effektivitet nr 2 2009
Post on 28-Mar-2016
228 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Tema:
SourcingAmbu er gearet til vækst
Kina er stadig en mulighed
Kompan har fået styr på Tjekkiet
Quilts of Denmark holder sig hjemme
Maj 2009 nr. 02
Bestyrelse
Formand Partner Jan lythcke-Jørgensen, Implement
executive Director lars Villads Krogh, ABC-tool
KonsulentKarsten Petersen, Core strategy A/s
Direktør Kurt Hansen, KHA Consult Aps
supply Chain Manager Jacob rye, telenor
senior Manager tine Bjørn-Andersen, Coloplast
UnderviserChristian Obbekær Hansen
David engle
senior Program ManagerKaare tersbøl, DsB Production
Konsulentthomas Bøhm Christiansen,Implement
netVærKsgrUPPer
supply Chain Øst executive Director lars Villads Krogh, ABC-tool
logistik Øst1 Konsulent Ole M. svendsen,linebytes
logistik Øst2Konsulent Peter slott Henriksen,Implement
supply Chain VestDirektør Kurt Hansen, KHA Consult Aps
Production leadershipDirektør Kurt schlott, Jysk Kaizen
leAn Production Østlogistikkonsulent Jens Foldager
leAn Production VestleAn Manager Martin laursen,tvilum-scanbirk
leAn service & AdministrationChefprojektkonsulent Jacob Austad,Alm. Brand
KUrser
Formand supply Chain Manager Brian thorup Madsen, raaco
Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen,Proactive Action
Underviser Chr. Obbekær Hansen
Planning Manager Daniel langbo Friis, DAKO
yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk
sourcingAf thomas Hermann
Dette nummer af effektivitet indeholder
en række artikler, som fortæller om konkrete
virksomheder, der agerer i internationale
markeder, og som beskriver metoder til at
håndtere sourcing.
Bladet indeholder eksempler på sourcing til
øst-europa og erfaringer med international
ledelse. Her kan vi lære at beslutninger om
sourcing skal træffes hurtigt og helhjertet,
ellers tabes overblikket, hvilket medfører
at lager- og kvalitetsstyring ikke varetages
godt nok.
Fra medico-området kan man læse om
en virksomhed, der har lønsom vækst, og
som har vist gode resultater midt i verdens
værste krise siden 1930’erne. Virksomheden
har produktion over hele verden.
Fra tekstilområdet er der en artikel om en
dansk virksomheder, der satsede på dansk
produktion på et tidspunkt hvor alle andre
flyttede produktionen ud. I dag er et af
perspektiverne, at virksomheden forventer at
vokse i kraft af den internationale krise.
erfarne Kina-farere, med ekspertise i sour-
cing, påpeger det, at der stadig er perspek-
tiver i sourcing til Kina, blot det gøres rigtigt.
endelig indeholder bladet en artikel, der
sætter hovedet på sømmet og peger på,
at sourcing i dag handler om risikostyring
– supply risk Management – en disciplin
der de foregående år ikke har haft megen
opmærksomhed i indkøbsafdelingerne.
effektivitet i en krisetid handler om at være
godt forberedt, vide hvad man vil og derefter
træffe beslutninger på et solidt grundlag. så
har man fat i nogle af de vigtige forudsæt-
ninger for vækst.
god læselyst.
thomas Hermann
leder
reDAKtIOnsUDVAlg
Ansvh. redaktør Konsulent, Ib sejersen, eU-Consult ib.sejersen@yahoo.com
lektor, Peter Jacobsen, DtUpj@ipl.dtu.dk
Konsulent, Kurt Ottesen, KsO Innovationmail@ksoinnovation.com
supply Chain Manager tais Aasbjerg Petersen, lina Medical tp@lina-medical.com
Partner, Konsulent lars sauer Feldstedt, Implementlsf@implement.dk
senior Program Manager Kaare tersbøl, DsB Produktion kate@dsb.dk
Projektchef thomas Herman, Worklife A/s. th@wl.dk
Christian reed, christianreed@supplychaingames.com
Principal Consultant, thomas thorsted, PA Consulting, thomas.thorsted@paconsulting.com
Manager Peter sylvest, Valconpsy@valcon.dk
UDgIVet AF eFFeKtIVItet.DK
sekretariat, redaktion og annoncesalg
stine HøeghHamborgskovvej 14800 nykøbing Falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004Fax: 7022 0014e-mail: info@effektivitet.dk
Årligt kontingentFirma: Kr. 4.500,- ex. moms.Person: Kr. 785,- ex. moms.studerende: gratis
Issn 0903-2266
DtP og tryk: www.filtenplus.com
4 9 12 22 26 30 32 35 38 43
Ambu
et stærkt kvartalsregnskab, en ny ledelse og fortsat vækst i marke-det fik Ambus aktier til at skyde i vejret. Vi taler med CeO lars Marcher om fremtiden.
OuTsOurcing Af DOKumenTATiOn
et dansk konsulentfirma tilbyder at opdatere alt dokumentations-materiale i forbindelse med tilbuds- eller ordreprocessen. Det sker via specialister i Indien.
QuilTs Of DenmArK
en dansk tekstilfabrikant går mod strømmen og producerer hjemme. Fordelene viser sig i form af korte leveringstider og en fleksibilitet på markedet, der resulterer i vækst.
linA meDicAl Aps
en succesfuld udflytning af operationelle aktiviteter til Polen var første fase i en plan, der også omfatter flytning af de mere viden-tunge PtA og QA funktioner.
risiKOsTyring Af fOrsyningsKæDen
risikoen for at løbe ind i problemer er nogenlunde proportional med de besparelser man i bedste fald kan opnå i forsyningskæden. læs om, hvordan man imødegår risici i sCM.
prODuKTiOn i KinA
Fra tocifrede vækstrater til stagnation og begyndende krise. efter-retningerne fra landet i øst har skiftet karakter, men netop derfor gælder det om at holde hovedet koldt.
KOmpAn
tre år efter, at man flyttede fokus for produktion og logistik til tjek-kiet, demonstrerer Kompan, at man udnytter de frigjorte kræfter til innovation og produktudvikling.
Drf bliver Til effeKTiviTeT.DK
Foreningen bag bladet effektivitet er fyldt 60 år og har gennem hele sin levetid udviklet sig. nu hedder både forening og blad effektivitet.dk.
mAscOT inTernATiOnAl A/s
Offshoring betyder, at man udflytter hele sin egenproduktion ud. For Mascot betyder udflytningen til Vietnam bl.a., at man for første gang får alle aktiviteter under et tag.
generAlfOrsAmling
rapport fra sidste generalforsamling i DrF inden foreningen skif-tede navn. Højt aktivitetsniveau prægede 2008, hvilket vil fortsætte i 2009 under den ny bestyrelse.
Feu faccum et, veniati niamet nulput luptat, augiam eu facilit
Ambu i Ballerup
Producent af overlevelsesudstyr sikrer sin egen overlevelseKurt Ottesen, KsO Innovation, mail@ksoinnovation.com, effektivitet.dk
Ib sejersen, eU Consult, ib.sejersen@yahoo.com, redaktør, effektivitet.dk
4
exeCUtIVe InterVIeW
I en tid, hvor krise og afskedigelser dominerer medierne, er det en
god oplevelse at besøge en virksomhed, som taler om vækst, både
organisk vækst og vækst gennem opkøb af virksomheder, og en
virksomhed, som senest har leveret et kvartalsregnskab der fik aktie-
kursen til at gå markant i vejret. Ambu er nu i en stærk position til at
kunne udnytte den generelle krise til at styrke sin markedsposition og
yderligere forbedre sine økonomiske resultater.
ceO med international erfaringlars Marcher modtager os på hovedkontoret i Ballerup, en moderne
bygning med lyse, venlige lokaler. lars blev ansat som administrer-
ende direktør for Ambu i oktober 2008, og nu, hvor han er kommet
igennem de første 100 dage godt og vel, er han lykkedes med at
sætte sit fingeraftryk på udviklingen med et flot kvartalsregnskab og
lancering af en klar strategi for den fremtidige udvikling.
Med en uddannelse som Cand. Merc., suppleret med en MBA fra
universitetet i sydney, og en international karriere med lederansvar i
både Asien, Australien, UsA og europa – senest i danske terma, hvor
han var ansvarlig for økonomi, produktion og forsyningskæde – ligner
lars Marcher et godt bud på en leder af en dansk virksomhed med
internationale ambitioner, således som tilfældet er med Ambu. lars
Marcher understøtter dette synspunkt ved at fortælle, at han i sin
mere end tyve års karriere i industrien har fungeret i alle ”C-rollerne”,
CFO, CeO og COO.
Teknologi, der redder menneskelivAmbu blev grundlagt i 1937 af en dansk ingeniør Dr. Holger Hesse.
Virksomheden havde fra starten den erklærede mission at udvikle
og sælge udstyr, der kan redde menneskeliv. et af de første produk-
ter var et apparat, der kunne måle hæmoglobin i blodet. I midten
af 1950’erne startede man markedsføringen af det første udstyr til
kunstig ventilation af patienter, der ikke selv kunne trække vejret, en
såkaldt resuscitator. senere fulgte udvikling af dukker til brug ved
træning i kunstigt åndedræt og hjertemassage, og med købet af virk-
somheden Medicotest i 2001 fik Ambu suppleret produktprogrammet
med elektroder, der klæbes på huden ved måling og monitorering af
hjertets funktion. elektrodeforretningen er efterfølgende blevet et af
de forretningsområder, der er vokset mest, og det er en forretning,
som har en vigtig plads i den strategiske udvikling.
lars Marcher sammenfatter Ambus vigtigste forretningsfokus i
udtrykket Airway Management, som – ikke overraskende – intet har
med flytrafik at gøre, men er en fælles terminologi for produkter, der
sørger for fri passage i en patients luftveje.
Mere specifikt er der tale om fem forretningsområder:
• Respiratorycare.Udstyr,derskalholdeluftvejenefripåpa-
fakta om Ambu A/sAmbu A/s blev grundlagt I 1937 af ingeniør, Dr.
Holger Hesse, Ph.d., hvis ambition det var at ska-
be et firma, som skulle bidrage til at redde men-
neskeliv. Han startede med etablering af et labo-
ratorium, der var specialiseret i produktionen af
udstyr til måling af hæmoglobin i blod ved hjælp
af en farveskala. I 1953 tilførtes Ambu viden om
anæstesi, hvilket førte til udvikling af en række
produkter til anvendelse på ulykkessteder.
Det første af disse produkter kom på markedet
i 1953 – en selvoppustelig genoplivningspose –
Ambu sækken – som blev en milepæl i interna-
tional behandling af ofrer for ulykker.
så tidligt som i perioden 1957 - 1959 introducerede
Ambu nye træningsmetoder, i hvilke mannequiner
indgik, I 1970erne og 1980erne gennemløb Ambu
en anselig ekspansion og etablerede et verdens-
omspændende netværk af salgsfirmaer. I 2001
overtog Ambu firmaet Medicotest, som frem-
stillede elektroder, som man gennem en årrækker
havde udviklet i samarbejde med rigshospitalet.
I dag bliver Ambus livredningsudstyr anvendt
overalt i verden. Ambu er anerkendt som en pio-
ner inden for udvikling af nye koncepter for tidlig
genoplivning med hjælp fra redningsfolk.
I finansåret 2007/2008 omsatte Ambu 784 mil.
kr. resultatet (eBIt) blev 86 mil. kr.
Kort om Ambu A/s
grundlagt i 1937 af ingeniør, Dr. Holger Hesse
Ambition: redde menneskeliv
2007/2008 omsatte Ambu 784 mil. kr.
Antal ansatte: 2397
5
exeCUtIVe InterVIeW
tienter, der er akut bevidstløse eller
under bedøvelse samt masker og poser
til kunstigt åndedræt.
• Cardiology.Elektrodertilmålingaf
hjertefunktioner.
• Neurology.Engangselektroder,der
klæbes fast på huden samt nåle med
indbyggede sensorer, der kan måle
funktioner i nerver, muskler og hjerne.
• Training.Dukkertilførstehjælpstræning.
• Immobilization.Støttekraverforhalsog
hoved ved skader.
udstyr til effektiv behandling på hospitalerrespiratory care og Cardiology udgør hver
for sig godt en tredjedel af virksomhedens
omsætning, og i den strategiske plan er fokus
primært på videreudvikling af disse to forret-
ningsområder sammen med neurology-om-
rådet, som forventes at få en betydelig vækst
i de kommende år. Inden for respiratory care
har man i UsA i sidste finansår introduceret
en såkaldt larynx-maske (red: larynx er græsk
for strube) som bruges af anæstesilæger til
at sikre fri passage i patientens luftveje. I den
resterende del af regnskabsåret 2008/09 vil
der ligeledes blive lanceret nye produkter og
opdateringer på dette felt, ligesom man på
området træningsudstyr vil se nye produkter.
Ambus forretningsmodel er at tilbyde
kunderne produkter, som effektiviserer det
daglige arbejde på hospitalet og i læge-
husene. Derfor er filosofien med at tilbyde
engangsartikler en vigtig basis for forretnin-
gen. elektroder og intuberingsrør, som er
udviklet til at smide væk efter brugen, sparer
sygeplejersker for en masse rengørings- og
desinfektionsarbejde, og øger sikkerheden
imod infektioner for patienten.
Ambus produkter sælges over hele verden.
europa tegner sig for omkring 62 % af salget,
UsA for 31 % og de sidste 7 % sælges i resten
af verden. Ambus produkter adresserer
højkvalitetsmarkedet, hvor man vil betale
ekstra for at få det bedste og mest pålidelige
udstyr, men da der er tale om engangsar-
tikler, er der også i dette markedssegment
stor fokus på priser og omkostninger.
markedsleder Omsætningen for 2008/09 forventes at blive
850 mill.kr., en stigning på 8 % i forhold
til året før, hvilket i lyset af den generelle
udvikling på markedet betyder, at Ambu er i
færd med at erobre markedsandele.
Allerede i dag er man markedsledende
inden for åndedrætsudstyr, idet man dækker
henholdsvis 20 og 40 % af respiratory care
markedet i UsA og europa.
Produktområdet cardiology er forholdsvist
nyt for Ambu, idet det bygger på, at man
i begyndelsen af dette århundrede over-
tog selskabet Medicotest, der udviklede
engangselektroder til anvendelse inden for
primært eKg- og neurologimålinger, d.v.s.
monitorering af patientens hjerte og hjerne.
Ambus produktprogram inden for cardio-
logy omfatter mange hundrede varianter af
engangselektroder, der klæbes på patienten
og transmitterer signaler til det elektroniske
overvågningsudstyr. Produktionstallene er
astronomiske – omkring 375 millioner elek-
troder om året ifølge direktøren.
taler man neurologi har elektroderne
form af nåle, der opfanger impulser i f.eks.
muskler. Uden at lars Marcher går i detaljer,
får man indtryk af, at den produktionstek-
nologi, der anvendes her, langt fra er triviel,
og den dokumentation, der kræves før pro-
dukterne godkendes til hospitalsbrug, er
omfattende. Ikke mindst de amerikanske
akkrediteringer fra FDA (Food and Drug
Administration) er ressourcekrævende. Det
er da også netop dette område, direktøren
fremhæver, da spørgsmålet stilles omkring
patentering og anden beskyttelse af intellek-
tuelle rettigheder. Her beskytter vi os på alle
måder, siger lars Marcher. såvel IPr-beskyt-
telsen som dette at leve op til FDAs krav
bruger vi mange ressourcer på. For nålenes
vedkommende besværes processen af, at
hele produktionen foregår i Malaysia og i
øvrigt er vanskelig at automatisere fuldt ud.
Tungen lige i mundenAmbus overskud for indeværende finansår
forventes at forblive uændret på knapt 100
mill.kr., til trods for store planlagte investe-
ringer bl.a. i forøgelse af salgsstyrken.
Den måde, regnskabstallene udvikler sig på
giver jo grund til optimisme for fremtiden.
Hvad anser du for den største udfordring
med hensyn til en fortsat fremgang?
Vores evne til at implementere vores planer
hurtigt og effektivt er afgørende for succes
i denne globale finanskrise. Vi skal være
bedre end vores konkurrenter på alle pladser
for at vinde markedsandele. Det er tydeligt,
at den branche, vi befinder os i, er overor-
dentlig konkurrencepræget, ligesom hele
medicobranchen generelt. Det vigtigste er, at
vi hele tiden er på forkant med udvikling og
introduktion af nye produkter. Vi skal derfor
være sikre på, at vi altid er up-to-date med
alle de instrumenter, der kan hjælpe os med
at holde tungen lige i munden, således at vi
altid bevæger os i den rigtige retning.
Product Lifecycle Management, PLM
Hvilke instrumenter taler vi om her?
et dokumentationssystem der skal gøre
det lettere og hurtigere for vore ingeniører
at udvikle nye produkter på. Det skal også
gøre det muligt at etablere udviklingscentre
globalt. et af de vigtige strategiske tiltag er
en forbedring af Ambus Product lifecycle
Management (PlM) system.
Vores produktudvikling, som i øvrigt
gennemføres i tæt samarbejde med højt
specialiserede læger fra hele verden, har
hidtil været koncentreret udelukkende i
København, men strategien indebærer en
udflytning til egne produktionsvirksomheder
i sydøstasien. Det er primært produktions-
forberedelse og produktvedligehold, der flyt-
tes, mens udviklingsplatforme til helt nye
produkter beholdes i København.
Fig. 1, fordeling af Ambus omsætning på produktgrupper
Training 8%
Cardiology 34%
Neurology 34%
Respiratory Care 40%
Immobilization 7%
Fig. 2, geografisk fordeling af omsætning
Europa 62% Resten af verden 7%
USA 31%
6
exeCUtIVe InterVIeW
en af de kritiske forudsætninger for en suc-
cesfuld outsourcing af produktudvikling og
produktvedligehold er et stærkt system for
styring af produktdokumentation, tegninger,
styklister, procesbeskrivelser, kvalitetsdata
o.s.v. Mange virksomheder har oplevet, at
fejl og mangler i produktgrundlaget har ført
til meget dyre fejltagelser. Det er her PlM
kommer ind i billedet.
Kina og malaysiaAmbu investerede allerede omkring år 2000
i egne produktionsvirksomheder i Kina og
Malaysia, og i dag ligger 70 % af produk-
tionen i sydøst Asien. en del af strategien
er en gradvist udflytning af den resterende
produktion, som finder sted i Ølstykke.
Flytningen er primært drevet af behovet for
at være konkurrencedygtig på omkostninger,
specielt på de produkter, som produceres
i styktal på mange millioner. Her kan det
danske lønniveau ikke konkurrere, selv om
man også på fabrikken i Ølstykke har ydet
en stor indsats for at gøre fabrikken lean og
strømlinet til produktionsopgaven.
Hvordan styrer I denne distribuerede produk-
tion? Har I eksempelvis en fælles platform
for ERP?
Ja det har vi. styringen af vareflowet igen-
nem fabrikker i flere dele af verden og videre
gennem salgsselskaber og distributører ud
til brugeren er kompliceret, og for at nå det
strategiske mål at reducere varebindinger i
alle dele af vareflowet, både i produktionen
og på lagrene af færdigvarer rundt om-
kring i verden, er et andet strategisk tiltag
at videreudvikle vort erP system, Movex,
hvilket blev påbegyndt i 2005/06. systemet
omfatter styring af økonomi og produktion,
og det er i dag fuldt implementeret i produk-
tionsfunktionen. Det næste trin er etablering
af sammenhængen i vareflowet til salgs-
selskaberne. Vi har herved fået et ensartet
erP system overalt i organisationen, hvilket
sikrer en optimal planlægning og forecast.
gps managementAmbus seneste strategiplan, udviklet i lars
Marchers første 100 dage som direktør i
samarbejde med ledelsesteamet, har fået
navnet gPs Four. Analogien med de gPs
systemer, vi alle kender, er evident.
strategien kortlægger hvor virksomheden
befinder sig lige nu, den viser den bedste vej til
målet. Four står for de 4 ben, som strategien
hviler på. lars Marcher nævner indledningsvist
de fire overskrifter produkter, marked og salg,
effektivisering og akkvisitioner.
første ben er produktbenet Der skal udvikles flere produkter i en accele-
reret hastighed. Det betyder først og frem-
mest yderligere skub i egen udviklingsindsats,
men det indebærer også etablering af aftaler
med andre virksomheder om eneforhandling
af deres produkter, i det omfang de kan sup-
plere Ambus egne produkter. et godt eksem-
pel på det sidstnævnte er en aftale, der for
nylig er indgået med kameraproducenten
Pentax, der har udviklet et kamera, som kan
føres ind i patienten gennem et rør således, at
det er muligt visuelt at undersøge luftvejene.
global produktudviklingGiver den sammenhæng mellem danske og
udenlandske selskaber, I skaber med jeres
ERP-system, også mulighed for helt eller
delvist at lade produktudvikling og – doku-
mentation foregå i datterselskaberne?
Absolut; især med vores nye PlM system
som jeg har skrevet om tidligere. Første
skridt vil være at sanere det nuværende
produktprogram således, at antallet af vari-
anter reduceres. 80-20 reglen gælder også
her, idet hovedparten af vores nuværende
omsætning og indtjening skabes af et lille
udsnit af det samlede produktprogram.
Vi kan se, at der er store omkostnings-
reduktioner at hente ved at kigge kritisk
på sortimentet. Derefter kommer vi til det
sidste element i produktstrategien, som er
fortsættelse og intensivering af arbejdet
med at gøre produktudviklingen global. Det
opnår vi f.eks. ved at flytte udviklingsop-
gaver til fabrikkerne i sydøst Asien og også
ved at outsource produktudviklingsopgaver
til eksterne udviklingshuse i lavprislande.
Denne udvikling er i øvrigt allerede startet,
idet vi på vores fabrik i Kina også i dag
har udviklingsfolk. Vi anser det for vigtigt,
at udvikling og produktionsmodning sker
geografisk tæt på hinanden.
Trådløse patienterMed hensyn til de overordnede trends,
der i fremtiden kunne komme til at styre
produktudviklingen, nævner lars Marcher
bl.a. den trådløse teknologi. For mange af
vore produkter gælder det jo, at patienten
i kortere eller længere tid er tilkoblet elek-
tronisk måleudstyr via ledninger, og det er jo
en nærliggende tanke, at signaloverførslen
i sådanne situationer kunne foregå trådløst.
en sådan udvikling skal ske i tæt samarbej-
de med leverandøren af måleudstyret, men
den arbejdsform er jo allerede i dag helt
behersket af vore folk.
ud på flisen…Ben nummer to er markeds- og salgsbenet.
lars Marchers mål er, at salgsstyrken for-
øges med 10-15 % flere ”feet on the street”.
”Herudover”, forklarer han, ”vil vi gøre hele
salgsarbejdet mere lean, og det gælder alle
processer lige fra styrkelse af forbrugernes
kendskab til markedet og arbejdsprocesserne
omkring Ambus produkter til en effektivisering
af de enkelte trin i salgsarbejdet frem til luk-
ning af en kundeordre”.
Implementering af et nyt Customer rela-
tions Management (CrM) system er en vigtig
del af denne effektiviseringsindsats. et sidste
vigtigt indsatsområde i dette strategiben
er oprettelse af egne salgsorganisationer i
de vigtigste markeder. Ambu har i dag sin
egen salgsorganisation i UsA, Kina og i seks
europæiske lande ud over Danmark.
Total leanDet tredje ben er ”operations” eller ”effek-
tiviserings” benet. Operations omfatter både
produktion, logistik og kvalitet. Fokus er her
på effektivisering og lean i alle dele af de
operative funktioner.
efterhånden som Ambu er blevet stadig
mere globaliseret spiller kommunikation
mellem de enkelte enheder rundt omkring i
verden en større og større rolle. Meningen er,
at al kommunikation – det være sig verbal og
skriftlig kommunikation mellem mennesker
eller digital kommunikation mellem systemer
skal være entydig og sømløs. De tidligere
nævnte systemer erP systemet, CrM syste-
met og PlM systemet, er centrale værktøjer
til at sikre en koordineret styring, og senest
er installeret videokonference udstyr i alle
selskaber til styrkelse af kommunikationen
på tværs af enhederne. Her er der et dobbelt
formål, nemlig både at forbedre kommunika-
tionen og at spare tid og penge gennem en
reduceret rejseaktivitet.
et fordoblet Ambu?Det fjerde og sidste strategiben er Akkvisi-
tioner, og her er man allerede godt i gang.
I december 2008 købte man således den
amerikanske virksomhed sleepmate Inc.,
som er en af de ledende aktører på det
Fig. 2, geografisk fordeling af omsætning
USA 31%
7
exeCUtIVe InterVIeW
exeCUtIVe InterVIeW
lars marcher, uddannet cand. merc.
MBA fra universitetet i sydney, Australien
CeO for Ambu A/s siden oktober 2008
Ansat i terma A/s med ansvar for økonomi,
produktion og sCM
Arbejdet 4 år i UsA som direktør i Dataram
Corporation
Arbejdet 6½ år i sydøstasien og Australien med
ledelsesansvar for ØK og Apple Computer
hurtigt voksende marked for sensorer til undersøgelser af obstruk-
tiv søvnapnø, der giver kvælningsanfald under søvn. Med købet af
sleepmate Inc. kan vi tilbyde alle de produkter, der anvendes i for-
bindelse med søvnundersøgelser, forklarer lars Marcher og tilføjer,
at købet markant styrker Ambus markedsposition inden for neurologi,
især på det amerikanske marked.
Har I andre bestemte emner i sigte m.h.t. opkøb?
Vi er ret vågne med hensyn til at vurdere opkøbsmuligheder. Også
her er det at købe den rigtige virksomhed, integrationen og imple-
mentering af synergier afgørende. Vi har i dag finansiel styrke til at
købe virksomheder op, der har en størrelse som Ambu selv. I vores
søgning efter opkøbsmuligheder fokuserer vi på firmaer, der har pro-
dukter, som supplerer vort eget produktprogram inden for vore ho-
vedområder. Dermed kan vi opnå en betydelig synergi både i produkt-
udviklingen og gennem hele salgsorganisationen. Jeg tror, at der for
de virksomheder, som står finansielt stærkt i disse tider, vil opstå
meget interessante opkøbsmuligheder i et prisleje, der vil være at-
traktivt, slutter lars Marcher med et optimistisk smil.
finanskrise? ikke lige her Besøget hos Ambu har efterladt interviewerne med en fornyet tro
på, at finanskrisen og den mere generelle økonomiske krise, som nu
vil følge efter, har en fair chance for at blive en ikke alt for langvarig
parentes i danmarkshistorien. Med en strategi, der bygger på fortsat
globalisering, en videre udbygning af et stærkt produktprogram og
evnen til konstant effektivisering i alle led af organisationen, er Ambu
gearet til en fortsat lønsom vækst.
Ambu sikrer sin egen overlevelse
Omverdenen er hastigt ved at forandre sig - og det er Ambu også!
Finanskrisen raser - Ambu er endnu relativt upåvirket men benyt-
ter lejligheden til at skærpe indsatsen for at øge toplinievæksten
og effektivisere sin værdikæde. Indenfor den eksisterende forret-
ningsstrategi har Ambu senest lanceret gPs4 - et taktisk/operatio-
nelt værktøj som anviser 4 indsatsområder til øgning af toplinie-
væksten eller effektivisering af værdikæden: Produkter, salg/
markeder, effektivisering og Akkvisitioner.
program•Kaffe, velkomst og introduktion
• Introduktion til Ambu ved Henrik Wendler, executive VP
Production, r&D, supply Chain and Proces Development
•Introduktion til gPs 4 og udvalgte cases indenfor effektivisering
•spørgerunde
•rundgang i produktionen
•Afslutning
Dato, tid, sted & pris 26. maj 2009
Kl. 14-17
Ambu A/s, rugmarken 10, 3650 Ølstykke
Kr. 850 ekskl. moms
8
Martin J. skov, partner i China sourcing, martin@chinasourcing.dk
Udnyt mulighederne for produktion i Kina i kølvandet på finanskrisen
lukninger. nødlidende eksport. Finanskrisen
har siden midten af 2008 ramt Kina hårdt
på et tidspunkt, hvor de igangsatte reformer
netop var begyndt at få effekt. reformerne
var tiltænkt som et værn mod kriser, men nu
er disse reformer stærkt medvirkende til at
trække Kina ned. Det er frem for alt blevet
gjort krystalklart, hvor stor en betydning,
eksport har for Kinas økonomiske situation.
Med en kraftig nedgang i de traditionelle,
arbejdskraft-intensive eksporterhverv, som
især er repræsenteret i Pearl Delta i det
sydlige Kina, er millioner af kinesere kom-
met til at stå uden job. Med udsigt til yder-
ligere forværring har det kinesiske kom-
munistparti taget en række af de igangsatte
reformer fuldstændigt af bordet igen.
social stabilitet er første prioritetKina er speciel ved at være verdens eneste
større økonomi, der ikke er et demokrati. Det
regerende kinesiske kommunistparti opnår i
stedet sin legitimitet fra dets resultater, som
bl.a. har været at løfte hundreder af millioner
ud af fattigdom, og katapultere Kina til en
økonomisk magtfaktor. Hvis krisen fortsætter
og væksten bremser kraftigt op, så er det ikke
usandsynligt, at der kan komme indenrigspoli-
tiske spændinger.
Med bekymring for hvad krisen kan komme
til at betyde for det kinesiske samfund, har de
kinesiske ledere koncentreret sig om at be-
grænse den økonomiske nedtur og minimere
de sociale konsekvenser af krisen. De har in-
troduceret en række stimuli med det formål at
sikre jobs og virksomheder over en bred kam.
Det bedste eksempel på dette er den enorme
hjælpepakke fra november, der indeholdt mas-
sive offentlige investeringer i infrastruktur og
fjernelse af en række skatter på nybyggeri.
I krisetider er det svært at se skoven for bare
træer. Vi hører utallige dårlige meldinger fra
Kina, som påvirker vore forventninger til pro-
duktion derude negativt. Det er dog sundt at
se udviklingen lidt ovenfra, og se konstruk-
tivt på hvad krisen betyder for virsomhedens
forretningsmuligheder såvel som for de kine-
siske samarbejdspartnere såsom leverandør-
er, producenter, konsulenter m.v. Der er sta-
dig åbenlyse muligheder åbne for danske
virksomheder, der får produceret varer i Kina
og transporteret til europa.
Det kinesiske lokomotiv kom buldrendetocifrede årlige vækstrater. rekordstort han-
delsoverskud. Fremadstormende virksom-
heder. Frem til starten af 2008 var Kinas
økonomi drevet af en stadig stærkere
indenlandsk og udenlandsk efterspørgsel.
Udfordringerne var til at tage at føle på.
Økonomien var i fare for overophedning,
Kina er dybt afhængig af eksport, og blev
ofte ensidigt betragtet som verdens produk-
tionshal. Disse udfordringer tog det kine-
siske kommunistparti drastiske skridt for at
imødekomme. gennem en række reformer
blev virksomheder motiveret til at flytte
fokus over på det hjemlige marked og til at
orientere sig mod varer med en højere grad
af værdiskabelse end simpel fremstillings-
virksomhed. Kombineret med de hastigt
stigende lønninger, betød de tiltag, at man-
ge virksomheder, også danske, måtte gen-
overveje om Kina var det rigtige sted til
sourcing og outsourcing.
… og så trak verden pludselig i nødbremsennegative vækstrater. Massevis af fabriks-
teMA: KInA eFter KrIsen
I kølvandet på finanskrisen og de politiske
tiltag, har der åbnet sig en række andre
interessante muligheder. Muligheder, som
danske virksomheder med aktiviteter i Kina,
med fordel kan reagere på.
genberegn dine totalomkostningerAlle har tommelfingerregler for deres aktivi-
teter i Kina: Hvad ligger metalprisen på?,
hvad koster én container til Danmark?, hvor
mange øre er en kinesisk renminbi værd?
nu er det tid til at revidere opfattelsen af,
hvad omkostningerne reelt er. størstedelen
af omkostningerne er faldet fra meget høje
niveauer til tidligere tiders lavere niveauer.
Her følger en række omkostninger forbun-
det med produktion i Kina, som bør revur-
deres.
1. råvarer skal følges og timesUanset om man selv producerer i Kina eller
får produceret i Kina, bør man følge prisud-
viklingen på de varer, der tilflyder produk-
tionen. råvarebørser som f.eks. london
Metal exhange har været ramt af kraftige
fald på alt fra aluminium til plast. Hvor der
i de kategorier ofte er tale om verdens-
markedspriser, er det omvendt med priser
på f.eks. stål. Der er ikke et synkront forløb
i stålprisens udvikling mellem eksempelvis
europa og Kina. trenden er mere drastiske
fald i den kinesiske pris, hvilket betyder at
forskellen mellem en europæisk pris og en
kinesiske pris vil være størst i en periode
som nu. Omvendt vil forskellen være mindre
når priserne igen går op. Uanset typen af
råvare er der fortsat meget store udsving.
timing er altafgørende, og det kræver at
prisniveauet følges tæt.
9
2. Transport er på et megetlavt niveaurederier, vognmænd og andre transport-
udbydere står først for skud når verdens
virksomheder sænker produktionen.
Mest tydeligt er dette, når priserne på
søfragt er i bund, således som det er tilfæl-
det nu. Både rederiernes rater og havnenes
tillæg lider under den alt for høje kapacitet.
For mindre end et år siden var en pris på én
20’ container fra shanghai til svendborg i
underkanten af 20.000 kr., men selvsamme
container kan i dag leveres for under 10.000
kr. som en sidegevinst til denne væsentlige
nedsættelse, er det også blevet langt lettere
at booke kapacitet hos rederierne.
3. udsigt til stabil valutakursDen svingende kinesiske renminbi er alene
i det seneste år styrket med mere end 20 %
ift. euro. Det er en faktor, der let kan gå hen
og ødelægge et outsourcing regnestykke,
og den kræver derfor speciel opmærk-
somhed, især fordi der i de senere år har
været et stærkt udenlandsk pres på Kina
for at få styrket værdien af en valuta, som
mange har set som et middel til at holde
eksportpriserne kunstigt nede. Valutaen er
efterfølgende blevet revalueret flere gange
(dog primært for at bekæmpe den begyn-
dende økonomiske overophedning). I den
nuværende økonomiske krise er der dog et
stærkt internt pres for en stabil eller devalu-
eret renminbi. Især sydkina, der er hårdt
ramt af den faldende eksport, er voldsomt
interesseret i at få gjort deres varer billigere
for udenlandske købere.
Først når økonomien og væksten igen når
niveauerne fra starten af sidste år, forventes
det, at man vil genoptage revalueringstren-
den. Indtil da kan man formentlig nyde godt
af en stabil eller måske endda faldende ren-
minbi, der gør kinesiske varer billigere i euro.
4. politiske tiltag kommer udenland-ske virksomheder til gavnI årevis har politikerne begunstiget en lang
række industrier med eksportstøtte i form
af såkaldte eksportrabatter. Med disse har
bestemte varer kunnet sælges helt op til
20 % billigere. siden 2003 er eksportrabat-
terne dog reduceret på varer med en lav
grad af forædling via manuel arbejdskraft.
Formålet er at støtte produktion af varer, der
er arbejdskraftintensive. I de senere år har
man sågar suppleret med eksportskat for at
få en endnu større effekt.
Med faldende eksport er tonen nu en an-
den. en række eksportrabatter er genindført
på især de værst udsatte områder som teks-
tiler, beklædning og legetøj. samtidig har
handelsministeriet udtalt, at man gradvist vil
reducere eksportskatter til nul så længe der
ikke er udsigt til bedring.
revurder din portefølje af samarbejdspartnereleverandører og samarbejdspartnere er af
mangel på ordrer blevet mere samarbejdsvil-
lige, og nu er et perfekt tidspunkt at dyrke éns
personlige relationer. Med sund fornuft er det
muligt at få forbedret ens portefølje væsentligt.
1. styrk relationen til dine bedstesamarbejdspartnereI Kina, og Asien generelt, er det at have
en dygtig samarbejdspartner ikke noget,
man uden videre får. Det kræver ofte år at
finde den rigtige, og undervejs gør man sig
dyrekøbte erfaringer. Derfor er det værd at
have in mente – også under en finanskrise –
at personlige relationer skal holdes ved lige.
Under en krise kommer man som virk-
somhed hurtigt til at fokusere indad, og
samtidig betyder nedgang i éns produktion
også mindre kontakt udadtil. Pludselig er
det lang tid siden man har haft kontakt med
de gode samarbejdspartnere. Her kan man
hurtigt stå med knap så stærke personlige
relationer og netværk (guanxi) og dermed
kan flere års forarbejde være spildt. Kinesere
husker, hvem der har været med dem i
krisetider – og hvem der ikke har. tænk også
på at man med fordel kan udnytte, at sam-
arbejdspartnerne groft sagt har fået mere tid
til overs i denne nedgangstid. De kan være
en vigtig brik i f.eks. at få revurderet de
totale omkostninger.
2. udskift mindre attraktive samarbejdspartnerelige såvel som der er gode samarbejdspart-
nere, er der også knap så gode samarbejds-
partnere. Under den voldsomme kinesiske
vækst har der været rig efterspørgsel efter de
dygtigste kinesiske virksomheder. tidligere har
man som virksomhed derfor måske ikke været
attraktiv nok til for alvor at blive taget seriøst.
Derfor kan det have været for tidskrævende
at få en dialog igennem, og man kan i sidste
ende have valgt sin anden prioritet.
Hvis man har overskud til det, er der dog
nu bedre muligheder for at forbedre sin
leverandørportefølje. leverandører er over en
År 2007 2008 2009
Indeks 100 148 80
stålpris 93 116 58
eksportrabat (11%) -10 0 0
eksportskat (15%) 0 17 0
Valutakurs påvirkning 0 -4 9
transport til Danmark 17 19 13
eksempel på effekten af ændringer i totale omkostninger for et
lavt forædlet kinesisk produkt. I dette tilfælde for stålbjælker, hvor
der er et udsving indenfor +5 0% og -20 % ift. 2007
Totale omkostninger - stålbjælker
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
2007 2008 2009?
teMA: KInA eFter KrIsen
10
Rundtur i kinesisk produktion
China sourcing er en handels-
og rådgivningsvirksomhed, som
opdyrker det kinesiske leverandør-
marked for små og mellemstore
danske virksomheder.
China sourcing har mange års
erfaring med sourcing i Kina, og
har kunder inden for en række
forskellige industrier.
gå ikke glip af muligheden
bred kam meget sultne, og mange kinesiske
virksomheder har taget forebyggende foran-
staltninger på krisen og fået skåret omkost-
ningerne ned således, at deres tilbud kan være
mere gunstige. Det er altså på tide at få hevet
notater fra de tidligere markeds screeninger
frem igen og få tjekket hvordan situationen er
nu for andre mulige samarbejdspartnere.
3. bevar en sund skepsisUanset tiderne er det hårdt og tidskrævende
arbejde at bygge relationer til nye samar-
bejdspartnere. til trods for dette modtager
man ind i mellem tilbud, der næsten er for
gode til at være sande, og hvad nu hvis?
Her er det værd at huske på, at i krisetider
kan virksomheder blive så desperate, at de
faldbyder sig selv. enhver, der har været i
Kina, kender til, at der kan blive sagt ja til alt
– også selvom der menes nej. Det er derfor
værd at huske på, at man kan afklare meget
hjemme ved skrivebordet, frem for at rejse
Kina tyndt for at afklare de samme ting.
vær til stedenår denne artikel læses, er en del af den
allerede forældet. Kinas økonomi og kultur
ændrer sig så hastigt, at det næsten er umu-
ligt at forblive opdateret. F.eks. er det ikke
unormalt, at et lovforslag om eksportrabat
kan blive fremsat, vedtaget og implemen-
teret i løbet af blot 14 dage. Forudsæt-
ningerne for at opretholde en kinesisk supply
chain er ikke anderledes end de, der findes
for andre globale forsyningskæder: Brug
ressourcer på løbende at være opdateret -
det kræver løbende dialog og regelmæssige
besøg i Kina, frem for kun at hente informa-
tioner fra tidsskrifter og magasiner, som det
du sidder med i hånden.
Der findes ingen svar på hvor længe, man
vil kunne mærke effekten af krisen i Kina.
Det eneste vi ved, er at der er muligheder i
Kina nu, og at effekterne af dem kommer til
at vare i en rum tid endnu.
11
teMA: KInA eFter KrIsen
sådan overvinder du den største barriere for sourcing i lavtlønsområderne - hurtigt
kritisk nu på grund af virksomhedernes likvi-
ditetsmæssige og finansielle situation. Det
er ikke alt, der skal og kan lægges ud. Det er
vigtigt, at man vælger en fokuseringsstrate-
gi - noget skal stadigvæk optimeres (gen-
nem for eksempel lean), noget skal skæres
helt væk, og noget skal sources.
For at få det rigtige udgangspunkt er det
vigtigt, at man får etableret en robust tilbuds-
proces. nøjagtighed i tilbudsmaterialet og
hastighed er vigtigt i denne fase. Det er
samtidig vigtigt at sikre sig at få en “korrekt”
pris, hvor man fokuserer på totalomkostnin-
ger og ikke kun på en delmængde af omkost-
ningen. Her er det vigtigt, at virksomheden
sikrer sig det rigtige grundlag til at sammen-
ligne med. Alle omkostningselementer skal
tages med, mange virksomheder har rent
faktisk meget svært ved selv at lave deres
egne interne kalkulationer, se figur 1 på
næste side.
store problemer med dokumentationenen kvalitativ undersøgelse gennemført af
Valcon sourcing i tredje kvartal 2007 viser, at
dårlig dokumentation er en af de tungeste bar-
rierer for sourcing og outsourcing i billiglande.
Mangelfuld dokumentation betyder, at danske
virksomheder tøver med at kaste sig ud i
en sourcingproces, eller at det viser sig, at
leverandører ikke kan producere varen eller
mere typisk producerer varen i for dårlig eller
for ujævn kvalitet.
Mange danske virksomheder vil have
svært ved at svare bekræftende på følgende
testspørgsmål: er dokumentationsgrundlaget i
en sådan stand og kvalitet, at en 3. part umid-
delbart kan samle den op og gennemføre en
produktion uden problemer? er tegningsgrund-
laget fx på engelsk? er tolerancerne opda-
Vi oplever en krise, og virksomheder skal på
meget kort tid finde meget store besparels-
er. et af de mest effektive virkemidler er at
fokusere på indkøb og sourcing, og en af de
største stopklodser for at source i lavtløns-
områderne er, at dokumentationsmaterialet
ikke er opdateret.
Men kan det nu passe? læs her hvordan
du udnytter de nye globale muligheder også
på dette område og på 14 dage fjerner denne
barriere for nogle få euro.
Den finansielle krise tvinger virksomheds-
ledere til at lede med lys og lygte efter den
magiske nøgle, der kan åbne porten til lavere
kapitalbinding og frigørelse af likviditet.
Forsyningskæden er en kilde til en stor del
af virksomheders kapitalbinding, og det er
derfor mere end oplagt at se nærmere på,
hvordan virksomheder kan øge likviditet i
forsyningskæden. Hastighed er afgørende
for denne søgning efter lavere omkostninger
og likviditet.
erfaringerne indtil nu er blandedeMange virksomheder har erfaringer med at
source eller outsource. Det typiske billede
er, at man hidtil har haft god tid til at for-
berede og gennemføre sourcing- eller out-
sourcingprocessen. Det har ikke været noget
uoverskueligt problem, at processen har
været “besværlig”, den har jo også kastet
læring af sig. nogle har opnået gode resul-
tater og erfaringer, mens andre har været
tvunget til at opgive. Men tiderne er skiftet.
Krisen har medført, at tid og hastighed lige
pludselig spiller en helt anden presserende
og livsvigtig rolle.
fokusering og eksekvering skarpt fokus på, hvad der skal sources,
og hvad der selv skal laves, er endnu mere
teMA: sOUrCIng I lAVtlØnsOMrÅDer
terede? er dokumentationen en A4-side med
nogle stregtegninger, eller er det lagt ind i 3D-
format i AutoCAD og løbende vedligeholdt?
Det er vores erfaring, at dokumentationen
halter gevaldigt i langt over 50 % af danske
virksomheder, og uden ordentligt dokumen-
tationsmateriale kan man ikke få succes med
sourcing eller outsourcing.
Dokumentationsmaterialet – det behøver ikke være så sværtMen det behøver ikke være svært at få
etableret grundlaget, det behøver ikke tage
lang tid eller være dyrt, vi skal blot tænke
på en anderledes måde og lære at udnyt-
te globaliseringens fordele også på dette
område. Valcon sourcing (Vs) har udviklet
en proces, hvor alt dokumentationsmate-
riale bliver opdateret som en del af enten
tilbuds- eller selve ordreprocessen. Kunden
starter med at sende sit eksisterende tegn-
ingsgrundlag til Vs. Det konverteres til et
elektronisk format (som aftales med kunden
på forhånd). Derefter sendes det til Indien,
hvor 100-tusinder af meget veluddannede in-
geniører sidder parat til at udføre alle former
for ingeniøropgaver. I Indien bliver det tegnet
rent, opdateret med tolerancer, oversat til
engelsk og bliver udsat for et kvalitetscheck
på tegningsgrundlaget. Derefter sendes det
til Kina.
Her bliver det endnu engang kvalitetssikret
(tolerancer, materiale-specifikationer etc.)
samt oversat til kinesisk. Det bliver så sendt
ud til den fabrik i Kina, der skal producere
varen (komponenter) for, at de kan godkende
tegningen. godkendelsen betyder også, at
de har forstået tegningen samt, at de er i
stand til at producere varen.
Derefter sendes den til kunden for at få
den endelige godkendelse.
einar O. scholte, CeO Valcon sourcing, eo@valcon.dk
12
13
Figur 1
Figur 2
•Lead-timefromPOtodocumentationisupdated
and order confirmation is given - is 2 weeks
•Accuracylevelinthe“Documentationmistakes”
are below 2%. In case of mistakes are identified,
there are formalised corrective actions
•Thecapacityforupdatingdocumentationisfrom
currently 250 drawings per week to around 1.000
drawings
•Averagepriceperdrawingisverylowcompared
to Denmark
Det er vigtigt, da det jo i sidste ende er kunden, der skal kunne
godkende dokumentationsmaterialet. I hele forløbet er Vs inde for
at hjælpe processen blandt andet ved at kunne supportere i tvivls-
spørgsmål, oversætte mellem de forskellige sprog samt sikre, at de
”Q/A” sessions, der altid vil være i forbindelse med opdateringen af
dokumentationsmaterialet, er strukturerede. Hele denne proces kan
gennemføres i løbet af 7 til 14 dage, hvilket alle med kendskab til den
tunge proces ved er ekstremt hurtigt. Det ville aldrig kunne lade sig
gøre i Danmark; det kan kun lade sig gøre, fordi Indien og Kina har
mulighed for at sætte 10, 50 eller 100 veluddannede medarbejdere til
at løse opgaven i treholdsskift. Muligheden for at skalere op – med
faglig topkvalitet - på en opgave er nøglen til at udarbejde dokumen-
tation ekstremt hurtigt. Vi har afprøvet processen på vegne af adskil-
lige danske virksomheder, og vi har oplevet, at der er meget få fejl i
dokumentationsmaterialet, når det tages i brug i praksis på fabrikken
i Kina, se figur 2 nederst.
Dokumentationsproblemet får vi løst i indien…lad os se på et eksempel. JF-Fabrikken i sønderborg, der producerer
græsmaskiner og fuldfodervogne, som bliver markedsført under
varemærket JF-stoll, havde brug for at reducere omkostninger i pro-
duktionen drastisk ved at købe sig til kapacitet på en kinesisk maskin-
fabrik. Men virksomheden havde en stor udfordring på dokumenta-
tionsfronten. JF-Fabrikken havde behov for at tilvejebringe dokumen-
Indien er Danmarks nye udviklingskontor
Danmark uddanner 2000 ingeniører om
året, de tre skandinaviske lande uddan-
ner tilsammen 6000 ingeniører om året,
mens Indien nu uddanner 350.000 om
året. Mange forventer, at det tal om få år
vil være mere end en million.
Indiske ingeniører er mindst lige så dyg-
tige som danske ingeniører. De er end-
videre organiserede i virksomheder og
teams, der gerne sætter 25 mand i tre-
døgnsskift på en opgave, som derved
bliver løst på seks uger, hvor det ville
tage et dansk team på måske to mand
seks måneder. Fordelene er både højere
kapacitet, højere hastighed, bedre
kvalitet og lavere totalomkostninger.
Antagelsen om at vi i Danmark er de klo-
ge, og de andre er de dumme, der kan få
lov at sy vores skjorter, når vi har fundet
ud af, hvordan de skal designes, holder
ikke. Vi tænker, og de arbejder, lyder den
ellers tiltalende arbejdsfordeling. Men
de kan godt tænke i Asien, de tænker
endda rigtig godt i Indien, Kina, Malaysia,
Vietnam o.s.v.
teMA: sOUrCIng I lAVtlØnsOMrÅDer
teMA: sOUrCIng I lAVtlØnsOMrÅDer
tation for, hvordan komponenterne skal produceres, så de lever op til
den ønskede kvalitet. ”Dokumentationsproblemet får vi løst i Indien,
hvor et joint venture mellem danske Valcon og en indisk ingeniørvirk-
somhed sørger for, at vi får lavet og godkendt tegninger og oversat
dem til engelsk og kinesisk, hvorefter de i et tjekket output i CAD-
format sendes videre til den kinesiske maskinfabrik. Det er selvfølge-
lig dyrere, end hvis vi selv stod for den proces, men det minimerer
risici ved at overlade produktion til andre”, fortæller adm. direktør
lars Henriksen.
Maling og svejsning af komponenter foregår fortsat på fabrikken i
sønderborg, inden de sendes videre til montage, men alle de neders-
te processer i værdikæden står kineserne nu for. JF-Fabrikken er nu i
færd med at undersøge, om der er et lokalt kinesisk marked for små
landbrugsmaskiner, som der ikke længere er den store efterspørgsel
efter i europa. Forretningsområdet kan gå hen at blive en sidegevinst
til det oprindelige mål om at opnå en rentabel produktion.
Den fysiske forsyningskæde – hurtigt men sikkertnår der endeligt er valgt en leverandør eller partner, så er det vigtigt,
at der er ressourcer til at etablere den fysiske forsyningskæde samt
sikre kæden, produktkvaliteten, engineering change orders etc. Det
er vigtigt her at tænke i at få organiseret sig på en måde, der gør, at
man løbende sikrer, at virksomheden med jævne mellemrum kom-
mer og ”besøger” partneren eller leverandøren – det kan ske ved en-
ten selv at gøre det (brug af projektledere eller lignende) eller ved
at bruge ekstern hjælp til for eksempel kvalitetssikring, optimering
af processer etc. JF-Fabrikken har for eksempel løst opgaven ved at
nedsætte en lille projektgruppe, der består af eksperter inden for
kvalitetssikring, logistik og projektledelse fra fabrikken i sønderborg
og fra Valcon. Projektgruppen styrer slagets gang i Kina, hvor de før-
ste containere med komponenter er afskibet og modtaget med begej-
string i sønderborg. ”Kvaliteten er i orden, logistikken til Ug, og vi
betaler kun for den kapacitet, vi bruger”, siger lars Henriksen.
Der er en vej ud af krisenHvis virksomhederne ikke gør det, så kommer de endnu mere bagud.
Men husk at fokusere på at source eller outsource de rigtige kom-
ponenter eller varegrupper - alt kan ikke sources, men det, der kan
sources, skal naturligvis sources.
Fakta om JF-Fabrikken
Har etableret et langsigtet og strategisk samarbejde med stOll i tyskland. Begge fir-maer har stor ekspertise inden for henholdsvis slåmaskiner, snittere, vogne, river og ven-dere. Det gode samarbejde har gjort det oplagt at markedsføre en hel produktlinie, der følger græssets vej fra mark til mule, under navnet JF-stOll. JF-stOll i dag er en af europas førende specialister i græs-maskiner og fuldfodervogne.
14
Book din plads på Den Danske Logistikkonference ‘09
Klik ind på logistikkonferencen.dk allerede i dag, og tilmeld dig og dine nøglemedarbejdere til årets største logistikkonference
Konferencen afholdes tirsdag 27. oktober i København – og Den Danske Logistikpris overrækkes også på konferencen. Har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige logistik-resultater, er
det stadig ikke for sent at lægge billet ind på Logistikprisen 2009
Logistikonferencen
Supply Chain Management i en brydningstid bliver den røde tråd for dagen – du vil få indsigt i både metoder, cases og generelle erfaringer gennem debatter med yderst erfarne topledere fra dansk erhvervsliv.
Vind logistikprisen!
Vil du og din virksomhed søge Logistikprisen ‘09 kan ansøgningsformular hentes på logistikkonferencen.dk.
Deadline for godkendelse til finalerunden er 14. august.
Priskomiteen udpeger tre kandidater til at gå videre i finalerunden, og herefter den endelige vindervirksomhed.
Priskomiteen består igen i år af kapaciteter inden for logistik og Supply Chain Management:
· Group Senior Vice President SCM Lars Petersen, Grundfos
· Vice President – Global Logistics Asger Rønnow, Chr. Hansen
· Vice President of Route Management Robert Kledal, Maersk Line
· Vice President – Global Distribution Logistics Egil Møller Nielsen, LEGO Group
· Koncernlogistikchef Danny Feltmann-Espersen, H&M
· Direktør Jesper Svendsen, Brdr. Dahl
· Direktør Claus Juel Jensen, Netto
· Professor Herbert Kotzab, CBS
Vindere af Logistikprisen
I 2008 gik Den Danske Logistikpris til Chr. Hansen A/S for en gennemgribende re-tænkning af hele forsyningskæden kombineret med investeringer i ny fleksibel teknologi og etablering af en dual forsyningskæde.
Tidligere 5 års vindere:
· 2007 Danfoss RA
· 2006 Nordisk Wavin A/S
· 2005 Vest-Wood A/S
· 2004 Netto A/S
· 2003 Oticon A/S
Arrangører
Logistikkonf_annonce_ver1.indd 1 23/04/09 11.16
16
fOKus
Dagen sætter fokus på at holde trivslen så højt som muligt, reducere stressen
og derigennem have maksimal energi til og fokus på forandringerne.
mÅlgruppe
Personer der leder eller er influeret af forandringsprojekter og ønsker at lære
mere om at styrke trivslen og minimere stressen under forandringerne.
sTruKTur Og uDbyTTe
På kurset arbejdes med en model, som gør det enkelt at forholde sig til de for-
skellige dimensioner: enkeltperson, projektteam og virksomhed samtidig. Der
gives konkret viden i forhold til stress, og til at finde ind til det, der styrker evnen
til at være nærværende, klar og handlekraftigt tilstede - med andre ord at trives
- når forandringernes vinde blæser om ørerne på os.
Der indgår relaterede opgaver, og introduceres værktøjer, som kan bruges i
det daglige. Deltagerantallet er max. 10 for at øge det individuelle udbytte.
nAnnA leschly nanna leschly er HD (F), Psykoterapeut
PpD og Coach. nanna har arbejdet 16 år
i finansverdenen. Har en dyb erfaring fra
et resultatorienteret arbejdsmiljø, der er
præget af stor foranderlighed. samarbej-
de, kommunikation og effektiv stresshånd-
tering har været centrale elementer.
nanna har arbejdet som psykoterapeut og
coach i egen praksis siden 2003.
beTTy freDeriKsen Betty Frederiksens baggrund rummer en
række ledelsesmæssige funktioner med
design af løsninger, implementering, inter-
national undervisning samt forankring af
forandringer på alle niveauer i en organi-
sation. Hun er uddannet procesleder,
psykoterapeut PpD, certificeret coach og
civilingeniør i virksomhedssystemer.
Hvor torsdag d. 7. maj 2009 kl. 9:30-17:00 Konferencested i Københavnsområdet
Pris 4.700 ex moms for medlemmer 5.500 ex moms for ikke medlemmer
tilmelding: www.effektivitet.dk, info@effektivitet.dk, tel.: 7022 0004
stress eller trivsel midt i forandringsprojekterneForandringsprojekterne kan være optimerende, innovative, kreativt udviklende og måske mere til. Alle er de formentlig sat i gang med de bedste motiver og visioner i sigte. Men hvordan holdes der fast i den fælles vision, forandring-ernes mål, sin egen kerne og sit generelle velbefindende samtidig?
KUrsUs
vi hAr TiDligere AfhOlDT en KOrTere uDgAve Af KurseT
to af deltagerne udtaler sig her om kurset.
”Indholdet var relevant og underviserne var gode til få skabt et fortroligt forum på
den korte tid. Der blev brugt meditation undervejs, så deltagerne fik mental ro til
at modtage ny viden og blev opladet med ny energi”.
”Programmet bygger på en kombination af teori og praksis. Det leder naturligt
til, at den enkelte får mulighed for at se på både sin egen situation og den måde
man indgår i samarbejdet i sit team i det daglige”.
Ole Jacobsen, produktionsdirektør, haldor Topsøe A/s
”Ved at få mulighed for at kigge på min egen trivsel og situationen i mit team, fik
jeg fokus på, hvad der er vigtigt, at jeg går hjem og arbejder videre med.”
steen reenberg, cleAn partner, programme manager, novo nordisk A/s
lean startsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
I hele landet 15-16. sep. + 30. okt. - 1. nov 4 13.000 16.000
lean in service and Administrationsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
København 21-22. sep. + 2-4. nov. 5 22.000 26.000
lean productionsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
København 23.-25. sep. + 29.-30. okt. 5 22.000 26.000
lean schedulingsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
København 18.-19. nov. 2 10.000 12.000
APICs uddannelser:cscpsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
København 28.-30. sep. + 27.-29. okt. 6 35.000 –
lean enterprise Workshop
sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
København 18.-19. maj + 11.-12. juni 4 18.000 21.500 8.-9. okt. + 7.-8. nov.global sourcing
sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
København 18-19. nov. 2 9.500 –
lean in service and Administrationcpim
bAsics of supply sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
Chain Management København 27.-28. okt. + 18.-19. nov. 4 16.250 –
mrp Master Planning sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
of resources København 1. kvartal 2010 3 11.875 –
Dsp Detailed scheduling sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
and Planning København 2. kvartal 2010 3 11.875 –
ecO execution and Control sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
of Operations København 28. okt. + 16.-17. nov. 3 11.875 –
smr strategic sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
Management of resources København 1. kvartal 2010 3 11.875 –
samlet for cpim 56.000
six sigma black beltsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
København Hold 1 modul 1: 15.-16. juni, modul 2: 17.-18. aug. 79.800 84.500 modul 3: 7.-8. sep. modul 4: 28.-30. sep. modul 5: 26.-28. okt. modul 6: 17.-19. nov. modul 7: 14.-16. dec. certificering: 3.-4. marts 2010 trekantomr. Hold 2 modul 1: 21.-22. sep. modul 2: 19.-20. okt. 79.800 84.500 modul 3: 9.-10. nov. modul 4-7 + certificering 2010
six sigma green beltsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
København Hold 1 følg modul 1-3 af Black Belt 7 33.800 35.500 + certificering: 2. nov. trekantomr. Hold 2 følg modul 1-3 af Black Belt 7 33.800 35.500 + certificering: 25. januar 2010
six sigma black belt for green beltssted Datoer Dage pris medlem ikke medlem
København følg modul 4-7 af Black Belt 18 55.800 59.500 + certificering: 3.-4. marts 2010
Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. testdatoer 2009: 20. juni, 19. september (CPIM) og 12. december. sted: Ingeniørhøjskolen i København, lautrupvang 15, 2750 Ballerup.
Hvor torsdag d. 7. maj 2009 kl. 9:30-17:00 Konferencested i Københavnsområdet
Pris 4.700 ex moms for medlemmer 5.500 ex moms for ikke medlemmer
tilmelding: www.effektivitet.dk, info@effektivitet.dk, tel.: 7022 0004
17
International lean certificering4000 er på vej – nu også i Danmark
international standardiseret certificering
– svarende til den, der via AsQ findes for
six sigma. Det er nu lykkedes, og vi har
indgået aftale, så effektivitet.dk kan tilbyde
international lean certificering i Danmark fra
efteråret 2009.
Det er de tre organisationer, AMe (Associa-
tion of Manufacturing excellence), sMe
(society of Mechanical engineers) og shingo
Prize, der har fundet sammen om at udvikle
et certificeringsprogram, som ikke alene
dokumenterer kendskab til grundlæggende
viden om lean (BOK = Body of Knowledge),
men også dokumenterer evnen til at gen-
nemføre forbedringer i praksis.
Certificeringen har 3 niveauer: Bronze, sølv
og guld. For hvert niveau skal der tages en
3 timers teoretisk prøve med 150 spørgsmål.
lærebøger må medbringes. efter at have
bestået den, får man et bevis for BOK.
Certifikatet får man først, når der er afle-
veret dokumentation for velgennemførte,
praktiske implementeringer. For bronze
består dokumentationen af A3-beskrivelser
I 30 år har vi i Vesten arbejdet med at for-
bedre vore virksomheders konkurrenceevne
ved hjælp af lean - i 80’erne betegnet
Just-In-time, i 90’erne under mantraet at
reducere spild.
efter den store konverteringsbølge af erP-
systemer op til årtusindskiftet fortsatte
mange med at udvikle CrM-området
(Customer relations Management). efter
et par år (i Danmark var det 2003) blev der
imidlertid skiftet fokus til lean, og der op-
stod en lang række nye kurser med alskens
certifikater og ”bælter” indenfor lean eller
enkeltværktøjer. Man kunne få certifikat
som lean-navigator, -pilot, -leder, eller man
kunne blive Black-belt i Kanban-systemer,
sMeD etc. I samarbejde med lean enter-
prise research Centre på Cardiff University
udviklede vi også vores egen lean expert
certificering.
For virksomhederne er det imidlertid svært
at gennemskue værdien af disse certifikater,
så for 3 år siden begyndte vi at lede efter en
efter PDCA-metoden. Der skal inden 2 år
afleveres 5 beskrivelser med mindre, lokale
projekter, aktiviteter eller ”events”,
sølvcertificering kræver bronzecertifikat, en
teoretiske prøve og derefter at der afleveres
3 taktiske projekter (som til bronze),
2 tværorganisatoriske projekter i en værdi-
strøm og en rapport om at være mentor/
coach. Hele certificeringsordningen omfatter
nemlig en mentor/coaching rolle, hvor alle
skal have en mentor/coach under forløbet.
Man behøver ikke at være certificeret for at
blive mentor/coach; men for at blive certifi-
ceret skal man selv have været det.
guldcertificering kræver foruden elemen-
terne i de foregående niveauer, at man kan
demonstrere gennemførelse af 2 leanprojek-
ter på strategisk niveau. Disse projekter skal
forsvares mundtligt foran et ekspertpanel.
For tiden kan dette kun ske i UsA;
men når det bliver aktuelt for os, kan det
formentlig også foregå i Irland eller england.
Christian Obbekær, CPIM, effektivitet.dk, christian.obbekaer@gmail.com
18
Den største del af uddannelsen foregår som litteraturstudier og via
e-learning; men også med støtte fra en mentor - og også gerne sin
studiegruppe. Før hver teoretisk eksamen skal man deltage i to inten-
sive uddannelsesdage.
Der er ca 4000 personer, som pr. april 2009 er i gang med certificering-
en. Kun en enkelt har indtil videre opnået guldcertifikat.
Vi skal have udviklet danske instruktører til uddannelsesdagene. Kon-
takt derfor allerede nu sekretariatet, hvis du er interesseret. Kravene
er, at man:
• selvbliver/ercertificeretpådetpågældendeniveau
• hardeltagetsomhjælpervedtouddannelsesdage
• hargennemførttouddannelsesdage–medstøttefraen
godkendt uddanner
• derefterblivergodkendtsomenkapabelunderviser
I første halvår 2009 bliver certificeringsordningen opdateret på bag-
grund af erfaringerne fra de tre år, ordningen har eksisteret. Derfor
venter vi til andet halvår med at gå i gang i Danmark. Vi forventer at
gennemføre den første bronze-eksamen omkring 1. december.
Følg med på vores hjemmeside; men indtil da kan du læse mere på
www.sme.org/leancert.
christian Obbekær fra effektivitet.dk og vice president Operations, brian holmes fra sme giver håndslag på den indgåede samarbejdsaftale
Figuren viser strukturen med de forskellige certificeringsniveauer
Association forManufacturing ExcellenceEnterprise excellence through shared learning
19
lær gennem spilbuckingham lean spilletDette har siden 1990 været det klassiske
lean spil. Det er siden solgt i alle dele af
verden. Den nye version indeholder alterna-
tive produktionsmiljøer og mulighed for valg
mellem et-styks flow eller batchproduktion.
spillet kan leveres med eller uden lego- og
Duploklodser, stopure og containere.
spillet kan afvikles på en hel dag med 8 - 10
deltagere (min 6, max 15).
buckingham lean service spilletDette spil illustrerer en organisation, som
tilbyder udkørende service i form af repa-
rationer, skadeservice, besigtigelser og
lignende.
Bestillinger modtages via et callcenter /
kundeservicecenter, hvorefter administra-
tionen prioriterer, tidsvurderer, adviserer
kunderne og informerer reparatørerne.
Udtrykket ”learning by doing” kender vi til.
når det gælder større ændringer i pro-
cesserne på vore arbejdspladser, kan det
imidlertid være uhensigtsmæssigt – måske
direkte risikabelt at eksperimentere med ef-
fekten af ændringerne i den daglige drift.
Hvor det er muligt, vil man først have
mulighed for at afprøve det nye gennem
forskellige former for simulering af virke-
ligheden. Det er her spillene kommer ind
som en oplagt mulighed. Ved at gennemføre
spil er det let at afprøve mange alternativer,
det er lærerigt, og det er sjovt.
Hos effektivitet.dk benytter vi en lang række
spil i vore uddannelser, og nogle af disse
tilbyder vi nu til salg, så du kan benytte
dem i egen virksomhed. til at begynde med
tilbyder vi tre spil, som alle kan leveres i
dansk eller engelsk udgave.
spillet kan afvikles på en halv dag med 11 -
16 deltagere (min 9, max 20).
Orange Juice spilletDette spil er en lidt forenklet version af det
klassiske, 50 år gamle ”Beer game”. Det
giver den samme læring som Beer game,
men kan gennemføres på kortere tid. spillet
illustrerer Forrester effekten i en forsynings-
kæde, og det er spillernes opgave at indføre
modforanstaltninger.
spillet kan afvikles på under to timer med
6 – 10 deltagere.
læs mere om spillene på
www.effektivitet.dk
Hold øje med hjemmesiden
– flere spil er på vej i løbet af sommeren.
Christian Obbekær, CPIM, effektivitet.dk, christian.obbekaer@gmail.com
Novotek Planning Systems A/S Tlf 70 22 01 70 www.rob-ex.dk
løfter produktionsplanlægningen.
Overblik betaler sig
løfter løfter produktionsplanlægningen.
Overblik betaler sig
ROB-EX_april_2009_dk.indd 1 2009-04-21 14:14:25
Dato, tid, sted & pris Den 9. juni 2009, kl. 15.00 - 17.30
brødrene hartmann,
A/s hartmannsvej 2
DK-6270 Tønder
Arrangementet er gratis for effektivitet.dk’s medlemmer.
for ikke medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms.
20
Brødrene Hartmann og effektivitet.dk inviterer til gå hjem møde om six sigma d. 9. juni 2009 kl. 15.00
Brødrene Hartmann er en kendt international virksomhed med produk-
tionsfaciliteter i både europa og nord Amerika. De er mest kendt for
æggebakker, men producerer også støbte fiberforpakningsmaterialer
af genbrugspapir til mange andre formål. Brødrene Hartmann
beskæftiger i alt 1.600 medarbejdere.
Informationsmøde om effektivitet.dk’s nye uddannelsestilbud - i dialog med undervisere og tidligere studerende
Vi sætter fokus på de nyeste uddannelsestilbud fra effektivitet.dk
– six sigma green og Black Belt samt APICs uddannelserne: lean
entreprise, Certified supply Chain Professional og global sourcing.
På mødet kan du møde nogle af effektivitet.dk’s instruktører, der vil
give et indblik i uddannelserne og deres opbygning samt hvilke
På mødet vil procesingeniør rikke Andersen fortælle om hvilke
overvejelser som var udslagsgivende for valg af six sigma metoden,
og hvordan hun ser metoden benyttet til at forbedre processerne i
pulp produktionen. Kodeordet er forudsigelige og stabile processer
som forudsætning for at minimere spildet i produktionskæden, og
rikke Andersen vil fortælle om de praktiske erfaringer, de har gjort
med six sigma og DMAIC projektarbejdet på dette specifikke område.
Der vil blive arrangeret en rundvisning på fabrikken i samme
anledning.
udbytter de kan give dig. ligeledes om mulighederne for internationale
certificeringer.
Du får også mulighed for at møde kursister, der har deltaget i uddan-
nelserne. De vil fortælle om deres baggrund, oplevelser og erfaringer.
Dette giver dig mulighed for at udveksle spørgsmål og erfaringer
med instruktører, kursister og andre mødedeltagere, ligesom du har
mulighed for at orientere dig om sammenhængen mellem de nye ud-
dannelser og forhøre dig om hvordan netop dine kompetencer vil have
gavn af de nye muligheder.
Dato, tid, sted & pris Den 9. juni 2009, kl. 15.00 - 17.30
brødrene hartmann,
A/s hartmannsvej 2
DK-6270 Tønder
Arrangementet er gratis for effektivitet.dk’s medlemmer.
for ikke medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms.
Dato, tid, sted & pris vesT fOr sTOrbælT øsT fOr sTOrbælT
27. maj 2009, kl. 15.00 - 16.30 28. maj 2009, kl. 15.00 - 16.30
scandic Kolding iDA huset
Kokholm 2 Kalvebod brygge 31-33
6000 Kolding 1780 København v
Arrangementet er gratis.
Tilmelding kan ske ved henvendelse til effektivitet.dk’s sekretariat
six sigma i æggebakkeproduktionen hos brødrene hartmann
nye uddannelser
21
22
Kræfter til produktudvikling og vækst
KOMPAn eFter OUtsOUrCIng
niels Julskjær, født 1961Uddannet automekaniker og derefter
maskiningeniør i 1987
1987 – 1989 Produktudviklingsingeniør, sIO,
Odense
1989 – 1995 Udviklingschef, Ken Maskinfabrik
1995 – 2005 Udviklingschef, Kompan A/s
2005 – Innovationsdirektør, Kompan A/s
og medlem af Kompan group
Management
Ib sejersen, eU Consult, effektivitet, ibsejersen@yahoo.com
KOMPAn eFter OUtsOUrCIng
23
For et par år siden interviewede vi legepladsproducenten KOMPAns
direktør om en planlagt udflytning af produktionen til Brno i tjekkiet,
og en deraf følgende nedlæggelse af arbejdspladser i ringe på Midt-
fyn. nu har vi besøgt KOMPAn igen for at høre, hvordan virksom-
heden har taklet de udfordringer, denne ændring har medført.
specielt var vi interesserede i at erfare, om en 100 % udflytning af
produktionen og en delvis decentralisering af den løbende produktud-
vikling havde frigjort ledelseskapacitet og andre ressourcer til innova-
tion og markedsudvikling, hvilket var blandt de mål, den daværende
ledelse havde haft med planerne.
nye ejere – nye ledereIndledningsvis kan man konstatere, at det går godt hos KOMPAn. efter
en kort årrække med røde tal på bundlinjen i begyndelsen af århundre-
det blev firmaet i 2005 overtaget af nordic Capital Fund, som købte
KOMPAn af den tidligere hovedaktionær, lego-firmaet Kirkbi Holding,
som havde ejet KOMPAn siden 1996. Konsekvensen af denne ændring
kan man i regnskaberne læse som en ændring af fortegnet på bundlin-
jen fra 2006 og fremover. en anden ændring er en markant vækst af
den rentebærende gæld, hvilket let forklares med en betydelig vækst,
som både er organisk og betinget af overtagelse af en række virksom-
heder med konkurrerende eller supplerende produktprogrammer.
Vi taler med innovationsdirektør niels Julskjær, som betegner sig
selv som én af veteranerne i KOMPAns ledelse, idet han med en
fjorten års anciennitet er den person i ledelsesgruppen, der har længst
erfaring i firmaet. Connie Astrup-larsen – med en lang management-
karriere bag sig, senest som International direktør for royal Unibrew
– overtog posten som administrerende direktør i 2008, hvilket ifølge
niels Julskjær har givet yderligere skub til den markedsorientering,
der startede med skift af ejerskabet i 2005. Vi er ganske vist midt i en
meget krævende proces med udvikling og introduktion af en række
højteknologiske produkter, som vi styrer her fra ringe, fortæller Juls-
kjær, men det får os ingenlunde til at glemme at handle strategisk
og langsigtet i forhold til den helt nødvendige vækst og erobring af
nye markeder.
Det sku’ vær’ så godt…Mange udenforstående opfattede vel familieskabet mellem lego og
KOMPAn som den ideelle baggrund for en synergi i markedsføring
og produktudvikling. Udviklingen i regnskabstallene viser noget an-
det, hvilket vi beder niels Julskjær kommentere.
Den enkle forklaring på, at det ikke rigtigt lykkedes med samarbej-
det med lego, er i følge innovationsdirektøren timingen, idet man,
som de fleste vil huske, fik helt andre ting at koncentrere sig om i
Billund i perioden med fælles ejerskab. Juls-
kjær karakteriserer tiden under kapitalfon-
dens ejerskab som en god oplevelse. ”når
man er kapitalfondsejet, ved man jo godt,
at man sidder på en brændende platform.
Den genfinansiering, vi har fået, sætter os
jo under hårdt pres, men grundlæggende
er det jo en sund proces, der ledelsesmæs-
sigt tvinger os til at holde fokus, såvel på
kort som på langt sigt. De nye folk i såvel
koncernledelse som bestyrelse har givet os
en sparring, som har været meget konkret.
F.eks. har vi fået fuld opbakning til udvikling
af de nye interaktive, digitale produkter. Den
overordnede strategi for virksomheden er, at
vi over de næste år skal vokse både gennem
akkvisitioner og ved egen hjælp til at være
én af de største producenter af legepladser i
verden”, forklarer Julskjær.
produktion: Outsourcing og in-sourcingOpfattelsen af, at KOMPAn har outsourcet
hele sin produktion til Brno, er egentlig for-
kert. Også før 2006, hvor udflytningen be-
gyndte, brugte man i vid udstrækning under-
leverandører fra mange lande, primært i
Østeuropa. Den tjekkiske del af KOMPAn
udgør et logistisk kompetencecenter, som
med sine ca. 250 medarbejdere har overtag-
et hele supply Management funktionen.
Det er her man styrer underleverandør-
erne, som findes over hele verden, og det
er her man samler, monterer, pakker og
forsender produkterne til kunderne.
styr på kvalitet og scmNu har I været fysisk til stede i Tjekkiet i tre
– fire år. Hvad er jeres positive og negative
erfaringer med den form for outsourcing?
efter en smule turbulens i 2007 går det rig-
tigt godt nu. Vi har fået styr på kvalitet og
leveringssikkerhed. Allerede før vi startede
udflytningen havde vi lagt hele vores plade-
produktion ud til underleverandører. Den har
vi nu taget tilbage, så det er Brno, der selv
producerer. Det gælder også visse andre
nøgleprodukter. Vi har i dag en god balance
mellem outsourcing og egenproduktion. Vi
køber i dag mange højvolumen komponen-
ter i Kina, hvor vi har opbygget vores egen
kvalitetsfunktion. Desuden har vi mange
leverandører i Øst- og Mellemeuropa plus
stadig nogle i Vesteuropa.
Forsøger I at effektivisere produktionen på tværs
af landegrænserne ved eksempelvis at anvende
fælles IT-platform i datterselskaberne?
De mindre firmaer, som vi har overtaget
gennem de seneste par år, kører fortsat
ret selvstændigt rent produktionsmæssigt,
mens vi med volumenprodukterne har mere
hånd i hanke med metoder og procedurer. Vi
har eksempelvis en fælles produktdatabase,
baseret på enovia smarteam PlM-soft-
ware. Herfra kan alle vore selskaber trække
styklister og produktbeskrivelser m.v. Vi har
brugt mange kræfter på dette system, som
ikke alene tjener et supply Chain Manage-
ment formål, men i høj grad også understøt-
ter den globale salgsfunktion. selve sCM-
funktionen ledes centralt her fra ringe,
men vi har lokale sCM ressourcer i Brno
og som nævnt i Kina, som refererer hertil. I
Brno findes en Manufacturing engineering
gruppe, som ligeledes styres fra ringe.
Tjekkerne kan selvHar I konstant folk fra Danmark udstatio-
neret i Brno, eller klarer de sig selv?
efter nogle uundgåelige begynderproblemer
kan vi i dag glæde os over, at Brno er meget
selvkørende. I dag er der tre – fire danske med-
arbejdere dernede, men behovet bliver stadigt
mindre, efterhånden som vi får rekrutteret og
uddannet de rigtige folk. Vi kan konstatere, at
de tiltag, vi har gjort omkring lean og kvali-
tetssikring, har givet en større tillid blandt de
lokale folk, og dermed mere stabilitet og loya-
litet blandt den tjekkiske arbejdsstyrke. Vi har
derfor kunnet lave en aftale omkring fleksibi-
litet, som indebærer, at folk arbejder mere i
højsæsonen mod til gengæld at have færre
timer, når der er mindre at lave.
produktudvikling: mange vækstmulighederniels Julskjær er ansvarlig for den produktud-
vikling, der har et regionalt eller globalt sigte,
mens de fleste af de virksomheder, der er
købt op gennem de seneste år, har bibeholdt
deres eget produktprogram, som de indtil
videre selv videreudvikler. Det gælder f.eks.
det norske firma lek og sikkerhet, det sven-
ske slottsbro og det hollandske Bommelland,
som alle er vel indførte brands på de natio-
nale markeder. Vi blander os på den måde,
at de naturligvis må leve op til vores krav om
dokumentation og produktsikkerhed. De af
datterselskaberne, der allerede i dag har et
europæisk eller globalt marked, vil fra starten
nyde godt af vores tilstedeværelse på de in-
ternationale markeder.
De produkter, I har fået i jeres portefølje gen-
nem akkvisitionerne, ligger alle sammen ret
tæt på jeres oprindelige produktprogram.
Kunne I f.eks. finde på at købe et firma, der
udvikler computerspil, som jo adresserer jeres
kernemålgruppe?
Det har vi ingen konkrete overvejelser om,
men jeg vil ikke afvise, at det kunne ske på
lidt længere sigt. Vores situation er jo den,
at vi – til trods for, at vi hører blandt de
største i verden i vores niche – kun dækker
en meget lille del af markedet. Det skyldes,
at vi finder vore konkurrenter blandt mange
små, lokale håndværkere. Der er altså
mange vækstmuligheder på vort kerneom-
råde, uden at vi behøver at søge over på
alternative produkter.
Er der firmaer på markedet af samme stør-
relse som KOMPAN?
Der er to – tre amerikanske firmaer, der
gennem opkøb har vokset sig større end os.
Vores mål er at følge med i denne vækst. I
forhold til disse konkurrenter føler vi, at vi har
været bedre til at integrere de nye brands i
vor markedsføring, idet vi har kunnet udnytte,
at vi gennem en årrække har været til stede
på de fleste markeder verden over.
interaktiv legVed indgangen til KOMPAN her i Ringe viser
I en ”hightech” legeplads med trykknapper
og displays, og det er tydeligt, at I satser
meget på den slags produkter. Hvor langt er
I kommet på dette område?
De interaktive produkter – kaldet ICOn –
har vi udviklingsmæssigt satset massivt på
gennem de seneste par år. Vi har lanceret
dem på markedet i efteråret 2008. Fra
starten af 2008 har man kunnet se dem i
forskellige opstillinger, som vi har lavet for
at teste de forskellige koncepter. P.t. har
vi mellem 15 og 20 legepladser ude. Vi kan
mærke en stor interesse for dem, og har
allerede solgt nogle stykker i UsA. netop
i dag har vi modtaget et par nye ordrer fra
Holland. Vi taler her om ordrestørrelser
på flere hundrede tusinde kroner, men vi
forsøger at gøre det muligt for kunden
at tilkøbe til produktet, så kunderne ikke
behøver at gennemføre det meget store
fuldstændige indkøb i en budgetperiode.
D.v.s., at kunden køber en enkelt eller
nogle få enkeltkomponenter, og samtidig
får han hele den digitale del med server og
kommunikation, så han let kan udvide lege-
pladsen med nye dele. Vi supplerer instal-
lationen med et modem, der gør det muligt
for os at lave statistikker over brugen af de
enkelte spil, downloade nye spil eller opda-
tere softwaremoduler efter behov.
fremtiden er digitalendnu betyder disse produkter kun lidt
omsætningsmæssigt, og ud over at sikre
24
KOMPAn eFter OUtsOUrCIng
fremtiden rent omsætningsmæssigt, har det været vort mål at eks-
ponere os selv som branchens innovative centrum, og det føler jeg
er lykkedes. Vi har fået mange anerkendelser i form af medaljer og
designpriser og lignende for de nye tiltag. I øvrigt er det ikke blot
ICOn, vi får god respons på.
et andet nyt produkt er storymakers, som ikke indeholder teknolo-
gi, men derimod udfordrer børnenes fantasi på anden vis. F.eks. kan
legepladsen have form af et skib, som kan anspore til sørøverlege
eller som en brandbil, der anslår andre former for leg. Vi markedsfø-
rer dette koncept på den måde, at vi tilbyder et bystyre at etablere og
vedligeholde et antal af sådanne tema-legepladser forskellige steder
i byen. så kan man f.eks. hver halve år bytte rundt på temaerne, så
man opnår en fornyelse uden ekstra investeringer. For det koncept
har vi fået en international anerkendelse, nemlig den franske
industripris Janus.
legeplads for voksneDet seneste tiltag på produktområdet er programmet x-erCIse, der
kan siges at lukke gabet mellem de fysisk udfordrende legeredskaber
og fitness-verdenen. Der er tale om udendørs fitnessredskaber, bereg-
net til opstilling i parker, på stranden, i boligområder, på campingplad-
sen eller andre steder i byrummet. tanken er, at folk, der går tur med
hunden eller jogger, også tager et kvarters træning i redskaberne.
Det indtryk, man får, når man besøger udviklingsfolkene i ringe er,
at den intention, ledelsen havde, da man flyttede tyngdepunktet for
produktionen sydpå, er lykkedes, nemlig at udløse ressourcer og talent
til udvikling af nye produkter ved at frigøre sig for andre opgaver.
Man oplever en stor vitalitet og entusiasme blandt de udviklings-
folk, der i dag har fået en meget konkret opgave, nemlig at udnytte
de åbenlyse muligheder, der findes for at erobre markedsandele i et
voksende marked, hvis primære målgrupper er motiverede for både
digitale gadgets og for fysiske udfordringer. Og begge dele kan man
lege sig til med udstyret fra KOMPAn.
Fakta om Kompan Kompan blev grundlagt i 1970 af tom lindhardt og Mogens Frederiksen un-der navnet Multikunst legepladser. Umiddelbart efter tog firmaet navnet Kompan
I firmaets første år fremstillede man udelukkende træbaseret udstyr til legepladser
I 1986 blev firmaet noteret på Køben-havns Fondsbørs
Fra midten af 1990erne var lego-familiens holdingselskab Kirkbi hovedaktionær i Kompan A/s
I årene efter Kirkbis overtagelse lancerede man en række nye produkt- linier med navne som galaxy, ele-ments og Freegame. Produktionen af sidstnævnte blev i 2004 overført til Brno i tjekkiet.
I 2005 overtog kapitalfonden nordic Capital Fund aktierne fra de daværende ejere og Kompan blev afnoteret fra Børsen. nordic Capital er blandt de største investerings-fonde i verden. Ud over Kompan ejer selskabet bl.a. firmaer som: Falck nycomed, leaf og thule.
Under nordic Capitals ejerskab har Kompan udlagt ansvaret for fremstil-ling af de fleste produkter til Brno, hvorfra forsyningskæden styres. De enkelte komponenter in-sources fra underleverandører, der primært har hjemme i Kina og europa.
siden 2004 har Kompan været aktiv med opkøb af virksomheder, der har et produktprogram, som supplerer det bestående. således kan man nævne: 2004: repcon B.V. (Holland) og Admiral ltd. (UK), 2005 Corocord raumnetz gmbH (tyskland), 2006: leg og sikkerhed (norge), 2007: slottsbro AB (sverige) og 2008: Megatoy Play systems (Australien)
I årene 2003 – 2005 havde Kompan negative regnskabsresultater, hvilke under nordic Capitals ejerskab har ændret fortegn. Det senest offent-liggjorte regnskab (2007) viser en vækst i omsætning fra 130,9 M€ til 145,8 M€ og et resultat på 8,2 M€. Antal ansatte voksede fra 672 til 704, hvoraf færre end 100 arbejdede i Danmark. ledelsen venter, at 2008 regnskabet vil afspejle en fortsat positiv udvikling.
CeO siden 2008 er Connie Astrup-larsen. Bestyrelsesformand Jesper Mailand.
25
KOMPAn eFter OUtsOUrCIng
26
DAnsKe Dyner
to outsource or not to outsource
27
Det vi lærte, og som var bane-brydende for os, var, at en person,
der skal sove godt, hurtigt skal have en ’komfortabel nedkøling’ to outsource or
not to outsourcethomas Hermann, Worklife, effektivitet.dk, th@wl.dk
og på den lange bane betød det at produktkvaliteten langsomt blev
forringet, samtidig med at produktion i lavtlønsområder virkelig satte
danske virksomheder under pres”, fortæller Hans erik schmidt.
Missionen var klar for søren løgstrup og Hans erik schmidt,
grundlæggerne af Quilts of Denmark, og opsummeres i sætningen
”A better sleep for a better tomorrow”.
Virksomhedens eksistensberettigelse bliver altså at Quilts of
Denmark skal udvikle, producere og sælge dyner, puder og andet
soveudstyr, som skulle sikre kunderne en bedre søvn. Det marked
som der satses på er mid- og high end produkter, som ifølge Hans
erik schmidt er rentabelt med en dansk produktion.
forskningsbaseret viden”samtidig med at vi starter op med at producere dyner og puder i
virkelig god kvalitet, begynder vi at lave udvikling sammen med dan-
ske søvnforskere. Vi har faktisk nogen af de bedste forskere i verden
indenfor dette område”, fortæller Hans erik schmidt.
Det som søvnforskningen viser de 2 iværksættere er at kvalitetssøvn
har 3 hovedtræk:
• Kvalitetssøvnersøvn,hvorpersonenhurtigtkommernedidyb
søvn
• Foratkommeidybsøvnerdetafgørendeatkroppeneribalance
• Enafdevigtigstefaktorerforatkroppenkankommeibalanceer
temperaturen
”Det vi lærte, og som var banebrydende for os, var at en person, der
skal sove godt, hurtigt skal have en ’komfortabel nedkøling’”, for-
tæller Hans erik scmidt.
Dermed var vejen lagt til et produktudviklingsforløb, hvor forskel-
lige tilgange blev afprøvet i forhold til at lave komfortabel nedkøling.
gennembruddet kom da fabrikken fik fat i et materiale udviklet hos
nAsA.
Under rumvandringer udsættes astronauterne for ekstreme tem-
peratursvingninger med forskelle på helt op til 80° C. Det skal
DAnsKe Dyner
nogen gange er outsourcing den helt oplagte strategi, som vi har set det indenfor den danske tekstilindustri. I andre scenarier er outsourcing ikke en farbar vej, på grund af transportomkost-ninger og – tid, som det er gældende for en stor del af den danske betonindustri (elementer og færdigbeton). effektivitet satte sig for at finde virksomheder, som går mod strømmen og ikke gør som ”de andre”, for at lære af eksemplet.
Quilts of Denmark blev etableret på et tidspunkt, hvor de fleste
danske tekstilvirksomheder for længst havde outsourcet til Asien og
Østeuropa. Alligevel skabte ejerne bag virksomheden, en succesfuld
virksomhed som i dag er arbejdsplads for ca. 70 ansatte i lavsæsonen
og ca. 100 i højsæsonen. Quilts of Denmark eksporterer til hele ver-
den, blandt andet til Kina.
De elementer der har spillet ind i den succesfulde etablering af
Quilts of Denmark har været: en klar mission, forskningsbaseret
viden og en effektiv produktion.
Klar mission ”Vi var 2 gode kolleger, der havde arbejdet i hele verden for nordisk
Fjer. Vi kendte markedet for dyner og puder rigtig godt, vidste hvem
der producerede hvad og kunne se at der manglede high end produk-
ter inden for dette område”, beretter Hans erik schmidt, den ene af
virksomheden stiftere.
De 2 kompagnoner drøftede situationen over spisebordet og var
enige om, at efterspørgslen efter dyner og puder i god kvalitet var til
stede blandt forbrugerne.
”gennem 70’erne, 80’erne og 90’erne var prisreduktion det eneste
der var i fokus. Det var det eneste opkøberne interesserede sig for,
28
DAnsKe Dyner
Quilts of Denmark’s priser
2002 Årets Virksomhed i Vamdrup
2004 2. præmie: regeringens Iværksætterpris
2005 gazelle virksomhed (Børsen)
2006 ernst & young: entrepreneur of the year
2006 Vinder af Innovation Cup (Mandag Morgen og Center for ledelse)
2007 Vinder af Innovation Cup (Mandag Morgen og Center for ledelse)
2002, 2004, 2005 Årets leverandør (Danske Dyner) Jysk A/s
deres dragter kunne tage højde for og regulere. På samme måde
kan teMPrA KOn® soveprodukter med OUtlAst® materialet
hjælpe med at finregulere temperatursvingninger under søvnen.
Udviklerne på Quilts of Denmark undersøgte nAsA-teknologien
og besluttede at sende det første produkt på markedet: temprakon.
temprakon-serien har været på markedet i 6 år og er en af Quilts
of Denmarks sikre successer.
effektivMen gode produkter gør det ikke og derfor er en effektiv produktion og
logistik en af de helt afgørende faktorer i Quilts of Denmark’s succes.
”Vi har en produktion, hvor vi umiddelbart er 4 gange mere effek-
tive end man er på de kinesiske dynefabrikker, uden at vi indregner
omstilling”, fortæller Hans erik schmidt og uddyber, ”men ser man
på lønomkostningen er det stadig dyrere at producere i Danmark, så
vi er nødt til at være meget fokuserede på at have de mest effektive
maskiner der kan laves, og vi indgår derfor i et tæt samarbejde med
vores maskinleverandør”.
Måler man effektiviteten i den totale pris, produktet har hos
kunden samt i vigtigheden af flexible leverancer, kan den kinesiske
tekstil-industri ikke konkurrere.
”skal det være rentabelt at sende en container af sted fra Kina,
skal der bestilles 800-1000 dyner og de skal afsendes fra Kina 2-3
måneder i forvejen”, forklarer Hans erik schmidt. ”transporten har
dynerne faktisk ikke godt af, da de er lavet af et naturmateriale og
bliver påvirket af luftfugtigheden”.
De danske indkøbere og detailkæder skal så samtidig være klar
med lagerkapacitet og lokal logistik til de udenlandsk producerede
dyner.
”Vi kan levere ned til et kolli, svarende til 5 dyner af gangen, til
den enkelte butik – indenfor 3 dage”, beskriver Hans erik schmidt,
”Det betyder at nogen af de højere danske produktionsomkostninger,
bliver afbalanceret med en mere flexibel og billigere logistik”.
”Faktisk forventer vi, at den afmatning der er i økonomien lige nu
giver os fordele i markedet”, fortæller Hans erik schmidt. ”Vi har
analyseret det, og kan se at kunderne ikke ønsker at have bufferlagre
liggende, fordi det binder kapital og dermed udgør en øget risiko”.
For den danske virksomhed har en strategi med dansk produktion
altså vist sig at være en konkurrencedygtig vækst-forretning. sam-
tidig har en total effektivitet med en højteknologisk produktion og
en effektiv logistik givet et godt udgangspunkt for yderligere vækst
på trods af afmatningen i verdensøkonomien.
A better sleep for a better tomorrow
Keynote Speaker: Rolf Habben Jansen, CEO Maersk Logistics/Damco, AP Moeller Maersk
The World’s Leading Source for the Supply Chain Profession.™
Turn Your Supply Chain Barriers into Successes
Overcoming barriers to optimize perfor-mance, especially in today’s challenging global economy, has become a top priority for companies.
At CSCMP Europe 2009 leading compa-nies including Maersk Logistics, Grohe, CEVA, LEGO, Carlsberg Breweries, and Siemens AG, will demonstrate how they turned supply chain barriers into competi-tive advantages. Receive the ‘best of the best’ in content and real world solutions that you can use in your operations.
Discussion forums are included in the program which offers a small and intimate setting, providing you the ability to meet,
network, and learn from practitioners and thought leaders and discuss your own unique challenges.
For more information or to register, visit us at cscmp.org.
®
Sponsored by:
29
nyt navn for Dansk rationaliserings Forening – nye muligheder for medlemmerne
alvor går ind i ”dotcom” tidsalderen med
de mange nye muligheder for web-baseret
dialog og nye former for netværksdannelse,
som muliggøres. Disse vil effektivitet.dk
arbejde med og afprøve over tid, men det
er helt klart for bestyrelsen, at www.ef-
fektivitet.dk, altså foreningens hjemmeside
kommer til at spille en markant vigtigere
rolle fremad, dels som samlingsstedet for
foreningens medlemmer, som et videns-
bibliotek og – udvekslingssted og som cen-
trum for dialog og netværksskabelse mellem
medlemmerne og deres virksomheder.
effektivitet.dk – har faktisk mere end 60 år på bagenDer ligger en interessant historie bag eta-
bleringen af Dansk rationaliserings Forening
i 1948, som kunne få nogle til at tro, at ting
går i ring. Den helt konkrete anledning til at
foreningen blev etableret var afholdelsen af
et kursus i ”training within Industry” i 1947,
hvor de (kun) 8 deltagere havde så store fæl-
les interesser omkring Industrial engineering
(som de selv benævner teknisk rationalise-
ring), at fællesskabet udviklede sig til DrF
i 1948. Målsætningen for foreningen var at
arbejde for rationalisering samt at søge ny
viden ved at invitere ”industrivismænd” –
specielt fra UsA.
Hurtigt kom virksomhedsbesøg blandt
medlemmer og medlemsvirksomheder også
til som en væsentlig aktivitet.
Hvem husker ikke rationaliseringseksperten
thomas skade-Poulsen i tV-serien Krøni-
ken? Måske kan alle ikke huske, hvad han
egentlig skulle lave på Bella; men alle læ-
sere af bladet effektivitet kan nok huske
den negative stemning og det negative lys,
denne rAtIOnAlIserIngsekspert stod i.
Ordet ”rationalisering” blev således i den
bedste sendetid stigmatiseret.
sådan opfatter vi medlemmer af Dansk
rationaliserings Forening naturligvis ikke
ordet. På vores hjemmeside anføres om
ordet ”rationalisering”, at det ”er afledt af
’rationel’ d.v.s. et synonym til ’fornuftig’.
Man skulle arbejde fornuftigt, effektivt
og systematisk, hvor man måske tidligere
(d.v.s. før 1948) i højere grad havde baseret
sig på intuitiv erfaring og tradition”. I denne
beskrivelse er ordet rationalisering jo positiv
og relevant nok, men alligevel er der nok
noget lidt utidssvarende ved navnet, og
vel kun få har en tro på, at ”rationalisering”
bliver retro-hot.
Det nye navn – effektivitet.dkBestyrelsen for Dansk rationaliserings
Forening (DrF) har derfor besluttet sig for
et mere tidssvarende navn, ”effektivitet.dk”.
Det nye navn består af to dele - effektivitet
og .dk. Ordet effektivitet har faktisk to lige
vigtige betydninger, de diskuteres senere
i artiklen. Men her skal der slås et slag for
.dk. For det indikerer jo, at foreningen for
nogle gange kan man undres over, hvorledes
historien gentager sig. I 2008 er de to stiftere
af tWI-instituttet i UsA hovedindlægsholdere
på DrFs 60-års jubilæumskonference. Dette
tWI-institut blev stiftet i 2001 fordi stifterne
genopdagede behovet for en ordentlig job-
instruktion, arbejdsledelse og forbedrings-
kultur på fabriksgulvet. sådan lidt firkantet
sagt, så kan indholdet i tWI opfattes som en
arbejdsleder, produktionsleder eller værkfø-
rers væsentligste ”værktøj” til succes i sin
produktion. For 60 år siden og i dag!
effektivitet.dk – en bredere opgave-beskrivelse for foreningen?Den lille historie med tWI illustrerer meget
godt den spændvidde, som en forening som
effektivit.dk skal have. Foreningen skal på den
ene side inspirere den enkelte produktionsle-
der med 10 medarbejdere til at videreudvikle
sin produktion ud fra sit ståsted og på den
anden side skal foreningen inspirere COO’en
med 30 fabrikker spredt rundt om i verden, 15
cross-docking haller og hastigt stigende krav
til fleksibilitet og nye produktintroduktioner til
at udvikle sin organisation rigtigt.
Denne brede opgavebeskrivelse for forenin-
gen er faktisk indeholdt i ordet ”effektivitet”.
For at forklare det, kan man stille spørgsmå-
let ”Hvad hedder effektivitet på engelsk?”.
Det rette svar kan også gives på engelsk:
”Well, it depends…”. For ja, det afhænger af
situationen. De to ord man kan vælge imel-
Af thomas Bøhm Christiansen, tbc@implement.dk, bestyrelsesmedlem, effektivitet.dk
30
lem er efficiency og effectiveness. På dansk kalder man det i mangel
af bedre indre og ydre effektivitet.
Den indre effektivitet er, hvad man normalt vil tænke på som ef-
fektivitet, altså det at være effektiv i den måde man udfører ting på,
altså at gøre tingene rigtigt og uden spild. Man kunne måske endda
bruge ordet ”rationel” her.
Den ydre effektivitet handler om at gøre de rigtige ting. Denne type
effektivitet har således klare koblinger til strategier, til design af
produktions- og logistiksystemer og til at forstå sine kunder rigtigt.
Måske kan man endda sige, at det første lean princip ”Værdi for kun-
den” adresserer den ydre effektivitet, mens de øvrige fire adresserer
den indre effektivitet?
nyt navn – nye kul på aktiviteterneet nyt navn eller ”brand” er jo ikke noget i sig selv, det skal følges op
med konkret handling. For tiden er bestyrelsen for effektivitet.dk i
sammenhæng med navneændringen i gang med en større branding
kampagne, som skal synliggøre foreningen og øge medlemstallet.
netværksgrupperne (de tidligere erFA-grupper) er under en næn-
som forandring, således at værdien for den enkelte deltager øges.
Bladet effektivitet får nyt layout og tænkes hen over året udviklet
indholdsmæssigt med flere typer af artikler end i dag. Hjemmeside
og blad skal fremadrettet i højere grad end i dag supplere hinanden,
således at det bliver hurtigere og nemmere at tilegne sig viden om
centrale emner inden for foreningens interessefelt.
Uddannelsesaktiviteterne udvikles løbende og helt konkret arbejdes
for tiden med nye måder, hvorpå medlemmers lean kompetenceud-
vikling kan blive certificeret, således at man får ”rigtigt papir” på det
man kan. Her skeles lidt til foreningens APICs-uddannelser, hvis
eksamensbeviser accepteres i hele verden.
31
FEBRUAR 2009 1 DRF WWW. EFFEKTIVITET .DK
4 8 122326
DET DE ER BEDST TIL I FREDERICIA GODE RÅD I SPARETIDERJO MERE LEAN DESTO BEDRESYNLIGHED I NÆSTVEDFRIGIV ARBEJDSKAPITALEN
LEDELSE UNDER NULVÆKSTTema:
Sourcing i krisetiderAmbu er gearet til vækst
Kina er stadig en mulighed
Kompan har fået styr på Tjekkiet
Quilts of Denmark holder sig hjemme
Maj 2009 nr. 02
fra venstre: Christian Obbekær Hansen, CPIM og Underviser, Karsten Petersen, Konsulent, Core Strategy A/S,
Kaare Tersbøl, Senior Program Manager, DSB Produc-tion, Lean Supply, Thomas Bøhm Christiansen, Konsulent, Implement, Lars Villads Krogh, Execu-tive Director, ABC-tool, Kurt Hansen, Direktør, KHA
Consult ApS, Tine Bjørn-Andersen, Senior Manager, Coloplast, David Engle, Formand Jan Lythcke-Jørgensen,
Partner Implement A/S, Jacob Rye, Supply Chain Manager, Telenor.
En forening bliver voksen. Bestyrelsesmedlem Christian
Obbekær Hansen introducerer Erik Biel-Nielsen ved ind-
ledningen på jubilæumskonferencen i november 2008 i
Tivoli. Biel-Nielsen var én af grundlæggerne af DRF i 1948.
Den nye profilbrochure er at
finde på vores hjemmeside
www.effektivitet.dk
eFFeKtIVItet.DK
32
nÅr VIDen Flyttes
linA Medicalfra Danmark til Polen
32
tais Aasbjerg Petersen, linA Medical Aps, effektivitet.dk tp@lina-medical.com
Mange virksomheder oplever i disse år et stigende pres på at flytte
rutineopgaver til low cost lande for derved at kunne bibeholde de in-
novationsdrevne og strategiske processer herhjemme. når man som
virksomhed ønsker en forsat effektiv og konkurrencedygtig forretning,
er det ikke nok kun at flytte produktionsmusklen og rutineopgaverne til
lavtlønsområder. Andre operationsopgaver såsom supply Chain Plan-
ning, Procurement og sourcing kan med stor fordel udflyttes og drives
uden for Danmark. Men at flytte nøgleoråder som disse kræver
i mange tilfælde et hurtigt indgreb med en hjertekirurgisk præcision.
Med hovedsæde i glostrup producerer og leverer linA Medical en-
gangsudstyr til bl.a. laparoskopi-operationer (se boks) over hele ver-
den. Med sine omkring 100 ansatte deltager linA Medical på lige fod
i konkurrencen om kirurgernes gunst med internationale virksomhe-
der med storvolumenproduktion i Asien og andre low cost områder.
Ud over kosteffektive produkter er nogle af de væsentligste diffe-
rentieringsparametre design, kvalitet og innovative løsninger.
Men selvom om designet er godt og efterspurgt blandt kunderne, vil
en konkurrence mod lavtlønslande altid kalde på en slank, smidig og
effektiv organisation, hvor de rigtige kompetencer er fordelt globalt,
der hvor de skaber mest værdi.
Organisering mod vækstI de seneste år har linA Medical fokuseret sine kræfter på at eta-
blere en organisation, hvor produktudvikling og front-end innovation
samt andre kerneprocesser ligger i Danmark, og alle operations-
opgaver i videst muligt omfang flyttes til den Polske fabrik i Poznan
ca. 250 km fra Warszawa. Derved opnås en forflytning af hele forsy-
ningskæden og deraf den fysiske varestrøm fra småserieproduktion i
Danmark til højvolumenproduktion i Polen.
Fabrikken i Poznan består af en række montagelinjer med 50
ansatte i renrum. Derudover lager, distribution og forsendelse samt
en del administrativt personale. Da fabrikken blev etableret i 2003,
blev den designet til udelukkende at varetage den fysiske håndtering
og den del af værdikæden, som havde direkte berøring med mate-
rialeflowet. Men en langdistancestyring af fabrikken viste sine klare
sygdomstegn allerede efter kort tid, da datagrundlaget for styrbarhed
ikke var til stede, og vitale kerneprocesser ikke var fuldt dokumen-
teret og i øvrigt kun designet til produktion herhjemme. resultaterne
var ikke til at tage fejl af: Overflødige lagre og overproduktion af de
forkerte varer, kvalitetsproblemer samt misforståelser og frustration
mellem den danske og polske organisation.
Over det seneste år er der arbejdet intenst på en løsning for at gen-
vinde styrbarheden og derved skabe én virksomhed med én fælles
kultur og fælles mål. For at nå det mål har linA Medical til at starte
med sat spyddet ind tre steder i organisationen;
1. Opbygning af en dansk organisation som platform for strategiske
processer og innovationsarbejde. gruppen er lille men kan med
stor præcision styre eksekveringen globalt.
2. Alle øvrige støtteprocesser til ”operations” delen flyttes til
Poznan for at skabe et ”Center of Operational excellence”
3. en global supply chain organisation som smelter den danske og
den polske eksekveringsevne sammen.
strukturændring eller ”kost & spand”et af de væsentligste områder for forsyningskæden i linA Medical er
kontrollen over inbound logistics, hvor nye styringsmodeller har vist
et klart behov for en markant ændring i måden at tænke på omkring
disponering. Allerede i midten af 2008 blev en udflytning af hele
indkøbsområdet en realitet, eftersom en ny organisering af indkøbet
skulle etableres fra bunden i kombination med implementering af de
nye styringskoncepter.
laparoskopi – en lean operationsmetodeHospitalernes svar på Fast Fleksible Flows kal-
des for Laparoskopi og er et virkemiddel for at
forkorte indlæggelsesperioden af patienten efter
en operation. Laparoskopi bruges til undersø-
gelse og operation af bughulens organer. Man
indfører en kikkert i bughulen igennem et lille
hul ved navlen. Endvidere kan et eller flere in-
strumenter indføres forskellige steder i bugvæg-
gen, afhængigt af hvilken undersøgelse eller
operation, der skal foretages.
Vævsbeskadigelse og risiko for blødning ved
laparoskopisk teknik er minimal og risikoen for
sammenvoksninger efter operationen er reduc-
eret sammenlignet med åben kirurgi.
Da man indfører instrumenterne igennem få
millimeter store huller i bugvæggen, er smer-
terne efter operationen mindre end ved traditio-
nel åben kirurgi. Derfor kan de fleste patienter
forlade klinikken samme dag, operationen har
fundet sted, selv om operationen foretages i
fuld bedøvelse.
nÅr VIDen Flyttes
33
som mange andre mindre virksomheder, der gennemløber stor
vækst over en kortere periode har også linA Medical en backoffice
forretning, som halter efter på dokumentationssiden for at nå ud-
viklingen og salgstrenden. Alle, der kender til dokumentationskravet
i en medical device verden, vil kunne genkende presset på kvalitet
og fokus på sikkerhed, når der skal leveres færdige produkter til bl.a.
hospitaler. Man kunne fristes til at spørge: Hvordan navigerer man
en virksomheds vitale dele og processer til et andet land og en anden
kultur uden seriøse forstyrrelser på leverancesiden – når data og do-
kumentationsgrundlaget ikke er 100 % på plads? navigationen består
af en forløbsmodel som med stor præcision flytter processerne i
bølger til den polske organisation.
De tre afgørende faser i forløbsmodellen er:
1. Forberedelsen af indgrebet (hvad og hvor meget flyttes
samt i hvilket tempo).
2. Håndtering og ledelse af kulturforskelle.
3. Dokumentationsbehov og prioritering.
forberedelsenen kortlægning af den konkrete styringsopgave er afgørende. Forud-
sætningen for at kunne vælge og udforme de bedste styringsmæs-
sige løsninger var, at der blev skabt en detaljeret indsigt og forståelse
for linA Medicals specifikke styringsmæssige problemstillinger.
styringsopgaven kan beskrives ved følgende parametre.
1. servicemål og leveringsbetingelser (tid, sikkerhed,
komplethed, service).
2. Afsætningsmønstre (volumen og forudsigelighed).
3. Varestruktur (styklistestruktur, antal varianter,
produktkompleksitet).
4. Indkøbsstruktur (kritiske processer, kapacitet,
gennemløbstid og transport).
5. Distributionsstruktur (distributionskanaler, antal niveauer,
integration og sammenhængende styring).
Organisationsstrukturen skal fastlægges og beskrives. D.v.s.
styringsområder og niveauer, samt den tilknyttede organisering af
styringen. Desuden skal der ske en detaljering af de planlægnings-
og informationssystemer, som skal løse styringsopgaven, og som
understøtter de overordnede styringsprincipper såsom;
• systemfunktionalitet,systemintegrationoggrænseflader.
• anvendelsesprocedurer,beslutnings-ogdisponeringsregler.
• forretningsgange,møde-ogbeslutningsstruktur.
• brugerflader.
• grunddata.
ledelse af kulturforskelleForskelle i kulturen mellem virksomheder i forskellige lande driller
ofte og udsætter i mange tilfælde gevinsthjemtagelsen ved store
investeringer. Bristede forventninger, manglende involvering og
afgørende forskelle i ledelsesmønstre er nogle af de største sten på
vejen som skal fjernes inden en succesfuld transfer af viden er nået.
service level Agreements mellem aktører og afdelinger i organi-
sationen samt involvering på hovedproblemstillingerne omkring
forsyningskædestyringen er nogle af de afgørende virkemidler som
linA Medical siden 2008 har anvendt på transferprojekter.
Danske ledere taler i dag om feedbackkulturer og evnen til at være
åben og efterspørge forbedringsforslag. Vi taler sågar om lean leader-
ship og andre former for nye lederroller. Polen har, som mange andre
østeuropæiske lande, andre former for ledelsesadfærd end dem vi
ofte ser i f.eks. Danmark. således tiltales medarbejdere til stadighed
ved efternavn. Det giver en anden omgangstone, som man som dansk
leder skal være opmærksom på, når man opererer i et østland.
en af de helt afgørende parametre for en succesfuld flytning af
viden er, at dansk ledelse også flytter til det nye sted, hvor viden
skal eksekveres fra. I hvert fald indtil de værste efterreaktioner er
inddæmmet og organisationen er stabiliseret igen.
Dokumentationenlangt de fleste af linA Medicals produkter er af høj teknisk karakter,
hvilket også gælder de indgående råmaterialer og komponenter.
Derfor er fyldestgørende dokumentation nødvendig og noget af det,
som skal være på plads allerede under forberedelsesfasen. For linA
Medicals vedkommende er råmaterialer inddelt i kategorier, som
bla. viser de kritiske emner for brugersikkerhed og dermed dem med
størst fokus. Denne kategori af varer bliver som den første kortlagt i
forberedelsesfasen og først implementeret i den Polske organisation
for at sikre stabiliteten. Dernæst bliver de øvrige kategorier flyttet fra
Danmark.
Virksomhedens PtA-funktion og QA afdeling skal allokeres og
involveres helt fra forberedelsesfasen. Og på samme måde som med
tilstedeværelsen af dansk ledelse under implementeringen, skal PtA
og QA delvist også være på fabrikken under hele forløbet. Det er ofte
mindre misforståelser og udsving i tekniske parametre som skaber de
fleste frustrationer og dermed en fornemmelse af en ufuldkommen
implementering af området.
yderligere vækstmulighederefter nu 5 år med fabrik i Polen, er der en klar fornemmelse af, at
der er valgt den rigtige strategi med fokus på at udflytte store dele af
supply chain forretningen og deraf produktionen udenfor Danmark.
Processen med at flytte nye kerneprocesser vil ske løbende over
de næste år og derfor er transferprojekter som disse vigtige for at
kunne justere linA Medicals framework. efter flytningen af hele
indkøbsområdet og justeringerne i forhold til nye styringsprincipper,
er dele af styrbarheden genvundet igen. De første resultater har
allerede vist sig i form af faldne lagre og øget leveringssikkerhed.
34
lInA MeDICAl APs
Kort om linA Medical Aps Virksomheden blev startet i 1977 af den nuvær-ende ejer niels Kornerup under navnet nikomed.
I 1978 frasolgtes en del af virksomheden og navnet ændredes til linA Medical.
I 2005 åbnede linA Medical en produktionsen-hed i Polen.
I dag udvikler og sælger linA Medical medicinsk udstyr til hospitalers afdelinger for gynækologi, kirurgi, obstetrik, urologi og ortopædi.
CeO for linA Medical er søren Kornerup, der tilhører anden generation af grundlæggerens familie. søren Kornerup trådte først ind i firmaet i 2004 da det blev besluttet, at han skulle kvitte sin karriere i It-firmaet Computer sciences Corporation for at overtage ledelsen af familie-foretagendet. Bestyrelsesformand for linA Medical er Jørgen thorball.
35
Off shoring er et alternativ til sourcing og
outsourcing, om end ikke særlig udbredt
blandt danske virksomheder, når man beslut-
ter sig for at høste de synergier, der er ved
fremstilling i lavtlønsområder. Off shoring
betyder, at man flytter sin egen produktion til
et lavtlønsområde. Mascot International A/s
valgte denne løsning for at bevare fuld kontrol
over den samlede forsyningskæde, og er i dag
utrolig glade for at man var på forkant med
dette således, at man står stærk rustet til at
manøvrere i den aktuelle markedssituation.
Mascot International A/s er en interna-
tional, familiedrevet virksomhed, der udvikler,
fremstiller og markedsfører arbejdstøj og
sikkerhedsfodtøj af høj kvalitet til håndvær-
kere og industri. Mascot råder over næsten
1100 medarbejdere i europa og Vietnam og
beskæftiger yderligere ca. 3000 personer på
systuer i Fjernøsten.
finanskrisen har også ramt leverandører af arbejdstøj og
værnemidler Beklædningsbranchen er hårdt ramt
af den hårde opbremsning i forbru-
get, og flere virksomheder ligger
inde med store lagre af nye
kollektioner og rester fra det
fejlslagne januar udsalg. Adskil-
lige beklædningsvirksomheder
har derfor måtte dreje nøglen rundt,
som konsekvens af et markant fald i
detailsalget. Ifølge Danmarks statistik
lå detailsalget i februar i sæsonkorrige-
rede mængder 0,2 % under januar måned
og 10,9 % under samme måned sidste år.
et er modetøj, noget andet er arbejdstøj.
Den finansielle krise spreder sig som ringe i
vandet, og en kraftig reduktion i byggepro-
jekter påvirker i større og mindre omfang
alle i branchen.
Offshoring – en anderledes vej til at høste synergier ved fremstilling i lavtlønsområderJanet louise Christoph ross, Implement, jcr@implement.dk
teMA: OFFsHOrIng
36
finanskrisen er også en realitet for mascot. ”Vi er selvfølgelig mærket af krisen med
nedgang i salgsordrer, men da vi er en fami-
lieejet virksomhed med en fundamental sund
økonomi og en stærk forretningsmodel, er vi
godt rustet til at manøvrere i situationen, og
udnytte eventuelle muligheder, som måtte
opstå som følge heraf” fortæller Michael
grosbøl, adm. direktør for Mascot Internatio-
nal A/s. Højkonjunkturer afløses af lavkon-
junkturer, og markedsvilkårene ændrer sig
hele tiden. Dette stiller krav til en god ledel-
sesrapportering med nedbrydning af mål på
alle niveauer, hvilket giver ledelsen mulighed
for at identificere afvigelser og igangsætte
korrigerende handlinger før det er for sent. ”Vi
har været på forkant med udviklingen, og har
for flere måneder siden igangsat nødvendige
initiativer for struktureret driftsoptimering og
reduktion af varelagre”.
”Vi styrer virksomheden efter et KPI system
(Balanced scorecard), hvor vi opfanger signa-
ler med klare identifikationer af, hvor der skal
sættes ind. samtidig tænker vi anderledes end
mange andre i branchen,” fortæller Michael
grosbøl – ” og det har vi altid gjort”.
Mascot indviede sidste år en ny fabrik i
det nordlige Vietnam, ca. 50 km fra Hanoi.
I en helt nyopført bygning på ca. 15.000
kvadratmeter beskæftiger Mascot næsten
800 medarbejdere med arbejdsopgaver inden
for administration, håndtering af råvarelager,
udførelse af syarbejde på systuen og med
egen quiltfabrik.
På quiltfabrikken fremstilles alt quilt, refleks-
bånd og andet tilbehørsmateriale. Med dette
setup råder Mascot over eget lager med
råvarer og tilbehørsmateriale, der forsyner
systuer både i Vietnam og de øvrige lande,
hvor Mascot producerer.
”Andre beklædningsvirksomheder har
måske en mere rationel logistik, set fra et
kapitalbindingssynspunkt, men vi har et
langt mere fleksibelt system og samtidig
har vi 100 % kontrol over vore processer og
vor kvalitet. Det giver penge på bundlinjen,
også i krisetider,” siger Michael grosbøl.
Mascot er kendt som ”den med bjørnen”.
Med en strategi om at levere arbejdstøj af
høj kvalitet var det en vigtig milepæl, da
virksomheden i 2006 modtog en kvalitetspris
for den bedste produktkvalitet på det vesteu-
ropæiske arbejdstøjsmarked blandt 750 pro-
ducenter. ”Kvalitet er vores højeste prioritet,
og vi gør meget ud af at bygge den ind i vore
systemer. Vi skal selvfølgelig samtidig også
tjene penge, og derfor har vi valgt at etablere
en ny fabrik i Vietnam, hvor lønningerne er
lave,” fortæller Michael grosbøl.
plan b”Vores råvarelager i Vietnam forsyner alle
vores systuer globalt set. Vi oplever af og
til, at leverandørerne lover mere end de kan
holde. Med dette setup har vi altid en plan B,
hvis vore leverandører svigter, da vi der-
ved selv kan producere det relativt hurtigt”
fortæller Michael grosbøl.
Vietnam blev valgt på baggrund af en ana-
lyse af 4 udvalgte asiatiske lande, og med 10
års erfaring fra sourcing i Vietnam var valget
klart. Fabrikken er bygget op fra bunden, og
det er første gang, Mascot etablerer produk-
tion, hvor alt er samlet under ét tag.
Dette kan synes risikabelt at gennemføre i
et udviklingsland, som Vietnam, men ifølge
Michael grosbøl var det et naturligt valg at
udvide produktionskapacitet ved etablering af
egen fabrik: ”Vi kender Vietnam ret godt, og
har igennem de sidste 10 år samarbejdet med
en lang række underleverandører i Vietnam.
etablering er ikke noget, der kan klares ved et
enkelt besøg, det kræver enorm forberedelse
og opfølgning og tæt styring. samtidig har
vi haft et tæt samarbejde med den danske
ambassade i Hanoi.”
Med etableringen af et 7.000 m2 råvare-la-
ger i Vietnam er Mascot den første virksom-
hed, der har fået licens til at etablere et told-
varelager i landet. Dette giver en betydelig
økonomisk fordel og samtidig reduceres
antallet af transaktioner. Mascot har tæt
samarbejde med andre systuer i Asien, og
med det nye setup sparer de ikke kun penge,
men også tid. råvarerne kan nu kontrolleres
i Vietnam, frem for at sende indkøbte meter-
vare fra Asien til kontrol og lagring i Danmark
og retur til systuerne i Asien.
samtidig er det Michael grosbøls erfaring,
at eksterne systuer ikke altid er til at stole på:
”De fleste flytter produktion til Kina, men jeg
har erfaret, at det er dyrt på lang sigt. Kine-
serne tilbyder en billig pris for at få kunden,
og når vi så skal have leveret mere, skruer de
prisen op. Det har vi set det gang på gang.”
Kvalitet er et mål for alle vestlige virksom-
heder, men arbejdet med kvalitet negli-
geres ofte og måles som et gennemsnit på
slutproduktet. Kunden vil aldrig opleve et
gennemsnit, men derimod kvaliteten for det
enkelte produkt. ”Én håndværker, der oplever
dårlig kvalitet – er én håndværker for meget”.
Med eget råvarelager, har vi mulighed for
at tjekke kvaliteten så tidligt i processen
som muligt. På alle systuer har vi en række
kvalitetskontrollører ansat til at sikre kvali-
teten af det endelige produkt,” siger Michael
grosbøl.
succes: 773 770Mascots setup er karakteriseret ved en del
manuelt arbejde, og der er en klar økono-
misk fordel ved at producere i et land som
Vietnam, hvor 1 dansk operatørlønning
svarer til 50 lokale operatørlønninger. Men
lave lønninger er ikke ensbetydende med,
at etableringen er en succes på lang sigt.
Mascot prioriterer arbejdsmiljø højt samtidig
med, at investeringen naturligvis skal give
resultat på bundlinjen. I forbindelse med det
vietnamesiske nytår tét, oplever de fleste
virksomheder, at 20-30 % ikke møder op på
arbejde efter nytåret, da mange bruger fri-
dagene til at finde nyt arbejde. Dette betyder
oplæring af nye medarbejdere, og påvirker
kapacitet, leveringsperformance, kvalitet og
naturligvis også fremstillingsomkostningerne.
”Vi var 773 medarbejdere før tét 2009, og
da vi startede op efter nytårsferien, var vi
770. Det ser vi som en stor succes og er et
teMA: OFFsHOrIng
gigantisk klap på skulderen. Vi fokuserer på gode arbejdsforhold, fordi
det giver gode resultater på sigt,” fortæller Michael grosbøl. Hos Mascot
tilbydes medarbejderne en god løn, 8 timers arbejdsdag, god og gratis
mad i kantinen, betalt barselsorlov og egen læge og sygeplejerske, som
begge arbejder på fuld tid på fabrikkens lægeklinik. I et forebyggende
sundhedsarbejde vejledes de ansatte blandt andet om smitsomme syg-
domme, gode kostvaner og personlig hygiejne. ”De nævnte goder, kan
lyde som en selvfølge for en dansker, men vi er klar over, at forholdene er
anderledes i Vietnam, og tror at de goder vi tilbyder, skaber grobund for at
vi kan tiltrække og fastholde dygtige, loyale og motiverede medarbejdere i
Vietnam,” siger Michael grosbøl.
udfordringerneMascot har 3 gode råd til andre virksomheder, der overvejer at etablere
eller flytte produktion til Vietnam eller andre udviklingslande: Forbere-
delse, forberedelse og atter forberedelse.
”etablering er ikke noget man bare klarer på et par forretningsrejser til
landet,” fortæller Michael grosbøl, der selv har tilbragt en stor del af
2007 og 2008 i Vietnam. Mascot anvendte ambassaden i forbindelse med
etableringen, og investeringen er godt givet ud. ”I Vietnam skader det ikke
at have en god relation til de lokale myndigheder, og her kan ambassaden
være en god rådgiver og samtidig åbne de rigtige døre. Det er heller ikke
helt tilfældigt, hvilke personer vi har haft med ved det første spadestik, og
indvielsen af fabrikken,” fortæller Michael grosbøl.
erfaring og kendskab til landets kultur er et klart must. Billedet af Ho Chi
Minh, også kaldet Onkel Ho, hænger på væggen på direktørens kontor.
Mascots danske Vietnam-direktør thomas Bo Pedersen taler sproget og har
arbejdet i Vietnam siden 2003. ”Det er vigtigt for os at sende et signal til Viet-
nameserne, at vi kender og respekterer deres kultur,” siger Michael grosbøl.
Vietnam rangerer med en CPI score (Corruption Perception Index) på 2,7 på
123 pladsen over korrupte lande ud af i alt 179 lande med somalia som det
mest korrupte land, der ligger nr. 179 med en CPI på 1,0. sammenlignet med
Danmark der fører med 9,3 på 1. pladsen. Korruption er klart den største
udfordring for udenlandske virksomheder, der etablerer sig eller handler i
Vietnam, og landet er ikke blevet mindre korrupt over de seneste år.
”Vi har en meget klar holdning til korruption, og det ved vores medarbej-
dere. Vi slår hårdt ned på det, hvis vi får den mindste mistanke om det,
forklarer Michael grosbøl. Korruption er klart en af de største udfordringer
ved etablering i Vietnam. Det er et klart plus for Mascot, at vores lokale
direktør taler sproget og samtidig har tidligere erfaring fra den danske
ambassade i Hanoi.
trods denne udfordring er Michael grosbøl ikke i tvivl om etableringen
i Vietnam: ”Vi kan være med til at gøre en forskel og præge tingene i
den rigtige retning. Det gør vi ved at holde fast i de danske værdier og
forretningsetik, og samtidig tilpasse danske medarbejdergoder til Vietna-
mesiske forhold”, slutter direktøren.
michael grosbøl, født 1969Uddannet som Cand. negot,
tysk korrespondent og MBA
1992-1997 Mascot International, Marketing-
og It-chef
1997-2001 Mascot International, Direktør
2001- Mascot International, Adm. Direktør
teMA: OFFsHOrIng
37
etablering er ikke noget man bare klarer på et par forretnings-
rejser til landet
38
I dagens isbjergfyldte forretningsfarvand vil de virksomheder, der
aktivt navigerer efter forholdene, komme hurtigere ud på det åbne
hav. Dem, der sejler videre uden udkigspost, vil blive sejlet agterud
eller gå ned.
Desværre er billedet af en virksomhed som et enkelt fartøj, der
frit kan navigere, en forsimplet opfattelse. I en verden, hvor varer
og tjenester vandrer på kryds og tværs af kloden, er virksomhedens
evne til, og behov for, at navigere i meget høj grad afhængig af
leverandører og disses underleverandører.
risikostyring af forsyningskæderne (supply risk management) har
derfor været på hastig fremmarch de senere år.
Desværre ses det stadig i mange virksomheder, at indkøbsfunk-
tionens primære succeskriterium er omkostningerne. supply risk
management gennemføres ofte alene som enkeltstående adskilte
aktiviteter, eksempelvis ved godkendelse af leverandører samt ved
faste leverandøreftersyn (ofte i realiteten i form af stikprøver). en
systematisk risikostyring, hvor det samlede risikobillede løbende
evalueres på tværs af enkeltleverandører, vil direkte nedsætte risi-
koen for potentielt tab. I dagens volatile markeder kan proaktiv risiko-
styring desuden bruges som et offensivt strategisk værktøj, hvor
konkurrenter ikke er i stand til at tilpasse forsyningskæderne i tide.
De tider, hvor kontinuerlig, systematisk og samlet risikostyring var
en disciplin, der ikke berørte indkøbsfunktionen, er - eller burde være
- en saga blot.
strategisk risiko: pas på din kerneteknologiVær opmærksom på, at risiko omfatter mere end bare omkostninger
for firmaet.
Der er fem hovedkategorier inden for risikostyring, som indkøbsdirektør-
er (CPOér) bør være opmærksomme på. Vi gennemgår dem én for én:
strategisk: sourcing af komponenter og outsourcing af produktionen
gør virksomhederne udsatte for tab eller tyveri af IPr (Intellectual
Property rigths). Dette udgør ikke bare en direkte trussel mod mar-
kedsandelen, men på sigt også mod hele den strategiske position.
De mest attraktive outsourcing-aftaler indebærer per definition
stor risiko for tab; dels at strategisk teknologi vil blive benyttet af
leverandøren i dennes eget marked i direkte konkurrence; dels at
denne teknologi vil blive tilbudt til konkurrenterne.
I den entreprenante kultur, der ligger til grund for mange spirende
økonomier, ligger et manglende hensyn til IPr. leverandører i disse
økonomier accepterer jævnligt handler med ringe overskud, alene for
at kunne drage fordel af teknologioverførsel. Dette være sig inden
eller uden for kontrakten og lovens bogstav.
Det bør derfor overvejes at vælge en leverandør, der har flere parallelle
outsourcing-relationer til kunder i den vestlige verden. sådanne out-
sourcing-partnere har langt mere på spil i deres vurdering af, om de skal
benytte/sælge IPr uretmæssigt. risikoen for, at leverandøren mister
andre vigtige kunder, hvis tyveri af IPr bliver kendt, bør spille ind i deres
cost/benefit vurdering af, om det kan svare sig at snyde på vægten.
CPO’er bør naturligvis sikre, at IPr i et ethvert sourcing- eller out-
sourcing-tilbud er grundigt juridisk sikret, men for at denne kontrak-
tuelle dækning skal have nogen effekt, skal den reelle værdi af den
juridiske binding vurderes af jurister med viden om lokale myndig-
heders vilje og evne til at håndhæve kontrakters ordlyd – handels-
attachéen ved den lokale ambassade kan anbefales, hvis ikke
kompetencer haves in-house. I de tilfælde, hvor virksomheden har
salgs- eller marketingaktiviteter i området, bør salgs- eller marke-
tingfunktionen involveres i en regelmæssig overvågning af det lokale
marked, da det ofte er disse funktioner, der har tættest daglig kon-
takt og solidt netværk.
CPO’er har desuden mulighed for at forenkle styringen af forsynings-
kæden, eksempelvis gennem konsolidering af leverandører, category
sourcing, udvikling og eksekvering af sourcing-strategier opdelt efter
supply risk Management i et iskoldt forretningsklima
teMA: sUPPly rIsK MAnAgeMent
Claes Bloch larsen, seniorkonsulent, PA Consulting group, claes.larsen@paconsulting.com
kategorier og indgåelse af partnerskaber
med kritiske leverandører mv. Disse tiltag
vil dog ikke i sig selv sænke risikoen, men
øge gennemsigtigheden og dermed virk-
somhedens mulighed for at reagere i tide
(og før konkurrenterne).
Ved højrisikoaftaler bør det overvejes at
placere engagementet i et separat datter-
selskab, således at moderselskabets kapital
ikke bliver direkte påvirket, hvis det samlede
engagement går ned. effekt på brand/om-
dømme bliver dog ikke sikret med denne
metode (se senere).
Operationel risiko: når leverandøren svigter Operationelt Den økonomiske nedgang har øget risikoen
for kunde- eller leverandørsvigt, såvel direk-
te i manglende evne til at aftage/levere,
som indirekte i en leverance, der alvorligt
kan skade virksomheden.
I nedgangstider opfatter man, at indkøbs-
funktionen bør prioritere at udnytte marke-
dets svaghed til at reducere egne udgifter
og sænke grænserne for kvantumsrabat,
så de afspejler deres egen reducerede
salgsomsætning, og rentabiliteten bevares
eller øges. leverandørsvigt er derfor en
meget reel udviklingstendens, idet deres
marginer og cash flow samtidig kommer
under pres. sammenholdes dette med, at
den øgede globale outsourcing har medført
længere og langt mere komplekse forsy-
ningskæder på kryds og tværs af kloden, er
sandsynligheden for svigt i forsynings- eller
aftagerledene væsentligt forøget. Dette kan
i sidste ende true virksomhedens eksistens –
specielt i en tid med pres på likviditeten.
CPO’er bør i videst muligt omfang beskyt-
te forsyningsdelen mod operationelle af-
brydelser. Dette kan eksempelvis indebære
alternative transportruter, lokale leverandører,
alternative forarbejdnings- og arbejdsproces-
ser, men også et samarbejde med leverandør-
erne om at begrænse cash flow-udfordringer
samt endeligt at overtage kontrollen med
følsomme strategiske leverandører. Kredit-
vurdering kan i disse meget omskiftelige tider
vise sig at være en for langsom metode.
en evt. overtagelse af underleverandører
kan have den sidegevinst, at det er muligt at
fastholde egne kerneressourcer i en periode,
hvor aktivitetsniveauet i egen virksomhed
også er faldende.
finansiel risiko: uforudsigelige prisdannelserFinansiel: Hvor gode forhandlinger, der end
ligger bag, er omkostningerne stadig påvirket
af bagvedliggende råvarepriser og den valuta,
de er handlet i. Den omskiftelighed, man for
I isfyldte farvande er det ikke tilstrækkeligt at navigere efter, hvad der er umiddelbart synligt.
Hvis CPO’er alene navigerer efter cost, er der høj risiko for, at virksomheden vil lide skibbrud.
teMA: sUPPly rIsK MAnAgeMent
39
40
utilstrækkelige eller bryder sammen, fordi
forsyningskæden er ændret eller udvidet.
Omvendt kan øget pres i markedet udnyttes
offensivt, eksempelvis gennem design-to-
cost-samarbejde med underleverandører eller
andre effektiviseringstiltag på tværs af hele
forsyningskæden. I pressede tider kan lysten
og behovet for et tættere samarbejde øges.
CPO’er bør som udgangspunkt have kend-
skab til den ultimative kilde til alle potentielt
følsomme varer og materialer samt have
etableret procedurer for test og rekvalifice-
ring af forsyningskæder, inden de definerede
aftaler overskrides.
hav styr på csr og etikCsr(Corporate social responsibility): Med
stadig mere komplicerede lovgivningsmæs-
sige rammer og øget bevidsthed omkring
etik kan sourcing-aktiviteter udsætte virk-
somheden for betydelig risiko for direkte tab
og/eller skade på brandet, hvilket kan føre til
manglende evne til at navigere i et fluktue-
rende marked.
Myndighedskrav mv. inden for en given
sektor (eksempelvis luftfart eller farma-
ceutisk industri) er som oftest velkendte for
virksomheden og for de produkter/services,
der leveres af de primære leverandører.
Men effekten af eventuelle sanktioner
mod en leverandør (og dennes underleve-
randører) undervurderes ofte i dag. Dette
gælder både direkte sanktioner fra eksem-
pelvis myndigheder, men også effekten af
forbrugernes meget udvidede opfattelse af
spørgsmål om etik og bæredygtighed, og
hvor langt en virksomheds ansvar går tilbage
i forsyningskæden. Definitionen af, hvad
der er etisk god opførsel, herunder hvad der
er bæredygtig udvinding og bearbejdning,
varierer meget i en global verden – med en
stadig større nyhedsstrøm.
CPO’er bør derfor have konkrete nødplaner
for, hvordan man håndterer leverandørsvigt
på grund af manglende overholdelse af krav
fra omgivelserne, både alternativ sourcing,
men også – når det er nødvendigt – support
af og kontrol over kritiske leverandører.
Denne type begivenheder breder sig ofte over
flere konkurrerende virksomheder, hvorfor
virksomheden kan fremstå stærkere ved at
have respons på rede hånd (modsat konkur-
renterne), frem for at skulle til at udarbejde
planer, når sanktionen er iværksat.
Hvilke forholdsregler skal ansvarlige CPO’er
så tage?
For det første skal de danne sig et overblik
over den risikoportefølje, de er ansvarlige
for, i overensstemmelse med kategoriserin-
gen ovenfor. For hver kategori bør:
• Risiciidentificeres–hverrisikobør
kortlægges i forhold til forsyningskæden
og særlige eksponeringer efter kategori,
leverandør, kunde, geografi, valuta og
transportform. Dette kræver fuldt indblik
i og forståelse for den samlede forsy-
ningskæde og bør derfor også involvere
både markeds- og produktionstekniske
eksperter.
• Risicievalueres–idenenklestmulige
form skal sandsynligheden for, at hver
risiko bliver til virkelighed, sættes i
forhold til den indvirkning, det vil have
på virksomheden. I virkeligheden kan de
kausale begivenheder kobles, og virknin-
gen vil med sikkerhed strække sig over
mere end et område. Her er scenarie-
modellering værdifuld i vurderingen af
den samlede risiko for virksomheden (se
illustration).
• Forholdsreglervurderes–risicikan
som udgangspunkt enten overføres,
undgås eller begrænses. Overførsel kan
eksempelvis være at overføre valuta-
risikoen til leverandøren ved at handle i
den for virksomheden optimale valuta.
risiko kan helt undgås ved eksempel-
vis at skifte leverandør, transportform,
produktionsmetode, intern arbejdspro-
ces mv. For at begrænse risici er det
oftere en vurdering af de økonomiske
konsekvenser af foranstaltningerne
versus indtræffelse af en given be-
givenhed. Under alle omstændigheder
bør den økonomiske konsekvens af
foranstaltningerne iberegnes. en sidste
mulighed er at acceptere risikoen; spe-
cielt i de tilfælde, hvor de økonomiske
konsekvenser af imødegåelse ikke
står mål med effekten af, at en given
begivenhed indtræffer. Her skal effekt
på brand mv. dog indregnes. Også
dette vil kræve input fra markeds- og
tekniske eksperter, men det ville også
være gavnligt, hvis strategisk tænkning
kunne byde på mere radikale løsninger.
Undgåelse er eksempelvis et ofte over-
set modtræk til kendte risici.
• Forholdsreglerprioriterestilaction–
med udgangspunkt i vurderingen af de
individuelle risici og eventscenarier og
den sandsynlige omkostning forbundet
med begrænsning bør en samlet plan
udvikles. Heri vurderes, hvilke forholds-
regler der skal igangsættes umiddelbart,
og for hvilke der bør udvikles nødplaner,
der skal ligge klar i skuffen. Her er det af
nylig har oplevet på begge områder, har ført
til hidtil næsten usete finansielle risici.
I de fleste store organisationer har indkøb
haft til opgave at styre prisfastsættelse
af råvarer, mens økonomifunktionen har
været ansvarlig for styring af valutarisiko.
Den potentielle skade, som en virksomhed
kan lide ved ukontrollerede prissvingninger,
melder sig dels som uforudsigelig provenu
og dels som marginudhuling. Den risiko,
som virksomhederne nu står over for, er, at
enhver manglende evne til at prognosticere
profit kan have en alvorlig effekt på marke-
dets, leverandørers, kunders og finansielle
institutioners opfattelse af virksomhedens
evne til at styre sin forretning. Dette kan i
sidste ende sætte virksomhedens uafhæn-
gighed over styr.
I et frit marked kan det være fristende
at lade kunderne betale for omkost-
ningsstigninger – sådan fungerer de færreste
markeder desværre. stærke kunder vil
forsøge at undgå omkostningsbetingede
prisstigninger fra deres leverandører og at
fremskynde den tilsvarende prisnedsæt-
telse, i takt med at markederne falder. Der-
for vil stærkt svingende priser i sig selv give
et pres på marginerne, uanset på hvilket
niveau priserne stabiliseres.
CPO’er og CFO’er bør i nært samarbejde
med salgsteamet benytte en portefølje af
teknikker til håndtering af den økonomiske
risiko, som prissvingninger udgør. Disse kan
variere fra håndgribelige handelsbetingelser
såsom fastprisaftaler og råvareprisafhæn-
gighed til økonomiske instrumenter, inklu-
sive optioner og swap. Valget af mekanisme
afhænger af virksomhedens opfattede evne
til at forudsige fremtidens pristendenser,
likviditet og gennemsigtighed på markedet
for de pågældende varer.
Kvalitet i hele forsyningskædenKvalitet: Med stigende global konkurrence
og kundespecifikke krav følger et stadig sti-
gende behov for at bevare den høje kvalitet,
ikke bare i det leverede fysiske produkt, men
også i leveringsbetingelserne; såsom rette
tid, mængde osv. OtIF-begrebet (On-time
In-Full) bliver stadig vigtigere.
I takt med at arbejdslønninger stiger
i lavprislande, og særligt efterhånden
som marginer kommer under pres, søger
leverandørerne at reducere deres egne
udgifter ved at genspecificere og outsource
dele af eller hele deres leverance. Der er
en betydelig risiko for, at de procedurer for
godkendelse og kvalitetskontrol, som man
er blevet enige om og har implementeret for
den oprindelige forsyningskæde, enten er
teMA: sUPPly rIsK MAnAgeMent
41
afgørende vigtighed at vurdere tidsaf-
hængigheden; hvor hurtigt en given
foranstaltning kan have reel effekt,
sammenholdt med hvor tidligt en given
begivenhed kan opdages.
parat med nødplanerDer bør foreligge nødplaner, som:
• Advarerigodtid–nøglepersonerpåalle
niveauer i virksomheden bør briefes om
begivenheder eller signaler, som de skal
være opmærksomme på, og hvordan
den type information kommunikeres.
• Identificererressourcer(økonomiske,
tekniske, logistiske) – som gør det muligt
at holde den umiddelbare effekt af
risikobegivenheden i skak, således at
virksomheden kan fungere, indtil nød-
planens effekt indtræder.
endelig bør CPO’er skabe en struktur for
risikostyring for at sikre kontinuerlig varig
beskyttelse af virksomheden. Dette bør
inkludere:
• Etrisikostyringsforum–derregelmæs-
sigt gennemgår og agerer på nye og
ændrede forsyningsrisici, efterhånden
som de opstår. Dette forum bør som et
minimum inkludere seniorrepræsentan-
ter fra økonomi-, indkøbs- og legal-
afdelingen samt fra markedsvendte og
tekniske funktioner. Afrapporteringen
bør i sidste instans ende hos bestyrelsen
gennem CPO’en.
• Enrisikostyringsproces–derfører
opsyn med og måler den identificerede
risikoeksponering, herunder indtrufne
begivenheder, omkostninger til imøde-
gåelse af risici og effektiviteten af de
iværksatte tiltag. Den identificerede risi-
koeksponering skal sammenholdes med
virksomhedens egen styrke (finansielt,
strategisk, markedsmæssigt), således
at man proaktivt tager stilling til, om
et givent område/en given leverandør
påfører større risiko, end virksomheden
kan matche. når først den løbende
risikostyringsproces er etableret, kan
effektiv risikostyring kontinuert opret-
holdes. Det er først her, at udkigsposten
bemandes.
• Eneskaleringsprocedure–itilfældeaf,
at der indtræffer en begivenhed, der
ikke er nogen nødplan for, træffes der
hurtige beslutninger, og efterfølgende
skrides der til handling.
• Etsætværktøjertilrisikostyring,dergør
det muligt at overvåge eksisterende ri-
sici, opståede nye risici samt bevægelser
og tendenser i markedet.
Der skal handles nuAfslutningsvis er der fem nøgleområder, som
CPO’er bør forsøge at begrænse. I det nu-
værende ugunstige økonomiske klima er de
økonomiske risici, der er forbundet med ind-
køb, de mest åbenlyse, men ikke de eneste.
Økonomidirektørerne bør forstå, at indkøb in-
debærer mere end bare jagten på den laveste
udgift, og CPO’er bør omgående danne sig
et overblik over, hvor udsatte de er for risici,
gennemgå fremgangsmåder og strategier
til at begrænse disse risici, samt sikre at der
foreligger en robust organisatorisk struktur
for supply risk management, som vil gøre det
muligt at agere hurtigt og koordineret på nye
og ændrede risici – før konkurrenterne.
Aktiv imødegåelse af pludseligt opståede
begivenheder er en strategisk mulighed for
virksomheden for at skabe sig et nyt strate-
gisk råderum – til forskel fra de konkurrenter,
der ikke var klar, da isbjerget blev ramt.
Alene ved at skabe sig et samlet overblik over alle risikofaktorer kan virksomheden skabe sig et overblik over den reelle risiko, som forsy-ningskæden indebærer.
Sammenhængen mellem forskellige risici kan være kompleks. Her kan scenarie-simulering komme på tale for at sikre samlet overblik over konsekvens af koblede risici.
teMA: sUPPly rIsK MAnAgeMent
lean Production VestFørste møde afholdes den 11. juni kl. 8.00 - 10.00 hos møbelgiganten tvilum-scanbirk.
Hør om ts markante produktivitetsforbedringer med sMeD og Oee, og udfordringerne med
de standardiserede og systematiske arbejdsformer det kræver af ledelseslaget. Der vil
ligeledes være en rundvisning på fabrikken.
efterfølgende møder afholdes den 9. september og 1. december.
netværksleder: Martin lindgaard laursen, tvilum-scanbirk, mlla@tvilum.com, mobil 6163 7808
Interessen for lean er så overvældende at vi udvider til tre lean net-
værksgrupper. Den nye struktur bliver, at vi deler lean Produktion i Øst
og Vest samt en landdækkende for lean service og Administration.
netværket fokuserer på praktisk lean indenfor Produktion og logi
stik, hvor deltagerne allerede har fingrene i arbejdet med at udvikle
lean i egen virksomhed, så udveksling af erfaringer og viden er et
fælles mål for deltagerne.
lyder dette som noget for dig eller en kollega, er du velkom-
men til helt uforpligtende at deltage i de enkelte gruppers
opstartsmøde, som også har et aktuelt tema på agendaen.
se program og datoer i nedenstående, og læs mere om
møderne og de erfarne lean ledere på
www.effektivitet.dk.
lean service og AdministrationFørste møde afholdes den 2. juni kl. 12.00 - 16.00 hos Alm. Brand i København.
temaet er gemba i Inkassoafdelingen med fokus på flow, igangværende projekt,
målstyring, etc. efterfølgende praktisk arbejde i grupper og brainstorming.
netværksleder: Jacob Austad, Alm. Brand, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.
Hvis du arbejder med lean, og har lyst til at sparre med andre så kontakt effektivitet.dk’s
sekretariat på tlf. 7022 0004 eller info@effektivitet.dk.
Creativ Company er en grossistvirksomhed, der handler med hobbyartikler og beskæftiger
ca. 90 medarbejdere. Virksomheden er flere gange blevet hædret som en særlig virksom-
hed senest i marts 2009 hvor virksomheden modtog Institut for Menneskerettigheders
erhvervspris og sidste år i december fik Creativ Comapny overrakt netværksprisen, også
kaldet erhvervslivets ridderkors, for at yde en ekstraordinær social indsats.
At handle med hobbyartikler, på den måde som Creativ Company gør, hvor der bestilles
varer i store partier for at opnå bedre priser, skærper kravene til indkøbs – og lagersty-
ringen. I den forbindelse arbejder Creativ Company med dobbelt ABC klassificering for
at kunne differentiere styringen af de mange varer. Virksomheden har, med baggrund i
ABC klassificeringen, bl.a. opfundet en såkaldt Money Maker list. Denne liste identifice-
rer effektivt de få varer hvor der kan tjenes relativt mange penge blot varens indkøbspris
reduceres mikroskopisk.
gå-hjem møde hos Creativ Company A/spluk de lavt hængende frugter – se hvordan en money maker liste virker!
Hør hvordan Money Maker listen
udarbejdes og hvilke resultater,
der er ved at blive ”høstet”.
Mødets værter er adm. dir. Peter
nørgaard og indkøbschef, Jens-
Henrik thrane begge personer er
fra Creativ Company A/s.
møde afholdes den 3. juni
kl. 14.30 og slutter med en
sandwich kl. 16.15
lean Production ØstFørste møde afholdes den 28. maj kl. 14.00 - 16.30 hos Chr. Hansen i Avedøre hvor
Anders Marcher vil fortælle om sit masterprojekt fra DtU, der omhandlede etableringen
af Cyklisk Planlægning i pakkeriet.
De næste datoer for lean netværk Øst er den 19. august og 20. oktober kl. 14.00.
netværksleder: Jens Foldager, eget firma, mail@jensfoldager.dk, mobil 3030 6594
flere lean netværksgrupper hos effektivitet.dk
42
generalforsamling09
Drf ÅrsrAppOrT 2008resulTATOpgørelse bAlAnce
inDTægTer AKTiver
Kontingenter mm. 453.555 Anlægsaktiver 151.437
Uddannelse, arrangementer, konferencer 305.235 tilgodehavender 592.584
bruttoresultat 758.790 Værdipapirer og kapitalandele 3.524.925
likvide beholdninger 410.266
uDgifTer Aktiver ialt 4.679.212
effektivitet og nyhedsbreve -403.432
Administration -573.780 pAssiver
resultat før renter -218.422
egenkapital 3.545.039
renter mm., netto 219.824 Hensættelser 228.300
Finansielle omkostninger -5.487 gæld - forudbetalte kurser mm. 905.873
Årets resultat -4.085 passiver i alt 4.679.212
• StortfællesErfagruppemødepåLindøværftetiseptember,
arrangeret af sCM Vest
Hertil kommer selvfølgelig alle de almindelige aktiviteter, erfa grupper
og gå-hjem-møder samt en række virksomhedsinterne kurser leveret
af det stærke team under Academy. Det er glædeligt at konstatere, at
antallet af firma interne arrangementer heldigvis er igen stigende, idet
disse udgør en ikke uvæsentlig del af det samlede indtjeningsgrundlag.
som et led i at styrke medlemstallet har bestyrelsen valgt at investe-
re i at styrke foreningens image. Bestyrelsen har valgt at inddrage et
professionelt eksternt marketing bureau, Brand Direction. BD har nu
brugt megen tid med bestyrelsen for at få skabt en fælles vision for
foreningsarbejdet, hørt på medlemmernes forventninger og fremtidige
behov, sammenlignet DrF med vores konkurrenter og kigget på det
grafiske layout / eksponering i markedet. DrF står nu med en plan,
som skal lanceres inden sommerferien, arbejdet vil blive ledet af tre
bestyrelsesmedlemmer, som I kommer til at høre meget mere om i
løbet af foråret.
Omfanget af aktiviteter kombineret med ønsket om at blive mere syn-
lige i markedet har samtidig betydet, at man har besluttet at udvide
sekretariatet med yderligere en ½ tids stilling.
Formanden sluttede med at takke alle i bestyrelsen, alle aktivitets-
ansvarlige og ikke mindst sekretariatet for en super flot indsats i 2008!
Og så til slut et kig fremad… Det glædede formanden, at bestyrelsen kunne opstille tre nye besty-
relseskandidater, thomas Christiansen, David engle og Kaare tersbøl,
alle erfarne folk med solide erfaringer fra industrien omkring leAn og
logistik. Vores nye bestyrelsesmedlemmer vil være med til at styrke
DrF’s faglige eksponering, således at vi bliver endnu bedre indenfor
vores kerneområder.
tag godt i mod dem!
referat
Jan lythcke Jørgensen bød alle velkommen, formanden udtrykte stor
tilfredshed med 2008 som rent økonomisk resulterede i et minus på kr.
4.085 mod et budgetteret underskud på kr.169.510. Kursusaktiviteterne
kører fortsat flot med et overskud på kr. 549. 000 dog med et aktivi-
tetsniveau ca. kr. 100.000 under budget.
Foreningens anden store indtægtskilde er kontingenter. Medlemstallet
er nogenlunde konstant, et tal som bestyrelsen meget gerne vil have
til at blive min. 20 % større i 2009. Hvordan kommer der mere om.
Medlemsbladet ’effektivitet’ har fået styrket redaktionen, så der nu er i
alt 11 medlemmer og med en meget engageret redaktør. Bladet udkom
5 gange i 2008 i et stærkt layout med højt fagligt niveau. DrF s elek-
troniske nyhedsbrev udvikler sig også fortsat positivt.
På aktivitetssiden har foreningen styrket sit image med en flot aktivi-
tetskalender der bl.a. omfattede:
• 60årsjubilæumskonferenceiTivolimedflottilslutningogindlæg
fra bl.a. én af foreningens stifter, erik Biel-nielsen. Det faglige fokus
var lagt på tWI, som foreningen bl.a. blev stiftet på grundlag af.
• LogistikkonferenceledetafMortenLøkkegårdmedrekordstort
deltagerantal (+80), prisoverrækkelse af grevinde Alexandra og et
utraditionelt energifyldt indlæg fra teaterdirektør Peter langdal.
som noget nyt var der planlagt aftenarrangement, hvilket var en
succes. logistikprisen 2008 gik til Chr. Hansen for et spændende
strategiskifte i hele deres værdikædestruktur med udgangspunkt
i deres kunders behov.
• KonferencemedDIomLeanService,somsatteetnytlyspåDRF’
faglige profil og skabte en ny markedsmæssig relation
• Academykørerstærkereendnogensinde,derersketenudvidelseaf
programmet med ”lean start”, ligesom ”lean certificering” er på vej
43
Dato emne sted
13.-15. maj CsCMP europe 2009 Conference Copenhagen Business school
26. maj Medlemsmøde hos AMBU AMBU I Ølstykke
27. maj Informationsmøde om nye uddannelser scandic Kolding
28. maj Informationsmøde om nye uddannelser IDA Huset, København
28. maj netværksgruppemøde lean Production Øst Chr, Hansen i Avedøre
2. juni netværksgruppemøde lean service & Administration Alm. Brand i København
3. juni Medlemsmøde hos Creativ Company Creativ Company i Holstebro
6. juni netværksgruppemøde sCM Vest siemens Wind Power, Brande
9. juni gå hjem møde om six sigma Brødrene Hartmann
11.juni netværksgruppemøde lean Production Vest tvilum-scanbirk i Fårvang
18. juni ekstraordinær generalforsamling telmore
27. oktober Den Danske logistikkonference Ingeniørforeningen, IDA
Kal
ende
r
Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-
de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der
arbejder med innovation gennem udvikling af
produktion, organisation, teknologi, produk-
ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og
udveksler ny viden om udvikling og drift af
forretningssystemer på kurser, i netværks-
grupper og ved mange andre spændende
arrangementer.
effektivitet.dk gør en forskel, der skaber
værdi for vores medlemmer.
Bladet effektivitet.dk er foreningens talerør,
hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrange-
menter og spændende artikler fra erhvervs-
liv og institutioner inden for forskning og
udvikling.
effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder
og konferencer, herunder den årlige Danske
logistikkonference, hvor den eftertragtede
Danske logistikpris uddeles.
effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-
tionale uddannelser om styring af forsy-
ningskæder og virksomhedens ressourcer
samt i leAn principper og – metoder. Mange
af dine kolleger har allerede gennemgået
disse uddannelser og deltager i vort alumni-
netværk.
effektivitet.dk organiserer netværksgrupper
efter medlemmernes ønsker og behov.
effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig
non-profit forening. Der arbejdes på frivillig
og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-
lige udvalg
top related