกงาน, พฒนาทกษะ, และกระตนให

เกดการเปลยนแปลงทศนคต

จดการกบกลยทธองคกร โครงสรางองคกร และจดการกบกลยทธองคกร, โครงสรางองคกร, และ

กระบวนการบรหารจดการ

@ Chiraprapha Akaraboworn

Pull Theory: Pull People

14

ไ ใ ใ ไ ใ ทาอยางไรเพอจงใจปจเจกบคคลและกลมใหไปในทศทางท

องคกรเปลยนไป องคกรเปลยนไป

--Psychological Perspective—

@ Chiraprapha Akaraboworn

Push-Pull Theory

15Employee Participation (EP)

EP Process จะเขารวม

?จะเขารวมใน

ใ ?จะเขารวม

ไป ?ดมย? ระดบใด? ตอไปดมย?Field Theory UNFREEZING MOVING REFREEZINGy

สรางความมนคงใน

งาน

สรางความคาดหวง

ใหเกดขนวาเมอสรางพฤตกรรม

การทางานทจะงาน

สรางความจาเปน

สรางความตองการ

ใหเกดขนวาเมอ

สาเรจแลวจะชวย

เราในการทางาน

การทางานทจะ

รกษาใหคงไวสรางความตองการ

ทจะเปลยนแปลง

เราในการทางาน

อยางไรตลอดไป

@ Chiraprapha Akaraboworn

Push-Pull Theory in the Process of EPy

E i i Unfreezing Energizing

To motivate and make the individuals/group

Employees need to see the need for /g p

ready for change participation and to be satisfied with the

Breaking down of the folkways, customs, and

new organization environment and

dy , ,

traditions condition

@ Chiraprapha Akaraboworn 16

Push-Pull Theory in the Process of EPy

Ch li Moving Channeling

Identification Why employees choose the degree to

Internalization

gwhich they will be involved in their job

@ Chiraprapha Akaraboworn 17

Push-Pull Theory in the Process of EPy

M i i i Refreezing Maintaining

It is for an individual engaged in a change

Reinforcement –behavior is shaped by g g g

process to be in an environment that

p yenvironmental consequences

continually reinforces the desired change

@ Chiraprapha Akaraboworn 18

ปรชญาเศรษฐกจพอเพยง

ความสมดลและความพรอมรบการเปลยนแปลง

ญ ฐ

โดยมความพอเพยงเปนทงวธการและผล (End and mean)

จากการกระทา (ณฏฐพงศ ทองภกด 2550: 14) จากการกระทา (ณฏฐพงศ ทองภกด, 2550: 14)

การพฒนาองคการ (OD)การพฒนาองคการ (OD)

Western :Western :

To change is to overcome resistance

Eastern :

To change is to maintain balance and harmony

@ Chiraprapha Akaraboworn19

g yThe Tao of Change” (Marshak (1997)

PUSH PULL

Hard Stuff•Structure

Soft Stuff/People Issue•Org. Climate

/ i f/ i•Process•System

•Value/Belief/Attitude•Behavior

ORGANIZATION THEORY ORGANIZATION BEHAVIOR

“Shaper” Driver”

@ Chiraprapha Akaraboworn 20

p

Chiraprapha Akaraborworn, AHRD Conference in Asia, 2003

OD : Harmonyith t l i twith external environment

@ Chiraprapha Akaraboworn21

OD : Harmonyithi i ti

22

within organization

P f N dPerformance Needs

Goals Design Mgt.

evel

Org. Org.Goals

Org.Design

Org. Mgt.nc

e Le

Process ProcessGoals

ProcessDesign

ProcessMgtor

ma

Job/Performance

JobGoals

JobDesign

JobMgtPe

rf

@ Chiraprapha AkarabowornRummler & Brache, 1990

Organizational Level23

g

Inputs Design Components Outputs

h l

Strategy tion

ness

Technology

ent

gy

Environment rgan

izat

ffect

iven

Structure Culture

asur

emte

ms

Or

EfMea

syst

Human Resource Systems

@ Chiraprapha Akaraboworn

Group Level24

Inputs Design Components Outputs

T k St t

O i ti

Task Structure

P f ess

Organization Design

PerformanceNorms

Compo-sition

up

ectiv

ene

Interpersonal Relations

Gro

uEf

fe

p

@ Chiraprapha Akaraboworn

Individual Level25

Inputs Design Components Outputs

Organization Skill VarietyOrganization Design

Skill Variety

Task Autonomy ess

Group Design

P l

IdentityAutonomy

vidu

alec

tiven

e

Personal Characteristics Task

SignificanceFeedback about results

Indi

vEf

fe

esu ts

@ Chiraprapha Akaraboworn

General Model of Planned Change

Planning Evaluatingand

Institutionalizing

Planningand

ImplementingCh

DiagnosingEntering

andC t ti ChangeChangeContracting

@ Chiraprapha Akaraboworn26

Action Research Model27

Problem IdentificationJoint diagnosis

Define Problem

Joint action planningConsultation with a behavioral scientist

Movingp g

Data gathering & ActionMulti-Methods

Data gathering &preliminary diagnosis

Action

Feedback to ClientData gathering after

action

@ Chiraprapha AkarabowornRothwell, Sullivan & McLean (1995)

Contemporary Approaches to Planned Change28

p y pp

Choose PositiveSubjects

Develop a Vision withBroad ParticipationSubjects Broad Participation

Collect PositiveStories with Broad

Participation

Develop ActionPlans

Participation

Examine Data and

EvaluateExamine Data andDevelop Possibility

Propositions

@ Chiraprapha Akaraboworn

Comparison of Pl d Ch M d l ( 24)

29

Planned Change Models (p. 24)

Similarities Change preceded by diagnosis or preparation Change preceded by diagnosis or preparation Apply behavioral science knowledge Stress involvement of organization membersg Recognize the role of a consultant

Differences General vs. specific activities Centrality of consultant role Problem-solving vs. social constructionism

@ Chiraprapha Akaraboworn

Different Types of Planned Change30

Different Types of Planned Change

Magnitude of ChangeI t l Incremental

Quantum

Degree of Organization Over-organized Under-organized

Domestic vs. International Settings@ Chiraprapha Akaraboworn

g

Change Level31

g

เบาสด : การเปลยนแปลงทองคกรพยายามบรรลเปาหมายในการทางานโดยคนในองคกรไมจาเปนตองปรบเปลยนวธคด หรอทศนคตในการทางาน

กลาง : พนกงานมการเปลยนแปลงแนวทางการทางานบาง แตการ กลาง : พนกงานมการเปลยนแปลงแนวทางการทางานบาง แตการปรบเปลยนยงสอดคลองกบวธการคดและแนวทางการทางานเดม

มาก : กอใหเกดการเปลยนแปลงในวธการคดและการทางานของคนในองคกรอยางมาก แตถาทาสาเรจมกนาไปสการเพมขดความสามารถในการแขงขน

@ Chiraprapha Akaraboworn

Critique of Planned Change32

Conceptualization of Planned Change Change in not linear Change is not rational The relationship between change and performance is

unclear

Practice of Planned Change Limited consulting skills and focusg Quick fixes vs. development approaches

@ Chiraprapha Akaraboworn

1. Entering & Contracting

2. Diagnosing Organizations

ley

3. Diagnosing groups and jobs

4 C ll ti d l i di ti Wor

4. Collecting and analyzing diagnostic information

gs &

5. Feeding back diagnostic information

6 Designing Interventions mm

ing

6. Designing Interventions

7. Leading & Managing Change

Cum

g g g g

8. Evaluating and Institutionalizing OD I t ti

@ Chiraprapha Akaraboworn 33

Interventions

8 steps to create change

34

1. Establish a sense of urgencyg y

2. Create the guiding coalition – guiding team

3. Develop a vision and strategy (clear, simple, uplifting)p gy p p g

4. Communicate the change vision (through simple, heart felt messages)

5. Empower broad-based action (people)

6. Generate short-term wins

7. Consolidate gains and produce more change (Create momentum –wave after wave of change)

I i i li h i h l ( k h i k)8. Institutionalize new approaches in the culture (make change stick)

@ Chiraprapha Akaraboworn

Establish a sense of URGENCYURGENCY

@ Chiraprapha Akaraboworn35

เราจะสนคลอนองคการไดอยางไรบาง

(Organization Diagnosis)(Organization Diagnosis)

@ Chiraprapha Akaraboworn36

1. A sense of urgencyการเปลยนเกดจากการเหนความจาเปน…แต:

ขาดวกฤตทตองทาใหเปลยน

เหนแตความสาเรจอยตรงหนา

มาตรฐานความสาเรจตากวาเกณฑมาตรฐานทวไป มาตรฐานความสาเรจตากวาเกณฑมาตรฐานทวไป

เนนยาแตปาหมายระดบหนวยงานของตนเทานน

ขาดการตรวจสอบจากภายนอก

ปฏเสธความสามารถของบคลากรในองคการ ปฏเสธความสามารถของบคลากรในองคการ

ผบรหารใหแตภาพดานบวกขององคกร

@ Chiraprapha Akaraboworn 37

1. A sense of urgencyto motivate action:

ตองแสดงหลกฐานขอมลททาใหพนกงานเหนความ

จาเปนจาเปน

see, touch and feel.

แสดงขอมลทเปนมลเหตจากภายนอกททาใหเกดการ

เปลยนแปลงภายในเปลยนแปลงภายใน

ลดความภาคภมของความสาเรจในอดต

@ Chiraprapha Akaraboworn 38

John P. Kotter &D C h

39

Dan Cohen

“ Change happens when

you make people feel differently.”

“you have to appeal more to the heart than the mind”

@ Chiraprapha Akaraboworn

40 change

feel

see

@ Chiraprapha Akaraboworn

C h d lCreate the guiding coalition GUIDING TEAMGU NG M

@ Chiraprapha Akaraboworn41

2. The guiding coalition

42หาแนวรวม

Find the right people

เปนผบรหารระดบสง

เปนทยอมรบแกคนในองคกร

เปนผนาการเปลยนแปลง

Trust and common goals

มเปาหมายรวมกนและสามารถไววางใจได

@ Chiraprapha Akaraboworn

2. Build the guiding team(1) “Right people”:

มความรเรองธรกจภายนอกอยางด เพอสามารถเสนอ วสยทศนได (essential for creating vision)

ช ส ใ มความนาเชอถอ,มเครอขาย, และตาแหนงระดบสงในองคกร (essential for communicating vision)

รเรองภายในองคกรอยางด เพอทราบขอจากดตางๆขององคกร

มภาวะผนาการเปลยนแปลง

@ Chiraprapha Akaraboworn 43

2. Build the guiding team

44

making meetings work

•Stick to one topic per meetingp p g

•Put someone credible in charge

•In charge person has to be

a central force in the guiding teama central force in the guiding team

@ Chiraprapha Akaraboworn

l dDevelop a vision and strategy CLEAR – SIMPLE - UPLIFTINGCLEAR – SIMPLE - UPLIFTING

@ Chiraprapha Akaraboworn45

3. Creating a vision

46develop a vision and strategy

เปาหมายชด วสยทศนนา@ Chiraprapha Akaraboworn

เปาหมายชด วสยทศนนา

3. Creating a vision

47

Good vision

ตองใหเหนภาพพจน

สามารถดงดดความสนใจไดในระยะยาว

ประกอบดวยเปาหมายทเปนไปได และมความยดหยนในการประกอบดวยเปาหมายทเปนไปได และมความยดหยนในการ

ปรบเปลยน

งายทจะสอสารกบทกคน

@ Chiraprapha Akaraboworn

3. Get the vision right4 things help direct action in the right direction

1. Budgets: financial piece of the plan

2. Plans: step by step how to implement a strategy and is a logical, linear process

3. Strategies: shows how to achieve the vision, and requires accurate and up to date info about customers and pcompetitors

4. Visions: show an end state where all the plans and pstrategies will take you

@ Chiraprapha Akaraboworn 48

ไ ?เราจะตองซอมแซมบานสวนไหนบาง?

“กระบวนการเปลยนแปลงตองใหเหนผลเรว

มเชนนนยากทจะทาสาเรจ”

@ Chiraprapha Akaraboworn49

C h hCommunicate the change vision THROUGH SIMPLETHROUGH SIMPLE

HEART FELT MESSAGES

@ Chiraprapha Akaraboworn50

4. Communicating the vision7 principles of good communication

1. งายแตโดนใจ

ใชการอปมาอปมยเปรยบเทยบใหเหน2. ใชการอปมาอปมยเปรยบเทยบใหเหน

3. ใชหลายๆชองทางการสอสาร

4. ยาแลวยาอก

ป 5. ทาตนเปนตวอยาง

6. เปดเผยเพอตรวจสอบได

7. รบฟงอยางตงใจ

@ Chiraprapha Akaraboworn 51

กลยทธการสอขอความ52

กลยทธการสอขอความ

สมาเสมอ สมาเสมอ

พนกงานทกระดบ

ไ เรองทสอลงไปจากบรษท

ฐานะบรษทฐ

สงทใหไดและไมได

รบทราบความตองการของพนกงาน รบทราบความตองการของพนกงาน

ทากอนมเรอง

วธการสอสาร

@ Chiraprapha Akaraboworn

Ladder of Inference53

I take ACTIONS based onmy beliefs

I adopt BELIEFS about the world

I draw CONCLUSIONS

I make ASSUMPTIONS based on the meanings added

I add MEANINGS (cultural and personal)

I l DATA f h I bI select DATA from what I observe

I OBSERVE data and experiences

@ Chiraprapha Akaraboworn

b d b dEmpower broad-based action PEOPLEPEOPLE

@ Chiraprapha Akaraboworn54

5. empowerment

55

โครงสรางโครงสราง structure

Make it difficult to act

เมอพนกงานเขาใจวสยทศน

หวหนาขลาดกลวsupervisors

ขาดทกษะความชานาญSkills underminesและตองการดาเนนการ

เปลยนแปลง

supervisors

discourage

Actions aimed at

I l ti th

Skills undermines

action

แตมกถกขดขวางดวยImplementing the

New vision

ระบบงานบคคลและขอมลSystems make it difficult

@ Chiraprapha Akaraboworn

y

To act

5. Empower action

Boss

biggest obstacle to change effortsgg g

Removing the “System” barrierRemoving the System barrier

performance evaluation & reward system – stickiest problemproblem

Removing other barriers:

Skill – irrational and psychological block

Information – feedback on the action

@ Chiraprapha Akaraboworn 56

G hGenerate short-term winsLET’S CELEBRATES C

@ Chiraprapha Akaraboworn57

6. short-term wins

58

offer reward for hard-working employees with positive,

l b ildi f db kmorale-building feedback

give change leaders concrete data to test and refine

their visions.

Zealous believers will stay the course no matter how long

the change takesg

@ Chiraprapha Akaraboworn

6. Create a short-term wins

Provide feedback to change leaders about the validity of

their visions an strategies

Give those working hard to achieve a vision a pat on the

back an emotional liftback, an emotional lift

Build faith in the effort, attracting those who are not yet

actively helping

Take power away from the cynics

@ Chiraprapha Akaraboworn 59

A Cyclical Model of Conflict60

y

TriggeringBehavior BehaviorTriggeringEvent

TriggeringEvent

Behavior Behavior

IIssues Consequences Consequences

Issues

Episode 1 Episode 2

@ Chiraprapha Akaraboworn

@ Chiraprapha Akaraboworn61

CALL CENTER

FRONT

@ Chiraprapha Akaraboworn62

Consolidate gains and Consolidate gains and produce more change

CREATE MOMENTUMWAVE AFTER WAVE OF CHANGEWAVE AFTER WAVE OF CHANGE

@ Chiraprapha Akaraboworn63

7. Broadening the transformationCreate momentum –

64

Create momentum wave after wave of change

จะทาสหองไหนด

หนอ?

In a successful paint,

the smallest pieces.

@ Chiraprapha Akaraboworn

Institutionalize new approaches Institutionalize new approaches in the culture

MAKE THE CHANGE STICK

@ Chiraprapha Akaraboworn65

Institutionalizing Organizational Change…

66

Having the CHANGE become a part of the ongoing everyday activities

of the organizationof the organization.

@ Chiraprapha Akaraboworn

8. Anchoring change in the culture

k h ti k67

make change stick

Norms

Artifacts change

Values

BasicAssumptions

@ Chiraprapha Akaraboworn