economia e gestione delle imprese - di.unito.itpironti/versione9-b.pdf · economia e gestione delle...
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Torino, 25 settembre, 2006
Economia e Gestione delle ImpreseEconomia e Gestione delle ImpreseEconomia e Gestione delle Imprese
Marco Marco Pironti Pironti pironti@di.unito.itpironti@di.unito.it
Paola PisanoPaola Pisano pisano@di.unito.itpisano@di.unito.it
www.di.unito.it/www.di.unito.it/∼∼pirontipironti
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¶ introduzione al concetto di economia
¶sviluppo del concetto di impresa
OBIETTIVI DEL CORSO
2
3
¶ il sistema economico
¶ l’impresa
INDICE
4
IL SISTEMA ECONOMICO
PAESI ESTERI PAESI ESTERI
FAMIGLIE FAMIGLIE IMPRESEIMPRESE
PAESI ESTERI PAESI ESTERI MERCATO DEI BENI
MERCATO DEI BENI
MERCATO DEI FATTORI
MERCATO DEI FATTORI
BANCHEBANCHE BANCHEBANCHE
PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
SISTEMA SISTEMA
ECONOMICOECONOMICO
3
5
LO SCOPO DEL SISTEMA ECONOMICO E’ PRODURRE BENI E SERVIZI E DISTRIBUIRE IL PRODOTTO OTTENUTO TRA I DIVERSI FATTORI PRODUTTIVI
Produrre beni e servizi
Distribuire il prodotto ottenuto tra i diversi fattori produttivi
• Per prodotto ottenuto si intendono i beni e servizi che vengono
• Consumati
• Impiegati nel processo produttivo
• Per fattori produttivi si intendono i beni e servizi usati dalle imprese nel processo produttivo ossia:
• Risorse naturali• Lavoro• Capitale
Descrizione
Il fine dell’economia èaumentare la ricchezza complessiva
Scopi dell’economia
SISTEMA SISTEMA ECONOMICOECONOMICO
6
PER RAGGIUNGERE LO SCOPO DELL’AUMENTO DELLA RICCHEZZA, E’NECESSARIO AFFRONTARE ALCUNE PROBLEMATICHE
• Cosa si deve produrre e in quale quantità
• Come si devono produrre i beni
• Per chi devono essere prodotti i beni
Problemi
• Quali beni e servizi produrre e in quale mix quantitativo
• Beni di consumo o beni di investimento
• Quanto produrre
• Chi deve produrli
• Con quali risorse
• Quali i processi tecnici che si devono applicare
Descrizione
SISTEMA SISTEMA ECONOMICOECONOMICO
4
7
un’economia di mercato è un meccanismo complesso destinato a coordinare in modo inconsapevole individui, attività e imprese attraverso un sistema di prezzi e mercati sia dei beni di consumo sia dei fattori di produzione
I PROBLEMI NON VENGONO RISOLTI DA UNA SINGOLA ORGANIZZAZIONE MA DAL MERCATO
COSA PRODURRECOSA PRODURREE’ determinato dalle preferenze e dai bisogni del consumatore
È determinato dalla domanda e dall’offerta nei mercati dei fattori produttivi
PER CHI PRODURRE PER CHI PRODURRE
COME PRODURRECOME PRODURREE’ determinato dalla concorrenza tra i vari produttori
SISTEMA SISTEMA ECONOMICOECONOMICO
Il mercato determina
8
PER VALUTARE IL SISTEMA ECONOMICO SI UTILIZZA IL PRODOTTO INTERNO LORDO (PIL)…
•Valore di mercato di tutti i beni e servizi finali prodotti in un paese durante l’anno
•Reddito di un paese ossia la variazione di ricchezza
Definizione Metodi di misurazione equivalenti
•Metodo del flusso di prodotti: valore monetario del flusso di prodotti finali generati in un paese
•Metodo del flusso dei guadagni o costi: valore complessivo dei guadagni dei fattori (salari, rendite, profitti) che sono i costi di produzione dei prodotti finali della società
SISTEMA SISTEMA ECONOMICOECONOMICO
5
9
… PER VALUTARE IL SISTEMA ECONOMICO SI UTILIZZA IL PRODOTTO INTERNO LORDO (PIL): ESEMPI
Vendita di beni 1.000
TOTALE 1.000
Costi di produzione 925Salari 800Rendite 100Interessi 25
Profitti 75
TOTALE 1.000
IMPRESA (migliaia)
Vendita di beni 1.000
TOTALE 1.000
Costi di produzione 9.250Salari 8.000Rendite 1.000Interessi 250
Profitti 750
TOTALE 10.000
PAESE (migliaia) 10 milioni di imprese
PIL =10.000
flusso dei prodotti =
flusso dei guadagni/costi
SISTEMA SISTEMA ECONOMICOECONOMICO
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… PER VALUTARE IL SISTEMA ECONOMICO SI UTILIZZA IL PRODOTTO INTERNO LORDO (PIL): ESEMPI
Vendita di beni 1.000
TOTALE 1.000
Costi di produzione 925Salari 800Rendite 100Interessi 25
Profitti 75
TOTALE 1.000
IMPRESA (migliaia)
Vendita di beni 1.000
TOTALE 1.000
Costi di produzione 9.250Salari 8.000Rendite 1.000Interessi 250
Profitti 750
TOTALE 10.000
PAESE (migliaia) 10 milioni di imprese
PIL =10.000
flusso dei prodotti =
flusso dei guadagni/costi
L’applicazione del metodo del flusso dei prodotti può indurre in errore
per effetto del computo del valore di beni intermedi,
ossia utilizzati per produrre altri beni
L’applicazione del metodo del flusso dei prodotti può indurre in errore
per effetto del computo del valore di beni intermedi,
ossia utilizzati per produrre altri beni
SISTEMA SISTEMA ECONOMICOECONOMICO
6
11
… PER VALUTARE IL SISTEMA ECONOMICO SI UTILIZZA IL PRODOTTO INTERNO LORDO (PIL): ERRORI DA EVITARE
Stadio di produzione
GranoFarinaImpastoPane
Ricavi di vendita
24336090
207
PIL ???
Imprese
Impresa AImpresa BImpresa CImpresa D
Costi di produzione
0243360
117
====
Valore aggiunto
2492730
90
PIL
Se avessimo sommato tutti i beni prodotti avremmo sovrastimato il PIL di 117
Per ovviare a questo problema si utilizza il calcolo del valore aggiunto: ossia la differenza tra le vendite di un’impresa e gli acquisti di altre imprese
SISTEMA SISTEMA ECONOMICOECONOMICO
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IL SISTEMA ECONOMICO DEVE RAGGIUNGERE DEGLI OBIETTIVI SPECIFICI
•Produzione sostenibile e duratura
•Alta occupazione
•Stabilità dei prezzi
OBIETTIVI UNITA’ DI MISURA DESCRIZIONE
•PIL
•TASSO DI DISOCCUPAZIONE
•IPC (indice dei prezzi al consumo)
•Variazione della ricchezza
•Percentuale delle forze lavoro disoccupate
•L’andamento del costo di un paniere fisso di beni (generi alimentari, abitazione, vestiario, cure mediche ecc…) acquistati dal consumatore medio
SISTEMA SISTEMA ECONOMICOECONOMICO
7
13
L’Indice dei prezzi al consumo (IPC) misura il costo di un paniere fisso dei beni (generi alimentari, abitazioni, energia, trasporti, ecc.) acquistati dal consumatore medio.
La variazione dell’IPC è espressa dal tasso d’inflazione (Infl %)
IPC (t) = Σ p (t) x qi = 1 i
n
n = numero beni componenti il paniere
IPC (t+1) = Σ p (t+1) x qi = 1 i
n
Infl % = IPC (t+1) - IPC (t)
IPC (t)x 100
Infl % = IPC (t+1)
IPC (t)x 100- 1
14
¶ il sistema macroeconomico
¶l’impresa
INDICE
8
15
¶ il sistema macroeconomico
¶l’impresa
¶Gli obiettivi generali dell’impresa
¶La nascita dell’impresa
INDICE
16
L’IMPRESA E’ UN SISTEMA ECONOMICO APERTO E DINAMICO
•SISTEMA: insieme di elementi diversi e interrelati
•ECONOMICO: finalizzato a soddisfare i bisogni attraverso l’impiego di risorse limitate
•APERTO: in costante rapporti di scambio con l’ambiente esterno
•DINAMICO: in quanto sistematicamente in evoluzione
Definizione
L’obiettivo dell’impresa ècostituire un sistema equilibrato finalizzato alla competitività duratura nel tempo
LL’’IMPRESAIMPRESA
9
17
L’IMPRESA RAGGIUNGE IL PROPRIO OBIETTIVO TENDENDO ALL’EQUILIBRIO
•EQUILIBRIO ECONOMICO
•EQUILIBRIO FINANZIARIO
•EQUILIBRIO PATRIMONIALE
OBIETTIVI
Flusso dei costi =
Flusso dei ricavi
Flusso delle entrate monetarie
= Flusso delle uscite monetarie
Fonti di finanziamento
MISURAZIONE
Acquisizione dei fattori di produzione
Processo di trasformazione
Vendita di beni e servizi
Rimborsi di finanziamenti Uscite monetarie Flusso dei costi
IMPRESA
Finanziamenti Entrate monetarie Flusso dei ricavi
Flussi economici
Situazione patrimoniale 1/1 Situazione patrimoniale 31/12Flussi finanziari
DESCRIZIONE
LL’’IMPRESAIMPRESA
18
¶ il sistema macroeconomico
¶l’impresa
¶Gli obiettivi generali dell’impresa
¶La nascita dell’impresa: il business plan
INDICE
10
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LA NASCITA DI UN’IMPRESA DIPENDE DALLA CAPACITA’ DI CONVERTIRE NELLA PRATICA L’IDEA IMPRENDITORIALE
•Per tradurre in azioni una buona idea bisogna avere un buon piano
•Il business plan è un documento nel quale l’imprenditore deve formalizzare :
•la situazione attuale dell’impresa (dove siamo)•gli obiettivi di medio lungo termine (dove vogliamo arrivare)•la strada utilizzata per raggiungere gli obiettivi (come ci arriviamo)
•Il business plan deve esser fatto non solo in fase di start up ma ogni qual volta l’impresa deve raggiungere un obiettivo di medio lungo termine
LL’’IMPRESAIMPRESA
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LE FINALITA’ DEL BUSINESS PLAN SONO SIA INTERNE ALL’IMPRESA SIA ESTERNE
•INTERNE
•ESTERNE
Finalità del business plan
•Individuare la mission•Sostenere un sistema di direzione per obiettivi•Valutare le potenzialità di un progetto di investimento (per una start-up) •Supportare la gestione corrente del business (per aziende già avviate):
•sostenibilità finanziaria ed economica dell’attività•implementazione del piano operativo•valutazione di progetti di diversificazione•coinvolgimento di tutte le aree di responsabilità alla mission aziendale
•Presentare il progetto ad interlocutori “esterni” per l’ottenimento dei fondi necessari alle nuove iniziative, anche di imprese già esistenti.
Definizione
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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21
I DESTINATARI DEL B.P. SONO SIA INTERNI SIA ESTERNI
•INTERNI
•ESTERNI
Destinatari del business plan
•Proprietà (attuale o potenziale)•Management
•Banche/istituzioni finanziarie•Altri soggetti (istituzioni, clienti, fornitori …)
Definizione
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
22
IL B.P. DEVE ESSERE REDATTO SEGUENDO UNO SCHEMA BEN PRECISO AL FINE DI NON LASCIARE NULLA AL CASO: SE SI PROGRAMMA E’ DIFFICILE SBAGLIARE
Dove siamoImpresa Prodotto/servizio L’analisi
di mercato Strategia aziendale
La visione Il tipo di espansioneDove vogliamo arrivare
Obiettivi aziendali
Come
ci arriviamoIl piano
di marketing
Break even e
Sensitivity analisys
La valutazione del progetto
imprenditorialeLa mission Strategia
organizzativaIl Financial Planning
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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23
E’ IMPORTANTE RIASSUMERE IN POCHE RIGHE TUTTO IL B.P. PRIMA DI INIZIARE L’ANALISI DELLE SINGOLE COMPONENTI
Dove siamoImpresa Prodotto/servizio L’analisi
di mercato Strategia aziendale
La visione Il tipo di espansioneDove vogliamo
arrivare
Obiettivi aziendali
Come
ci arriviamoIl piano
di marketing
Break even e
Sensitivity analisys
La valutazione del progetto
imprenditorialeLa mission L’organizzazione
e la strutturaIl Financial Planning
Strategia organizzativa
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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• Partecipanti all’iniziativa •Il core business dell’impresa
Impresa già operante
• Storia dell’impresa• Competenze maturate• Core business• Operazioni straordinarie (cessioni, acquisizioni, …)
Start-up
EE’’ LA DESCRIZIONE DELLLA DESCRIZIONE DELL’’IMPRESA CHE SI VUOLE CREARE O CHE SI IMPRESA CHE SI VUOLE CREARE O CHE SI ÈÈCREATOCREATO
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN Dove siamo L’impresa Prodotto/se
rvizioL’analisi
di mercatoStrategia
Aziendale
Si devono brevemente introdurre le persone (I fondatori) chiave che fanno parte del team iniziale, il loro ruolo, il loro background e soprattutto il tipo di coinvolgimento che hanno all’interno dell’organizzazione (es.Solo dipendenti, azionisti, dipendenti con options, etc.).
Si devono indicare inoltre tutti gli individui, le organizzazioni esterne che apportano valore all’impresa (es. Consulenti, Banche, Università, etc.)
Tipologia di impresa
13
25
ANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIOANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIO
PRODOTTO
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Tipologia di analisi Descrizione
Le caratteristiche tecniche e qualitative del prodotto o servizioLe USP (unique selling points) ciò che rende unico il prodottorispetto ai competitors ossia: gli attributi, l’innovazione/i (es.Prezzo, qualita’, marchio, etc.)
Il prodotto come oggetto e il servizio come prestazione sono soltanto una parte del concetto totale di prodotto e di sevizio
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
26
ANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIOANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIO
Istruzioni
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Garanzia
Credito
Varietà(gamma)
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Sicurezza
Consegna
Servizi pre-post vendita
Design
Materiale
Qualità
Prodotto materiale
Prestazioni del servizio
Loro attributi
Altri elementi per aumentare l’attrattività
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ANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIOANALISI DEL PRODOTTO/SERVIZIO
Istruzioni
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Garanzia
Credito
Varietà(gamma)
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Sicurezza
Consegna
Servizi pre-post vendita
Design
Materiale
Qualità
Prodotto materiale
Prestazioni del servizio
Loro attributi
Altri elementi per aumentare l’attrattività
LA MARCA
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ANALISI DEL MERCATO: il caso ANALISI DEL MERCATO: il caso EncyclopaediaEncyclopaedia BritannicaBritannica……
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Fondata nel 1768 sotto il controllo dell’Università di Chicago
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Per decenni è stata la raccolta più nota e più ambita delle conoscenze accumulate alla societàoccidentale
Entra in crisi nel 1990: all’apparenza nulla era cambiato:
• La qualità era la stessa
• I prezzi non erano aumentati
• L’economia americana andava bene
• I paesi occidentali erano in crescita
Due erano i motivi
• Non aveva definito quale fosse il pubblico obiettivo e a quali fattori gli acquirenti davano valore
• Aveva ignorato gli effetti devastanti che la nuova tecnologia digitale avrebbe avuto nel settore
La crisi era stata innescata da Encarta, un’enciclopedia digitale pubblicata da Microsoft su cd-rom
Peso contro leggerezza, 50 dollari contro 1500
15
29
…… ANALISI DEL MERCATO: il caso ANALISI DEL MERCATO: il caso EncyclopaediaEncyclopaedia BritannicaBritannica
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Microsoft vendeva a un prezzo così basso perché comprava i testi dai rivali di Britannica anziché produrre
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Britannica era incapace di reagire perché non poteva abbassare i prezzi:
• I costi di stampa, rilegatura e distribuzione erano compresi tra 200 e 300 dollari (contro 1,5
dollari di Microsoft)
• I costi più alti erano di distribuzione che veniva fatta porta a porta (Microsoft vendeva
Encarta attraverso un’alleanza con i distributori di hardware: chi comprava un pc aveva la
possibilità di portarsi a casa il cd per 50 dollari)
Nel 1994 Britannica offre un cd insieme all’enciclopedia come accessorio : chi acquistava l’enciclopedia poteva averlo gratuitamente mentre chi voleva solo il cd lo avrebbe pagato 1.000 dollari
Nel 1996 dopo che Università di Chicago l’aveva venduta Encarta appare sul mercato a 110 dollari
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…… ANALISI DEL MERCATO: il caso ANALISI DEL MERCATO: il caso EncyclopaediaEncyclopaedia BritannicaBritannica
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
ERA PREVEDIBILE CHE DA UN ALTRO SETTORE ARRIVASSE UN NUOVO CONCORRENTE??
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
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ANALISI DEL MERCATOANALISI DEL MERCATO
Analisi delle grandi variabili
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Tipologia di analisi Descrizione
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Analisi degli scenari
•Politica
•Economia
•Società/cultura
•Tecnologia
Lo scenario è una visione internamente coerente con quanto potrebbe avvenire in futuro
Combinazione di variabili tra loro interdipendenti per tracciare una possibile situazione futura
L’obiettivo dello scenario non è prevedere ma ipotizzare una combinazione di eventi possibili e valutare il loro impatto sulla strategia aziendale
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PER STRATEGIA SI INTENDE LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI L.T., LO SVILUPPO DELLE ATTIVITA’ E L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE NECESSARIE PER RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI
• Obiettivi di lungo termine
• Sviluppo di azioni mirate a orientare la gestione dell’impresa verso gli obiettivi
• Acquisizione e allocazione di risorse necessarie per costruire e difendere i vantaggi sui concorrenti
Domande da porsi
Non è sufficiente formulare una strategia ma occorre realizzarla e gestire le varie fasi che portano al risultato finale quindi occorre avere una gestione strategica dell’impresa
Per gestione strategica si intende il processo attraverso il quale l’impresa:
•Fissa gli obiettivi
•Individua i propri punti di forza e debolezza
•Individua le opportunità e minacce dell’esterno
•Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e le tempistiche
Dove vogliamo arrivare
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Dove siamo
Elementi fondamentali
17
33
LA GESTIONE STRATEGICA E’ UN PROCESSO CONTINUO DI ADATTAMENTO AL CONTESTO. LE FASI DELLA GESTIONE STRATEGICA POSSONO ESSERE COSI’ RAPPRESENTATE
Domande da porsi
Dove vogliamo arrivare
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Dove siamo
MISSION
OBIETTIVI DI L.T.
ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA
SWOT ANALYSIS
STRATEGIE CORPORATE
STRATEGIE BUSINESS
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
COORDINAMENTO TRA ORGANIZZAZIONE E
STRATEGIE
CONTROLLO STRATEGICO
GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
Analisi strategica
Scelta delle strategie
effettuate a vari livelli
dell’organizzazione
Realizzazionedelle
strategie
Fonte:”Strategia d’impresa” G.Pellicelli p.11
STRATEGIE FUNZIONALI
34
ANALISIESTERNA
O, T
ANALISIESTERNA
O, T
ANALISIINTERNA
S, W
ANALISIINTERNA
S, W
“MISSION”E
OBIETTIVI
““MISSION”E
OBIETTIVI
SCELTE STRATEGICHES. W. O. T.
SCELTE STRATEGICHES. W. O. T.
STRATEGIE AZIENDALISTRATEGIE AZIENDALI
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato strategia
aziendale
18
35
LL’’OBIETTIVO DELLA S.W.O.T. ANALISI OBIETTIVO DELLA S.W.O.T. ANALISI ÈÈ COMBINARE LCOMBINARE L’’ESAME DELLESAME DELL’’AMBIENTE AMBIENTE INTERNO ED ESTERNO ALLINTERNO ED ESTERNO ALL’’IMPRESAIMPRESA
STRENGTHS
WEAKNESSESWEAKNESSES
OPPORTUNITIESOPPORTUNITIES
THREATSTHREATS
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Fattori dell’analisi Descrizione
Risorse che l’impresa possiede e capacità che l’impresa ha sviluppato sulle quali può costruire vantaggi competitivi sostenibili.Ciò che l’impresa fa meglio delle altre imprese.
Risorse e capacità carenti che impediscono all’impresa di sviluppare vantaggi competitivi sostenibili.
Sono qualcosa che l’impresa fa peggio di altre.
Tendenze positive o cambiamenti dell’ambiente che possono contribuire a migliorare i risultati di un’impresa
Tendenze negative dell’ambiente o cambiamenti che peggiorano i risultati di un’impresa
36
EE’’ SEMPRE PREFERIBILE UN ELENCO BREVE E BEN ARGOMENTATO DELLE SEMPRE PREFERIBILE UN ELENCO BREVE E BEN ARGOMENTATO DELLE OPPORTUNITOPPORTUNITÀÀ/MINACCE, PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA/MINACCE, PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Fattori interni
Fattori esterni
Opportunità (O)
Minacce (T)
Forze (S) Debolezze (W)
Strategie (SO)Usare i punti di forza per
trarre vantaggio dalle opportunità
Strategie (WO)Strategie che traggono
vantaggio dalle opportunità superando le
debolezze
Strategie (ST)Strategie che usano i
punti di forza per evitare le minacce
Strategie (WT)Strategie che rendono
minime le debolezze ed evitano le minacce
19
37
IL B.P. DEVE ESSERE REDATTO SEGUENDO UNO SCHEMA BEN PRECISO AL FINE DI NON LASCIARE NULLA AL CASO: SE SI PROGRAMMA E’ DIFFICILE SBAGLIARE
Dove siamoImpresa Prodotto/servizio L’analisi
di mercato Strategia aziendale
La visione Il tipo di espansioneDove vogliamo
arrivare
Obiettivi aziendali
Come
ci arriviamoIl piano
di marketing
Break even e
Sensitivity analisys
La valutazione del progetto
imprenditorialeLa mission L’organizzazione
e la strutturaIl Financial Planning
Strategia organizzativa
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
38
LA VISIONE E’ L’IMMAGINE DEL “NUOVO MONDO” CHE L’IMPRENDITORE INTENDE CREARE E SI PONE COME OBIETTIVO DELLA SUA ATTIVITÀIMPRENDITORIALE
• Qual è il valore creato nel “nuovo mondo”
• Chi farà parte di questo nuovo mondo
• Perché chi farà parte di questo nuovo mondo sarà in una migliore posizione di quella in cui era nel “vecchio”
• Di che cosa beneficeranno le persone che faranno parte di questo nuovo mondo (da un punto di vista finanziario, di sviluppo personale, di tipo sociale)
Domande da porsi
La visione specifica l’obiettivo piuttosto che il modo in cui lo si persegue ed è basata su possibilitàe non su certezze.
Essa deve essere continuamente rivalutata in modo tale da correggerne la direzione al presentarsi di eventi esterni che cambiamo l’ambiente in cui essa èattuata.
La visione Il tipo di espansione
Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendaliBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
20
39
Alcuni esempi
Domande da porsi
La visione Il tipo di espansione
Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendaliBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
Make people happy
Vision Brand
1995 : Voice Goes Mobile" 2005 : Life Goes Mobile"
Bill Gates Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato
Dove vogliamo arrivare
To achieve sustainable growth, we have established a vision with cleargoals.•Profit: Maximizing return to shareowners while being mindful of our overallresponsibilities. •People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be. •Portfolio: Bringing to the world a portfolio of beverage brands thatanticipate and satisfy peoples’ desires and needs. •Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutualloyalty. •Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference.
40
L’ESPANSIONE CHE SI DEVE INTRAPRENDERE PUO’ RIGUARDARE DIFFERENTI AREE DI ATTIVITA’ AZIENDALE
• Incremento della quota di mercato con espansione territoriale (mercato interno)
• Sviluppare nuovi prodotti
• Entrare in nuovi mercati (in nuovi settori)
• Acquisizioni
Tipologie di espansione
Aumentare il numero di clienti o il prodotto venduto per ogni cliente nel mercato in cui l’impresa giàopera
Decidere di creare un nuovo prodotto o di migliorare il prodotto già esistente
Sviluppare una nuova clientela sia nello stesso mercato (nuovo settore) sia in un mercato esterno al mercato di commercializzazione del prodotto
Effettuare integrazioni verticali a monte o a valle, integrazioni orizzontali o laterali
La visione Il tipo di espansione
Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendali
Descrizione
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
21
41
QUESTA SEZIONE DESCIVE GLI OBIETTIVI CHIAVE SU CUI L’AZIENDA INTENDE FOCALIZZARSI
• Obiettivi Finanziari
• Obiettivi Strategici
Tipologie di obiettivi
•Obiettivi di vendite, margini lordi,e netti, profitti e di crescita desiderata nel periodo preso in considerazione
•Obiettivi di quota di mercato, di riconoscimento del marchio
La visione Il tipo di espansione
Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendali
Descrizione
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
42
Caso prarico: Nascita di un motore di ricerca in Italia
Dove siamo Impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
Strategia aziendale
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Le persone Caratteristiche uniche del
servizio
Analisi PEST
Analisi scenari
Analisi SWOT
Posizionamento competitivo
Competitor
22
43
L’IMPRESA
4 laureati in informatica
Tesi sui motori di ricerca
Stage in google
Alto interesse nel campo dell’innovazione e della tecnologia
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Le persone
Al progetto partecipano:
•L’università
•Il Sanpaolo IMI
•Il politecnico
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
StrategiaAziendale
44
LE CARATTERISTICHE UNICHE DEL NOSTRO MOTORE DI RICERCA
evitare all'utente di scaricare pagine irrilevanti ai fini della ricerca consentendogli ulteriori risparmi di tempo e connessione
6 miliardi di pagine indicizzate
risultati devono essere attinti solo da database sicuri
ricerca avanzata e sicura
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Caratteristiche uniche
Il fine del servizio è l’organizzazione di un' immensa mole di informazioni e documenti disponibili sul web in modo tale che l’utente non si perda nella ricerca
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
23
45
L’ANALISI DI MERCATO
4.5 miliardi di pagine indicizzate.
La caratteristica principale il PageRank: un algoritmo che si basa sulla premessa che l'importanza di una pagina web può essere valutata dal numero di citazioni (link) che puntano ad essa e presenti su altre pagine.
Il meccanismo di funzionamento: evita all'utente di scaricare pagine irrilevanti ai fini della ricerca consentendogli ulteriori risparmi di tempo e connessione: nei risultati vengono estrapolate solo le porzioni di testo contenente i termini della ricerca.
UPS: l'assenza di qualsiasi Banner sia sulla Home che sulle pagine di ricerca. Il sistema di Pubblicità creato da Google si chiama AdWords che permette agli stessi inserzionisti di generare annunci esclusivamente testuali che vengono pubblicati accanto ai risultati di ricerca e da questi ben distinti.
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
competitor
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
46
L’ANALISI DI MERCATO
Non nasce come Motore di Ricerca vero e proprio, bensì come Directory, ossia un elenco di siti web - e non di singole pagine - suddiviso per argomento.
Partnership con Google, negli ultimi due anni gli utenti hanno potuto utilizzare Yahoo alla stregua di un vero Motore di Ricerca poichè i risultati proprietari erano di Google.
A partire dal 18 febbraio dello scorso anni, e in seguito ad una scissione da Google, Yahoo ha cominciato ad offrire propri risultati mediante l'utilizzo di un agente (crawler) denominato Yahoo Slurp.
Con l'acquisto di Overture, Yahoo è diventato il concorrente principale di Google e del suo AdWords.
.
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
competitor
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
24
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L’ANALISI DI MERCATO
Dopo 18 mesi di test, lo scorso 1 Febbraio 2005 ha debuttato il nuovo motore della Microsoft
UPS:
•Ha indicizzato oltre cinque miliardi di pagine web e prevede un continuo aggiornamento (ogni due giorni): una frequenza maggiore quindi del rivale Google.
•Integrato con l'enciclopedia Encarta,
•Potrà fornire, ad esempio, risposte dirette a domande quali “il nome del primo uomo atterrato sulla luna”, e simili sfruttando quindi il linguaggio naturale.
•Al momento è disponibile in 10 lingue e in Italia è già attiva la funzione "Newsbot" che permette di ricercare le notizie raccolte da oltre 4.000 fonti.
.
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
competitor
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
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L’ANALISI DI MERCATO
Creato dalla Digital e successivamente rilevato dalla Compaq.
Nel 2002, è stato acquistato da Overture.
.
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
competitor
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
25
49
L’ANALISI DI MERCATO
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Analisi PEST
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
Politica Non esistono attualmente leggi che possano influire sull’apertura di un motore di ricerca
Esistono leggi che incentivano l’acquisto di un pc:
•Progetto "Vola con Internet" promosso dal Ministro per l'innovazione e le tecnologie, si facilita l'acquisto di un PC per i nati nel 1989
•"Un c@ppuccino per un PC" per gli studenti universitari, prevede due agevolazioni per l'acquisto di un PC portatile :
•1. Gli studenti possono acquistare un Pc portatile attraverso un prestito (con durata dai 12 ai 36 mesi) garantito dallo Stato, per un importo massimo di 1200 €.
•2. Gli studenti che usufruiscono dell' esonero totale o parziale delle tasse e dei contributi universitari potranno beneficiare, oltre che del prestito, anche di un contributo governativo pari a 200 € .
•Se lo studente usufruisce del contributo governativo potrà beneficiare comunque del prestito garantito fino ad un massimo di 1000 €.
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L’ANALISI DI MERCATO
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Analisi PEST
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
Politica “Vai con internet”: il progetto che agevola
•I dipendenti privati: acquisto del pc alle stesse condizioni praticate all’azienda dai fornitori
•I dipendenti pubblici: sconto del 10, 15 %
Agevolazione agli anziani
26
51
L’ANALISI DI MERCATO
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Analisi PEST
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
Economia Internet è un servizio che rientra nel PIL aumentando l’utilizzo di internet aumenta il PIL
Connessioni ad Internet gratis o quasi: tutti possono connettersi
52
L’ANALISI DI MERCATO
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Analisi PEST
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
Società I dati sul numero di “utenti” dell’internet, in tutto il mondo, sono imprecisi, poco attendibili e quasi sempre esagerati.
Ma sembra credibile che il numero di persone online in Italia si possa collocare (secondo diversi criteri di frequenza d’uso) fra i 12 e i 17 milioni.
Utenti” internet in Italia 1997-2006Numeri in migliaia
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53
L’ANALISI DI MERCATO
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Analisi PEST
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
Società Utenti” internet per etàPercentuali
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L’ANALISI DI MERCATO
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Analisi PEST
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
Cultura
Tecnologia
Aumento di internt point
Aumento di acquisti on line
Aumento della popolazione single
Aumento della popolazione che lavora e utilizza la connessione
Nuove tecnologie per connessione tramite cellulare
Connessioni piu’ rapide e meno costose
Interesse sempre maggiore verso le nuove tecnologie
Pochi investimenti in ICT in Italia*
*FONTE:Assinform
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55
L’ANALISI DI MERCATO
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Ipotesi di scenario
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
ipotesi positiva:
Ipotesi negativa
Aumento del PIL
Aumento degli investimenti in nuove tecnologie
Aumento dell ‘ utilizzo di internet e dei motori di ricerca
Aumento della comunicazione
Leggi restrittive sull’utilizzo di internet
Aumento dei costi dei PC
Aumento dei costi di connessione
Aumento della resistenza ad utilizzare nuovi motori di ricerca
Impatto
Impatto positivo sull’utilizzo dei motori di ricerca
Impatto negativo sull’utilizzo dei motori di ricerca
56
SWOT ANALYSIS
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
Punti di forza/debolezza
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Descrizione
Punti di forza
Punti di debolezza
6 mld di pagine indicizzate
Risposta a domande puntuali
Modesta differenziazione dai competitor
Capitale iniziale elevato
Alta possibilità di fallimento
Opportunità/minacce
Opportunità
Minacce
Descrizione
Nessuna barriera all’entrata
Mercato in continua crescita
Nessuna barriera all’entrata
29
57
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
n. Pagine indicizzate
Accessi
Dove siamo L’impresa Prodotto/servizio
L’analisi di mercato
strategia aziendale
Posizionamento competitivo
4,5 MLD
3,1 MLD
5 MLD100.000 2,2 MLD
140 ML /MESE
58
La visione Il tipo di espansioneDove vogliamo
arrivare
Obiettivi aziendali
BUSINESSBUSINESSPLAN :caso praticoPLAN :caso pratico
?????
Incremento quota di mercato
Sviluppo di nuovi prodotti
Entrata in nuovi mercati
Acquisizioni
Obiettivo strategico
Obiettivo finanziario
La visione Il tipo di espansione
Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendali
30
59
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
La visione Il tipo di espansione
Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendali
VISIONE:
LA RICERCA SU INTERNET AVRA’SOLO UN MOTORE DI RIFERMENTO :
60
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
La visione Il tipo di espansione
Dove vogliamo arrivare Obiettivi aziendali
IL TIPO DI ESPANSIONE
Incrementare la quota di mercato passando arrivando in due anni ad ottenere un numero di accessi mensili pari a 200 ml di utenti al mese
OBIETTIVO STRATEGICO
Aumentare il numero di utenti che utilizzano il servizio al fine di aumentare l’utile aziendale
31
61
IL B.P. DEVE ESSERE REDATTO SEGUENDO UNO SCHEMA BEN PRECISO AL FINE DI NON LASCIARE NULLA AL CASO: SE SI PROGRAMMA E’ DIFFICILE SBAGLIARE
Dove siamoImpresa Prodotto/servizio L’analisi
di mercato Strategia aziendale
La visione Il tipo di espansioneDove vogliamo
arrivare
Obiettivi aziendali
Come
ci arriviamoStrategia
organizzativaIl piano
di marketing
Break even e
Sensitivity analisys
La valutazione del progetto
imprenditorialeLa mission Il Financial
Planning
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
62
Come
ci arriviamo
Il piano di
marketing
Break even e
Sensitivity analisys
La valutazione del progetto
imprenditorialeLa La missionmission
StrategiaStrategiaorganizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanning
LA MISSION DESCRIVE GLI SCOPI CHE L’IMPRESA PERSEGUE
La missione è la “messa in pratica”, la spiegazione del come si otterranno gli obiettivi descritti nella visione imprenditoriale
Cosa comprende la mission aziendale
•L’indicazione degli obiettivi attraverso i quali la missionviene raggiunta
•La differenziazione dell’impresa dai concorrenti
•I business in cui l’impresa intende operare
•Rappresentare una sfida da cogliere
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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63
Alcuni esempi
Domande da porsi
Dove vogliamo arrivare
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Everything we do is inspired by our enduring mission:•To Refresh the World... in body, mind, and spirit. •To Inspire Moments of Optimism... through our brands and ouractions. •To Create Value and Make a Difference... everywhere we engage.
Mission Brand
Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno."
Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei ricchi
Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse uniche della nostra diversità per essere il migliore fast food del mondo
Come
ci arriviamo
Il piano di
marketing
Break even e
Sensitivity analisys
La valutazione del progetto
imprenditorialeLa La missionmission
StrategiaStrategiaorganizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanning
64
Fasi del piano di marketing
Esplicitare gli obiettivi di marketing
Descrivere il prodotto/servizio
Analisi della domanda
Politiche di marketing mix
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
RAPPRESENTA LA TRADUZIONE SUL PIANO OPERATIVO DEGLI OBIETTIVI E DELLE STRATEGIE DI MARKETING: E’ LO STRUMENTO FORMALE DI PIANIFICAZIONE DELLE DECISIONI
Descrizione
•Gli obiettivi devono essere tradotti in indicatori misurabili attendibili e significativi
•Come il prodotto/servizio si differenzia da quello offerto dai competitors (es. Caratteristiche tecniche / qualità/ prezzo) •spiegare quale è la sua attrattività per il consumatori finali•spiegare quale è la strategia per difendere il prodotto dai competitors (es. ricerca e sviluppo)
•Definire il segmento/i di mercato che l’azienda vuole targetizzare per il proprio prodotto/ servizio•individuare le caratteristiche e la dimensione di ciascun segmento
•Definizione del prezzo, promozione/pubblicità, canali di distribuzione, networking
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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65
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break even e
Sensitivity analisys
La valutazione del progetto
imprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
IL PREZZO È L’ELEMENTO FONDAMENTALE DELLA POLITICA DI MARKETING DEVE ESSERE STRUTTURATO TENENDO IN CONSIDERAZIONE LA CURVA DI DOMANDA DEL MERCATO DI RIFERIMENTO
Definizione di domanda
Quantità di prodotto/servizio acquistata in un dato mercato in un certo periodo di tempo
Movimenti della domanda
Lungo la curva: dipendono dalle variazioni di prezzo
Della curva verso il basso (negativi) verso l’alto (positivi): dipendono da fattori della domanda quali i gusti dei consumatori, le dimensioni del mercato, i concorrenti, il livello di reddito dei consumatori
€
unità
Visualizzazione
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
66
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break even e
Sensitivity analisys
La valutazione del progetto
imprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
IL PREZZO E’ FISSATO IN BASE AL COSTO SOSTENUTO DALL’IMPRESA PER CREARE IL PRODOTTO O EROGARE IL SERVIZIO
Esempi di tecniche
Costi medi
Markup
Descrizione
Fare una previsione dei costi totale e fissare il prezzo che in corrispondenza di un dato volume di vendite previste, consenta:sia di realizzare ricavi (tali da coprire tutti i costi) sia di realizzare un margine di profitto
Si parte dai costi e si aggiunge una percentuale fissa (markup). Mentre il costo è dato dal prezzo di acquisto del prodotto, il markup è dato dalla somma dei costi di vendita stimati e il profitto che si intende applicare
Esempi
Costo totale sostenuto = 2.500.000 euro di cui:1 ml € : costi fissi 1,5 ml € : costi variabiliVolume di produzione per un periodo = 250.000 pezziCosto medio =2,5ml/250.000 =10Se l’impresa vuole applicare un margine di profitto pari al 20% sui costi di produzione, il prezzo di vendita sarà: 10+ 10*20% =12
Costi di acquisto =200Markup=50Ossia il 25% dei costi di acquisto
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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IL PREZZO E’ FISSATO IN BASE AL COSTO SOSTENUTO DALL’IMPRESA PER CREARE IL PRODOTTO O EROGARE IL SERVIZIOEsempi di tecniche
Costi variabili
Break even point(punto di pareggio)
Descrizione
Coprire col prezzo almeno i costi variabili. Questa tecnica viene usata nel breve periodo soprattutto durante il lancio di un nuovo prodotto
È il volume di unità vendute in corrispondenza del quale i costi totali sono uguali ai ricavi totali Break even point (unità)=costi fix tot/ (p.unitario. di vendita-costo var. unitario) =costi fixtotali/margine di contribuzione unitario
€
unità
Costi totali
Ricavi totaliPunto di pareggio
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break even e
Sensitivity analisys
La valutazione del progetto
imprenditorialeLa La missionmission
StrategiaStrategiaorganizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamoBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
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PUBBLICITÀ/PROMOZIONE RIENTRA NELLA POLITICA DI COMUNICAZIONE VOLTA AD INFLUENZARE LE ATTITUDINI DI CONSUMO
Strumenti
Pubblicità diretta e indiretta - tramite media (radio, Tv, giornali, riviste), canali diretti (volantini, posta, telefono) o forme ibride
( Web), sponsorizzazioni.
Promozione - forme di incentivazione non ordinarie (sconti di lancio di prodotto, coupon di acquisto, campioni gratuiti,…)
Merchandising - strumenti volti a valorizzare la visibilità dell’offerta e l’esposizione dei prodotti in vendita.
Destinatari
Acquirenti attuali e potenziali
Influenzatori
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamoBUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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SCELTA DEL CANALE DISTRIBUTIVO COERENTE AL TARGET, ALLA POLITICA COMMERCIALE E AGLI OBIETTIVI ECONOMICI PREFISSATI.
Criteri di scelta
Costo/benefici – confronto tra benefici commerciali di una determinata scelta ed i relativi costiCaratteristiche del prodotto - idoneità della soluzione distributiva rispetto alle peculiarità di prodottoCaratteristiche del mercato - situazione di contesto e verifica della disponibilità/accesso ad un canaleStrategia di marketing-mix - coerenza della scelta rispetto alle altre leve di marketing
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Tra i produttori e i compratori finali operano gli intermediari:
i grossisti e dettaglianti acquistano la proprietà del bene
gli agenti o broker facilitano le transazioni tra venditore e compratore senza acquistare la proprietà dei beni
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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Metodi di stime che fanno riferimento all’andamento passato di variabili interne o esterne, quali:
dati aziendali (estrapolazione storica), nella considerazione dei tre elementi di trend di base, ciclicità e stagionalitàdati di settore (trend settoriale), parametrando i passati tassi di crescita del mercato dell’offerta allo sviluppo atteso nel futurodati esterni acquisibili sul mercato
Metodi alternativi possono basarsi più direttamente su dati di stima futuri, come nel caso di:
indagini di mercato, ove disponibili. Si tratta di studi ad hoc sul mercato dove possono essere già presenti previsioni e scenari di evoluzionestime e pareri di manager, dipendenti ed esperti
Occorre scegliere a quale livello di indagine è utile schematizzare i risultati (per esempio, per prodotto / linea / lotto, classe merceologica, area di affari, canale di vendita)…. Oltre a decidere l’orizzonte temporale ed il grado di periodicità infrannuale.
PIANO DELLE VENDITE IN FUNZIONE DEI PREZZI STABILITI, DELLE FASCE DI MERCATO INDIVIDUATE, DELLE POLITICHE PROMOZIONALI, TENUTO CONTO DELLE RISORSE UMANE E FINANZIARIE DISPONIBILI FISSA I QUANTITATIVI DI VENDITA ANNO PER ANNO
TECNICA di INDAGINE
LIVELLO di ANALISI
Descrizione
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Indagini e analisi
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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E' molto importante essere concreti e realistici nella realizzazione del Piano di Vendita.
Bisogna lasciare uno spazio limitato ai desideri e alle speranze, anzi spesso èpiù saggio sottodimensionare le aspettative, avendo una buona conoscenza del mercato, piuttosto che paventare prospettive di crescita irreali, che sicuramente indurrebbero un potenziale investitore a una giustificata cautela
I PRINCIPALI ASPETTI CHE RISULTANO DETERMINANTI PER LA STESURA DI UN VALIDO PIANO DI VENDITA SONO:
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Indagini e analisi
•Composizione e organizzazione della forza vendite
•Canali da servire e modalità
•Portafoglio clienti
•Obiettivi di vendita nazionali, per area e per zona
•Trattamento grandi clienti
•Budget sconti extra
•Budget promozionali
•Budget incentivi
•Campagne di vendita.
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
IN QUESTA PARTE SI DOVRANNO DESCRIVERE TUTTE LE SCELTE PER GESTIRE LE OPERAZIONI ALL’INTERNO DELL’IMPRESA
Descrivere l’organizzazione dell’impresa, spiegando, nel caso della necessita’ di una riorganizzazione, quali saranno le principali operazioni da riorganizzare.
Descrivere come l’organizzazione dovra’operare, quale sara’ il ruolo e la responsabilita’di ciascuna sua parte, quali saranno I processi decisionali per arrivare ad un effettiva operativita’.
Questa strategia dovra’ tenere in conto di tutti gli aspetti di produzione (se esistenti), distribuzione, vendite, contabilita’, risorse umane
Scelte
Localizzazione
Produzione/logistica
Struttura
Organizzazione
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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73
L’ANALISI DELLA LOCALIZZAZIONE DEVE CONSIDERARE SIA LA SITUAZIONE ESISTENTE SIA LE PREVEDIBILI EVOLUZIONI DEI FATTORI ESTERNI IN GRADO DI MODIFICARE IL CONTESTO
Commerciale
Produttiva
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Motivazioni delle scelte di localizzazione Descrizione
Vicinanza al mercato di consumo, coerenza con le esigenze del target, pubblicità indotta, etc.
Esigenze di approvvigionamento, disponibilità di manodopera, vicinanza ad infrastrutture di comunicazione o a fonti di know-how, etc...
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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Il processo produttivo dipende da vari fattori: le tecnologie adottate, la localizzazione, i costi di immobilizzazione e di funzionamento
LE SCELTE DELLA PRODUZIONE RIGUARDANO LA NATURA, LA QUALITA’ LA DIMENSIONE DEGLI IMPIANTI E DELLE UTILITIES
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Punti da chiarire
•Come e quando avverrà la produzione
•Con quale processo
•Con quali macchinari e tecnologie
•Con quali volumi e quali investimenti
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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Forma giuridica
Accordi esterni
LA STRUTTURA DEVE PRENDERE IN CONSIDERAZIONE SIA LA FORMA GIURIDICA
DELLA SOCIETA’ SIA EVENTUALI ACCORDI ESTERNI
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Scelte Descrizione
Avendo cura di esplicitare gli accordi sottoscritti dai soci (in genere vincolanti per un certo periodo di tempo), i riflessi fiscali, amministrativi e legali
Joint venture, accordi commerciali
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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LA STRUTTURA D’ IMPRESA CONSIDERA GLI ORGANI LE FUNZIONI E LE RELAZIONI …
•Organi di line
•Organi di staff
•Orizzontali
•Verticali
•Svolgono attività operative (l’area di produzione e l’area commerciale
•Organi specialistici che prestano consulenza ed assistenza alla line, cioè gli organi operativi di direzione ed esecuzione (es:personale, amministrazione, finanza)
•Suddivisione tra unità poste allo stesso livello organizzativo:
•per funzione (marketing, produzione, ..)
•per prodotto (SW di base, SW applicativo, … )
•per zona geografica
•per tipo di cliente (clienti pubblici e privati)
•per progetto
•Suddivisione tra livelli superiori e subordinati della gerarchia che si differenziano per il contenuto decisionale di cui dispongono
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Aspetti della struttura
Gli organi: strutture tra le quali è suddiviso il lavoro
Le funzioni: le attivitàassegnate agli organi
Tipologia Descrizione
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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LA STRUTTURA D’ IMPRESA CONSIDERA GLI ORGANI LE FUNZIONI E LE RELAZIONI
Indipendentemente dalla tipologia di relazione bisogna assicurare ai vari organla necessaria integrazione.
Uno dei principali problemi organizzativi èla creazione di meccanismi che permettano un’azione coordinata tra un numero spesso elevato di ruoli interdipendenti Per risolvere il problema vengono utilizzatstrumenti differenti quali:•regole e procedure formali• fissazione di obiettivi comuni a più organ• gerarchia• gruppi di lavoro temporanei (task force)
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Aspetti della struttura
Le relazioni: esistenti tra gli organi
Tipologia
•Formali
•Informali
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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GLI ORGANI DELL’IMPRESA VENGONO RAPPRESENTATI GRAZIE ALL’ORGANIGRAMMA
Un organigramma ben fatto permette di individuare il tipo di organizzazione che l'azienda si è data.
Sarò possibile distinguere:
•gli organi di line (che svolgono attivitàoperative), da quelli di staff (che fungono da supporto a quelli di line),
•determinare se l'azienda ha optato per una organizzazione plurifunzionale(specializzazione delle funzioni all'interno delle varie unità operative), per una struttura multidivisionale (basata sulla specializzazione per business, mercato o prodotto) o per una struttura a matrice che cositituisce una combinazione delle struttura precedentemente descritte.
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
L’organigramma aziendale rappresenta schematicamente le diverse responsabilitàattribuite ed attribuibili alle persone o uffici e quelli che sono i legami gerarchici tra gli stessi.
Questo strumento permette di esprimere graficamente e in modo immediatamente la struttura organizzativa dell'azienda e i rapporti gerarchici esistenti fra i vari uffici e i vari dipartimenti
Definizione
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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Direzionegenerale
Produzione Marketing
Reparto A Reparto B
...
ORGANIGRAMMA
Struttura plurifunzionale
Personale R&D
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamoBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
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LA STRUTTURA PLURIFUNZIONALE PRESUPPONE UNA SUDDIVISIONE DEL LAVORO DIRETTIVO SECONDO IL CRITERIO DELLA SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE:
Alla Direzione Generale è affidato il compito di amministrare l’azienda come sistema unitario e di coordinare le varie aree funzionali
Le Direzioni Funzionali sono specializzate nelle singole aree di competenza (Finanza, Produzione , Personale, … )
Le Unità Operative hanno compiti esecutivi nell’ambito di una specifica area. Al loro interno esse si possono suddividere secondo criteri funzionali o d’altra natura (aree geografiche, prodotto)
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Suddivisione del lavoroPREGI:
•efficienza, cioè l’attitudine a minimizzare le risorse, specie quelle umane, da impiegare•adeguata ad imprese con strategie mono-prodotto
DIFETTI:
•difficoltà nel gestire una molteplicità di prodotti con caratteristiche di produzione e commercializzazione differenti•difficoltà di elaborazione di strategie comuni•difficoltà di controllo, a causa della mancanza di corrispondenza tra redditività e responsabilità
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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Direzionegenerale
Pianificazione Marketing ...
ORGANIGRAMMA:
Struttura multidivisionale
Personale R&D
Produzione Marketing ...Personale Amministrazione
Divisione A Divisione B
...
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamoBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
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LA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE È CARATTERIZZATA DALLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO FONDATA SULLA SPECIALIZZAZIONE PER BUSINESS, PRODOTTO O MERCATO
La Direzione Generale si occupa dell’elaborazione delle strategie complessive
Gli Staff Centrali (Finanza, Personale) supportano sia la DG sia le divisioni sottostanti
Le Unità Operative hanno compiti esecutivi nell’ambito di una specifica area.
Le Divisioni sono caratterizzate dal fatto che i rispettivi responsabili ricevono una delega a gestire l’unità come fosse un’azienda
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Suddivisione del lavoroLe condizioni per un’efficace applicazione della struttura multidivisionale:
• sufficiente indipendenza delle divisioni
• i rapporti tra le divisioni (anche sul mercato esterno) devono essere regolati affinché il reddito addizionale consolidato sia comunque positivo
• decentramento effettivo dalla DG alle divisioni
PREGI:
- efficace coordinamento (responsabilità) finalizzato al raggiungimento degli obiettivi (risultati)
DIFETTI:
- perdita di efficienza
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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Direzionegenerale
ProduzioneProgettazione ...
ORGANIGRAMMA:
Struttura a matrice
PersonaleR&D
Progetto A
Progetto B
X X X X
X X X X
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamoBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
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STRUTTURA “A MATRICE” ADEGUATA PER AZIENDE CHE LAVORANO SU COMMESSA
Due gruppi di manager:
•responsabili funzionali, che curano l’esplicazione efficace ed efficiente di una certa funzione indipendentemente dai progetti
•responsabili di progetto (project manager) che coordinano, assumendosene le responsabilità, lo specifico progetto
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamoBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
Suddivisione del lavoro
Questa struttura è utile per:
•coordinare le attività necessarie alla realizzazione del progetto alle condizioni prestabilite
•concentrare le risorse nello stesso dipartimento funzionale
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85
LE FUNZIONI E LE RELAZIONI DELL’IMPRESA VENGONO RAPPRESENTATI GRAZIE ALLA CATENA DEL VALORE
La catena del valore ha tre caratteristiche:
Esprimere il valore di un prodotto/servizio in termini di attività necessarie per produrlo
Rappresentare le relazioni tra le diverse attività
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
La catena del valore scompone l’attività dell’organizzazione nelle sue parti principali.
Lo scopo è individuare in che modo ciascuna parte contribuisca al valore aggiunto complessivo e determinare come le varie parti possano contribuire ai vantaggi competitivi dell’intera organizzazione
Definizione
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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LA CATENA DEL VALORE E’ COSI’ RAPPRESENTATA
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamoBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
GESTIONE DELLA TECNOLOGIA
GES
TIO
NE
DEL
LA L
OG
ISTI
CA
IN E
NTR
ATA
GES
TIO
NE
OPE
RAT
IVA
DIS
TRIB
UZI
ON
E LO
GIS
TIC
A IN
US
CIT
A
MAR
KETI
NG
E V
END
ITE
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INFRASTRUTTURE DELL’IMPRESA
MARGINI
MAR
GINI
SER
VIZI
Atti
vità
di
supp
orto
e c
osti
Atti
vità
prim
arie
e
cost
i
Fonte: M.Porter Competitive Advantage: creating and sustaining Superior Performance, Free Press, Boston, 1985
44
87
...ENTRARE IN NUOVI MERCATI SIGNIFICA DOVER EFFETTUARE NUOVI STUDI SUI SEGUENTI PUNTI
• Nuove aree geografiche
• Nuovi settori industriali
• Nuovi gruppi di clienti
• Nuovo posizionamento e Branding
• Nuova comunicazione e promozione
• Nuova distribuzione
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PER AUMENTARE LE QUOTE DI MERCATO BISOGNA CAPIRE QUALI SONO I SETTORI DISPONIBILI E QUALI I NOSTRI PUNTI DI FORZA IN OGNI SETTORE
• Quali sono i settori disponibili per una espansione?
• Qual e’ l’attrattivita’ di ciascun settore?
• Quali sono le nostre USP (unique selling point) in ciascun settore?
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45
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PER SVILUPPARE NUOVI PRODOTTI E’ NECESSARIO FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI SEGUENTI PROBLEMI
• Posizionamento di mercato
• Branding
• Comunicazione
• Distribuzione
• Previsioni finanziarie ed operazionali
• Ricerca e Sviluppo
• Produzione ed operazioni
• Problemi di fornitura
• Risorse disponibili
Come si posiziona il nuovo prodotto con l’innovazione iniziale dell’impresa?
E’ una nuova applicazione della stessatecnologia oppure una divesificazione?
Come si posiziona il nuovo prodotto vis-à-vis il vantaggio competitivo attualedell’impresa?
Come tal nuovo prodotto contribuisce a sostenere il vantaggio competitivo?
Quali risorse abbisognera’ questo prodotto(finanziarie, umane, etc)?
Quale e’ il payaback period per l’investimento, e’ quanto questo prodottopotra’ restare sul mercato?
PROBLEMI DA AFFRONTARE
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L’IMPRESA PUO’ DECIDERE DI ESPANDERSI NON SOLO NEL SETTORE NEL QUALE OPERA MA ANCHE IN SETTORI DIFFERENTI
Catena valore
aggiuntodi un
impresa
Competizione Impresa
Clienti
Fornitori
Business Differenziato
INTEGRAZIONE VERTICALE A
VALLE
INTEGRAZIONE LATERALE
INTEGRAZIONE VERTICALE A
MONTE
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Riduzione costi (economiescala, sinergie prodotto, etc.)
Combinazione e creazionedi nuove conoscenze
Capitalizzazione di relazioni esistenti
Sviluppo di una miglioreorganizzazione
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ANALIZZARE LA DOMANDA SIGNIFICA ARRIVARE A CAPIRE CHI E’ IL POTENZIALE COMPRATORE DEL PRODOTTO/SERVIZIO
• Individuare le attese e esigenze del compratore
• Segmentare il mercato: ossia configuraresegmenti di mercato con attese simili chepossono essere serviti con lo stessomarketing mix
• Posizionarsi all’interno del segmento: ossia creare e mantenere nel mercato un posto distinto rispetto alla concorrenza
La segmentazione può essere fatta parallelamente su tre fattori:
•Demografia
•Stile di vita
•Uso del prodotto
•Il posizionamento può avvenire sia rispetto al leader di mercato sia posizionandosi attraverso un’idea
Problemi da affrontare
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x Pizza x Pizza ChainChain
Business PlanBusiness Plan
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AgendaAgenda
Lo scenario Lo scenario
Business Idea Business Idea
AssumptionsAssumptions
Analisi economicaAnalisi economica
Analisi finanziaria Analisi finanziaria
Analisi patrimoniale Analisi patrimoniale
Break even Break even analysisanalysis
SensitivitySensitivity analysisanalysis
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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• Mercato locale con diversi operatori, ma con ampi spazi di crescita
• Mercato fast food con rilevanti margini sul prodotto
• Offerta attuale con limitata copertura oraria
• Domanda differenziata (studenti, lavoratori, giovani,
famiglie), ma con esigenze simili:
• pasto veloce, di qualità e conveniente
ScenarioScenarioBUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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• Penetrazione nel mercato del fast food, indoor e outdoor
• Mono-Prodotto (pizza) di qualità a prezzi competitivi
• Localizzazione centrale
• Leve di differenziazione:• cura estetica • copertura di un’ampia fascia oraria (per i primi 6 mesi aperto 24 h)
Business IdeaBusiness Idea
• Offerta di bevande (alcoliche ed analcoliche) di largo consumo• Struttura operativa (uomini e mezzi) snella, efficiente e con costi contenuti
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• Prezzi differenziati tra cliente indoor e outdoor (- 30% circa)
• Rapporto 2:1 cliente indoor e cliente outdoor
• Offerta di tipologie di prodotto “normale” (2 pizze) e “speciale” (8 pizze)
• Apertura 360 giorni/anno
AssumptionAssumption
• Apporto finanziario richiesto finalizzato all’intera copertura degli investimenti iniziali, interamente localizzati nella fase di start up
• 500 consumazioni al giorno
• 6 mesi di attività previsti per il primo anno
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Analisi economica Analisi economica I dati quantitativiI dati quantitativi
2003 2004 2005 2006 2007
Ricavi di vendita 521.154 1.061.858 1.081.799 1.102.139 1.122.886
Altri ricavi 0 0 0 0 0
Valore della produzione 521.154 1.061.858 1.081.799 1.102.139 1.122.886
Var. % 51,9% 1,9% 1,9% 1,9%
Costo del lavoro 115.627 231.574 236.849 242.257 247.799
Costo bevande 62.820 127.721 129.843 132.008 134.216 Costo pizza 67.500 137.700 140.454 143.263 146.128 Costo per servizi 57.350 111.894 114.132 116.415 118.743 Altri costi esterni 17.910 36.536 37.267 38.012 38.773 Costi Operativi 321.207 645.425 658.546 671.955 685.659
Var. % 100,9% 2,0% 2,0% 2,0%
Margine Operativo Lordo 199.947 416.433 423.254 430.185 437.227MOL%Ricavi 38,4% 39,2% 39,1% 39,0% 38,9%
Ammortamenti 25.790 51.830 52.330 52.830 39.768
Accantonamenti 0 0 0 0 0
Risultato Operativo 174.157 364.603 370.924 377.355 397.460RO%Ricavi 33,4% 34,3% 34,3% 34,2% 35,4%
Oneri (+)/Proventi (-) finanziari -987 -7.007 -15.463 -23.497 -32.904Oneri (+)/Proventi (-) straordinari 0 0 0 0 0
Risultato ante imposte 175.143 371.611 386.387 400.851 430.364
Imposte 73.616 151.685 157.202 162.623 173.747
Risultato Netto 101.527 219.926 229.185 238.228 256.617
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Analisi economica Analisi economica Rappresentazione graficaRappresentazione grafica
Dal punto di vista economico,
la società prevede già dal
primo anno di attività la totale
coperutra dei costi previsti.
Il piano, a fini prudeziali,
prevede un’evoluzione del
fatturato esclusivamente
legata a fattori fisiologici (+
2% annuo reale) e non di
mercato (volumi produttivi
costanti)
Dal punto di vista economico,
la società prevede già dal
primo anno di attività la totale
coperutra dei costi previsti.
Il piano, a fini prudeziali,
prevede un’evoluzione del
fatturato esclusivamente
legata a fattori fisiologici (+
2% annuo reale) e non di
mercato (volumi produttivi
costanti)
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
2003 2004 2005 2006 2007
Eur
o
Ricavi di vendita Margine Operativo Lordo
Risultato Operativo Risultato Netto
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Il piano prevede una media giornaliera di 500 consumazioni con un prezzo differenziato di circa il 30% tra clienti indoor e clienti outdoorIl piano prevede una media giornaliera di 500 consumazioni con un prezzo differenziato di circa il 30% tra clienti indoor e clienti outdoor
2003 2004 2005 2006 2007
Mix 100% 100% 100% 100% 100%Cliente indoor 66% 66% 66% 66% 66%Cliente outdoor 34% 34% 34% 34% 34%
Totale consumazioni/giorno 500 500 500 500 500
Giorni lavorabili/anno 180 360 360 360 360
Totale consumazioni 90.000 180.000 180.000 180.000 180.000 - di cui indoor 59.400 118.800 118.800 118.800 118.800 - di cui outdoor 30.600 61.200 61.200 61.200 61.200
- caffè (quantità) 54.000 108.000 108.000 108.000 108.000 - caffè (prezzo) 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60
Prezzo medio indoor 5,91 6,03 6,15 6,27 6,40 Prezzo medio outdoor 4,50 4,59 4,68 4,78 4,87
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Analisi economica Analisi economica RicaviRicavi
2003 2004 2005 2006 2007Prezzi medi "pizza" indoor 3,80 3,88 3,95 4,03 4,11 Prezzi medi "pizza" outdoor 2,80 2,86 2,91 2,97 3,03
Prezzo pizza "normale" indoor 3,00 3,06 3,12 3,18 3,25 Prezzo pizza "speciale" indoor 5,00 5,10 5,20 5,31 5,41 Prezzo pizza "normale" outdoor 2,00 2,04 2,08 2,12 2,16 Prezzo pizza "speciale" outdoor 4,00 4,08 4,16 4,24 4,33
Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%
Mix "pizza"Normale 60% 60% 60% 60% 60%Speciale 40% 40% 40% 40% 40%
Il consumo di pizze è previsto per il 40% di tipo “normale” (prezzo medio 2,5 euro) e per il 60% di tipo “speciale” (prezzo medio 4,5 euro)
Il consumo di pizze è previsto per il 40% di tipo “normale” (prezzo medio 2,5 euro) e per il 60% di tipo “speciale” (prezzo medio 4,5 euro)
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Analisi economica Analisi economica RicaviRicavi
Il consumo di bevande è previsto per il 40% analcolico e per il restante 60% alcolico (birre)Il consumo di bevande è previsto per il 40% analcolico e per il restante 60% alcolico (birre)
2003 2004 2005 2006 2007Prezzi medi "bevande" indoor 2,11 2,15 2,20 2,24 2,28 Prezzi medi "bevande" outdoor 1,70 1,73 1,77 1,80 1,84
Bevande (mix) 100% 100% 100% 100% 100%Acqua 20% 20% 20% 20% 20%Coca 20% 20% 20% 20% 20%Becks 15% 15% 15% 15% 15%Corona 15% 15% 15% 15% 15%Ceres 15% 15% 15% 15% 15%Heineken 15% 15% 15% 15% 15%
Bevande (prezzo indoor)Acqua 1,00 1,02 1,04 1,06 1,08Coca 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38Becks 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38Corona 2,70 2,75 2,81 2,87 2,92Ceres 2,70 2,75 2,81 2,87 2,92Heineken 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38
Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%
Bevande (prezzo outdoor)Acqua 0,70 0,71 0,73 0,74 0,76Coca 1,80 1,84 1,87 1,91 1,95Becks 1,80 1,84 1,87 1,91 1,95Corona 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38Ceres 2,20 2,24 2,29 2,33 2,38Heineken 1,80 1,84 1,87 1,91 1,95
Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%
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La proiezione dei costi operativi è basata su una verifica empirica dei costi d’acquisto di beni e servizi.
La proiezione dei costi operativi è basata su una verifica empirica dei costi d’acquisto di beni e servizi.
Analisi economica Analisi economica CostiCosti
Heineken 13.500 27.000 27.000 27.000 27.000 2003 2004 2005 2006 2007
Bevande - costo unitarioCaffè 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 Acqua 0,25 0,26 0,26 0,27 0,27Coca 0,42 0,43 0,44 0,45 0,45Becks 0,52 0,53 0,54 0,55 0,56Corona 0,92 0,94 0,96 0,98 1,00Ceres 1,00 1,02 1,04 1,06 1,08Heineken 0,52 0,53 0,54 0,55 0,56
Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%IVA 20% 20% 20% 20% 20%
Costo bevande 62.820 127.721 129.843 132.008 134.216
Costo medio pizza 0,75 0,77 0,78 0,80 0,81Crescita media annua % 2,0% 2,0% 2,0% 2,0%
Costo pizza 67.500 137.700 140.454 143.263 146.128 IVA 20% 20% 20% 20% 20%
Altri costi esterni 17.910 36.536 37.267 38.012 38.773 Cliente indoor 0,25 0,26 0,26 0,27 0,27 Cliente outdoor 0,10 0,10 0,10 0,11 0,11
Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%
Costo per servizi 57.350 111.894 114.132 116.415 118.743 Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%
Pulizia (costo annuo) 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 Altri costi d'esercizio (costo annuo) 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 Consulenze (costo annuo) 15.000 10.000 10.000 10.000 10.000
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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103
Organico Organico dati quantitatividati quantitativi2003 2004 2005 2006 2007
OrganicoResponsabili 1 1 1 1 1
Lavapiatti 3 3 3 3 3 Camerieri 6 6 6 6 6 Cassieri 1 1 1 1 1
Costo pro-capiteResponsabili 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Lavapiatti 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 Camerieri 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 Cassieri 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Costo del personale 107.653 215.306 219.612 224.004 228.485 Responsabili 30.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Lavapiatti 18.000 36.000 36.000 36.000 36.000 Camerieri 45.000 90.000 90.000 90.000 90.000 Cassieri 12.500 25.000 25.000 25.000 25.000 Aumenti per incentivi 2.153 4.306 8.612 13.004 17.485
Crescita media annua % 2% 2% 2% 2%
Acc. TFR 7.974 15.949 16.268 16.593 16.925
Adeguamento Fondo TFR 4% 4% 4% 4%
Fondo TFR 7.974 24.242 41.479 59.731 79.045
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
104
Analisi finanziariaAnalisi finanziaria dati quantitatividati quantitativi
Dal punto di vista finanziario, la società prevede nel 2003 un fabbisogno finanziario negativo indotto dagli
investimenti iniziali, compensato interamente dagli apporti previsti da parte dei soci (1 milione di euro, di cui versati
inizialmente i 3/10).
A partire dal 2004 l’autofinanziamento previsto consente alla società un’autonomia finanziaria caratterizzata da flussi
di cassa rilevanti legati sostanzialmente alla gestione operativa (ricavi monetari – costi monetari).
Dal punto di vista finanziario, la società prevede nel 2003 un fabbisogno finanziario negativo indotto dagli
investimenti iniziali, compensato interamente dagli apporti previsti da parte dei soci (1 milione di euro, di cui versati
inizialmente i 3/10).
A partire dal 2004 l’autofinanziamento previsto consente alla società un’autonomia finanziaria caratterizzata da flussi
di cassa rilevanti legati sostanzialmente alla gestione operativa (ricavi monetari – costi monetari).
2003 2004 2005 2006 2007Risultato Netto 101.527 219.926 229.185 238.228 256.617TFR 7.974 16.268 17.237 18.252 19.314Ammortamenti 25.790 51.830 52.330 52.830 39.768Autofinanziamento 135.292 288.023 298.752 309.310 315.698
Investimenti industriali 241.200 2.000 2.000 2.000 2.000Investimenti finanziari 10.000 0 0 0 0
Fabbisogno per circolante -31.683 -49.590 68.657 -172 -5.966Fabbisogno finanziario -84.225 335.613 228.095 307.483 319.664
Apporti di Capitale netto 500.000 0 0 0 0Apporti di Capitale di terzi 0 0 0 0 0Crediti per decimi da versare -350.000 0 0 0 0Fabbisogno finanziario netto 65.775 335.613 228.095 307.483 319.664
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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105
Analisi finanziaria Analisi finanziaria Rappresentazione graficaRappresentazione grafica
Le previsioni finanziarie evidenziano una significativa capacitàdella società di generare flussi finanziari positivi. L’apporto di capitale previsto non determina alcuna necessità di indebitamento esterno.
Le previsioni finanziarie evidenziano una significativa capacitàdella società di generare flussi finanziari positivi. L’apporto di capitale previsto non determina alcuna necessità di indebitamento esterno.
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
2003 2004 2005 2006 2007
Eur
o
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
Eur
o
Autofinanziamento Investimenti netti
Apporti di Capitale netto Var. Disponibilità finanziarie
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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Analisi patrimoniale Analisi patrimoniale I dati quantitativiI dati quantitativi
2003 2004 2005 2006 2007ATTIVODecimi da versare 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000
Liquidità 65.775 401.388 629.484 936.966 1.256.631
Attivo circolante 49.702 16.223 16.527 16.838 17.155
Immobilizzazioni Industriali Nette 215.410 165.580 115.250 64.420 26.653
Immobilizzazioni Finanziarie 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Totale Attivo 690.887 943.191 1.121.261 1.378.225 1.660.438
PASSIVO
Debiti commerciali a breve termine 81.385 97.496 29.144 29.627 35.910
Debiti Bancari a breve termine 0 0 0 0 0
Fondo TFR 7.974 24.242 41.479 59.731 79.045
Fondi rischi 0 0 0 0 0
Debiti finanziari a m/l termine 0 0 0 0 0
Capitale sociale 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Risultato netto 101.527 219.926 229.185 238.228 256.617Risultato non distribuito 0 101.527 321.453 550.638 788.866Fondi di riserva 0 0 0 0 0Patrimonio Netto 601.527 821.453 1.050.638 1.288.866 1.545.483
Totale Passivo 690.887 943.191 1.121.261 1.378.225 1.660.438
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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107
Costi
e
Ricavi
Quantità prodotte
Costi Variabili
Ricavi
Costi Fissi
Area di perdita
Area di utile
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
Il break Il break eveneven operativooperativo
BEP
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
BREAK-EVEN OPERATIVO È IL PUNTO DI PUNTO DI PAREGGIO TRA COSTI TOTALI E RICAVI TOTALI Q* = Cf / (Pr - Cv)
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
108
-
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
-
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.00
0
1.10
0
1.20
0
Consumazioni/giorno
Euro
Ricavi totali Costi operativi totali
Break Break eveneven analysis analysis Rappresentazione graficaRappresentazione grafica
Sulla base delle assumptions fatte sia sui ricavi sia sui costi operativi, il volume di vendita che consente il pareggio
operativo (Risultato operativo = 0) è compreso tra le 250 e le 300 consumazioni giornaliere medie.
Sulla base delle assumptions fatte sia sui ricavi sia sui costi operativi, il volume di vendita che consente il pareggio
operativo (Risultato operativo = 0) è compreso tra le 250 e le 300 consumazioni giornaliere medie.
Break even point
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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109
SensitivitySensitivity analysis analysis Analisi economicaAnalisi economica
2003 2004 2005 2006 2007Valore della produzione 782.006 1.595.293 1.627.199 1.659.743 1.692.938Margine Operativo Lordo 389.141 803.254 818.675 834.378 850.369Risultato Operativo 329.699 684.245 699.416 714.869 741.672
Risultato Netto 197.970 424.000 443.716 463.492 491.940
2003 2004 2005 2006 2007Valore della produzione 879.757 1.794.705 1.830.599 1.867.211 1.904.555Margine Operativo Lordo 459.406 946.594 964.882 983.509 1.002.482Risultato Operativo 399.964 827.585 845.623 864.000 893.786
Risultato Netto 241.349 514.833 537.918 561.156 593.421
Consumazioni giornaliere medie : 600Consumazioni giornaliere medie : 600
Consumazioni giornaliere medie : 700Consumazioni giornaliere medie : 700
Consumazioni giornaliere medie : 800Consumazioni giornaliere medie : 800
Consumazioni giornaliere medie : 900Consumazioni giornaliere medie : 900
Consumazioni giornaliere medie : 1.000Consumazioni giornaliere medie : 1.000
2003 2004 2005 2006 2007Valore della produzione 586.505 1.196.470 1.220.399 1.244.807 1.269.703Margine Operativo Lordo 248.611 516.573 526.261 536.116 546.141Risultato Operativo 189.169 397.564 407.002 416.607 437.445
Risultato Netto 111.211 242.335 255.311 268.164 288.978
2003 2004 2005 2006 2007Valore della produzione 684.256 1.395.881 1.423.799 1.452.275 1.481.321Margine Operativo Lordo 318.876 659.914 672.468 685.247 698.255Risultato Operativo 259.434 540.905 553.209 565.738 589.558
Risultato Netto 154.591 333.167 349.514 365.828 390.459
2003 2004 2005 2006 2007Valore della produzione 977.508 1.994.116 2.033.999 2.074.679 2.116.172Margine Operativo Lordo 529.671 1.089.934 1.111.089 1.132.640 1.154.596Risultato Operativo 470.229 970.925 991.830 1.013.131 1.045.900
Risultato Netto 284.728 605.665 632.120 658.819 694.902
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
110
Il Financial PlanningIl Financial Planning
Stato patrimoniale prospettico (attivo e passivo)
Piano economico prospettico (costi e ricavi)
La nota integrativa
Cash flow prospettico
Indicatori di performance
Patrimoniale
Economica
Finanziaria
NEL FINANCIAL PLANNING SI ANALIZZANO TUTTE LE FONTI DI REDDITO AZIENDALE PREVISTE (3 ANNI)
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
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PlanningPlanningCome
ci arriviamo
Aree di analisi Strumenti
CONTO ECONOMICO
COSTI RICAVI
STATO PATRIMONIALE
ELEMENTIPATRIMONIALI
ATTIVI(es. Immob.,
crediti, cassa)
PATRIMONIONETTO
ELEMENTIPATRIMONIALI
PASSIVI(es. debiti)
Schemi
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
56
111
Lo Stato PatrimonialeLo Stato PatrimonialeATTIVOATTIVO
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
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112
A)
CREDITI VERSO SOCI PER VERSAMENTI ANCORA DOVUTI
B)
IMMOBILIZZAZIONIC)
ATTIVO CIRCOLANTE
D)
RATEI E RISCONTI ATTIVI
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Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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ci arriviamoBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
57
113
A)
PATRIMONIO NETTO B)
FONDI PER RISCHI E ONERI C)
TRATTAMENTO DI FINE RAPPORTO
D)
DEBITI
E)
RATEI E RISCONTI PASSIVI
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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114
Il Conto EconomicoIl Conto Economico
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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PLANPLAN
58
115
A) VALORE DELLA PRODUZIONE
B) COSTI DELLA PRODUZIONE
DIFFERENZA TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE A) -B)
C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI
D) RETTIFICHE DI VALORE DELLE ATTIVITA’ FINANZIARIE
E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI
RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE A) -B) +/-C) +/-D) +/-E)IMPOSTE SUL REDDITO D’ESERCIZIO
UTILE / PERDITA DELL’ESERCIZIO
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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116
La Nota IntegrativaLa Nota Integrativa
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Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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59
Gli altri allegati che corredanoIl Bilancio d’esercizio:
La Relazione della Gestione
La Relazione del Collegio Sindacale
La Relazione della Società di Revisione
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Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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118
Attraverso lAttraverso l’’analisi di Bilancioanalisi di Bilanciosi misurano gli effetti delle si misurano gli effetti delle
decisioni finanziarie delldecisioni finanziarie dell’’impresa:impresa:per creare valoreper creare valore
la redditivitla redditivitàà degli degli investimentiinvestimentideve essere maggiore deldeve essere maggiore del
costo del capitalecosto del capitale
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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60
119
MASSIMIZZARE IL VALORE DELLMASSIMIZZARE IL VALORE DELL’’IMPRESAIMPRESA
VALOREVALOREDELLDELL’’IMPRESAIMPRESA
CAPITALEPROPRIO
CAPITALEDI TERZI
VV
EE
DD
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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120
Alcune regole per l’analisi...
1 Never judge a company on the basis ofone year’s figures. (3 or 5)
2 Never judge a company in isolation.
3 When comparing companies make surethat the basis of the data is consistent
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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61
121
Che cosa ci interessa misurare?
PROFITABILITYPROFITABILITY
EFFICIENCYEFFICIENCY
WORKING CAPITALWORKING CAPITAL
CASH FLOWSCASH FLOWS
FINANCIAL STRUCTUREFINANCIAL STRUCTURE
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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122
MeasuringMeasuringProfitabilityProfitability
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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62
123
Reddito nettoReddito netto
Reddito operativoReddito operativo(gestione caratteristica)(gestione caratteristica)
Reddito della gestioneReddito della gestionefinanziariafinanziaria
Reddito della gestioneReddito della gestioneextraextra--carattercaratter. (atipica). (atipica)
Oneri tributari sul redditoOneri tributari sul reddito
Reddito della gestioneReddito della gestionestraordinariastraordinaria
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Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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124
INDICI DI REDDITIVITAINDICI DI REDDITIVITA’’
R.O.E. = RETURN ON EQUITYR.O.E. = RETURN ON EQUITY
R.O.I. = RETURN ON INVESTMENTSR.O.I. = RETURN ON INVESTMENTS
R.O.S. = RETURN ON SALESR.O.S. = RETURN ON SALES
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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63
125
Rn
CP1 + CP2
2
Rn = utile nettoCP1 = capitale proprio inizialeCP2 = capitale proprio finale
Permette di valutare quanto ha reso in un anno il capitale investito nell’azienda
Permette di formulare una adeguata politica reddituale sfruttando la leva finanziaria (leverage)
E’ un indicatore utile all’azionista
LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DEL DEL CAPITALE PROPRIO (ROE)CAPITALE PROPRIO (ROE)
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Break Break even even e e
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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126
RO
CI1 + CI2
2
RO = risultato operativo (Ricavi operativi – Costi operativi)CI1 = capitale investito netto inizialeCI2 = capitale investito netto finale
Permette di valutare quanto ha reso la sola gestione caratteristica (al netto di proventi ed oneri straordinari, oneri finanziari e tributari) rispetto al capitale investito
Misura l’efficienza della gestione
E’ un indicatore utile al management
LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DELDELCAPITALE INVESTITO OPERATIVO CAPITALE INVESTITO OPERATIVO
(ROI)(ROI)
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Break Break even even e e
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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64
127
RO
V
RO = risultato operativoV = vendite
Misura la redditività residuale (percentuale) a copertura di oneri straordinari, finanziari e tributari, nonché alla remunerazione per gli azionisti
LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’DELLE VENDITE (ROS)DELLE VENDITE (ROS)
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
128
MeasuringMeasuringEfficiencyEfficiency
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Break Break even even e e
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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65
129
LL’’efficienza di unefficienza di un’’impresa impresa èè la relazione trala relazione tra
output (prodotti e/o servizi) e input (risorse);output (prodotti e/o servizi) e input (risorse);
può essere misurata attraverso lapuò essere misurata attraverso la
quantificazione di tale rapporto;quantificazione di tale rapporto;
può essere confrontata fra imprese diverse;può essere confrontata fra imprese diverse;
spesso spesso èè determinata dal sistema dideterminata dal sistema di
controllo interno.controllo interno.
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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130
EFFICIENZA DELLE RISORSE UMANE
EFFICIENZA FINANZIARIA
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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66
131
HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT
- remunerazione media per dipendente
- indice delle vendite (o profitto) per dipendente
- valore aggiunto per dipendente
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Break Break even even e e
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132
FINANCIAL RESOURCE MANAGEMENTFINANCIAL RESOURCE MANAGEMENT
- Indice di indebitamento
PN
CAPITALE INVESTITO
INDEBITAMENTO FINANZIARIO
CAPITALE INVESTITO
INDEBITAMENTO FINANZIARIO (M/L TERMINE)
CAPITALE INVESTITO
INDEBITAMENTO FINANZIARIO (BREVE TERMINE)
CAPITALE INVESTITO
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Break Break even even e e
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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67
133
FINANCIAL RESOURCE MANAGEMENTFINANCIAL RESOURCE MANAGEMENT
- Indice di copertura degli oneri finanziari
E.B.I.T.D.A.
ONERI FINANZIARI
EBITDA=+ Ricavi operativi – Costi operativi monetari
- Costo medio Indebitamento
ONERI FINANZIARI
INDEBITAMENTO FINANZIARIA (MEDIO)
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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134
Working CapitalWorking Capitaland and LiquidityLiquidity
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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68
135
Indice di rotazione del capitale investito:
Tale rapporto esprime il ricavo medio per unità d’investimento
Dal punto di vista finanziario evidenzia il numero di volte in cui il capitale investito “ruota” nel periodo di tempo considerato per mezzo delle vendite.
INDICI DI ROTAZIONEINDICI DI ROTAZIONE
Ricavi di vendita
CAPITALE INVESTITO
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
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Break Break even even e e
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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136
Il ciclo monetario è il periodo di tempo che intercorre
tra l'uscita monetaria collegata all'acquisto di fattori
produttivi e l'entrata monetaria originata dalla vendita
di beni o servizi
Magazzino materie
Magazzino prodotti
Produzione Vendita
Pagamento Incasso
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Break Break even even e e
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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69
137
Esso può essere scomposto in diversi periodi di giacenza:
• giacenza media del magazzino materie prime(Valore rimanenze/Costi per consumi x 365 gg)
• giacenza media dei debiti vs fornitori(Debiti vs fornitori/Costi per acquisti x 365 gg)
• giacenza media del magazzino prodotti finiti(Valore rimanenze/Costi di produzione x 365 gg)
• giacenza media dei crediti vs clienti(Crediti vs clienti/Ricavi di vendita x 365 gg)
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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138
ciclo di cassa medio delle imprese:
A B C D75 38 193 1080 5 162 3035 76 70 75
1000 1000 1000 1000650 920 840 620
InventoryInventoryTrade Trade DebtorsDebtorsTrade Trade CreditorsCreditors
SalesSalesCostCost of of salessales
gg inventorygg debtorsgg creditorscash cycle
42 15 84 629 2 59 1120 30 30 4451 -13 113 -27
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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70
139
LE RELAZIONI TRA GLI INDICI LE RELAZIONI TRA GLI INDICI IL MODELLO IL MODELLO ““DUPONTDUPONT””
ROEReturn on Equity
(Rn/PN)
ROIReturn on Investment
(Ro/K)
Grado indebit.
(K/PN)
Inc. gest. non caratt.
(Rn/Ro)
ROSReturn on Sales
(Ro/Rv)
Indice rotazione Cap. investito
(Rv/K)
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
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La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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140
ROE2002 2003 2004 2005 2006
5% 3% 1% 2% 2%
ROI Inc. non caratt Ind. Di indebitamento2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 200616% 17% 18% 17% 17% 7% 3% 1% 2% 3% 4,8 6,0 6,5 5,0 4,6
ROS Tasso di rotazione2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 200630% 29% 27% 26% 25% 0,5 0,6 0,7 0,6 0,7
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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71
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5%
3%
1% 2%2%
0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%
10%
2002 2003 2004 2005 2006
16%17%
18%17%
17%
10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%
2002 2003 2004 2005 2006
30%
29%
27%26%
25%
20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%
2002 2003 2004 2005 2006
LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DELLE DELLE VENDITE (ROS)VENDITE (ROS)
LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DELDELCAPITALE INVESTITO OPERATIVO CAPITALE INVESTITO OPERATIVO
(ROI)(ROI)
LL’’INDICE DI REDDITIVITAINDICE DI REDDITIVITA’’ DEL DEL CAPITALE PROPRIO (ROE)CAPITALE PROPRIO (ROE)
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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142
MARGINE DI STRUTTURAMARGINE DI STRUTTURA
MARGINE DI TESORERIAMARGINE DI TESORERIA
MDS = Capitale netto MDS = Capitale netto -- immobilizzazioni netteimmobilizzazioni nette
MDT = LiquiditMDT = Liquiditàà (immediate e differite) +(immediate e differite) +-- passivitpassivitàà correnticorrenti
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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72
143
MDTMDT
ImmobilizzazImmobilizzaz..NetteNette
DisponibilitDisponibilitàànon liquidenon liquide
LiquiditLiquiditààdifferitedifferite
LiquiditLiquiditààimmediateimmediate
CapitaleCapitalenettonetto
PassivitPassivitààconsolidateconsolidate
PassivitPassivitààcorrenticorrenti
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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MDSMDS
ImmobilizzazImmobilizzaz..NetteNette
DisponibilitDisponibilitàànon liquidenon liquide
LiquiditLiquiditààdifferitedifferite
LiquiditLiquiditààimmediateimmediate
CapitaleCapitalenettonetto
PassivitPassivitààconsolidateconsolidate
PassivitPassivitààcorrenticorrenti
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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CCNCCN
ImmobilizzazImmobilizzaz..NetteNette
DisponibilitDisponibilitàànon liquidenon liquide
LiquiditLiquiditààdifferitedifferite
LiquiditLiquiditààimmediateimmediate
CapitaleCapitalenettonetto
PassivitPassivitààconsolidateconsolidate
PassivitPassivitààcorrenticorrenti
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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INDICI DI LIQUIDITAINDICI DI LIQUIDITA’’ E DISPONIBILITAE DISPONIBILITA’’
(Liquidit(Liquiditàà immediate + Liquiditimmediate + Liquiditàà differite)differite)IdLIdL = = --------------------------------------------------------------------------------------------------
passivitpassivitàà correnticorrenti
Capitale Circolante LordoCapitale Circolante LordoIdDIdD = = ------------------------------------------------------------
passivitpassivitàà correnticorrenti
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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147
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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148
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
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ci arriviamoBUSINESSBUSINESS
PLANPLAN
75
149
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
150
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
76
151
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
152
Il dettaglio delle info in nota Integrativa
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
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ci arriviamo
77
153
Il Patrimonio netto
Il piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
154
Pianificazione strategica
Programmazione budgetaria
Budget vendite
Budget produzione
Budget altre aree
BUDGET AZIENDALEBUDGET AZIENDALE
Budget ricavi e costi commerciali
Budget costi di produzioneBudget costi di :- amministrazione- R&D - personale - aree di staff
Budget investimenti e finanziamenti
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
78
155
Il budget è la “traduzione” in termini economico-finanziari del programma di gestione annuale
Fasi:
• definizione delle operazioni di gestione previste (prodotti venduti, materiali acquistate, risorse acquisite, tipologia di investimenti, ecc.)
• quantificazione monetaria, in termini di ricavi e costi, incassi e pagamenti, investimenti e disinvestimenti
Dal punto di vista formale, il budget è un vero e proprio bilancio preventivo costituito da:
• conto economico preventivo
• stato patrimoniale preventivo
• previsione dei flussi finanziari
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
156
Dal punto di vista strategico, il budget:
• stabilisce le azioni da intraprendere funzionali al raggiungimento degli obiettivi pianificati
• va articolato, così come la contabilità analitica, per sub-sistemi (funzioni, prodotti, centri di responsabilità) in quanto deve rappresentare un punto di riferimento quantitativo per i singoli manager responsabilizzati sugli obiettivi di competenza. Il budget infatti non costituisce semplicemente una previsione, bensì l’impegno dei singoli manager ad ottenere prestazioni efficaci ed efficienti (livello delle vendite, contenimento costi, ecc.)
• pur rappresentando un importante punto di riferimento, deve essere caratterizzato da margini di flessibilità in relazione ai cambiamenti che possono intercorrere durante lo svolgimento della gestione. A tal fine si procede durante l’anno a “rivedere” gli obiettivi finali di budget alla luce dei dati consuntivatati nel corso del periodo (revised budget)
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
79
157
Budget commerciale
Budget costi commerciali
Budget ricavi di vendita
Budget produzione
Budget costi produzione Budget magazzino
Budget altre aree
Budget altri costi
Budget costi d’esercizio
Budget economicoBudget economico
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
158
Budget commerciale
Budget costi commerciali
Budget ricavi di vendita
Budget produzione
Budget costi produzione Budget magazzino
Budget altre aree
Budget altri costi
Budget costi d’esercizio
Budget economicoBudget economico
Budget di cassa
Budget di cassa
Incasso ricavi Pagamento costi
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
80
159
Budget commerciale
Budget costi commerciali
Budget ricavi di vendita
Budget produzione
Budget costi produzione Budget magazzino
Budget altre aree
Budget altri costi
Budget costi d’esercizio
Budget economicoBudget economico
Budget di cassa
Budget di cassa
Incasso ricavi Pagamento costi
Entrate per apporto capitale proprio
Entrate per apporto capitale di debito
Uscite per rimborso capitale proprio
Uscite per rimborso capitale di debito
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
160
Budget commerciale
Budget costi commerciali
Budget ricavi di vendita
Budget produzione
Budget costi produzione Budget magazzino
Budget altre aree
Budget altri costi
Budget costi d’esercizio
Budget economicoBudget economico
Budget di cassa
Budget di cassa
Incasso ricavi Pagamento costi
Entrate per apporto capitale proprio
Entrate per apporto capitale di debito
Uscite per rimborso capitale proprio
Uscite per rimborso capitale di debito
Entrate per realizzo investimenti
Uscite per investimentiBudget degli investimentiBudget degli investimenti
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
81
161
Il budget rappresenta un organico sistema di obiettivi attraverso il quale verificare e valutare gli effettivi risultati raggiunti.
Il processo di valutazione richiede:
• confronto tra rilevazioni (budget, forecast, consuntivi), con la quantificazione degli scostamenti
• analisi degli scostamenti (sia positivi che negativi) ed evidenza delle possibili cause.
Tale analisi viene condotta principalmente sulle variabili economiche (costi e ricavi) e richiede una scomposizione delle singole componenti al fine di una corretta correlazione causa-effetto-responsabilità
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
162
Valore effettivo - Valore Budget = + ∆ totale
∆ totale = + ∆ valore + ∆ quantità + ∆ mix
Lo scostamento complessivo, al fine di una maggiore significatività, può essere scomposto in:
∆ totale = (P C x Q C) - (P B x Q B)
∆ valore = (P C - P B) x Q B = ∆ P x Q B
∆ quantità = (Q C - Q B) x P B = ∆ Q x P B
∆ mix = (P C - P B) x (Q C - Q B) = ∆ P x ∆ Q
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
82
163
+ ∆ valore
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo
∆ totale = + ∆ mix+ ∆ quantità
P C
P B
Q B Q C
∆ P
∆ Q
∆ totale = (P C x Q C) - (P B x Q B) I
II
III
∆ valore = ∆ P x Q B
∆ quantità = ∆ Q x P B
∆ mix = ∆ P x ∆ Q
BUDGETINGBUDGETING
164
+ ∆ valore
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo
∆ totale = + ∆ mix+ ∆ quantità
P C
P B
Q B Q C
∆ P
∆ Q
∆ totale = (P C x Q C) - (P B x Q B) I
II
III
∆ valore = ∆ P x Q B
∆ quantità = ∆ Q x P B
∆ mix = ∆ P x ∆ Q
BUDGETINGBUDGETING
83
165
Budget
- prezzo di vendita 17.000
- vendite (unità fisiche) 1.950
Consuntivo
- prezzo di vendita 18.000
- vendite (unità fisiche) 2.000
∆ totale = (18.000 x 2.000) - (17.000 x 1.950) = 2.850.000
∆ valore = (18.000 - 17.000) x 1.950 = 1.950.000
∆ quantità = (2.000 - 1.950) x 17.000 = 850.000
∆ mix = (18.000 - 17.000) x (2.000 - 1.950) = 50.000
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
166
Budget
- costo di produzione 12.500
- prodotti (unità fisiche) 2.400
Consuntivo
- costo di produzione 14.000
- prodotti (unità fisiche) 2.200
∆ totale = (14.000 x 2.200) - (12.500 x 2.400) = 800.000
∆ valore = (14.000 - 12.500) x 2.400 = 3.600.000
∆ quantità = (2.200 - 2.400) x 12.500 = - 2.500.000
∆ mix = (14.000 - 12.500) x (2.200 - 2.400) = - 300.000
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
84
167
AGENTE BUDGET CONSUNTIVOVar ass. Var %
ROSSIGiorni lavorativi 210 210 0 0%Contatti giornalieri 10 10 0 0%Rapporto Ordine/Contatto 0,5 0,5 0 0%Ordini annui 1050 1050 0 0%Importo medio ordine (€) 400 400 0 0%Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 1,2 0 0%Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%
VERDIGiorni lavorativi 210 210 0 0%Contatti giornalieri 10 5 -5 -50%Rapporto Ordine/Contatto 0,5 1 0,5 100%Ordini annui 1050 1050 0 0%Importo medio ordine (€) 400 400 0 0%Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 1,2 0 0%Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
168
AGENTE BUDGET CONSUNTIVOVar ass. Var %
BIANCHIGiorni lavorativi 210 210 0 0%Contatti giornalieri 10 5 -5 -50%Rapporto Ordine/Contatto 0,5 0,5 0 0%Ordini annui 1050 525 -525 -50%Importo medio ordine (€) 400 800 400 100%Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 1,2 0 0%Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%
NERIGiorni lavorativi 210 210 0 0%Contatti giornalieri 10 5 -5 -50%Rapporto Ordine/Contatto 0,5 0,5 0 0%Ordini annui 1050 525 -525 -50%Importo medio ordine (€) 400 400 0 0%Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 2,4 1,2 100%Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%
Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo BUDGETINGBUDGETING
85
169
Valore Attuale Netto
Profitability Index
Case Case studystudy: valutazione di nuovi progetti: valutazione di nuovi progettiIl piano Il piano di marketingdi marketing
Break Break even even e e
Sensitivity Sensitivity analisysanalisys
La valutazione La valutazione del progetto del progetto
imprenditorialeimprenditorialeLa La missionmission
Strategia Strategia organizzativaorganizzativa Il Il Financial Financial
PlanningPlanningCome
ci arriviamo
METODI DI VALUTAZIONE DI UN PROGETTO IMPRENDITORIALE
Metodologie Descrizione Algoritmo
Metodo che determina il valore di un investimento attraverso la somma algebrica dei flussi finanziari in entrata e in uscita generati dall’investimento stesso. Flussi che vengono debitamente attualizzati al tasso di sconto o remunerazione i.Progetti con un VAN positivo sono giudicati remunerativi.
Progetti con un PI > 1 sono giudicati remunerativi. A differenza del VAN, che classifica i progetti per valore assoluto di remunerazione, il PI li classifica per tasso % di redditività (ossia di rendimento del capitale).
VAN = ∑ Flusso n / (1+i) n - C
C = costo dell’investimento iniziale (al tempo 0)
PI = [ ∑ Flusso n / (1+i) n ] / C
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
170
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Il valore finanziario del tempoIl valore finanziario del tempo
I metodi di valutazione degli investimenti I metodi di valutazione degli investimenti
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
86
171
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
La società ABM ha l'opportunità di effettuare i seguenti investimenti alternativi:
Progetto Esborso iniziale Flussi di cassa previsti1° Anno 2° Anno 3° Anno
A 28.000 19.000 10.000 6.000B 10.000 1.000 4.000 10.000C 18.000 6.000 6.000 6.000
Gli investimenti vengono effettuati all'inizio del primo anno. I flussi di cassa vengono realizzati alla fine di ogni anno.
Mettere in ordine di convenienza economica i tre progetti usando i seguenti metodi di valutazione:−periodo di recupero;−periodo di recupero attualizzato (tasso di attualizzazione del 6%);−valore attuale netto (tasso di attualizzazione del 6%);−tasso interno di rendimento.
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
172
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
PERIODO DI RECUPERO (PAY BACK)
CONSIDERA IL NUMERO DEGLI ANNI NECESSARI A RECUPERARE L’INVESTIMENTO OVVERO L’ESBORSO INIZIALE.
FORMULA UTILIZZABILE:
OTTENIAMO UN t PARI AGLI ANNI NECESSARI PER RECUPERARE L’ESBORSO INIZIALE.
k∑ flussi cassa = esborso inizialet=1
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
87
173
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Progetto A
investimento iniziale 28.000
flussi di cassaanno 1 19.000anno 2 10.000anno 3 6.000
t =1 19.000 < 28.000t =2 29.000 > 28.000
l’investimento e’ recuperato in meno di 2 anni.
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
174
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Progetto B
investimento iniziale 10.000
flussi di cassaanno 1 1.000anno 2 4.000anno 3 10.000
t =1 1.000 < 10.000t =2 5.000 < 10.000t =3 15.000 > 10.000
l’investimento e’ recuperato tra i 2 e i 3 anni.
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
88
175
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Progetto C
investimento iniziale 18.000
flussi di cassaanno 1 6.000anno 2 6.000anno 3 6.000
t =1 6.000 < 18.000t =2 12.000 < 18.000t =3 18.000 = 18.000
l’investimento e’ recuperato in 3 anni.
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
176
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
CONCLUSIONI
IN ORDINE DECRESCENTE DI CONVENIENZA ECONOMICA
PROGETTO A 2 ANNI
PROGETTO B 2/3 ANNI
PROGETTO C 3 ANNI
VANTAGGI SVANTAGGISemplicità Non tiene conto del valore della
moneta nel tempoSi preoccupa della liquidità Non tiene conto di cosa accade dell’investimento dopo il tempo di recupero
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
89
177
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO
Un capitale disponibile OGGI (C0) vale più dello stesso capitale DOMANI (Cn)
Un agente razionale è disposto a cedere la disponibilità di C0
per ricevere tra 1 anno C1
C1 = C0 + C0 x i C1 = C0 x (1+i)
C0 C1 C2 Cn
0 1 2 n tempo
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
178
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Se prolunga l'arco temporale, fra 2 anni riceverà
C2 = C1 + C1 x i C2 = C1 x (1+i)
sostituendo C1 C2 = C0 x (1+i)2
in generale Cn = C0 x (1+i)n CAPITALIZZAZIONE
C0 = Cn x (1+i)-n ATTUALIZZAZIONE
C0 C1 C2 Cn
0 1 2 n tempo
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
90
179
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Periodo di recupero attualizzato(discounted pay back)
considera il numero degli anni necessari a recuperare l’investimento, ovvero l’esborso iniziale, attualizzando i flussi di
cassa che verranno incassati negli esercizi successivi.
formula utilizzabile:
otteniamo un t pari agli anni necessari per recuperare l’esborso iniziale.
K∑ flussi di cassa attualizzati = esborso inizialet=1
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
180
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Progetto A
investimento iniziale 28.000flussi di cassa valore attuale
anno 1 19.000 x 0,943 = 17.917 (1 + 0,06)anno 2 10.000 x 0,890 = 8.900 (1 + 0,06)2
anno 3 6.000 x 0,840 = 5.040 (1 + 0,06)3
t =1 17.917 < 28.000t =2 26.817 < 28.000t =3 31.857 > 28.000
l’investimento e’ recuperato in 2 anni e 3 mesi (*)
(*) (28.000 – 26.817)/5.040 x 12 ≈ 3 mesi .
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
91
181
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Progetto B
investimento iniziale 10.000flussi di cassa valore attuale
anno 1 1.000 x 0,943 = 943anno 2 4.000 x 0,890 = 3.560anno 3 10.000 x 0,840 = 8.400
t =1 943 < 10.000t =2 4.503 < 10.000t =3 12.903 > 10.000
l’investimento e’ recuperato 2 anni e 7 mesi (*)
(*) (10.000 – 4.503)/8.400 x 12 ≈ 7 mesi .
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
182
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Progetto C
investimento iniziale 18.000flussi di cassa valore attuale
anno 1 6.000 x 0,943 = 5.658anno 2 6.000 x 0,890 = 5.340anno 3 6.000 x 0,840 = 5.040
t =1 5.658 < 18.000t =2 10.998 < 18.000t =3 16.038 < 18.000
l’investimento non e’ mai recuperato
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
92
183
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
CONCLUSIONI
IN ORDINE DECRESCENTE DI CONVENIENZA ECONOMICA
PROGETTO A 2 ANNI E 3 MESI
PROGETTO B 2 ANNI E 7 MESI
PROGETTO C MAI RECUPERATO
VANTAGGI SVANTAGGISemplicità Non tiene conto di cosa accade
dopo il tempo di recuperoSi preoccupa della liquiditàdell’investimento
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
184
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Questo metodo si basa sul confronto tra il valore attuale dei flussi di cassa ricevuti nei vari anni e l’investimento iniziale.
VAN = valore attuale dei flussi di cassa –costo dell’investimento
nVAN = ∑ flussi di cassa - esborso iniziale
t=1 (1 + i)t
i = tasso di interesse che rappresenta il fattore di attualizzazione detto anche fattore di sconto
METODO DEL VALORE ATTUALE NETTO (VAN)(Discounted Cash Flow – DCF)
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
93
185
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
progetto flussi di cassa Tot. costo VAN attualizzati investimento
anno 1 anno 2 anno 3A 17.917 8.900 5.040 31.857 28.000 3.857B 943 3.560 8.400 12.903 10.000 2.903C 5.658 5.340 5.040 16.038 18.000 - 1.962
L’investimento C non è fattibile perché ha un VAN negativo.Gli investimenti A e B invece, avendo un VAN positivo, sono fattibili.
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
186
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Vantaggi del VAN
• indica la presenza di redditività’ rispetto al tasso di
attualizzazione prescelto
• tiene conto del diverso valore della moneta nel tempo
Svantaggi del VAN
• non perviene ad un tasso preciso di redditività
• è un valore assoluto e questo rende difficile un
confronto tra più investimenti
• il calcolo e’ laborioso
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
94
187
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
CONCLUSIONI
In ordine decrescente di convenienza economica (VAN)
PROGETTO A
PROGETTO B
PROGETTO C
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
188
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
METODO DEL TASSO INTERNO DI RENDIMENTO(IRR O TIR)
il TIR e’ il tasso di rendimento che rende uguale il valore attuale dei flussi di cassa futuri al costo dell’investimento
in questo caso e’ “i” l’incognita….cioe’ il tasso che permette il recupero dell’investimento iniziale
(e contemporaneamente un interesse sul capitale ancora investito)
per determinare il TIR si procede per tentativi
TIRn
∑ - EI = 0t=1
Flussi di cassa(1+i)t
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
95
189
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
TIR (Progetto A)
(ESBORSO INIZIALE = 28.000)
PROCEDO PER TENTATIVI
i = 20%(19.000 x 0,833) + (10.000 x 0,694) + (6.000 x 0,579) = 26.241 < 28.000
i = 10%(19.000 x 0,909) + (10.000 x 0,826) + (6.000 x 0,751) = 30.037 > 28.000
i = 15%(19.000 x 0,870) + (10.000 x 0,756) + (6.000 x 0,658) = 28.038 ≈ 28.000
TIR = 15%
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
190
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
TIR (Progetto B)
(ESBORSO INIZIALE = 10.000)
PROCEDO PER TENTATIVI
i = 20%(1.000 x 0,833) + (4.000 x 0,694) + (10.000 x 0,579) = 9.339 < 10.000
i = 15%(1.000 x 0,870) + (4.000 x 0,756) + (10.000 x 0,658) = 10.474 > 10.000
i = 17%(1.000 x 0,855) + (4.000 x 0,731) + (10.000 x 0,624) = 10.019 ≈ 10.000
TIR = 17%
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
96
191
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
TIR (Progetto C)
(ESBORSO INIZIALE = 18.000)
IN QUESTO CASO i = 0 INFATTI:
6.000 + 6.000 + 6.000 = 18.000
LA GRADUATORIA E’ LA SEGUENTE:
1) B2) A3) C
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
192
Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie
Vantaggi del TIR• fornisce una percentuale precisa di redditività• tiene conto del diverso valore della moneta nel tempo
Svantaggi del TIR• il calcolo e’ complesso e laborioso• non sempre fornisce una corretta misura di redditività• talora trae in inganno
Le trappole del TIR• se i flussi di cassa hanno cambiamenti di segno non si ha un unico TIR, vi possono essere tanti TIR quanti sono i cambiamenti di segno• il TIR presuppone la capacita’ dell’impresa di investire sempre allo stesso tasso (anche se molto elevato)
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
97
193
ESERCIZIO La società ABM ha l'opportunità di effettuare i seguenti investimenti alternativi: Progetto Costo
investimentoValore di recupero
Flussi di cassa previsti
1° Anno 2° Anno 3° Anno 4° Anno
A 20.000 0 4.000 6.000 6.000 4.000 B 10.000 0 8.000 0 8.000 0 C 18.000 0 6.000 6.000 6.000 6.000
I progetti hanno lo stesso grado di rischio. Gli investimenti vengono effettuati all'inizio del primo anno. I flussi di cassa vengono realizzati alla fine di ogni anno.
Mettere in ordine di convenienza economica i tre progetti usando i seguenti metodi di valutazione: − periodo di recupero; − periodo di recupero attualizzato (tasso di attualizzazione del
12%); − saggio medio di rendimento (o tasso medio contabile); − valore attuale netto (tasso di attualizzazione del 12%); − tasso interno di rendimento.
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
194
FATTORE DI ATTUALIZZAZIONE DI UN EURO DA RICEVERSI DOPO "N" ANNI Numero Tasso d'interesse annuo
anni 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% 15%
1 0,990 0,980 0,971 0,962 0,952 0,943 0,935 0,926 0,917 0,909 0,901 0,893 0,885 0,877 0,870
2 0,980 0,961 0,943 0,925 0,907 0,890 0,873 0,857 0,842 0,826 0,812 0,797 0,783 0,769 0,756
3 0,971 0,942 0,915 0,889 0,864 0,840 0,816 0,794 0,772 0,751 0,731 0,712 0,693 0,675 0,658
4 0,961 0,924 0,888 0,855 0,823 0,792 0,763 0,735 0,708 0,683 0,659 0,636 0,613 0,592 0,572
5 0,951 0,906 0,863 0,822 0,784 0,747 0,713 0,681 0,650 0,621 0,593 0,567 0,543 0,519 0,497
6 0,942 0,888 0,837 0,790 0,746 0,705 0,666 0,630 0,596 0,564 0,535 0,507 0,480 0,456 0,432
7 0,933 0,871 0,813 0,760 0,711 0,665 0,623 0,583 0,547 0,513 0,482 0,452 0,425 0,400 0,376
8 0,923 0,853 0,789 0,731 0,677 0,627 0,582 0,540 0,502 0,467 0,434 0,404 0,376 0,351 0,327
9 0,914 0,837 0,766 0,703 0,645 0,592 0,544 0,500 0,460 0,424 0,391 0,361 0,333 0,308 0,284
10 0,905 0,820 0,744 0,676 0,614 0,558 0,508 0,463 0,422 0,386 0,352 0,322 0,295 0,270 0,247
11 0,896 0,804 0,722 0,650 0,585 0,527 0,475 0,429 0,388 0,350 0,317 0,287 0,261 0,237 0,215
12 0,887 0,788 0,701 0,625 0,557 0,497 0,444 0,397 0,356 0,319 0,286 0,257 0,231 0,208 0,187
13 0,879 0,773 0,681 0,601 0,530 0,469 0,415 0,368 0,326 0,290 0,258 0,229 0,204 0,182 0,163
14 0,870 0,758 0,661 0,577 0,505 0,442 0,388 0,340 0,299 0,263 0,232 0,205 0,181 0,160 0,141
15 0,861 0,743 0,642 0,555 0,481 0,417 0,362 0,315 0,275 0,239 0,209 0,183 0,160 0,140 0,123
VALUTAZIONEVALUTAZIONEINVESTIMENTIINVESTIMENTI
98
195
Prevedere i cash flow disponibili
Stimare il tasso di sconto
Stimare il valore terminale
Calcolare de interpretare i
risultati
Discounted Cash Flow (DCF)
DCF = ∑ Flusso n / (1+i) n + TV / (1+i) n
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196
Prevedere i cash flow disponibili
Definire le componenti dei cash flow disponibili
Sviluppare ipotesi per le previsioni e scenari
Calcolare e valutare le previsioni
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99
197
Stimare il tasso di sconto
Sviluppare un rapporto di indebitamento obiettivo
Stimare il costo del debito
Stimare il costo dell’equity
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198
WACC: Weighted Average Cost of Capital
WACC = CE * E/(D+E) + CD * (1-Aliquota fiscale) * D/(D+E)
Struttura del Capitale
Costo del debito
Costo dell’Equity
Risk Free Rate + Beta * Equity Risk Premium
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100
199
WACC: BETA
rend
imen
to
Beta = 0rm
r
tempo
rend
imen
to
Beta = 1rm
r
tempo
rend
imen
to
Beta > 1
rm
r
tempo
rend
imen
to
Beta < 1
rm
r
tempo
Case Case studystudy: determinazione del valore economico d: determinazione del valore economico d’’aziendaaziendaBUSINESSBUSINESSPLANPLAN
200
15%Tasso di attualizzazione a lungo termine
3%- Fattore di crescita “g”
18%Tasso di attualizzazione (periodo previsionale)
- altri fattori specifici
3%- Premio per rischio dimensionale
5%- Premio per rischio di settore
Rischio specifico (s’’):
10%Tasso di mercato
5%- Premio per il rischio azionario (s’)
Rischio sistematico:
5%Tasso free risk
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WACC: Weighted Average Cost of Capital
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
101
201
Stimare il valore terminale
Decidere l’orizzonte di previsione
Stimare i parametri
Tasso di crescita (g)
Case Case studystudy: determinazione del valore economico d: determinazione del valore economico d’’aziendaaziendaBUSINESSBUSINESSPLANPLAN
202
Calcolare ed interpretare i
risultati
Sviluppare ed interpretare i risultati
Confrontare i risultati con il valore dei comparable
Utilizzare la sensitivity analysis per evidenziare i fattori e le variabili critiche
Case Case studystudy: determinazione del valore economico d: determinazione del valore economico d’’aziendaaziendaBUSINESSBUSINESSPLANPLAN
102
203
Azienda globale nata nel 2001 come spin-off del centro di ricerca di Telecom Italia (TILAB) 180 dipendentiSede a Torino, uffici a Roma e Madrid ed attività in Europa, Nord e Sud AmericaMissione: rendere semplice ed intuitiva l’interazione vocale con le informazioni attraverso soluzioni, piattaforme e componenti tecnologicamente avanzateAmpia gamma di soluzioni personalizzabili,personalizzabili, scalabili escalabili e multilinguemultilingue - sia ridondate che compatte per i vari contesti aziendali
Case Case studystudy: valutazione di nuovi progetti: valutazione di nuovi progettiBUSINESSBUSINESSPLANPLAN
204
Ampia gamma di Soluzioni Vocali
Servizi Informativi - vocalizzazione di contenuti informativi internet/intranet
Transazioni - interazione (upload e download di dati) con applicazioni e database in vari ambiti
Comunicazione Personale -transazioni e gestione di messaggi privati e aziendali in base alle informazioni del profilo utente
Case Case studystudy: valutazione di nuovi progetti: valutazione di nuovi progettiBUSINESSBUSINESSPLANPLAN
103
205
SegmentiSegmenti di businessdi business
BancheAssicurazioniPubblica AmministrazioneUniversitàTrasporto pubblicoSanitàOperatori Imprese manifatturiereTurismoUtilitiesLogistica
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206
Un Un MercatoMercato in forte in forte crescitacrescita
Il numero di persone che utilizzeranno i Portali vocali arriveranno ad essere in soli 3 anni 360 milioni
Waiting Waiting means losing!means losing!
Il valore del mercato sarà, nel 2005, di 41 miliardi di dollari:27 mercato consumer14 mercato business ( 11 per CRM; 2 per Automazione
Forza Vendita; 1 Contenuti)
1,5 18
108
360
0
100
200
300
400
Millions
2000 2001 2002 2003
Voice portal users
I ricavi passeranno, fra il 2001 e il 2007, da 3.6 milioni di dollari a 5.06 miliardi di dollari
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104
207
CASE STUDYCASE STUDY: CREAZIONE DI UN PORTALE VOCALE IN “RISK SHARING”
Edicola:News;Previsioni meteo; Risultati sportivi.
Bar Sport per informazioni riguardo al calcio, la Formula Uno, i campionati mondiali di ciclismo e motociclismo;
Luna Park:Per inviare una dedica
(poesia/saluti musicati);Ultime recensioni sul
cinema;Oroscopi;Suonerie cellulari…
La piattaforma:1080 line3 siti:1 solo sito di gestione e
controllo
Oltre 150.000 chiamate al giorno!OltreOltre 150.000 150.000 chiamatechiamate al al giornogiorno!!
Tariffa:0.15 € / min
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208
DATI E VALORI ECONOMICI DI BASEDATI E VALORI ECONOMICI DI BASE
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Numero di linee dell'impianto 1.080 1.080 1.080 1.080 1.080 1.080 Percentuale rischio traffico 0% 0%Minuti per linea annui 50.000 100.000 120.000 144.000 172.800 207.360 Competenza di Loquendo per minuto di traffico 0,050 0,045 0,041 0,038 0,034 0,031
Ricavi da traffico 2.700.000 4.909.091 5.355.372 5.842.224 6.373.335 6.952.729
Risorse interne impegnate 12 10 9 8 7 6 Costo medio per risorsa 110.000 113.300 116.699 120.200 123.806 127.520 Costo risorse interne 1.320.000 1.133.000 1.050.291 961.600 866.642 765.121 Consulenze 396.000 339.900 315.087 288.480 259.993 229.536 Costo opportunità Licenze SW 2.000.000
Costi 3.826.012 1.586.210 1.482.086 1.370.288 1.250.447 1.122.183
Margine (1.126.012) 3.322.881 3.873.286 4.471.936 5.122.888 5.830.546
Costo risorse interne 1.430.012 1.246.310 1.166.999 1.081.808 990.454 892.647Consulenze 396.000 339.900 315.087 288.480 259.993 229.536 Costo Licenze SW 2.000.000
Case Case studystudy: valutazione di nuovi progetti: valutazione di nuovi progetti
Alfa
BUSINESSBUSINESSPLANPLAN
105
209
CALCOLO DEL FREE CASH FLOW E DEL WACCCALCOLO DEL FREE CASH FLOW E DEL WACC
CALCOLO FREE CASH-FLOW 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Margine (1.126.012) 3.322.881 3.873.286 4.471.936 5.122.888 5.830.546- Imposte 0 1.304.231 1.520.265 1.755.235 2.010.733 2.288.489NOPAT (1.126.012) 2.018.650 2.353.021 2.716.701 3.112.154 3.542.057+ Ammortamenti - Investimenti+/- Variazione del Circolante (218.497) (612.223) (137.601) (149.663) (162.738) (176.915)
Free Cash Flow (1.344.509) 1.406.427 2.215.420 2.567.039 2.949.416 3.365.142
WACC
Free risk 4,4%Equity risk premium 5,0%Beta 2Costo dell' equity 14,4%Costo del debito 4,2%
Struttura finanziaria D/E 30%
WACC 10,9%
2002 2003 2004 2005 2006 20071.344.509- 1.406.427 2.215.420 2.567.039 2.949.416 3.365.142
VA 1.212.362- 1.143.547 1.624.282 1.697.096 1.758.241 1.808.898 VAN 6.819.702
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