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Economia e gestione delle Im
prese industriali avanzato
Accordi di ristrutturazione dei debiti(Art. 182 bis)
Accordo di ristrutturazione con almeno il 60% dei creditoriDeposito con documenti come C.P. + relazione esperto “sulla attuabilità dell’accordo e idoneitàad assicurare il pagamento dei creditori estranei”Pubblicazione nel Registro delle ImpreseOpposizione entro 30 giorniDecreto del tribunale di omologazione con decisione sulle opposizioniPubblicazione decreto nel RIReclamo in appello entro 15 giorni
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Il fallimento del fallimento
Pagamentointegrale
Concordato Liquidazionedell’attivo
Insufficienzadell’attivo
Numero 2.590 1.803 28.227 26.802
% sultotale
4,35% 3,03% 47,50% 45,10%
Fonte: Barontini R., Costi del fallimento e gestione delle crisi nelle procedure concorsuali, in Caprio L., La gestione della crisi d’impresa in Italia,- Mediocredito Lombardo, Milano 1997
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Il fallimento del fallimento
Costi diretti:costi di proceduracosti finanziari (fattore tempo)
Costi indirettiminore realizzo dell’attivovalore di liquidazione < valore di funzionamento
I costi della procedura(elaborazione Università Cattolica su dati Istat)
050.000
100.000150.000200.000250.000300.000350.000400.000
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 19950,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Costi diretti Costi diretti/attivo medio Costi diretti/passivo medio
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INTERVENTI PRIVATISTICI
ristrutturazione del passivo, tramite accordo con i creditori per il raggiungimento del risanamento attraverso una volontaria riduzione dei crediti;ristrutturazione dell’attivo tramite la predisposizione di un adeguato piano di risanamento.
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CONDIZIONI INIZIALI NELLE RISTRUTTURAZIONI STRAGIUDIZIALI
insolvenza, ancorché non conclamata, patrimonio netto negativo;elevato indebitamento, in massima parte nei confronti del sistema creditizio;aziende (o rami d’azienda) potenzialmente valide sul piano industriale, interesse di terzi;interesse non solo dell’imprenditore ma anche dei creditori ad evitare il ricorso (se non strumentale) ad una procedura concorsuale.
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CONTENUTI DELLA CONVENZIONE
massimizzare il rientro attraverso valorizzazione delle attività e minimizzazione dei costi di liquidazione;evitare aumento del dissesto per effetti a catena o escussione di garanzie;evitare rischio di fallimento, attraverso l’eliminazione dello stato d’insolvenza;
distinguere crediti garantiti o autoliquidanti dai crediti non garantiti;ripartire proporzionalmente su questi il costo dell’insolvenza;consentire deducibilitàfiscale della parte di credito rinunciata;delegare ad un numero ristretto di soggetti gestione e controllo della fase liquidatoria
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RIMOZIONE DELLO STATO DI INSOLVENZA
con accordo nel quale i creditori si impegnano a non azionare i loro crediti e ad accettare il risultato della liquidazione (caso Cameli, o Della Valle)attraverso conversione di credito in capitale (caso gruppo Ferruzzi-Montedison e caso Sii)attraverso cessione dei crediti ad una Newco che provvede al consolidamento (caso Santavaleria)
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LL’’ATTEGGIAMENTO DEGLI ISTITUTI DI ATTEGGIAMENTO DEGLI ISTITUTI DI CREDITOCREDITO
MOTIVAZIONI DELLE BANCHE MOTIVAZIONI DELLE BANCHE PER ADESIONEPER ADESIONE
desiderio di limitare la perdita;interesse generale alla sopravvivenza del cliente; timore di effetti a catena o di aggravio del dissesto;aspettativa di frutti futuri dal consolidamento dei legami esistenti; possibilità di sfruttare la situazione per offrire altri servizi;
CONCESSIONI IPOTIZZABILICONCESSIONI IPOTIZZABILI
posticipazione delle scadenze;
rinegoziazione del credito (rinuncia a parte degli interessi);conversione in capitale;immaginabile una richiesta di ulteriore intervento finanziario consistente in:
reperimento di finanziamenti di terzi;erogazione di nuova finanza;
Economia e Gestione delle Imprese Industriali AvanzatoLez. 7 – La gestione della crisi e il piano di risanamento
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Analisi Gestionedell'emergenza
Cambiamentostrategico
Uscita ecrescita
Le fasi di gestione della crisi (fonte PWC Corporate finance)
Diagnosi
Sviluppo delbusiness plan
Ristrutturazionefinanziaria
Gestione degli stakeholders
Gestione del processo di ristrutturazione
Implementazione del business plan
Gestione della crisi
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Performance percepita e reale
Prevenzione/Prevenzione/TurnaroundTurnaround
RistrutturazioneRistrutturazione
ProceduraProcedura
PerformancePerformanceeconomico economico -- finanziariafinanziariapercepitapercepita
PerformancePerformanceeconomico economico --finanziariafinanziariarealereale
t
V
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La fase di diagnosi
Capacità di sopravvivenza nel breveValutazione: liquidazione, risanamento o altro?
Cause del declinoLivello della crisi (due diligence-write off)
formulazione di una diagnosi e identificazione della terapia
definizione misure concrete per sciogliere i nodi Atteggiamento degli stakeholders
Caratteristiche del businessAmbiente (interno esterno)Costo del risanamentoTempo ed opzioni possibili
Opzioni alternative:Liquidazione/fallimento (o procedura a fini agevolativi)Ristrutturazione di breve e cessioneRistrutturazione di lungo termine
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Tempo: vincolo assoluto ed oggettivo
Tempo
Qualitàinformazioni
GIUDIZIOINDIPENDENTE
Oggi Tempo
Redditività
Piano
Il tempo utile per uscire dalla crisi è un fattore essenziale;l’altro sono le risorse disponibili.
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Il modello di riferimento per le valutazioni
Impresain crisi
?
Risanamento
Cessione
Liquidazione
Successo
Insuccesso
Valore di Liquidazione WL=K-CL-D
Valore di Cessione WP
Investitore finanziario WF -- IRR
Investitore industriale -- WI con sinergie
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La fase di gestione della crisiLa fase di gestione della crisi
Gestione dei flussi di cassa a breveIndividuazione delle necessità di cassa immediateSviluppo di un action plan in grado di generare cass(riduzione dei crediti, rallentamento dei pagamenti, riduzione del magazzino, blocco degli investimenti)Controllo della cassa
Nuovo managementControllo finanziarioRiduzione dei costiVerifica dei risvolti legali e fiscali
L’elaborazione del piano di risanamento
Ristrutturazione finanziariaBusiness plan
La gestione dell’impresa in crisi
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L’elaborazione del piano di risanamentoIl superamento della crisi richiede di norma 5 stadi:1. riconoscimento declino e nuova leadership2. analisi valutazione3. trattativa4. normalizzazione5. ritorno alla creazione di valore
Il processo di risanamento si articola in fasi2 La diagnosi2-3 Sviluppo del business plan3 Gestione della crisi3 Gestione degli stakeholders3-4 Ristrutturazione finanziaria4 Implementazione del business plan4 Gestione del processo
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La fase di ristrutturazione finanziariaLa fase di ristrutturazione finanziariaStrategia di breve termine:
Creditori chirografi e privilegiatiRifinanziamento a breve
Rafforzare la posizione finanziaria correnteIndividuare le necessità di cassa a breveRichiedere un supporto finanziario a breve
accelerare il recupero e/o lo smobilizzo dei creditifavorire monetizzazione del fatturato (factoring) concordare rispetto convenzioni contrattuali fornitori e banchericostituire i mezzi finanziari per la gestione correntecreare liquidità tramite dismissioni di attività non strategiche (retrenchment) cercando di dare peso ai valori immateriali.Accordi con gli stakeholders
Strategie di lungo termine:Conversione di debito bancario in capitaleRinuncia ai crediti per interessi moratoriRiscadenziamentoNuova finanza
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Il business planIl business plan
Il business plan coinvolge i seguenti aspetti:Definizione di una chiara e forte strategiaCambiamento organizzativoMiglioramento degli aspetti critici dei processi
definizione della strategiaIl BP Deve riflettere una strategia precisa: ridefinire il core business e disinvestire il restoQuesta deve poggiarsi sui seguenti principi:
Individuare dove e comeMassimizzare i punti di forzaBusiness focus“Cash is king”Distinzione tra priorità di breve e priorità di lungo
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Il business plan Il business plan cambiamento organizzativocambiamento organizzativo
Cambiamento organizzativo significa modifiche in termini di:
Struttura organizzativaAumentare il controllo del businessSupportare le strategie di riduzione dei costiDecentralizzazione per avere più efficienza
PersoneGiudicare le personeRiallocazione
Termini contrattualiStruttura di remunerazioneSindacati
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Il business plan Il business plan miglioramento dei processi criticimiglioramento dei processi critici
Tre aree principali:Miglioramento nel controllo dei costiMiglioramento nella qualitàMiglioramento nei tempi (di produzione o di vendita)
…attraverso la ridefinizione delle aree:Vendite e marketing (politica di prezzi, scontistica, monitoraggio delle performance di vendita, razionalizzazione delle linee di prodotto)Efficienza operativaManagement account
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Piano di risanamento: obiettiviPiano di risanamento: obiettivi
A) Equilibrio economico:
1. obiettivo di marketing
2. obiettivo di efficienza produttiva
3. obiettivo di validità strutture e management
B) Equilibrio patrimoniale e finanziario
C) Validità del soggetto e limitazione rischi
1. Obj. di marketing ~ identificazione posizione concorrenziale
caratteristiche del settorerapporto tra capacità prod. e domandaanalisi forze concorrenzialiposizione sul mercato e evoluzione
variazione marketing-mixprodotti reti di venditapubblicità e promozionedistribuzionepolitica dei prezzi
2) Obj. di efficienza produttivapersonale (Cassa integrazione, pensionamento anticipato,
ecc.)strumenti produttivi (impianti) / ricerca costi di struttura: oneri finanziari/ acquisti / management3) Obj. di equilibrio patrimoniale finanziariorispetto equilibrio patrimoniale (mezzi propri adeguati)rispetto rapporti fonti/impieghiadeguata liquidità
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LL’’implementazione del business planimplementazione del business plan
Fattori di successo:Associazione tra persona ed obiettivo (“Chi e cosa”)Misurabilità: capire se un’iniziativa porta a dei risultati o menoObiettivi realisticiChiarezza
Monitoraggio
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Il cambiamento del managementIl cambiamento del management
Il management giusto al momento giusto
Start-
up
Cresc
ita
Mat
urità
Decl
ino
Turn
arou
nd
Nuov
a er
aPr
ofitto
Ideatore GestoreTurnaround
managerIdeatore
Valore simbolicoRiposizionamento del managementTre teorie
capro espiatoriorischio del cambiamento“buon senso”
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I negoziati con gli stakeholder
Principi chiave:Ridurre lo stato d’ansiaComunicazione (qualità e quantità elevate)TrasparenzaGestione del flusso delle informazioniGestire la percezione della realtà da parte degli stakeholdersNegoziare con efficienzaGestione delle persone
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CONDIZIONI PER LA RIUSCITA CONDIZIONI PER LA RIUSCITA DEL RISANAMENTODEL RISANAMENTO
validità dell’azienda e capacità di generare redditocredibilità del pianocambiamento di direzionecosti/rischi in linea con le aspettative, preparazione specifica dei soggetti
incaricati del risanamento,contestualità e rapidità
degli interventi.
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LE FASI: RIEPILOGOLE FASI: RIEPILOGO
Diagnosi ImplementazioneFasi Sopravvivenza Ristrutturazione
Diagnosi Strategie a breve Strategie disostenimento
Strategie dicrescita
Sviluppostrat.
Identificaz. deiproblemi
Mix distrategie
Action plan
Generazionecassa abreve
Controllofinanziario
Eliminazionedelle perdite
Riduzione deicosti
Miglioram.del cash flow
Fucus Enfasi sulprofitto
Efficienza Organizzaz.
Nuovi prodotti Nuovi mercati Acquisizioni
Nuovafinanza
Consolidare la posizione Risolvere la finanza a breve
Ristrutturazione finanziaria
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