dienstleistungsorientierung in industrieunternehmen
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Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
PD Dr. Heiko Gebauer
Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität St.Gallen, SchweizGastprofessor am Service Research Center der Karlstad Universität in Schweden
Konzeptionalisierung der Dienstleistungsorientierung
Theoretische Perspektiven
Praxisbeispiel
Leistungssysteme und hybride Leistungsbündel
Transformation vom produkt- zum dienstleistungsorientierten Unternehmen
Vorwärtsintegration in der Wertschöpfungskette
Positionierung als Lösungsanbieter
Entwicklung von industriellen Dienstleistungen
Produkt-Service-Systeme
Logistik und tech-nische Unterstützung
Konstruktion & Entwicklung von Komponenten
Entwicklung produktions-gerechter Kleinserien-PKWs
Produktion von Kleinserienfahrzeugen
Quellen: Simon 1993, Homburg und Garbe 1996; Lay und Erceg 2001 Wise und Baumgartner 1998, Davies 2004, Vandermerwe und Rada 1988, Oliva und Kallenberg 2003, Brown, Gustafsson und Witell, 2009
ThyssenKrupp verkauft den
Geschäftsbereich industrial services wegen fehlender
Synergien mit dem Produktgeschäft.
Comau steigerte den Dienstleistungsanteil
am Umsatz von 14 auf 19% (2005-2008),
aber der Gesamtumsatz nahm
um 29% ab
Dürr investierte in Outsourcingdienst-leistungen, aber die Herausforderungen
erzwangen den Verkauf der Marke
Premier
Trotz zunehmender theoretischer Fundierung besteht Erklärungsbedarf
Quellen: Mathieu 2001, IBM Annual reports, Simon1993, Jakob und Ulaga 2008, Gebauer, Hildenbrand und Fleisch 2006
"The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch ehemaliger CEO von
General Electric
Siemens deklarierte das Ziel, 50% des Umsatzes durch
Dienstleistungen zu erwirtschaften
IBM erweiterte den Anteil der
Dienstleistungen am Gesamtumsatz von 35.7% in 1993 auf
60.2% in 2003
Sehr erfolgreiche Unternehmen
Weniger erfolgreiche Unternehmen
Theoretische Lücken
1 Ausgesuchte Quellen: Simon 1993, Homburg und Garbe 1996; Lay und Erceg 2001 Wise und Baumgartner 1998, Davies 2004, Vandermerwe und Rada 1988, Oliva und Kallenberg 2003, Brown, Gustafsson und Witell, 2009
2Quellen: Ocasio 1997, Teece 2007, O’Reilly und Tushman 2007, Barney 2001, Mintzberg 1979
Inhalt
These1 Gegenthese2
1 Dienstleistungsorientierung ist eine „rationale“ und „automatische“ Reaktion auf höhere Wettbewerbsintensität und steigende Kundenerwartungen
Attenion-based Theory betont die Aufmerksamkeit als Voraussetzung für strategischen Wandel
Operational und Dynamic capabilities stehen im Zusammenhang mit Exploitation und Exploration
2 Dienstleistungsorientierung ist eine strategische Stossrichtung und wird nicht situativ in einzelne Umfeld-Strategie-Struktur Konfigurationen herunter gebrochen
Contigency theory geht davon aus, dass sich Umfeld, Strategie und Strukturen bedingen
3 Dienstleistungsorientierung wird isoliert betrachtet und ist nicht eingebettet in Marktorientierung, Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit
Resource-based view spricht von einem Bündel an Fähigkeiten, die für eine nachhaltige Differenzierung notwendig sind
Strategie-Formulierung
Dienstleistungsorientierung der
Unternehmensstrategie
Wettbewerbs-intensität
Kunden-erwartungen
Profitabilität
H1 (+)
H2 (+)
H3 (+)
Fokus der Aufmerksamkeit
H4 (+) und H5 (+)
Situative Aufmerksamkei
t
H6 (+)
Strategie-Implementierung
Aufmerksamkeitsstrukturen als Moderationseffekt für Dienstleistungsorientierung
Quellen: Ocasio 1997, Gebauer (2009), Gebauer und Fleisch, 2007
H - Hypothese
1
2
3
Visualisierung von Dienstleistungs-opportunitäten
Quelle: Sawhney et al., 2004
Rekon-figuration
Erweiterung
Wie entstehen
Oppor-tunitäten?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen die Opportunitäten?
Ergänzende Kundenaktivitäten
Kauf-Phase
Vorkaufs-Phase
Nutzungs-phase
1
2
3
Exploitation oder Exploration: Wie adressieren Firmen die Opportunitäten?
Quellen: Sawhney et al 2004, Fischer, Gebauer, Guanjie, Gregory und Fleisch. (forthcoming 2010)
SalesPre-Sales After-sales
Exploration
•Radikaler Sprung
•Neue Wert-konstellation
•Dynamic capabilities
Exploitation
•Inkrementelle Verbesserung
•Zusatznutzen für bestehende Wertkonstellation
•Entwicklung von Operational capabilities
Rekon-figuration
Erweiterung
Wie entstehen
Oppor-tunitäten?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen die Opportunitäten?
Ergänzende Kundenaktivitäten
1
2
3
Exploration und Schaffung der neuen Wertkonstellation
After-sales service provider oder Customer support service provider
Neue Wertkonstellation umfasst zuerst Opportunitäten in den Feldern Rekonfiguration und
ergänzende Aktivitäten
Hilti schaffte eine neue Wertkonstellation durch das Flottenmanagement
Dynamic capabilitiesWahrnehmen von Opportunitäten ausserhalb der Industrie (Sensing)Dimensionierung des Geschäftsmodells (Seizing)Modifikation der Strukturen und Fähigkeiten (Reconfiguring)
1
2
3
Exploitation und korrespondierende Dienstleistungsstrategien
After-sales service
provider
Customer support service
provider
Development partner
Outsourcing partner
Quellen: Oliva und Kallenberg 2003, Davies 2004, Mathieu 2001, Matthyssen und Vandendempt 2008, Lay und Erceg, 2001, Gebauer, Fischer and Fleisch (forthcoming 2010)
1
2
3
A – Wertverständnis, B – Rollenverständnis, C – Personalrekrutierung, D – Training, E – Kompensation, F – Unterscheidung Produkt- und Dienstleistungsorganisation, G – Nähe zum Kunden
After-sales service
providers
Customer support service providers
Development partners
Outsourcing partners
Legende (0 – niedrig, 1 – hoch, Clustermittelwerte¹Source: Gebauer, Gustafsson, Edvardsson and Witell (forthcoming 2010), Neu and Brown (2005 and 2008)
1
2
3
Dienstleistungsorientierung in Operational capabilities¹
Dienstleistungsorientierung erfordert einen strategischen Fit
Quelle: Gebauer 2008a
Unternehmensumfeld
WettbewerbsintensitätKundenerwartungen
Unternehmens-strategie
Produktstrategie (z.B. Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenstrategie)Dienstleistungs-strategien
Strukturen(Operational capabilities
WertverständnisRollenverständnisPersonalrekrutierungPersonalentwicklung (Training)Personalentlohnung ( Kompensation)Unterscheidung Produkt- und Dienstleistungs-organisation Organisatorische Nähe zum Kunden
1
2
3
Strategischer Fit zwischen Umfeld und Strategie
• Hohe Wett-bewerbsintensität• Preissensible Kunden (n=80)
• Geringe Wett-bewerbsintensität• Kunden erwarten Optimierung des Produktes im Prozess (n=54)
• Hohe Wettbewerbs-intensität• Kunden reduzieren Kapitalbindung (n=28)
• Geringe Wett-bewerbsintensität• Kunden erwarten Innovation von Kundenprozessen
(n= 33)
• Kostenführerschaft• Basisdienstleistungen zur Störungsbehebung (n=63)
After-sales service provider
42 1 1 13 6
• Differenzierung durch Qualität• Dienstleistungen zur Störungsvermeidung (n=83)
Customer support service
provider
2 34 33 3 2 2 7
• Kostenführerschaft• Veränderung des Geschäftsmodells (n=23)
Outsourcing
partner
1 3 11 4 4
• Innovationsführerschaft• Entwicklungs-dienstleistungen (n=26)
Development
partner
1 1 8 14 2
Umfeld-Strategie Konfiguration (fett – hohe, kursiv – niedrige Profitabilität).
Strategie
Gebauer 2008a
Umfeld
• Hohe Wett-bewerbsintensität• Preissensible Kunden (n=80)
• Geringe Wett-bewerbsintensität• Kunden erwarten Optimierung des Produktes im Prozess
• Hohe Wettbewerbs-intensität• Kunden reduzieren Kapitalbindung
• Geringe Wett-bewerbsintensität• Kunden erwarten Innovation von Kundenprozessen
• Kostenführerschaft• Basisdienstleistungen zur Störungsbehebung (n=63)
After-sales service provider
42 1
• Differenzierung durch Qualität• Dienstleistungen zur Störungsvermeidung
Ausgangssituation: Customer
support service provider
Strategische Initiative Pay
per Use
• Kostenführerschaft• Veränderung des Geschäftsmodells
Outsourcing
Partner
• Innovationsführerschaft• Entwicklungs-dienstleistungen
Strategische Initiative Document Solutions
Development partner
Umfeld-Strategie Konfiguration (fett - hohe Leistung SBUs, kursiv - niedrige Leistung).
Management Implikationen für den strategischen Fit am Beispiel von Xerox
Komplexität der Kundenbedürfnisse
Innovationsfähigkeit
Profitabilität
H1 (+)
H3 (+)
H2 (+)
Kunden-zentriertheit
H4 (+)
Dienstleistungsorientierung als Moderationseffekt für Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit (1)
Quellen: Shah et al 2006, Kohli und Jaworski 1990, Narver und Slater 2000
H - Hypothese
1
2
3
Dienstleistungsorientierung als Moderationseffekt für Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit (2)
Gebauer, Gustafsson and Witell, under review
Komplexität der Kundenbedürfnisse
Innovationsfähigkeit
Profitabilität
H1 (+)
H3 (+)
H2 (+)
Kunden-zentriertheit
H4 (+)
H - Hypothese
Dienstleistungsorientierung
H5 (-)
n.s.
H6 (-)
H7 (+)
H8 (+)
1
2
3
Zusammenfassung
Inhalt
Beitrag
1 Kognitive Phänomene in den Aufmerksamkeitsstrukturen des Managements sind wichtige Voraussetzung für die zunehmende Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
Die Existenz bzw. der Aufbau von Dynamic Capabilities ermöglichen die Schaffung neuer dienstleistungsorientierte Wertkonstellationen
Operational Capabilities können schrittweise dienstleistleistungsorientiert weiterentwickelt werden
2 Dienstleistungsorientierung kann in einzelne Umfeld-Strategie-Struktur Konfigurationen gegliedert werden
Dynamic Capabilities schaffen neue Umfeld-Strategie-Struktur-Konfiguration, während eine Weiterentwicklung der Operational Capabilities einen Wechsel zwischen den bekannten Konfigurationen ermöglichen
3 Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsorientierung sind nicht isoliert erreichbar, sondern bedürfen einer Einbettung in Marktorientierung, Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit
Vielen Dank für Ihre AufmerksamkeitFragen?
PD Dr. Heiko Gebauer
Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität St.Gallen, SchweizGastprofessor am Service Research Center der Karlstad Universität in Schweden
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